Livro-Texto Unidade II - Distribuição e Trade Marketing

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Distribuição e traDe Marketing
Unidade II
Esta unidade:
• introduz os conceitos de centro de distribuição e canais de distribuição existentes na logística. 
Nesse caso, dividiremos o assunto canais de distribuição em duas unidades. 
• destaca a importância do gerenciamento e interface entre o marketing e a logística.
• enfatiza a necessidade de entender os diversos elementos do serviço do ponto de vista do cliente.
• explora o custo, o tempo e os determinantes da competição baseada no tempo: o desejo dos 
clientes por estoques reduzidos e os riscos da dependência de previsões em um mercado cada vez 
mais volátil.
3 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
3.1 O que é um Centro de Distribuição (CD)?
Vamos a algumas definições:
De acordo com a Associação Brasileira de Logística (ASLOG), Centro de Distribuição (CD): 
é um armazém que tem por objetivo realizar a gestão dos estoques de 
mercadorias na distribuição física. Em geral, esse armazém recebe cargas 
consolidadas de diversos fornecedores. Essas cargas são então fracionadas 
com o intuito de consolidar os produtos em quantidade e variedade corretas, 
para depois serem encaminhadas aos pontos de vendas ou, em alguns casos, 
aos clientes finais.
O CD é um conceito moderno, cuja função difere das tradicionais funções dos depósitos, galpões 
ou almoxarifados, as quais não são adequadas dentro do sistema logístico. Existe uma grande diferença 
entre depósitos e CDs:
Depósitos – são instalações cujo objetivo principal é armazenar produtos para ofertar aos 
clientes, podemos sinalizar empresas que produzem e depois os enviam a seus clientes previamente 
cadastrados.
CDs – são instalações cujo objetivo é receber produtos e atender às necessidades dos clientes. 
Vamos pegar como exemplo os operadores logísticos, que compram de vários fornecedores, estocam as 
mercadorias e as disponibilizam aos clientes.
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Definição de CD segundo alguns autores:
Lacerda (2000): 
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas 
de distribuição capazes de atender de forma econômica os mercados 
geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de 
serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo 
de atendimento. Neste contexto, a atenção se volta para as instalações 
de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma 
eficiente as metas estabelecidas de nível de serviço. A funcionalidade dessas 
instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela empresa. 
Lima (2002): 
Os armazéns de produtos acabados, antes gerenciados pelas próprias 
indústrias, deram lugar aos CDs, visto que os CDs têm como principal desafio 
atender corretamente à crescente demanda de pedidos. Essa demanda 
vem aumentando por dois motivos: primeiro, devido à maior variedade de 
produtos (aumento do número de produtos e redução do ciclo de vida), 
e, segundo, pela necessidade de melhor atendimento ao cliente. É possível 
observar também um aumento na frequência de atendimento, pois o número 
de entregas diretas ao consumidor vem crescendo com a utilização cada vez 
maior da Internet, venda por catálogo ou telemarketing. Como resposta, 
os responsáveis pelos CDs investiram em tecnologias que permitem reduzir 
o tempo de atendimento ao cliente e simultaneamente aumentar a sua 
produtividade.
Calazans (2001):
 O objetivo principal do CD é manter estoque a fim de suprir a cadeia 
logística. Esses objetivos se complementam, já que ambos focam o nível de 
serviço que a empresa quer proporcionar ao seu cliente final, sendo o mais 
importante atender o cliente com o menor custo na hora e no local certo. A 
utilização do CD, ao longo da cadeia logística, faz-se necessária para servir 
como ponto de abastecimento intermediário entre as unidades produtoras e 
os consumidores finais. Isso proporciona um tempo de resposta mais rápido 
numa eventual necessidade de reposição.
 Moura (2002):
Os CDs podem ofertar, além dos serviços de armazenagem, serviços que 
agreguem valor aos produtos, como etiquetagem, embalagem, entre outras 
atividades.
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Distribuição e traDe Marketing
Como você pode perceber, um CD é extremamente estratégico dentro 
das atividades empresariais, além de tratar com as atividades ligadas 
à distribuição e ao controle de estoques de mercadorias, é também o 
responsável pela integração entre o que é produzido, como é comercializado 
e, principalmente, como será entregue.
A realidade hoje, em nosso país, é totalmente diferente de algumas décadas 
passadas, pensar no cliente não é mais o grande jargão popular, pensar no 
cliente como um estrategista é a grande vantagem competitiva de empresas 
que queiram trilhar o caminho do sucesso!
3.2 A evolução dos CDs 
Assim como a indústria, o comércio e os serviços evoluíram ao longo dos anos, a logística também 
passou por grandes transformações. No século passado, as necessidades do comércio, das empresas e 
dos clientes eram outras. 
Vamos tratar aqui de alguns temas que contribuíram para a evolução dos processos logísticos, 
bem como da evolução dos CDs. Vale lembrar que esses são alguns exemplos de muitos que podemos 
considerar como fator decisório em nosso processo evolutivo.
 Lembrete
Logística é a área responsável por prover recursos, equipamentos 
e informação para a execução de todas as atividades de uma empresa. 
Entre essas atividades, estão o transporte, a movimentação de materiais, 
o controle de estoques, a armazenagem, o processamento de pedidos e o 
gerenciamento das informações. 
Pela definição:
 Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que 
planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e 
econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, 
bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes 
(CARVALHO, 2002, p. 31).
Aluno(a), você já se questionou sobre em que momento nasce a necessidade da logística?
Algumas respostas são até intuitivas, como: “nasce da necessidade do cliente”, “de atender ao 
mercado”, “comprar matéria-prima”. Sim, as respostas estão todas corretas, é um tanto óbvio; porém, 
nenhuma dessas ações será possível sem a INFORMAÇÃO. Pense nisso! O segredo é simples.
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O Brasil viveu uma época em que os produtos não tinham competitividade com o mercado 
internacional. Como podemos sinalizar através de:
•	 produtos defasados;
•	 tecnologias ultrapassadas;
•	 indústrias vivendo a época da geração carroça;
•	 falta de matéria-prima;
•	 necessidade de mão de obra especializada;
•	 volume alto de estoque;
•	 concorrência interna;
•	 economia em fase de transição.
Enfim, vivemos um período de verdadeiro atraso, principalmente na economia. 
A evolução da indústria vem junto com o desenvolvimento da logística, com grande colaboração 
da abertura do mercado e da chegada de grandes indústrias de transformação, serviços, tecnologias e, 
principalmente, empresas ligadas à área de logística. 
Com isso, a evolução do que antes denominávamos como expedição passa a ter uma tratativa 
diferenciada; afinal, a concorrência aumenta, chegam novos produtos, novas tecnologias, e o cliente 
passa a ser o foco principal.
Vejamos, a seguir, alguns conceitos de outras atividades que fazem parte do processo evolutivo:
•	 Globalização: diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas, ou seja, 
interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais, culturais e políticos. E, 
com isso, gerando a fase da expansão capitalista, em que é possível realizar transações financeiras, 
expandir seu negócio,até então restrito ao seu mercado de atuação, para mercados distantes e 
emergentes, sem necessariamente um investimento alto de capital financeiro, pois a comunicação 
no mundo globalizado permite tal expansão; porém, obtém-se como consequência o aumento 
acirrado da concorrência.
•	 Comércio: é baseado na troca voluntária de produtos, que envolve duas ou mais pessoas. O comércio 
pode ser realizado por meio de indústrias de bens de consumo, assim como de serviços.
•	 Indústria: é toda a atividade humana que, por meio do trabalho, transforma a matéria-prima 
em outros produtos, podendo ou não ser comercializados. A atividade industrial pode ser de 
manufatura, artesanal ou fabril.
•	 Serviços: é o comércio de serviços comerciais, pessoais e comunitários a terceiros.
•	 Tecnologia: é um termo que envolve o conhecimento técnico e científico e as ferramentas, 
processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal conhecimento.
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Distribuição e traDe Marketing
•	 Necessidades dos clientes: é o ato de buscar no mercado produtos e/ ou serviços que atendam 
a sua necessidade básica.
•	 Expectativas dos clientes: é o desejo que o cliente tem em relação ao que compra no mercado. 
Normalmente, esse cliente adquire algo por necessidade, e sua expectativa é de que ela seja 
suprida.
•	 Concorrência: corresponde à situação de um mercado em que os diferentes produtores/vendedores 
de um determinado bem ou serviço atuam de forma independente face aos compradores/
consumidores, com vista a alcançar um objetivo para seu negócio – lucros, vendas e/ou quota 
de mercado –, utilizando diferentes instrumentos, como os preços, a qualidade dos produtos, os 
serviços pós-venda.
•	 Informação: é o resultado do processamento, da manipulação e da organização de dados, de tal 
forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema 
(pessoa, animal ou máquina) que a recebe.
•	 Custos: são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma organização, uma 
pessoa ou um governo têm de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses 
ditos objetivos a utilização de um produto ou serviço qualquer, na obtenção de outros bens ou 
serviços.
