Livro-Texto Unidade III - Distribuição e Trade Marketing

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Unidade III
Esta unidade:
•	 desmitifica os objetivos dos canais de distribuição e a emergente questão da gestão da demanda 
ao longo da logística e SC. 
•	 discute algumas das implicações e relata um pouco sobre os sistemas atualmente disponíveis para 
a execução nos canais de distribuição.
•	 define Supply Chain Management e suas principais características. 
•	 explora os três temas importantes no contexto do SCM: medição de desempenho, Tecnologia da 
Informação (TI) e gestão colaboartiva.
5 OBJETIVOS E FUNÇÕES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de 
cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos. 
No entanto, é possível identificar alguns fatores gerais, que estão presentes na maioria dos casos. São 
eles: 
•	 garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado identificados como 
prioritários. Mais especificamente, é importante que o produto esteja disponível para venda nos 
estabelecimentos varejistas do tipo certo;
•	 intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão. Por exemplo, buscar 
parcerias entre fabricante e varejista que permitam a exposição mais adequada do produto 
nas lojas; definir quem fará o arranjo da mercadoria nas lojas (fabricante ou varejista); prever, 
se necessário, equipes para demonstração; analisar a necessidade de promoções especiais do 
produto etc.;
•	 buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores 
relevantes relacionados com a distribuição. Por exemplo: definir lotes mínimos dos pedidos; uso ou 
não de paletização; tipos especiais de acondicionamentos e embalagens; condições de descarga 
(tempos de espera, tamanho dos veículos, equipamentos); restrições de tempo nas entregas 
(períodos para recebimento dos produtos, restrições diversas);
•	 garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimentos;
•	 garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes;
•	 buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos.
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Distribuição e traDe Marketing
Dentro da moderna visão da cadeia de abastecimento, os canais de distribuição desempenham 
quatro funções básicas:
•	 indução da demanda;
•	 satisfação da demanda;
•	 serviços de pós-vendas;
•	 troca de informações.
Podemos destacar que as empresas da cadeia de suprimentos precisam de alguma maneira gerir 
ou induzir a demanda para seus produtos ou serviços. Após essa fase, o próximo passo é comercializar, 
satisfazendo a demanda. 
Posteriormente, vêm os serviços de pós-venda e, por fim, o canal possibilita a troca de informações 
ao longo da cadeia, incluindo os consumidores, que fornecem um feedback. Veja o exemplo na figura a 
seguir:
Cadeia de suprimentos
Consumidor
Indução da 
Demanda
Satisfação da 
Demanda
Serviços 
Pós-Vendas
Troca de 
Informações
Figura 17
Perceba que o gráfico acima sinaliza a situação de abastecimento de nossos consumidores, ou seja, 
a cadeia de suprimentos que abastece os consumidores, com exceção da troca de informações, em que 
o consumidor e a cadeia têm que trabalhar em sinergia, um depende do outro.
A demanda, bem como as necessidades da logística, nasce a partir da informação.
5.1 Canais verticais
Antigamente os canais de distribuição eram vistos como estruturas mercadológicas verticais, em que 
a responsabilidade era transferida de um segmento para o seguinte. 
O fabricante, hoje, envia um caminhão carregado com seu produto (lotação completa) ao armazém 
do atacadista, onde a carga é separada. O atacadista vende o produto a diversos varejistas. O varejista 
estoca a mercadoria nas lojas e a vende ao consumidor final. Serviços pós-venda (instalação, atendimento 
a reclamações, informações sobre uso etc.) são realizados diretamente pelo varejista, quando solicitados 
pelos clientes finais.
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O atacadista separa lotes completos, de vários fabricantes, e vende os produtos em pequenos lotes 
aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fabricante não têm acesso ao consumidor. São os varejistas 
quem interpretam as preferências do consumidor, as tendências da demanda, as necessidades de serviços 
pós-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuição, a satisfação das necessidades do 
cliente é sempre exercida, nesse tipo de distribuição, pelo último elemento da cadeia de suprimento, 
aquele que atende diretamente o consumidor.