•	 Operações logísticas: são as diversas atividades que uma empresa adota para realizar suas funções 
internas e externas. Como exemplos de operações, citamos: carga e descarga; definição de área de 
picking; embalagem de mercadorias, ou seja, todas as atividades desenvolvidas em um CD.
 Observação
Informação como conceito carrega uma diversidade de significados, do uso cotidiano ao técnico. 
Genericamente, o conceito de informação está intimamente ligado às noções de restrição, comunicação, 
controle, dados, forma, instrução, conhecimento, significado, estímulo, padrão, percepção e representação 
de conhecimento. Estamos na “Era da Informação”, o advento da “Era do Conhecimento” ou sociedade 
do conhecimento.
3.3 Tipos de Centros de Distribuição
3.3.1 Centro de Distribuição Avançado
Segundo a Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), os Centros de Distribuição 
Avançados (CDA´s) são unidades de armazenagens próprias do sistema de distribuição, onde o estoque é 
posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Tem por objetivo permitir o rápido atendimento 
dos clientes de uma determinada área geográfica que se encontra distante do centro produtor. 
Dessa forma, avançam-se os estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são, então, 
atendidos por esse centro avançado, a partir do seu próprio estoque, ou seja, o fornecedor envia a 
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sua mercadoria para um CDA, onde sua mercadoria é armazenada e, em seguida, enviada para vários 
clientes da cadeia. 
Um dos problemas que essa operação gera é justamente o elevado custo das operações, assim como 
seus custos e níveis de estoque.
Os Centros de Distribuição variam de acordo com a real necessidade do cliente ou produto. Os CDA´s, 
por exemplo, permitem atender adequadamente pequenos pontos de venda. Nesse caso, é necessário 
que exista um controle maior de seus estoques, a fim de evitar que o produto tenha seu prazo de 
validade comprometido e a mercadoria falte nos seguintes pontos de vendas: 
•	 Padarias
•	 Lanchonetes
•	 Bares
•	 Restaurantes
Locais onde há comercialização e um controle maior sobre esses produtos que são altamente 
perecíveis, como:
•	 Trigo
•	 Produtos resfriados
•	 Sucos
•	 Doces
•	 Frutas
•	 Legumes
Parece-nos que o grande problema em um CDA é justamente os custos dos estoques, como resolver 
ou minimizar esse problema?
Trataremos de algumas alternativas para a redução de nossos custos.
a) Transit point
De acordo com Lacerda (2000, p. 155), transit point são instalações similares aos centros de 
distribuição, cuja diferença é a inexistência de estoque. Os produtos já têm seu destino estabelecido 
ao serem enviados. Portanto, não há perda de tempo. Como vantagem, destaca-se a possibilidade de 
transportar cargas consolidadas para grandes distâncias. Segundo o autor, esse tipo de instalação tem as 
mesmas características de um centro de distribuição, mas não mantém estoques. Seu principal objetivo é 
atender à determinada área de mercado distante dos armazéns centrais, ou seja, opera como instalação 
de passagem, recebendo materiais consolidados e separando-os para entregas individuais.
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b) Cross docking
Outra solução consiste na criação de um sistema em que as mercadorias cheguem Just-in-Time, 
ou seja, à medida que o cliente solicite ou esteja em vias de solicitar. Imediatamente essas mercadorias 
são processadas e enviadas, eliminando assim a necessidade de armazenagem. Esse sistema é chamado 
cross docking. Trata-se de um termo da língua inglesa que está relacionado diretamente à logística de 
transporte e distribuição de produtos. Numa tradução mais literal, cross docking quer dizer “cruzamento 
entre docas” (falaremos sobre docas em outro momento de nosso curso).
Essa operação envolve múltiplos fornecedores, os quais atendem clientes comuns. Consiste, basicamente, 
no fracionamento de cargas, isto é, divide-se uma ou mais cargas maiores em outras menores. 
Suas instalações possuem, de um lado, a plataforma com as docas de recebimento; do outro, as docas 
de expedição, e entre essas docas (entrada e saída) acontece o cruzamento dos materiais, descarregando 
os veículos com cargas maiores e carregando os veículos menores. Assim, assegura maior vazão à etapa 
de distribuição e oferece rapidez no atendimento. 
Embora operacionalmente simples, para o sucesso dessa operação, é necessário alto nível de 
coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores), viabilizada pela utilização intensiva 
de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por 
código de barra. Além disso, é de fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento 
de armazenagem (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas. 
Algumas vantagens são apontadas nesse método. A organização concentra-se no fluxo do material 
e não na armazenagem, sendo útil para reduzir os custos de armazenagem e melhorar a satisfação do 
cliente, bem como apresenta uma redução da área física necessária para o CD; uma maior rotatividade 
dentro do CD, já que o sistema opera com entregas em menores quantidades e com maior frequência; e 
aumenta a disponibilidade do produto, ou seja, o tempo de vida que a mercadoria “perderia” no estoque, 
ela “ganha” na prateleira à venda. 
Desvantagens também são apontadas nesse método: o surgimento de custos proveniente de outros 
elos da cadeia para o melhor desempenho desse processo; o sistema exige um sincronismo entreo 
fornecimento e a demanda; requer uma melhoria nos sistemas de planejamento e de comunicação das 
empresas; e é fundamental que seja desenvolvida uma colaboração inter e intraorganizacional, ou seja, 
as operações e ações realizadas fora e dentro da empresa.
c) Merge in transit
Existe outro modelo dentro da logística que tem como objetivo montar produtos ao longo da cadeia 
de distribuição, denominado merge in transit. É aplicado, normalmente, à distribuição de produtos de 
alto valor agregado. 
Podemos considerar essa operação como uma extensão do cross docking, pelo simples fato de estar 
associada a técnicas de qualidade como o Just-in-Time. Um exemplo desse sistema é a montagem de 
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produtos ao longo da cadeia de distribuição (computadores que podem ser montados já no momento 
da entrega ao cliente).
 Lembrete
 Just-in-Time (JIT) é um sistema capaz de responder instantaneamente 
à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na 
expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no 
processo.
3.3.2 Centro de Distribuição Próprio
As indústrias de transformação e de serviços atuam e desenvolvem suas atividades no planejamento 
de novos produtos e na busca de novas tecnologias para implantar em seus produtos e em suas atividades 
no atacado e no varejo. Uma vez desenvolvidos, esses produtos são acondicionados em Centros de 
Distribuição próprios e enviados aos clientes de acordo com a sua necessidade. 
A realidade em um mercado altamente competitivo mostra sinais de que as empresas estão em 
busca de um melhor desempenho em suas atividades produtivas, operacionais, comerciais e logísticas. 
Os Centros de Distribuição têm um papel fundamental nesse processo, por permitirem:
•	 redução de custos;
•	 agilidade ao processo de entrega de produtos;
•	 melhoria no uso dos recursos;
•	 apoio ao processo de venda e pós-venda;
•	 cumprimento do tempo de entrega;
•	 Precisão no atendimento.
Como exemplo prático, vamos demonstrar através de um modelo adotado por uma grande empresa 
que atua no cenário nacional.
Estudo de caso – Indústria investe na venda direta às pequenas lojas 
Cansada da dupla queda-de-braço travada nos últimos anos – com as grandes redes de 
varejo, que exigem descontos, e com os atacadistas e distribuidores, que impõem a própria 
política comercial aos pontos de venda –, a indústria muda a estratégia e estabelece relação 
direta com o “varejinho”, jargão usado pelas empresas para classificar bares, padarias, lojas 
de conveniência, bancas de jornal, mercadinhos, depósitos e farmácias. 
Os canais de “pequeno varejo” e “superpequeno” (estabelecimentos com até quatro 
caixas registradoras) representaram 53% das vendas em 2006. Em 2003, a fatia era de 49%, 
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segundo a Nielsen. O peso dos médios e grandes supermercados e dos hipermercados, por 
sua vez, caiu de 30% para 26% no mesmo período. Com isso, grandes fornecedores de 
diferentes setores, do alimentício ao de materiais de construção, passando pelo farmacêutico, 
vêm traçando estratégias de venda direta a esses pequenos lojistas. 
As táticas variam. A fabricante de massas e biscoitos Adria, do grupo M. Dias Branco, 
tem motoboys trabalhando como vendedores. A Garoto, empresa da Nestlé que produz 
chocolates, contrata brokers, com suas respectivas equipes de vendas, para entregar os 
produtos e fazer o merchandising nas lojas. Há quem tenha funcionários próprios para 
visitar e fechar vendas ao varejo de pequeno porte, usando os antigos distribuidores como 
operador logístico, como faz o laboratório Boehringer. A Votorantim Cimentos substituiu 
distribuidores pelo próprio time de vendas e criou centros de distribuição em regiões 
estratégicas. “É cada vez maior o interesse da indústria de bens de consumo pela venda 
direta ao pequeno varejo”, diz o professor Paulo Fleury, diretor do Centro de Estudos em 
Logística do Instituto Coppead, ligado à Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). 