Um consumidor que compra diretamente do varejista poderia ter preferido obter informações 
técnicas diretamente do fabricante, em razão, digamos, da maior sofisticação tecnológica do produto 
adquirido. Mas, na distribuição vertical, é o varejista o elemento encarregado dessa função. Muitas 
vezes, essa atribuição de fornecer informações técnicas aos consumidores é deixada por conta dos 
vendedores das lojas. Estes nem sempre conseguem absorvê-las na sua plenitude, em razão da crescente 
complexidade e da variedade dos produtos. Como resultado, não conseguem transmitir o que lhes é 
solicitado pelos clientes, em muitos casos.
Essas restrições puderam ser contornadas com a revolução tecnológica e informacional da década 
de 1990. Basicamente, e como resultado desses avanços, a manufatura e a distribuição de produtos 
mudaram radicalmente naquela década. 
Os sistemas de computação avançados possibilitam às empresas despachar pedidos pequenos 
com prazos de entrega muito reduzidos. Com isso, os consumidores podem adquirir produtos 
diretamente dos fabricantes ou distribuidores, sem ser penalizados com prazos e burocracia 
excessivos. A manufatura flexível, por outro lado, permite aos fornecedores fabricar seus produtos 
em lotes bem menores do que antes, com custos quase iguais aos da produção em grandes 
lotes.
Atualmente, com o aumento da competitividade, os papéis dos intermediários, principalmente 
distribuidor e atacadista, estão ameaçados pelas novas formas de canais diretos. Os canais indiretos, por 
sua vez, estão se tornando mais curtos (menor número de intermediários). Todas essas mudanças visam 
obter maior valor final para o consumidor, tirando partido das mudanças tecnológicas e de mercado 
observadas atualmente.
O que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da distribuição. Em lugar de resolver a 
questão, procurando escolher os intermediários da cadeia de suprimento para se chegar ao consumidor 
final, agora o processo se inverteu. Parte-se do consumidor final, analisando-se suas necessidades 
e preferências, bem como as vantagens oferecidas a ele pela concorrência, e se vai atrás da melhor 
estrutura de distribuição que possa atendê-lo satisfatoriamente. Ou seja, parte-se do consumidor, e 
não do fornecedor, e o foco da análise se concentra nas funções do canal de distribuição e não nos 
intermediários em si. 
A escolha do canal não é realizada ao fim do processo de planejamento da empresa, mas deve 
ser formulada como uma parte integrante de sua estratégia competitiva geral. Discutiremos, 
a seguir, as tendências mais importantes observadas hoje na estruturação dos canais de 
distribuição.
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Distribuição e traDe Marketing
5.2 Canais híbridos
Nesse tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo do canal é executada em paralelo por dois ou 
mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rígido descrito anteriormente. 
Por exemplo, um fabricante de agulhas, para coletar sangue, seringas e acessórios, negocia a venda 
de seus produtos diretamente com os setores de compras dos grandes hospitais. Após a finalização da 
compra, a indústria indica uma listade distribuidores autorizados a atender o hospital. O distribuidor, 
por sua vez, encarrega-se de distribuir os produtos, armazenar e entregar os lotes no local, no tempo 
certo e nas qualidades desejadas. O fabricante, que dispõe dos especialistas com o know-how sobre o 
uso dos produtos comercializados, encarrega-se dos serviços de pós-venda. 
Pergunta: Quais são as razões para esse tipo de canal híbrido?
Valorizar o contato direto com os grandes consumidores não somente por questões mercadológicas, 
mas também para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. Para os grandes 
hospitais, a aquisição de lotes maiores lhes traz descontos expressivos, que não conseguiriam se 
comprassem através dos atacadistas. 
Um dos problemas encontrados em canais híbridos do tipo descrito é a duplicidade de atuação 
de alguns dos elementos da cadeia de suprimento. Por exemplo, no caso do fabricante de agulhas 
e seringas, os distribuidores trabalham também para outros canais concorrentes. Cabe ao fabricante 
exercer fiscalização e controle dessas atividades.
5.3 Canais múltiplos
Outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento é utilizar 
mais distribuição, em função da diversidade de tipos de consumidor. O comprador em potencial de um 
microcomputador, por exemplo, pode adquiri-lo pela internet ou por telefone, a partir de uma lista 
publicada numa revista de informática, ou poderá se dirigir a uma loja especializada, que lhe cobrará um 
preço mais elevado; mas conseguirá informações mais detalhadas e atendimento personalizado. 
Desse modo, o consumidor que já tem conhecimento profundo do produto, de seus possíveis usos 
e eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensível ao preço, poderá ser atraído a fazer sua 
compra por meio de uma lista publicada na mídia. Já outro comprador, que não acompanha de perto as 
evoluções tecnológicas dos produtos de computação, pode precisar de mais informações para a escolha 
da marca, do tipo e da versão da mercadoria procurada. 
Esse tipo de estruturação dos canais de distribuição melhora as condições globais de competitividade 
da cadeia, mas não é isento de problemas. A grande incógnita é a área cinzenta do mercado consumidor, 
que fica entre dois ou mais tipos de cliente. 
Enquanto o preço cobrado na loja especializada não for exagerado, representando adequadamente 
o valor atribuído pelo consumidor aos serviços por ela oferecidos, não haverá problemas. Mas pode 
acontecer, e ocorre frequentemente, que o comprador em potencial procure a loja e obtenha todas 
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as informações de que necessita. Posteriormente, já sabendo o que deseja, faz seu pedido através do 
telefone ou da internet, conseguindo um preço mais em conta. 
Uma forma de contornar esse tipo de problema, garantindo até certo ponto a fidelidade do cliente, 
mas que é válido apenas para alguns tipos de produto (computadores, principalmente), é a possibilidade 
de atualização do equipamento (upgrade) após certo tempo de uso. 
Comprando num estabelecimento especializado, o comerciante pode garantir a troca ao cliente ou 
lhe dar serviços de montagem e manutenção grátis, sempre que ele necessitar. Outro ponto importante 
é a garantia do produto, em que o contato pessoal com o comerciante pode trazer mais confiança 
ao comprador. Dessa forma, o varejista pode criar uma ligação mais estável e duradoura entre seu 
estabelecimento e o consumidor.
5.4 Propriedades dos canais de distribuição
5.4.1 Extensão e amplitude
Segundo Kloter (1993), a extensão de um canal de distribuição está ligada ao número de níveis 
intermediários na cadeia de suprimentos, desde a manufatura até o consumidor final. Cada patamar de 
intermediação na cadeia de suprimento forma um nível do canal. O chamado canal de nível zero não 
possui níveis intermediários, com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao consumidor. É o 
caso da Avon, que comercializa seus produtos através de suas próprias vendedoras, de porta em porta. 
As empresas que vendem por meio de catálogo diretamente aos consumidores são outro exemplo de 
canal de nível zero.
Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamente dos fabricantes e os revendem 
em suas lojas. Nesse caso, tem-se um canal de um nível, uma vez que há apenas um intermediário na 
cadeia, o varejista. As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo típico de canal de um 
nível. Há casos com dois intermediários, formando canais de dois níveis. Por exemplo, os minimercados 
de vizinhança normalmente adquirem os produtos a partir de atacadistas, que, por sua vez, os adquirem 
dos fabricantes. Podem ocorrer canais com mais níveis, embora sejam menos frequentes.