Com essa iniciativa, explica, o fornecedor elimina intermediários, conquista maior 
margem de lucro em comparação aos que vendem a grandes redes de varejo e ainda levanta 
barreiras à expansão dos concorrentes – especialmente quando se trata de marcas menos 
conhecidas e mais baratas. 
Isso não significa, é claro, que a indústria esteja assumindo toda a distribuição. “Ela 
calcula quais pontos vale a pena atingir por conta própria”, diz. O laboratório Boehringer, 
por exemplo, tem um mapa bem desenhado. “O Brasil tem 55 mil farmácias, mas nosso foco 
está em 10 mil delas, que respondem por 75% das vendas”, diz Fernando Martins, diretor de 
marketing e vendas de produtos sem prescrição médica (os OTC). Entre estas, 10 mil, diz, as 
pequenas redes e as farmácias independentes são a maioria - 7 mil pontos - e representam 
quase um terço do faturamento da categoria OTC, que deve ser de R$ 187 milhões neste 
ano. “A estratégia de venda direta gerou crescimento de 15% só nos primeiros seis meses 
do ano”, diz Martins. 
Essa modalidade representava 12% do faturamento do laboratório há um ano e hoje 
responde por 21% (o restante está nas mãos dos distribuidores). “Nossa meta é que ele 
atinja 35% até o final do ano”, afirma. A perda de importância dos distribuidores como 
canal de vendas foi provocada pela entrada dos genéricos. “Esses fabricantes chegaram 
oferecendo ao distribuidor um grande desconto sobre os seus produtos, o que levou 
toda a rede de distribuição a exigir dos laboratórios grandes descontos também”, diz 
Martins. A cobrança por um preço menor se repetiu na relação das farmácias com os 
distribuidores. “Uma grande guerra por descontos foi instalada, e a venda – tanto da 
indústria para o distribuidor quanto deste para a farmácia – passou a depender de 
quem apresentava o menor preço.” 
A saída encontrada pela Boehringer foi criar equipes próprias de venda. “No pequeno 
varejo, transformamos parte dos distribuidores em operadores logísticos, que fazem a 
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entrega e recebem comissão de 6% sobre a venda”, diz Martins. Uma vez que o preço dos 
remédios é tabelado, a Boehringer também instituiu um desconto padrão: 8% para o grupo 
de 3 mil lojas e 2% para as outras 7 mil lojas de menor porte. Para ambas, oferece apoio para 
campanhas de merchandising no ponto de venda. No varejinho, o trabalho é mais focado. 
Nossa equipe ajuda o dono do estabelecimento a fazer as contas e a perceber que, se 
ele vender um produto com a nossa marca, terá uma margem de ganho maior do que se 
oferecesse ao consumidor um genérico, diz Martins. 
Fazer a conta de trás para frente, calculando a margem do pequeno varejo sobre o preço 
de venda do produto, também foi a estratégia usada pela Garoto. “Eu defino com qual preço 
meu produto chegará ao consumidor final, já compondo a margem do dono do varejinho, 
que varia entre 20% e 30%, além da minha própria margem”, diz Fausto Costa, diretor geral 
da Garoto. 
A empresa já se dedicava a explorar esse canal de vendas antes de ser comprada pela 
Nestlé, em 2002. “De lá para cá, nós incrementamos o número de pontos de venda da 
Garoto, de 120 mil para 150 mil”, diz Costa, ressaltando que as 30 mil novas lojas estão 
quase todas no pequeno varejo. 
Para atender esses estabelecimentos, a empresa montou uma rede nacional de brokers: 
intermediários que trabalham como uma extensão da equipe de vendas. “Eles vendem só 
um display de produtos, e não caixa inteira como faz para as grandes redes”, afirma o 
executivo. Na Garoto, o broker fica responsável pela distribuição, entrega e merchandising 
do produto no ponto de venda. Segundo Costa, não há uma tabela de preços diferenciada 
para o pequeno varejo. 
Apesar de pertencer ao ramo alimentício, a Adria, fabricantede massas e biscoitos, 
tem uma estratégia diferente: cobra 20% a mais sobre o produto vendido ao varejo de 
pequeno porte. Essa margem lhe garante cobrir os custos com a equipe de 60 vendedores-
motoqueiros terceirizados. Estes visitam, toda semana, cerca de 15 mil pontos de venda. A 
encomenda chega à lojinha no dia seguinte, por meio da frota própria de veículos da Adria 
ou de terceiros. 
Na Votorantim Cimentos, a única etapa terceirizada no atendimento ao pequeno varejo 
são os caminhões que entregam os produtos aos depósitos de materiais de construção. 
“Nós reforçamos a equipe de vendas em 50% desde 2002, e hoje temos 300 funcionários 
atuando nesse canal”, diz Marcelo Chamma, diretor comercial da empresa. 
A etapa da entrega do material, procedente de uma das 25 fábricas da empresa no país, 
é finalizada por meio de centros de distribuição próprios, que atualmente somam 62. Mas 
esse número pode aumentar. “A cada seis meses avaliamos nossa presença em cada uma das 
regiões, que estão em constante mudança por conta das obras do Programa de Aceleração 
do Crescimento (PAC) do governo federal”, afirma. Desde que a empresa intensificou o canal 
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de venda direta, há cinco anos, o número de clientes no pequeno varejo dobrou: hoje são 24 
mil depósitos, além de seis mil construtoras. 
O tempo médio de atendimento é de quatro horas, mas pode chegar a apenas duas. 
Segundo Chamma, há sete anos, os distribuidores representavam 40% das vendas; hoje, são 
responsáveis por 15%. “Os distribuidores não costumam dispensar a mesma energia que 
uma equipe própria de vendas, que é preparada não só para oferecer todo o nosso portfólio, 
como esclarecer o pequeno varejista sobre o uso correto dos produtos”, diz Chamma. “Com 
pessoal próprio, podemos saber exatamente o que os clientes querem”. 
Menos distribuidores no caminho até a gôndola 
De São Paulo
Quando decidem emitir a própria nota fiscal ao dono do estabelecimento, os 
fabricantes conquistam o poder de ditar o seu preço e trabalhar o espaço da marca 
nas prateleiras, algo muito complicado nos grandes varejistas, que fazem questão 
de gerenciar cada categoria. Com a venda direta, o fornecedor tem controle sobre 
a demanda, sabe quais itens vendem mais e em quais praças – dados fundamentais 
em tempos de concorrência acirrada e que podem demorar a chegar, ou não chegar 
nunca, se depender de intermediários. 
Nessa hora, item que falta na gôndola é venda perdida. “Para o fabricante, é mais 
caro não ter produto para fornecer do que manter estoque”, diz o professor da Fundação 
Getulio Vargas, Manoel Reis, coordenador do Centro de Excelência em Logística e Cadeias 
de Abastecimento (Celog). Nesse caso, não vale muito ter um repositor na loja. “Ele só vai 
constatar que falta o produto, mas o que a indústria quer é se antecipar a isso e induzir a 
demanda”, diz Reis. 
Mas como não é fácil interferir nas políticas de compras das grandes redes, a saída 
é apostar no pequeno varejo. “É quando entram em cena as equipes próprias de trade 
marketing, responsáveis por garantir que o produto tenha giro no ponto de venda”, diz 
Victor Almeida, coordenador do Programa de Aperfeiçoamento em Gestão do Varejo 
do Coppead. Isso significa que distribuidores e atacadistas estão com os dias contados? 
Ninguém admite que esteja substituindo os antigos parceiros, mas sim “descobrindo novos 
pontos” não atendidos. Reis, no entanto, afirma que a tendência é inevitável: como qualquer 
intermediário, o distribuidor ou atacadista deve perder cada vez mais espaço no trajeto 
entre a fábrica e a gôndola. 
Ainda assim, há empresas, como a Procter & Gamble, que têm se mantido fiéis ao 
esquema tradicional: vender diretamente a grandes varejistas e deixar médios e pequenos 
para terceiros. “Nossa preocupação está em atender o pequeno varejo com produtos de 
giro rápido, em embalagens menores e dispostas em displays ‘fáceis de manejar’”, diz Pedro 
Martins, diretor de assuntos corporativos da P&G. 
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A empresa tem uma equipe própria, que inclui especialistas em finanças, logística, trade 
marketing, tecnologia e vendas. “São eles que pensam as estratégias para que o distribuidor 
ou atacadista convença o varejinho”, afirma. Nos últimos quatro anos, segundo Martins, 
esse canal apresentou o dobro do crescimento registrado no grande varejo. Hoje, 360 mil 
pequenas lojas lideram a venda de cerca de 20% do portfólio da P&G (DM) (MADUREIRA, 
2007).
3.3.3 Centro de Distribuição Terceirizado
Muitas empresas buscam a eficácia de seus produtos e os tratam como o seu “bem maior”; porém, 
quando o assunto é a distribuição efetiva de sua mercadoria até o cliente final, optam por terceirizar 
esse tipo de atividade. A terceirização tem seus aspectos positivos e negativos, como podemos observar 
a seguir:
Quadro 3
Vantagens Desvantagens
• Focalização dos negócios da empresa na sua área de 
atuação.