Segundo Dolan (1992), a amplitude, também chamada largura do canal, definida para cada segmento 
intermediário da cadeia de suprimento, é representada pelo número de empresas que nela atuam. Três 
tipos de amplitude são normalmente observados na prática: 
•	 distribuição exclusiva (amplitude unitária);
•	 distribuição seletiva (amplitude múltipla, mas controlada);
•	 distribuição intensiva (amplitude múltipla, aberta).
Distribuição exclusiva – existe apenas uma empresa atuando em cada região demarcada pelo 
fabricante do produto. Isso pode ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista 
autorizado para cada região. No nível do varejo, há somente uma firma varejista autorizada a vender 
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Distribuição e traDe Marketing
o produto aos consumidores em cada distrito, conforme demarcação realizada pelo fabricante ou 
distribuidor. 
Distribuição seletiva – existe mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma 
controlada. Ou seja, em lugar de designar apenas uma empresa para comercializar seus produtos, o 
fabricante seleciona algumas. O objetivo principal é aumentar as condições de acesso aos produtos e 
garantir certo nível de competição entre os comerciantes, distribuidores ou varejistas, conforme o caso. 
Distribuição intensiva – o fabricante tenta colocar seu produto através do maior número possível 
de revendedores, não restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado 
o seu produto.
Segundo Bucklin (1962), a escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do 
tipo de produto. Três tipos básicos de produto são normalmente considerados: 
•	 produtos de consumo frequente;
•	 produtos que envolvem pesquisa antes da compra;
•	 produtos especiais.
O primeiro tipo é constituído pelos produtos que consumimos no dia a dia, como xampu para o 
cabelo. A aquisição de um vidro de xampu é um evento rotineiro e pouco excitante. O consumidor, 
embora tenha alguma preferência por uma determinada marca e certo tipo de produto, frequentemente 
não hesita em comprar outra mercadoria com preço e qualidade semelhantes, quando não encontra 
sua primeira escolha no ponto de venda. Nesses casos, procura-se aumentar ao máximo a amplitude do 
canal, pois o volume comercializado está fortemente ligado à disponibilidade do produto nos pontos de 
venda. Esse tipo de produto está normalmente associado à distribuição intensiva.
Há produtos que somente são adquiridos após alguma pesquisa. Por exemplo, quando compramos um 
conjunto estofado para a sala de estar, alguns membros da família se envolvem no processo, analisando 
anúncios nos jornais, discutindo modelos e cores e visitando algumas lojas do ramo antes de decidir 
pelo fechamento do negócio. Esse tipo de compra é tão frequente como no caso anterior, e envolve 
importância relativamente maior. Para esse tipo de produto, não seria econômico para o fabricante ter 
a mercadoria disponível em qualquer loja, pois isso encareceria demais os custos de comercialização e 
de distribuição. Mas o produto deve ser exposto à venda em pontos acessíveis aos clientes potenciais,para pesquisa e avaliação. Como consequência, o fabricante normalmente seleciona um determinado 
número de revendedores, ou seja, escolhe uma distribuição seletiva.
Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente, atraem o comprador pela marca, 
em razão de sua qualidade, do status a eles associados ou do caráter específico de seu desempenho. Por 
exemplo, certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade, mas um Rolex, ou uma caneta 
Mont Blanc especial. Para esses tipos de produtos diferenciados, o comprador vai atrás do representante 
para adquiri-los. O fabricante prefere então escolher um único varejista em cada distrito ou região, 
concentrando as atenções sobre esse tipo de cliente através de um único representante (distribuição 
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exclusiva). Nesses casos, o comerciante vai até mesmo ao escritório ou residência do comprador para 
mostrar o produto e vendê-lo.
5.5 Encurtando os canais
Hoje, com a revolução no tratamento e no uso da informação e com a ampliação do comércio 
eletrônico, nota-se uma tendência de utilização de canais mais curtos na cadeia de suprimentos. De todos 
os intermediários, são os atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de suprimento. 
Com o advento de sistemas logísticos de entregas rápidas, associados ao intercâmbio eletrônico de 
informações, os varejistas têm menos dificuldades de colocar seus pedidos diretamente nos fabricantes. 
E, do lado da indústria, com a disponibilidade de tecnologia avançada de tratamento da informação, 
o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais dos lojistas e dos consumidores são hoje 
perfeitamente factíveis.
Existem alguns mercados em que é fundamental os fabricantes lançarem mão de distribuidores e de 
atacadistas com o objetivo de atingir geograficamente os mais distantes, ou para dar maior cobertura a 
seus consumidores a partir dos estoques dos intermediários.
Para estes últimos, que necessitam de maior assistência no abastecimento de suas lojas e condições 
mais flexíveis de crédito, a utilização de distribuidores ou atacadistas ainda é um fato. Mas o aumento 
da concorrência e o avanço dos grandes varejistas na divisão dos mercados vêm obrigando os grandes 
atacadistas e distribuidores a manter uma postura mais proativa, oferecendo serviços mais avançados 
de informações e respostas rápidas no atendimento aos pedidos dos clientes.
Atualmente, o maior problema enfrentado pelas empresas e grandes indústrias é administrar a 
transição de uma estrutura tradicional, com vários intermediários no canal, para uma estrutura enxuta, 
com um canal bem mais curto. 
Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vêm atuando por um longo período de tempo, é 
relativamente difícil eliminá-lo de uma hora para outra. Isso porque boa parte das funções ligadas à 
estocagem do produto ao longo da cadeia e o papel de intermediário financeiro são frequentemente 
executados pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituição repentina pode significar investimentos 
maciços em infraestrutura e riscos de insucessos não desprezíveis para a cadeia de suprimento.
A eliminação de funções intermediárias no canal de distribuição é realizada com maior facilidade 
quando o mercado está crescendo, porque então fica mais fácil repartir o bolo de forma diferente 
da atual. Mas muitas empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do mercado 
(market share) e aumento de custos, frequentemente decidem por cortes precipitados nas atividades de 
distribuidores e atacadistas no canal de distribuição. 
É comum, por exemplo, eliminar o intermediário nas relações com grandes, deixando para o atacadista 
ou distribuidor somente os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando um 
diferencial de preço ainda maior em relação a seus grandes concorrentes, tendem a ser eliminados do 
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mercado. O fornecedor, então, verá reduzida sua clientela, passando a negociar com um número restrito 
de grandes e fortes clientes.
Outra boa ocasião para proceder ao enxugamento do canal de distribuição é o momento de lançar 
uma nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o momento certo para o enxugamento 
deve ser tal que a demanda “puxada” ao longo da cadeia seja suficiente forte para compensar a súbita 
falta da demanda “empurrada”, exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer em função 
de uma linha nova de produtos, como foi dito, ou por uma mudança radical nas operações logísticas, 
através da adoção das técnicas do gerenciamento da cadeia de suprimento. A seguir, trataremos de um 
exemplo de definição dos canais de distribuição para um determinado produto. 
Definindo os canais de distribuição para um determinado produto1
Ao se montar ou reestruturar uma cadeia de suprimento, em sua totalidade ou parcialmente, 
uma das questões estratégicas que se coloca é sobre o melhor canal de distribuição, ou melhor 
combinação de canais, que coloca um produto no mercado da forma mais competitiva possível. 
Uma vez implementados os canais de distribuição e a logística de distribuição a eles associados, 
a segunda questão está ligada à melhor forma de mantê-los em operação, garantindo os níveis 
de serviço inicialmente planejados. Para definir os canais de distribuição para um determinado 
produto, são seguidas algumas etapas, analisadas a seguir.