• Diminuição dos desperdícios. 
• Redução das atividades-meio. 
• Aumento da qualidade. 
• Ganhos de flexibilidade.
• Aumento da especialização do serviço.
• Aprimoramento do sistema de custeio.
• Maior esforço de treinamento e desenvolvimento 
profissional. 
• Maior agilidade nas decisões.
• Menor custo.
• Maior lucratividade e crescimento.
• Favorecimento da economia de mercado.
• Otimização dos serviços. 
• Redução dos níveis hierárquicos.
• Aumento da produtividade e competitividade.
• Redução do quadro direto de empregados.
• Diminuição da ociosidade das máquinas.
• Maior poder de negociação.
• Possibilidade de crescimento sem grandes 
investimentos.
• Risco de desemprego e não absorção da mão de obra na 
mesma proporção.
• Resistências e conservadorismo.
• Risco de coordenação dos contratos.
• Falta de parâmetros de custos internos.
• Demissões na fase inicial. 
• Custo de demissões.
• Dificuldade de encontrar a parceria ideal. 
• Falta de cuidado na escolha dos fornecedores.
• Aumento do risco a ser administrado. 
• Conflito com os sindicatos. 
• Mudanças na estrutura do poder.
• Aumento da dependência de terceiros.
• Perca do vínculo para com o empregado. 
• Desconhecimento da legislação trabalhista.
• Dificuldade de aproveitamento dos empregados já 
treinados.
• Perda da identidade cultural da empresa, em longo 
prazo, por parte dos funcionários.
Fonte: GIOSA (c.1993), GEIA (1991), HENDRY (1997), LEIRIA & SARATT (1992), VANCA (1994).
A decisão por terceirizar ou não qualquer atividade no ramo empresarial, industrial, logístico, 
comércio, serviços, enfim, é uma definição que cabe ao alto escalão da companhia decidir. Os riscos, 
bem, isso é outro aspecto.
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Aluno(a), você é capaz de responder às seguintes perguntas: por que terceirizar? Quais 
atividades são objetos de terceirização?
A primeira etapa de um processo dessa natureza se inicia com a questão de por que terceirizar e quais 
atividades podem ser terceirizadas. Em termos mais teóricos, três razões principais são apresentadas 
para que as empresas busquem soluções externas para atividades antes realizadas por elas próprias: 
a necessidade de manter o foco nas funções que formam as competências centrais da empresa, uma 
relação custo/eficiência desfavorável das atividades objeto de subcontratação e problemas financeiros. 
Em qualquer dos casos, a organização deve acreditar que a terceirização seja uma alternativa viável para 
a obtenção de melhorias no seu sistema logístico ou que leve à adequação deste às atuais demandas 
do mercado.
Mas há situações em que a terceirização não é possível ou não é indicada. Por exemplo, onde há 
operações que exigem investimentos muito específicos e difíceis de tornarem-se rentáveis, operações 
que precisam de competências muito específicasou, ainda, que demandam uma manipulação de 
informações julgadas estratégicas ou confidenciais e operações consideradas críticas para a organização. 
Vejamos estes dois exemplos a seguir: 
1) Nas indústrias químicas, nem todas as atividades logísticas são objeto de terceirização. Uma 
grande empresa fabricante de polímeros só considera a terceirização de atividades logísticas 
na movimentação de materiais embalados, que apresentam pouco perigo de contaminação. É 
considerado estratégico para a empresa o controle do serviço, por se tratar de produtos muito 
sensíveis.
2) Uma fábrica de helicópteros localizada no sul da França, por exemplo, terceiriza grande parte de 
suas atividades logísticas de suprimento; mas, em alguns casos, é obrigada, ela mesma, a realizar 
tais atividades, dado o caráter confidencial e de segurança que envolve alguns equipamentos 
vendidos. É o caso, por exemplo, de alguns helicópteros de guerra fornecidos para as forças 
armadas de outros países.
Nessa primeira etapa do processo de terceirização, a preocupação é com aspectos estratégicos, ou 
seja, o impacto da terceirização para a empresa de forma genérica, que definirá o que pode ser objeto de 
terceirização e o que não deve ser terceirizado. O estudo do impacto dessa decisão sobre a organização 
constituirá o próximo passo desse processo. 
Qual será a melhor forma de avaliar se a empresa deve ou não terceirizar os serviços logísticos?
Uma vez definido que uma atividade pode ser terceirizada, o próximo passo é analisar se as 
vantagens superam os riscos, ou seja, se a relação custo/benefício é positiva. Os custos de transações, 
que consistem nos custos decorrentes das trocas contratuais de bens ou serviços entre firmas, devem 
ser analisados. 
Uma transação é definida como uma troca através de uma interface tecnológica. Quando uma 
transação é efetuada, uma série de custos surge como resultado de “atritos” no sistema econômico. Se 
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os custos de transações são baixos, sugere-se que a atividade seja comprada no mercado. Quando os 
custos de transações são altos, as atividades devem ser realizadas internamente.
Nos custos de transação, incluem-se os custos associados à identificação de possíveis candidatos 
no mercado, à contratação propriamente dita e ao acompanhamento do desempenho. As transações 
podem ser caracterizadas por quatro dimensões críticas: frequência, incerteza, especificidade dos ativos 
e facilidade de medida de desempenho. 
A especificidade dos ativos é a principal característica da transação, definida como investimentos 
relacionados a uma transação específica e com limitado valor quando usados em aplicações alternativas. 
Assim, quanto mais investimentos forem exigidos para atender características de serviços muito 
específicos, mais altos serão os custos de adaptação dos ativos para atender um único cliente. Isso 
pode inviabilizar a prestação do serviço, dado que os contratados de serviços têm prazos limitados. Essa 
dimensão, de certa forma, determina se a empresa deve terceirizar ou não as atividades.
A busca por um menor custo do serviço foi, por muito tempo, o aspecto principal e único da decisão 
de terceirizar. No entanto, trabalhos mais recentes mostram uma tendência à utilização de abordagem 
mais ampla. Assim, por exemplo, custos de monitoramento para interações do tipo embarcador/
prestador de serviços/consumidor passam a ser incluídos. Custos da implantação de ferramentas que 
permitam a avaliação da satisfação do cliente final devem ser considerados quando os funcionários da 
própria empresa perdem o contato direto com o consumidor. Nesses casos, a visibilidade do processo 
completo de serviço ao cliente deve ser orçada, assumindo que a informação deverá ser obtida a partir 
dos terceiros e dos próprios clientes. 
A decisão de terceirizar será resultado dessa ampla análise dos custos e benefícios totais associados à 
relação. Ao final dessa etapa, é preciso que o contratante tenha definido claramente quais as vantagens 
a organização espera obter com a terceirização.
3.4 Operadores logísticos
Operador logístico é o fornecedor de serviço logístico especializado em gerenciar todas as atividades 
logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor 
ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços 
nas três atividades consideradas básicas: 
•	 Controle de estoques
•	 Armazenagem
•	 Gestão de transporte
São empresas externas que realizam funções logísticas que antes eram de responsabilidade do 
produtor. Um dos principais motivos que levam uma empresa a buscar um operador logístico está 
associado à falta de espaço físico para realizar funções de armazenamento, controle de estoques, 
separação e despacho de seus produtos, sem contar a necessidade de mão de obra especializada, 
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bem como sistemas de informação e um sistema de transporte eficiente para abastecer e atender às 
necessidades dos clientes.
3.4.1 Outras atividades que um operador logístico deve exercer
•	 Consolidação da carga de diversos locais.
•	 Gestão do transporte de materiais entre diversos armazéns.
•	 Desconsolidação ou reconsolidação de produtos no armazém central para entrega em remessas 
nas lojas.
•	 Gestão das cargas de transporte para as lojas.
Os operadores logísticos também fornecem suportes físicos e infraestruturas, como:
•	 meios de transporte (caminhões, empilhadeiras etc.);
•	 armazéns;
•	 serviços de mão de obra e gestão;
•	 serviços específicos (em alguns casos), incluindo: 
– gestão do inventário;
– preparação da produção;
– planejamento estratégico da distribuição;
– aquisição de locais;
– disposição do armazém.
Aluno(a), quando decidir por um operador logístico?
Eis uma questão extremamente delicada. Antes de optar por uma decisão e seleção de um operador 
logístico, devemos analisar algumas questões direcionadas à redução dos custos, mantendo a eficiência 
e a qualidade de nossos serviços.
•	 Quanto vai pagar por cada atividade logística?
•	 É realmente preciso o controle direto das atividades logísticas da empresa?
•	 Pode-se suportar uma organização interna na empresa focada apenas na logística?
•	 É possível a redução de custos com a contratação de atividades logísticas a um operador 
logístico?
•	 Consegue-se manter a qualidade sem o controle direto das atividades logísticas da empresa?
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•	 É prudente abandonar o desenvolvimento do conhecimento interno da empresa na área da logística?
•	 Se subcontratarmos o controle das atividades logísticas da empresa, não estaremos a lidar só com 
uma redução nos custos, mas com uma perda de contato direto com os clientes a um período 
curto de tempo?