Etapa 1: Identificação dos segmentos homogêneos de clientes
A ideia básica óbvia é agrupar os clientes com necessidades e preferências semelhantes 
dentro de canais específicos. Por clientes entendemos especificamente um usuário final, 
raramente um intermediário na cadeia de suprimento. Por exemplo, empresas que produzem 
refrigerantes focalizam o consumidor final quando definem seus canais de distribuição, e 
não o comerciante. Já as empresas que produzem garrafas plásticas para refrigerantes vão 
focalizar como cliente não o consumidor final, mas as indústrias que produzem a bebida. 
A ideia fundamental é não cometer um erro imperdoável segundo a moderna visão da 
cadeia de abastecimento: encarar o cliente mais próximo como cliente final, dando pouca 
importância aos elementos seguintes da cadeia. Por exemplo: um fabricante de iogurte, 
fornecedor de uma empresa supermercadista, que somente está preocupada em passar seu 
produto pela inspeção de qualidade do varejista, sem se importar, de fato, com a qualidade 
intrínseca do produto vista pelo consumidor final.
Em muitos casos, o agrupamento dos clientes em classes homogêneas já está definido 
pelas práticas do mercado. Por exemplo, a venda de produtos de petróleo é canalizada 
aos consumidores finais, pessoas físicas, através dos postos de gasolina. Mas há outros 
consumidores finais importantes, constituídos por indústrias, empresas transportadoras, 
órgãos do governo etc. que são abastecidos diretamente pelas distribuidoras, formando 
outro canal de distribuição. 
1 Disponível em: <http://danilogs.sites.uol.com.br/canaldefinir.htm>. Acesso em: 11 jun. 2011.
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No caso de bebidas, especificamente o chope, o fabricante normalmente abastece 
o distribuidor, que, por sua vez, tem um canal direcionado aos bares e restaurantes, em 
paralelo a outro que atende pessoas físicas, para o caso de festas, casamentos e eventos 
semelhantes. No entanto, muitas vezes a empresa precisa definir seus canais de distribuição 
a partir do zero, seja porque o produto é novo, seja porque está entrando num mercado 
muito diverso daquele em que está habituada a atuar.
Etapa 2: Identificação e priorização das funções
Uma vez definidos os canais, a empresa precisa identificar que funções devem ser 
associadas a cada canal de distribuição. Parte-se de uma definição de funções mais gerale, a seguir, detalham-se suas características. Tipicamente, as funções são enquadradas em 
oito categorias:
1) Informações sobre o produto: a evolução tecnológica, a crescente preocupação 
com a saúde, a atenção com os aspectos ecológicos, além de outros fatores, vêm 
exigindo por parte dos consumidores informações de melhor qualidade e em maior 
quantidade.
2) Customização do produto: alguns produtos requerem modificações técnicas para se 
adaptarem a condições específicas do mercado ou às exigências dos clientes. Por exemplo, 
o fornecimento de produtos alimentícios para clientes em países islâmicos deve atender 
a um conjunto de exigências religiosas e culturais que precisam ser respeitadas. A venda 
de automóveis para um país com severos controles antipoluição deve contemplar a 
introdução de equipamentos para absorção de gases nos veículos. Outras vezes, um grande 
cliente varejista acerta um esquema de fornecimento de um determinado produto com o 
fabricante, ostentando uma marca própria e com características específicas definidas pelo 
primeiro.
3) Afirmação da qualidade do produto: certos produtos requerem, além da garantia normal, 
uma afirmação explícita de sua qualidade e confiabilidade quando comercializados em 
certos canais. Por exemplo, uma empresa que comercialize um produto químico de uso 
geral pode ser forçada a garantir um nível de qualidade mais apertado no fornecimento 
do produto à indústria farmacêutica, em razão dos riscos de vida e implicações de saúde 
sobre seus consumidores finais.
4) Tamanho do lote: esta função está intimamente associada ao desembolso de recursos por 
parte dos clientes, considerando as despesas com aquisição, os custos de manuseio e os 
custos de estocagem do produto. Por exemplo, comercializando um determinado produto 
para uma grande cadeia de supermercados, o fabricante pode fornecê-lo em pallets 
plastificados, contendo um número razoável de caixas, cada uma contendo, digamos, duas 
dúzias de unidades. Já o fornecimento a pequenos varejistas, por sua vez, pode ser feito 
em caixas.
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5) Variedade: alguns canais de distribuição exigem diferentes especificações de um mesmo 
produto. Por exemplo, uma loja de produtos eletroeletrônicos da Rua Santa Efigênia, 
em São Paulo, que atende tanto a capital como o interior, em que as voltagens têm 
respectivamente 110 e 220 volts, necessita ser abastecida com ambos os tipos de produtos. 
Já uma loja situada num bairro pode oferecer apenas o tipo adequado à sua região de 
influência.
6) Disponibilidade: alguns tipos de clientes exigem maior disponibilidade de tipos de um 
mesmo produto. Por exemplo, numa região onde há forte concorrência com outras marcas, 
pode ser conveniente oferecer o produto em tamanhos diversos e com características 
diferentes (sabores, aditivos, desempenho). Já numa região de menor renda e hábitos 
menos sofisticados, uma menor variedade pode ser satisfatória. Esta função é definida 
analisando-se as incertezas associadas aos níveis de demanda do produto e os custos de 
estoque e de distribuição relacionados a cada alternativa.
7) Serviços de pós-venda: os clientes necessitam de serviços diversos, como instalação, 
manutenção de rotina, consertos, atendimento de reclamações etc. Muitas vezes a 
disponibilidade e a qualidade desses serviços de pós-venda afetam sensivelmente 
a comercialização do produto. A natureza e a intensidade desse tipo de função vão 
depender do tipo de produto. Por exemplo, a comercialização de artigos eletrônicos, 
como computadores (hardware e software), está muito associada aos upgrades que 
periodicamente são lançados no mercado. Nesses casos, um permanente envolvimento 
com os usuários é de fundamental importância para o sucesso da empresa.
8) Logísticas: boa parte das funções discutidas anteriormente tem impacto direto nas 
operações logísticas da empresa. Por exemplo, certos serviços de pós-venda requerem 
programação de visitas técnicas, cadastramento e monitoramento de informações. Há 
necessidade de transportes próprios ou de terceiros, de facilidades para armazenagem dos 
produtos, de sistemas de levantamento, de tratamento da informação e de muitas outras 
operações e facilidades mais ou menos complexas. A definição das funções para cada 
canal deve ser feita preferencialmente com base em informações diretamente colhidas 
junto aos clientes.
Etapa 3: Benchmarking preliminar
Uma vez definidas as funções associadas ao canal (ou canais) de distribuição, é importante 
fazer uma análise do projeto, confrontando-as com as melhores práticas dos concorrentes 
e verificando principalmente o nível de satisfação dos requisitos sob a ótica dos clientes da 
cadeia de suprimento.
Etapa 4: Revisão do projeto
Combinado os resultados da análise realizada nas etapas 2 e 3, são definidas algumas 
opções, compreendendo alternativas possíveis de canais de distribuição e de suas respectivas 
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funções. A definição dessas opções deve ser baseada nos objetivos da empresa, observando-
se os requisitos desejados pelos consumidores e devidamente balizados em relação às 
práticas dos concorrentes (benchmarking, Etapa 3).
Etapa 5: Custos e Benefícios
Nesta fase são avaliados, de forma sistemática, os custos e os benefícios associados a 
cada opção gerada na Etapa 4. Adicionalmente, é importante estimar a divisão do mercado 
(market share) e os investimentos previstos para cada alternativa. Confrontando-se todos 
os elementos de investimentos, de custos e de benefícios, chega-se à escolha da opção que 
melhor atenda aos interesses da empresa.