 Lembrete
Essa é uma decisão extremamente delicada, difícil e sem volta. A imagem 
da empresa perante o mercado define em que lugar sua empresa chegará.
Benefícios
Um dos maiores benefícios está em relação a sua dedicação ao aprimoramento de seu produto, na 
busca de novos fornecedores e matéria-prima, inovação em tecnologia e perspectiva de abertura de 
novos mercados, sem contar, é claro, o fator lucro.
3.5 Prestadores de serviços logísticos
3.5.1 Conceitos
Diversas definições de prestadoras de serviço logístico são normalmente apresentadas na literatura 
técnica. Em algumas mais amplas, o termo é usado para simplesmente descrever o fornecimento de 
serviços, incluindo as formas mais simples e mais tradicionais, como o transporte e a armazenagem, ou 
seja, o termo prestador de serviço logístico abarca todo tipo de atividade logística, por mais simples que 
seja, não refletindo necessariamente os avanços tecnológicos e operacionais que dão sustentação ao 
moderno conceitoda cadeia de abastecimento.
De acordo com a definição mais específica, o Prestador de Serviços Logísticos (PSL) tem competência 
reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo 
logístico de uma empresa-cliente ou somente parte dele. E, qualquer que seja a amplitude da terceirização, 
o processo deve ser tratado de maneira integrada, de forma a permitir a visão de todo o fluxo.
 Observação
Para serem consistentes com a maioria das interpretações do conceito 
de logística, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma 
maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande diferença entre o 
simples prestador de serviços e o operador logístico.
Levando em conta a natureza das atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços 
logísticos, vamos classificá-los da seguinte maneira:
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•	 Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares, no caso do transporte internacional.
•	 Armazenagem de produtos.
•	 Manipulação de produtos, incluindo embalagens, identificação, composição de kits etc.
•	 Operações industriais que incluem intervenções intrínsecas no produto, como montagem final, 
testes de qualidade etc.
•	 Operações comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de pagamentos, realização de 
propaganda etc.
•	 Serviços de cunho informacional, como administração de estoques, rastreamento de veículos etc.
•	 Consultoria em engenharia e administração logística.
Para descrever o conjunto de atividades logísticas realizadas pelos PSLs, é necessário combinar três 
critérios:
1) A natureza das atividades (descrita anteriormente).
2) Características de circulação dos produtos: canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume, 
temperatura) e restrições de gestão (frequência, valor dos produtos, rotatividade de estoques).
3) Área geográfica servida.
Dessa forma, a gama de prestações de serviço oferecida por um PSL pode ser estruturada a partir da 
combinação desses três aspectos.
3.5.2 Classificação dos prestadores de serviços logísticos
Entre as pesquisas, surgem classificações para os prestadores de serviços logísticos a partir de 
algumas variáveis. Dois grupos básicos de prestadores de serviços são identificados. O parâmetro que 
diferencia os dois tipos principais de PSL é a base da oferta de serviços. Assim, temos:
a) Prestadores de serviços logísticos baseados em ativos
São empresas que detêm ativos tangíveis (próprios ou alugados) e oferecem outros serviços 
logísticos, como ampliação natural de sua atividade central, como é o caso de uma companhia de 
armazém que pode fornecer serviços de embalagem, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços 
tradicionalmente ofertados aos clientes.
b) Prestadores de serviços logísticos focalizados na administração e na informação
São empresas baseadas na administração de atividades que, geralmente, não detêm ativos tangíveis, 
mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte das suas 
funções logísticas.
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Uma classificação para os PSLs, baseada em pesquisa da oferta efetiva de prestação de serviços 
logísticos no Brasil, é proposta por Luna e Novaes (2003). 
A seguir, mostraremos as três dimensões que explicam as grandes diferenças entre essas empresas. 
I) A primeira dimensão
Chamada de fator arco (ligações entre facilidades), caracteriza uma oferta de serviços baseados em 
gestão de transações e informações, menos concentrados em uma facilidade logística ou mais dispersos, 
e inclui as seguintes variáveis:
•	 serviços de gerenciamento, basicamente transações, inclusive com a oferta de escritórios no 
exterior;
•	 serviços diferenciados, como JIT, kanban, baseados em entregas em curto prazo e em pontos 
variados;
•	 serviços de transportes, como Milk-Run, distribuição etc.;
•	 tecnologias de transporte, como rastreamento e roteirizadores;
•	 tecnologias aplicadas aos armazéns, como EDI, WMS, VAN etc.
II) A segunda dimensão
Chamada fator propriedade de ativos, caracteriza a oferta de serviços básicos. As empresas se 
diferenciam umas das outras por deterem ativos. Essa dimensão é também considerada na classificação 
de PSLs.
Na verdade, as três variáveis seguintes caracterizam os serviços básicos:
•	 frota própria;
•	 armazéns próprios;
•	 equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamento de pessoal para sua 
utilização e são usados principalmente na movimentação de cargas unitizadas em pallets.
Essa dimensão está bastante relacionada com a origem da maior parte das empresas prestadoras de 
serviços logísticos, transporte rodoviário e serviços de armazenagem.
III) A terceira dimensão
Chamada fator nó, representa uma dimensão que está relacionada com atividades de mais alto valor 
e mais concentradas em uma facilidade, seja pelo know-how, seja pelo valor que agregam aos produtos, 
pois são compostas de:
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•	 serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de kits;
•	 número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos;
•	 números de armazéns de clientes, que em geral são transferidos a terceiros quando estes detêm 
know-how e tecnologia para manipular os produtos;
•	 equipamentos de movimentação mecânica, caracterizados por elevado grau de cuidados no 
manuseio dos produtos, exigindo maior treinamento de pessoal;
•	 relação inversa com número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo com 
poucos clientes.
Depois de todos esses conceitos, que prestadores de serviços logísticos a empresa deve considerar 
na sua análise?
Com a tendência de terceirizar “pacotes” de atividades logísticas em lugar de atividades únicas, 
a relação entre cliente e prestador de serviço também vem mudando. Com demandas por atividades 
personalizadas, cresce o número de PLSs e, com isso, também a variedade de contratos.
Trabalhos recentes avaliam, empiricamente, a relação entre as várias atividades-objeto de terceirização 
e mostram que as empresas, por razões relacionadas à economia de escopo e de escala, terceirizam 
múltiplas atividades com um mesmo fornecedor.
Alguns embarcadores constataram que o conceito de serviço completo cria, frequentemente, 
incerteza e receio. Assim, os prestadores foram aconselhados a se concentrar nas suas competências 
centrais e não tentar oferecer uma solução completa sem suas pesquisas longitudinais sobre a indústria 
de prestação de serviços logísticos. Apesar de os contratantes indicarem que preferem trabalhar com um 
único provedor de serviços logísticos, a escala e a cobertura geográfica exigidas nos recentes contratos 
têm tornado cada vez mais difícil um único prestador responder por todos os serviços exigidos.
Pesquisas apontam para a identificação clara de empresas especialistas em alguns serviços e que 
somente um pequeno número de empresas poderia ser considerado como operadores logísticos que 
oferecem todos os tipos de serviço.
De qualquer forma, é com base na identificação das atividades a serem contratadas que o perfil do 
prestador de serviços começa a ser esboçado. Uma busca dos PSLs que oferecem os serviços em questão 
permitirá que a empresa identifique os potenciais candidatos. Há casos em que alguns prestadores de 
serviços logísticos já desenvolveram competências no desempenho de determinadas funções. Muitas 
vezes, um PSL não oferece determinados serviços logísticos no momento. Para a empresa contratante, 
no entanto, mesmo assim pode haver vantagens na sua contratação. Define-se então um serviço 
customizado, criado sob medida, comum nos casos em que soluções específicas são necessárias.
Um dos segredos é buscar informações sobre os prestadoresde serviço potenciais. Trata-se de uma 
atividade, nesse processo, que permitirá reduzir os riscos, principalmente num mercado novo e com uma 
grande variedade de oferta de serviços. Pode-se sugerir o levantamento de dados junto a organizações 
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profissionais, como a Associação Nacional do Transporte de Carga e Logísticas, ou publicações específicas 
sobre a indústria, como o Panorama de Operadores Logísticos, publicado periodicamente por revistas 
especializadas.
Pergunta: Qual prestador de serviços é o mais adequado?
Definidos os serviços a contratar e conhecendo a oferta, a próxima etapa corresponde à seleção do 
prestador logístico. A contratação tem características particulares, visto o alto grau de incerteza em 
relação à qualidade do “produto” final e à definição dos recursos necessários para atingir as metas. A 
utilização de um processo apropriado de seleção de PSL é importante como forma de reduzir os riscos.
A utilização de bons procedimentos maximiza a probabilidade de escolha de um PSL mais adaptado 
às necessidades da empresa e permite que aqueles que tomam parte no processo decisório possam 
contribuir e finalmente concordar com a escolha final. Um método normativo pode ser sugerido como 
forma de orientar esse processo decisório e se chegar a um resultado final com segurança.
A primeira etapa deve consistir na identificação das características e competências que devem 
satisfazer os PSL. Entre os fatores a serem levados em consideração, devem estar incluídos, em geral: 
•	 compatibilidade de sistemas de informações existentes no PSL e na empresa contratante;
•	 referências de outros clientes, reputação da empresa; 
•	 estabilidade/saúde financeira da empresa; 
•	 experiência de trabalho nos negócios, como tempo que atua no mercado;
•	 compatibilidade da cultura das empresas; 
•	 facilidade de comunicação entre as empresas; 
•	 localização e escopo geográfico; 
•	 preço dos serviços oferecidos.
A seleção dos PSL se inicia, normalmente, com a análise e a avaliação de fatores eliminatórios, o que 
permitirá ao avaliador construir um quadro geral comparativo dos potenciais prestadores de serviços 
logísticos. O estabelecimento de regras simples permite eliminar aqueles que não satisfazem critérios 
estabelecidos inicialmente. 
Essas regras especificam critérios que o PSL deve obrigatoriamente satisfazer. Por exemplo, o PSL 
deve estar localizado na mesma região da empresa contratante, ter boa reputação no mercado e uma 
experiência mínima de dois anos. 
Aqueles que satisfizerem preliminarmente o conjunto de regras definidas pelos tomadores de decisão 
serão posteriormente analisados de forma mais detalhada. Os que não passarem no escrutínio inicial 
serão definitivamente descartados.
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Uma análise mais detalhada dos PSLs remanescentes do processo de seleção preliminar pode ser 
feita utilizando técnicas simples de ponderação, visando estreitar ainda mais o universo de soluções 
possíveis. É preciso, inicialmente, definir os critérios considerados importantes, que permitirão ordenar 
as várias alternativas remanescentes. Atribui-se, a cada um dos candidatos, uma nota refletindo cada 
critério. Essa nota será, por exemplo, a média das notas atribuídas aos PSLs pelos vários analistas do 
processo. Em geral, usa-se uma fórmula aditiva simples para agregar os resultados dessas avaliações 
parciais, atribuindo-se um peso a cada critério. 
É importante que esses critérios sejam claros, que tenham sido considerados relevantes pelos 
tomadores de decisão e que possam ser efetivamente avaliados na prática. Além disso, é importante 
que não sejam redundantes, de forma a se evitar distorções nas avaliações. Finalmente, deve-se procurar 
incluir na avaliação todos os critérios julgados importantes pela empresa.
Ao final se terá uma classificação comparativa e mais detalhada dos PSLs potenciais. De todos, 
dois ou três merecerão uma análise posterior mais detalhada. Após essa análise, será solicitada aos 
candidatos uma proposta, que será analisada por uma equipe especializada.
Pergunta: Quais ferramentas de controle utilizar? 
Com a seleção do PSL, deverão ser identificadas ferramentas gerenciais para serem utilizadas 
na parceria. Ambas as partes participam desse processo, e o contrato logístico constitui a principal 
ferramenta para boa gestão da parceria logística. Ele terá a função de definir como o processo de 
implementação dessa parceria será conduzido, através da identificação das ferramentas de controle 
e das medidas de desempenho a serem utilizadas para avaliação dos resultados obtidos. Dispositivos 
de incentivo e de sanção também deverão ser definidos na fase de elaboração do contrato. É preciso 
ter em mente que cada acordo é único. Um contrato deve ser elaborado em função das atividades a 
serem contratadas, dos dispositivos de coordenação, dos controles utilizados na parceria e dos objetivos 
estipulados no acordo.
Os contratos logísticos têm evoluído em decorrência dessa tendência de subcontratar mais 
atividades e do aumento da incerteza dos resultados a serem obtidos. Por exemplo, os contratos atuais 
são estabelecidos de forma a cobrir maior prazo e negociados num nível de administração mais alto. Por 
outro lado, as formas de contrato evoluíram em decorrência de um maior nível de sofisticação, apoiados 
em verdadeiras parcerias logísticas. A grande mudança está relacionada com a maior flexibilidade dada 
aos PLSs para a realização dos serviços, que podem assim dispor de formas mais criativas para desenvolver 
as atividades terceirizadas. 
Ao mesmo tempo, os contratos passaram a conter cláusulas de penalidades para os PLSs, no caso de 
não atendimento dos objetivos propostos.
O PSL tem maior grau de liberdade para adotar novas soluções logísticas, geralmente o contrato 
é extremamente detalhado em termos de preços e níveis de serviço. Por exemplo, o contratante pode 
exigir informações detalhadas que possam alimentar diretamente seu sistema de gestão de custos. 
Além disso, vários níveis são identificados e registrados no contrato. Em alguns casos, se o PSL realizar 
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as atividades com desempenho superior ao acordado previamente, receberá uma remuneração mais 
alta. Caso contrário, será penalizado. Esse tipo de contrato fornece instrumentos para que os serviços 
oferecidos sejam acompanhados e monitorados permanentemente.
Na verdade, a contratação de um PSL não significa uma simples transferência de responsabilidade a 
terceiros. Ao contrário, o trabalho em parceria é difícil, e uma intensa troca de informações e contínua 
adaptação são pré-requisitos para o sucesso de um processo de outsourcing de serviços. Um constante 
monitoramento dos resultados, à medida que o sistema vai sendo executado, reduz os riscos de falhas 
e permite uma rápida correção das distorções identificadas. O uso dos indicadores na área da logística 
vem, assim, ganhando importância, na medida em que se torna necessário medir e avaliar o desempenho 
de atividades logísticas terceirizadas.
Pergunta: Como administrar a parceria?
Apesar das vantagens da terceirização, identifica-se uma grande preocupação com o relacionamento 
entre as partes depois de iniciada a parceria, depois de definido o “como fazer juntos”; seja pela 
implementação de comunicação e informação, seja pela formalização de procedimentos entre as 
empresas, é necessário observar como realmente estas irão cooperar. A definição detalhada dos termos 
de contrato é importante, mas não é suficiente para garantir o sucesso, em que avaliações qualitativas 
dos resultados são indispensáveis.
Pode-se ressaltar a importância de todas as questões relacionadas à cultura organizacional, 
aprendizagem organizacional, conceitosde confiança de comportamento cooperativo etc., que vão 
fazer com que as parcerias obtenham resultados satisfatórios ou frustrantes em relação às expectativas 
de ambas as partes.
A confiança entre os parceiros é um conceito importante ao longo de todo o ciclo de vida de uma 
aliança, mas o excesso dela pode ser considerado uma armadilha. É de fundamental importância 
administrar os limites da confiança. Assim, é preciso que as empresas gerenciem permanentemente a 
parceria e mantenham, ao mesmo tempo, uma política de vigilância, de forma a evitar que os parceiros 
se afastem dos objetivos fixados previamente.
A difusão crescente da tecnologia de informação veio permitir o monitoramento das atividades 
desenvolvidas pelas empresas contratadas a custos mais baixos, reduzindo a possibilidade, por exemplo, 
da manipulação de informações fornecidas ao contratante por parte do contrato. A troca constante 
de informações é considerada um fator crítico para o sucesso dos contratos logísticos, que tendem 
a ter prazos mais longos e relações mais abertas. Na verdade, como resultado do grande número de 
fracassos na formação de parcerias ou alianças, os administradores tentam adotar uma abordagem 
mais construtivista e adaptável a cada caso; daí a difusão de termos como confiança, comportamento 
cooperativo, engajamento, clima organizacional e cultural. 
O próprio envolvimento dos funcionários, ainda na transição das atividades antes realizadas no 
local para o agente terceirizado, é de fundamental importância porque, na grande maioria dos casos, 
a transferência das atividades deve acontecer sem a interrupção dos serviços, e o envolvimento dos 
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funcionários é crucial para o sucesso desse processo. Em geral, as empresas contratadas procuram 
aproveitar a mão de obra da empresa contratante; mas demissões são comuns, o que gera um clima de 
insegurança entre os funcionários, que tentarão manter o status quo. 
Outro aspecto importante para o sucesso das parcerias logísticas é o envolvimento da alta 
administração. Sem dúvida, entre os agentes que decidem e tomam parte da implementação de uma 
mudança organizacional devem estar os executivos da alta gerência. 
Se a parceria tiver sucesso, os mecanismos de controle e monitoramento devem ser continuamente 
ajustados. Mas há fatores diversos que podem levar a empresa a reavaliar a decisão de terceirizar e, 
algumas vezes, a reintegrar as atividades logísticas.
Pergunta: É possível e/ou necessário reintegrar atividades logísticas? Não será inviável?
A reintegração das atividades logísticas é comum, mas constitui uma decisão crucial para a empresa, 
que, mais uma vez, é obrigada a modificar sua estratégia. Ainda são pouco discutidos o processo de 
reintegração das atividades logísticas e os problemas enfrentados nesse processo. Existem algumas 
razões para a reintegração, entre as quais a confiabilidade do desempenho das operações e a preservação 
do know-how da empresa.
A preservação do know-how tanto pode levar a empresa a optar pela reintegração como, quando 
considerada em fases anteriores, a restringir o escopo da terceirização. Isso justifica a manutenção e 
administração, por exemplo, de alguns armazéns de uma rede logística quando todos os outros são 
terceirizados. Dois fatores são considerados para essa decisão.
1) Para preservar o conhecimento mais profundo das práticas logísticas e da experiência na gerência 
das operações. 
2) A exploração dessas atividades permite a avaliação de novas técnicas, sem a necessidade de ter 
que convencer a empresa subcontratada a fazer investimentos de risco.
Pergunta: Quais são as razões que as empresas apresentam para cancelar um contrato logístico?
•	 O mau desempenho dos prestadores de serviços logísticos. 
•	 Fusão do cliente com outra companhia.
•	 Fechamento do mercado servido. 
•	 Percepção do cliente de que a relação foi prejudicada.
•	 Violação de um contrato de aliança.
•	 Problemas trabalhistas.
•	 As expectativas não realistas do contratante em relação aos serviços prestados.
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Os fatores sinalizados são apenas alguns exemplos do que pode ocorrer em uma atividade terceirizada, 
uma quarteirização. A gerência de uma empresa tem que estar ciente dos riscos e, mais do que isso, 
estar atenta ao que pode eventualmente ocorrer de certo ou errado.
3.5.3 Desafios aos prestadores de serviços logísticos
Iniciamos este assunto com o seguinte questionamento: a tecnologia, nos dias de hoje, é um desafio 
ou oportunidade dentro das empresas?
O mercado dos prestadores de serviços logísticos, sem dúvida, ainda é um mercado em crescimento, 
e, principalmente, em transformação. Observe-se uma grande dinâmica na oferta de serviços e uma 
busca das empresas por nichos de mercado mais rentáveis. A disseminação do uso de tecnologias de 
informação e comunicação, como é o caso do comércio eletrônico, principalmente em países emergentes 
como o Brasil, é um dos fatores que afetam essa dinâmica.
No que se refere ao comércio B2C (business-to-consumer), a perspectiva é de aumento substancial 
nos próximos anos. Se o comércio B2C cresce, o B2B (business-to-businees) é ainda mais representativo. 
Na verdade, esta última forma é ainda mais antiga e vem permitindo uma redução significativa dos 
custos de transação. Mas o crescimento do varejo eletrônico faz com que as empresas tenham que 
reconfigurar seus sistemas logísticos para atender às novas características da demanda. Para o comércio 
B2C, essas características incluem: grande número de pequenos pedidos, maior dispersão geográfica, 
prazos curtos de entrega, maior dificuldade de previsão da demanda etc. 
A maior dificuldade em atender essas demandas faz com que as empresas busquem novas soluções, 
destacando-se o outsourcing da distribuição física. Essa nova forma de comércio gera a necessidade de 
adaptação dos canais de distribuição para atender um mercado de dimensões ampliadas, muitas vezes 
global. 
Na realidade, para a grande maioria das empresas, a implantação de uma estrutura logística voltada ao 
atendimento de um mercado geográfico mais amplo torna-se inviável, principalmente se considerarmos 
as novas características dessa demanda. Mas, como o comércio eletrônico constitui um dos nichos de 
mercado mais visados pelos prestadores de serviços logísticos, as firmas pontocom já começam a fazer 
parcerias com empresas de encomendas expressas, que dispõem de maior capilaridade para atender 
pessoas físicas.
No entanto, não são somente os varejistas os responsáveis pelo aumento do comércio B2C. Os 
fabricantes também têm lançado mão do comércio eletrônico para aumentar a lucratividade de seus 
negócios. Com o poder nos canais de distribuição passando para as mãos dos grandes varejistas, a 
margem de lucro dos fabricantes vem sendo reduzida e, como resultado, estes últimos passam a buscar 
canais de distribuição mais rentáveis. Uma das alternativas tem sido o sistema desenvolvido por empresas 
de tecnologia de informação chamado business to business to consumer (B2B2C), no qual a empresa faz 
o elo entre a indústria, o comércio tradicional e o virtual e, em parceria com PSLs, oferece uma solução 
completa de comércio eletrônico e de logística. 
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As expectativas do comércio eletrônico fazem com que os embarcadores passem a 
subcontratar não somente a entrega final ao consumidor, mas todas as atividades relacionadas 
à distribuição física, como forma de garantir os níveis de serviço atualmente exigidos. Isso 
amplia a gama de serviços logísticos oferecidos, à medida que novas atividades vão sendo 
incorporadas. Nessa linha, destacam-se: o postponement ou postergação, em que os PSLs 
passam a realizar atividades de finalização do processode produção, como montagem final de 
produtos; os serviços de logística pós-venda, como é o caso da coleta e posterior devolução de 
aparelhos submetidos a conserto.
 Observação
Os requisitos do sistema logístico devem fazer parte de nossa cultura, 
assim como o comer e o vestir. O jargão da logística deve fazer parte de 
nosso cenário diário. A pessoa envolvida com a logística deve, antes de 
tudo, ser e agir como um estrategista.
3.6 Processos de distribuição
O processo de distribuição está associado à movimentação física de materiais, normalmente de um 
fornecedor para um cliente. Esse processo envolve atividades internas e externas, acompanhadas de 
documentos legais. Pode ser dividido em funções diretas, como recebimento e armazenagem, controle 
de estoques, administração de frotas e fretes, separação de produtos, cargas de veículos, transportes, 
devoluções de materiais, entre outros.
 Lembrete
A distribuição varia de produto para produto.
Dispersos em sua imensidão territorial, o Brasil apresenta numerosos polos de produção e de consumo, 
o que gera uma gigantesca movimentação de mercadorias. O transporte rodoviário é um dos principais 
meios de transporte de cargas do país, representa 60% de tudo que é movimentado.
A distribuição tem recebido especial atenção nos últimos anos e é um processo de extrema importância 
dentro da cadeia logística de empresas privadas e públicas, devido ao seu alto custo operacional e às 
possibilidades de redução desses custos.
3.6.1 Distribuição física
A cadeia de distribuição clássica é formada por um canal de um nível, isto é, entre o fabricante e o 
consumidor existe um único intermediário, o varejista. 
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O objetivo principal da distribuição física é levar os produtos certos para os locais certos, no 
momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. Existe certo antagonismo 
em garantir um nível de serviço elevado, ao mesmo tempo em que se pretende reduzir custos. Isso 
porque as possíveis melhorias no sistema, de forma geral, implicam custos maiores de transporte, de 
armazenagem e de estoque.
Essa visão, no entanto, está presa ao conceito de valor agregado; no entanto, a forma correta de 
focalizar o problema é através da cadeia de valor. 
São também comuns os casos em que o fabricante abastece diretamente a loja de varejo. Na prática, 
podem também ocorrer outros esquemas de distribuição física, mas os mencionados são os mais comuns.
A distribuição física consiste basicamente em três elementos fundamentais: recebimento, 
armazenagem e distribuição.
Recebimento
Essa função se inicia quando o veículo é liberado para descarregar um produto ou material que está 
destinado ao armazém de uma empresa ou ao centro de distribuição. O produto é contado ou pesado, e 
o resultado é comparado com o documento de transporte. Dependendo da origem e do tipo de produto, 
é necessária uma análise de qualidade, por meio de amostragens, que deve ser feita antes de o caminhão 
descarregar. 
Os recebimentos, quanto a sua origem, podem ser classificados em importação, transferências entre 
fábricas e armazéns ou centros de distribuição, transferências de origens de terceiros e devolução de 
clientes.
Armazenagem
Após o recebimento, os itens são armazenados em locais específicos, como prateleiras, estantes, 
tanques, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas vezes sobre protetores de umidade.
Expedição
A expedição ou despacho corresponde ao processo de separar os itens armazenados em um 
determinado local, movimentando-os para outro local com o objetivo de atender a uma demanda 
específica, que pode ser o envio do produto a um cliente ou a um terceiro, com objetivo de agregar valor 
ao item. Nessa operação, são realizadas atividades de carregar e pesar o caminhão, emitir documentação 
e liberação do veículo.
3.6.2 Processo de recebimento
Esse processo consiste em recebimento físico do produto ou material, passando pela inspeção de 
qualidade para, finalmente, ser armazenado em local adequado. O recebimento de produto em um 
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Distribuição e traDe Marketing
centro de distribuição pressupõe procedimentos de alimentação de estoques baseados normalmente em 
ponto de pedido ou demanda firme, dependendo dos tipos de produção e distribuição adotados. Existem 
dois modelos na manufatura que influenciam diretamente a alimentação dos estoques: empurrar ou 
puxar o produto.
3.6.2.1 Empurrar produtos
O conceito de empurrar produtos está associado quase sempre a um ponto de pedido. Em função da 
demanda, o estoque vai sofrendo um decréscimo e, quando atinge uma quantidade predefinida, efetua-
se o reabastecimento. O cálculo do ponto de pedido considera variáveis importantes, como tempo de 
transporte, tempo de produção e estoque de segurança.
3.6.2.2 Puxar produtos 
Esse conceito está associado à demanda real. O estoque será abastecido, e os produtos 
serão produzidos com base na necessidade ditada pelo consumo. Técnicas como Just-in-Time e 
kanban são aplicadas com o objetivo de abastecer o estoque no momento em que realmente é 
necessário.
3.6.2.3 Recebimento de produtos
Essa atividade corresponde ao recebimento de um produto proveniente de transferência de um 
centro produtivo, de um centro de retrabalho de produto de terceiros, de importação ou de compra no 
mercado interno, para um centro de distribuição. O recebimento de produtos exerce papel fundamental 
na atualização dos estoques.
3.6.2.4 Análise de qualidade e checagem de quantidades
Essa atividade é de extrema importância dentro da atividade de recebimento, uma vez que essa 
mercadoria pode ser oriunda de fornecedores externos. Naturalmente, se a mercadoria for de uma 
planta própria, a tratativa será outra, uma vez que já existe um departamento de qualidade dentro da 
empresa.
3.6.2.5 Descarregar veículos
A descarga do veículo normalmente ocorre depois de aprovados os procedimentos rotineiros, 
como:
•	 solicitação ou necessidades da empresa;
•	 qualidade de acordo com os parâmetros solicitados;
•	 quantidade dentro dos padrões e limites de tolerância aceitáveis.
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3.6.2.6 Armazenagem dos produtos
Concluídas as etapas anteriores, o produto é então preparado para armazenagem, processo no 
qual várias técnicas são aplicadas. Os produtos podem ser recebidos e diretamente disponibilizados 
para transporte sem a necessidade de armazenagem, ou seja, utilizar a técnica de cross-docking. Outra 
técnica utilizada é a flow through, ou seja, armazenagem temporária, em que os produtos vão atender 
a uma demanda de vários pedidos.
 Lembrete
As atividades citadas são características sugeridas, ou seja, a 
particularidade de cada empresa e/ou produto vai determinar a melhor 
aplicação na atividade de recebimento.
4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
O processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes é denominado de logística 
de suprimento. Neste contexto, a atenção se volta para a importância econômica a ela associada para as 
atividades de varejo (LACERDA, 2000).
INDÚSTRIA
GR RTV
Portais
Cooperativas
Varejo Produtores
Produtores
Pequenos revendedores
Produtores
Loja 1 Produtores
Loja 2 Produtores
Loja 3 Produtores
Revendedores
Revendedores
ProdutoresRevendasAgentes externos
Vendas Diretas 
Grandes Clientes
Outros
V
V
V
V
V
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Ag
ro
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dú
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Fluxo no Sistema
Pedidos
Dinheiro
Informação
Negociação
Risco
Produtos
Serviços
Comunicação
 = Vendedores
GR = Gerentes regionais
RTV = Representantes técnicos de vendas
Figura 16
Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional pelos técnicos de 
logística de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas de outro. Os especialistas em logística dominam 
distribuição físicade produtos ou, resumidamente, os processos operacionais e de controle, que permitem 
transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue 
ao consumidor. 
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Distribuição e traDe Marketing
Já o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos 
ligados à comercialização dos produtos e à sua propriedade. A maior parte dos produtos comercializados 
no varejo chega às mãos dos consumidores através de intermediários. 
Sob esse enfoque, um canal de distribuição representa a sequência de organização ou empresas que 
vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final (ROLNICKI, 1998). Por 
exemplo, o canal de distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes setores:
•	 fabricantes;
•	 distribuidores;
•	 atacadista; 
•	 varejista;
•	 serviços pós-venda (montagens, assistências técnicas etc.).
A definição do canal (ou canais) de distribuição, com os serviços a ele associados, não prescinde, por 
outro lado, de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas. 
 Observação
Atacadistas e distribuidores se diferenciam pelo vínculo que possuem 
com a indústria. O atacado não possui nenhum tipo de exclusividade 
com o fabricante na venda dos seus produtos, já o distribuidor possui 
a exclusividade e, algumas vezes, só tem autorização de vender apenas 
dentro daquele território definido pelo fabricante.
Algumas vezes, as soluções imaginadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. Assim, 
como quase tudo em logística, é necessário adotar um enfoque sistêmico na definição dos canais de 
distribuição e na estruturação de distribuição física decorrente. Outro aspecto importante a considerar é 
que os canais de distribuição selecionados por uma empresa são de difícil alteração, mantendo-se fixos 
por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, acordos comerciais etc.
Uma vez definidos os canais de distribuição, pode-se identificar os deslocamentos físico-espaciais a 
que os produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de 
distribuição física decorrentes. 
4.1 Tipos e funções
Evolução das formas de distribuição
Por que existem os intermediários no processo de comercialização dos produtos?
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O mercado varejista poderia fabricar os produtos que comercializa; mas, na prática, oferece aos 
consumidores uma gama razoável e ampla de mercadorias dos fabricantes. Dedicar-se à fabricação de 
uma variedade de produtos, numa situação dessas, implicaria custos elevados, além de forçar a empresa 
a atuar fora de seu negócio principal. Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para 
penetrar, ainda que marginalmente, o setor da manufatura é encomendar a fabricação de produtos com 
marcas próprias. 
A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funções do canal, inclusive as 
vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Isso porque, para atingir um volume de 
vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente 
forçada a comercializar produtos de seus concorrentes. Uma loja de eletrodomésticos, por exemplo, 
oferece televisores de diversos tipos e marcas. Provavelmente, não seria a situação desejada por 
qualquer indústria. Se fosse forçada a tanto, uma indústria talvez acabasse optando por lojas de menores 
dimensões, oferecendo somente seus produtos, o que não seria economicamente viável e não atenderia 
aos interesses dos consumidores.
Atualmente, quase todas as empresas estão estruturando seus canais de distribuição de forma 
competitiva, dando maior atenção ao consumidor final. São essas questões de natureza estratégica da 
dinâmica crescente observadas no ambiente de negócios que passaram a preocupar os executivos. Por 
exemplo:
•	 os canais de distribuição podem criar barreiras de entrada de novos concorrentes?
•	 a utilização de ferramentas de marketing favorece uma maior intimidade entre os canais de 
distribuição e o consumidor?
•	 de que maneira os canais de distribuição conseguem minimizar as incertezas da demanda?
No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica que os produz até o consumidor final na 
cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As 
principais situações são as seguintes:
•	 o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;
•	 o fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos, 
as lojas de varejo;
•	 o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista, que, por sua vez, abastece as lojas;
•	 o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor, que, por sua vez, abastece as 
lojas;
•	 o fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico, que 
posteriormente faz as entregas às lojas de varejo;
•	 o fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final, utilizando o correio 
ou serviço de courier (vendas pela internet, telefone), ou faz vendas por meio de catálogo etc.
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Mas, se existem influenciadores no processo de transição entre fabricante e consumidor, quais são os 
fatores estratégicos que influenciam e afetam na tomada de decisão nos canais de distribuição?
 Observação
Você sabia que o produto é o principal influenciador da estratégia do 
canal de distribuição?
O produto que apresenta uma tecnologia muito complexa, em que a venda depende diretamente 
de vendedores especializados, deverá ser distribuído por um canal curto, sem intermediários. Exemplo: 
produtos perecíveis.
Um produto perecível deve seguir um canal curtíssimo; afinal, se ficar armazenado, passando de 
intermediário para intermediário, poderá chegar com avarias a seu destino final. Sem contar que, quanto 
mais pessoas passarem pelo processo, maiores são as chances de as informações se desencontrarem 
(falha na comunicação).
Outro exemplo que podemos dar são os produtos com preço elevado, sabe por quê?
Se ficarem armazenados, passando por vários intermediários até sua venda final, poderão chegar 
deteriorados ao seu destino e, consequentemente, o prejuízo será maior.
Os centros de distribuição têm um papel extremamente importante e estratégico em relação ao 
mercado de consumo. A partir de uma atividade logística completa dentro um CD é que poderemos 
atender às necessidades de nossos clientes e do consumidor final. 
Um dos grandes desejos do consumidor é ir até seu local de compra, seja atacado e/ou varejo 
para aquisição de seus produtos. A responsabilidade das atividades nas operações de um CD é manter 
abastecida toda a rede de consumo.
4.2 Consumidores e cliente
Vamos entender o papel e a diferença entre consumidor e cliente. Em determinados momentos, 
parece ser a mesma coisa. Será?
Segundo Bretzke (1992), “na era do cliente os consumidores querem voltar a ser clientes, para serem 
tratados como indivíduos, com suas necessidades entendidas e atendidas individualmente”. Tudo isso 
aconteceu no período de transição do marketing tradicional para o marketing de relacionamento, 
em que se exige um conhecimento mais aprofundado e detalhado do comportamento do cliente e, 
principalmente, das variáveis no processo de compra.
Em 1999, Kotler e Sheth, Mittal e Newman, em suas duas mais recentes publicações sobre 
marketing e o comportamento do cliente, utilizaram, respectivamente, o cliente em vez de 
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consumidor. Portanto, cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha 
um papel no