Etapa 6: Integração com as atividades atuais da empresa
Normalmente, a empresa que lança determinado produto no mercado já produz, 
ou comercializa, outros produtos. Assim, torna-se necessário integrar o projeto de 
distribuição, resultante da Etapa 5, à estrutura de canais existentes na empresa. É 
possível que sejam necessárias certas melhorias nas funções hoje desempenhadas 
ao longo dos canais existentes, de forma a compatibilizá-las com os requisitos do 
novo produto. Nessa fase, os fatores estratégicos de longo prazo adquirem grande 
importância. Basicamente, é preciso indagar se a estrutura de distribuição preconizada 
garante vantagem de mercado e se tem condições de permanecer estável por um prazo 
longo. Como vimos, alterações substantivas na estrutura dos canais são onerosas e de 
consequências algumas vezes imprevisíveis.
Estudo de caso para reflexão – a empresa Bom Frio
Neste estudo de caso, verificaremos de que maneira o canal de distribuição da fábrica 
Bom Frio se adapta às necessidades do mercado.
A empresa
A fábrica Bom Frio, pertencente a um grupo industrial de grande projeção nacional, 
está sendo instalada na região de Joinville, em Santa Catarina, e vai brevemente produzir 
aparelhos de ar-condicionado. A direção da empresa nomeou um grupo de analistas, 
envolvendo o gerente de marketing, dois representantes de vendas, um engenheiro do 
produto e um especialista em logística, para definir e analisar os canais de distribuição do 
produto. O grupo de trabalho identificou preliminarmente dois segmentos homogêneos de 
cientes, a saber:
– clientes institucionais: órgãos do governo e grandes empresas, que adquirem lotes 
relativamente grandes do produto, por meio de licitações públicas ou pedidos de grande 
porte;
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– consumidores: formados por famílias ou pequenas empresas, que adquirem quantidades 
relativamente pequenas do produto (normalmente uma ou duas unidades), sem 
necessidades de licitação.
Inicialmente o grupo propõe o atendimento dos clientes do tipo 1 diretamente pelo 
setor de vendas do fabricante. Para isso, seria criado um corpo de vendedores para atuar 
junto aos órgãosdo governo e às grandes corporações, com o objetivo de conseguir 
contratos de fornecimento de aparelho de ar-condicionado. Os consumidores de menor 
expressão, do tipo 2, seriam atendidos por lojas de varejo. Numa primeira análise, o gerente 
de marketing da indústria sugere que a melhor forma de distribuição para esse tipo de 
produto, por sua natureza e em função da atuação dos concorrentes, deveria ser uma 
distribuição seletiva. Assim, o grupo definirá o número de pontos de venda por região, 
dentro do território nacional, considerando população, renda per capita e o possível 
market share em cada área. 
O gerente de marketing propõe também que a indústria abasteça diretamente os 
varejistas em todo o território nacional. Assim, haverá canal de nível zero para os clientes 
do tipo 1 e canal de um nível para o varejo.
O técnico de logísticas faz seus cálculos e mostra que o abastecimento direto a todos 
os varejistas dentro do território nacional exigiria muitos recursos, de um lado, e seria 
antieconômico, por outro lado, visto que o mercado básico da empresa estaria inicialmente 
localizado nas regiões Sul e Sudeste do país. Sugere como alternativa que a empresa 
selecione um distribuidor exclusivo por região, à exceção das regiões Sul e Sudeste, em que 
os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante. 
Esses distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regiões e atuariam de forma 
exclusiva para a Bom Frio, tendo direito a uma margem a ser definida posteriormente. Depois 
de discussões acaloradas, os membros do grupo concordam com a proposta do técnico de 
logística. Dessa forma, o varejo ficaria dividido, em termos geográficos, num canal de um 
nível, nas regiões Sul e Sudeste, e num canal de dois níveis, nas demais regiões do país. O 
homem de marketing faz a ressalva de que a empresa deverá encurtar os canais de dois 
níveis para um nível, à medida que a região atendida for criando volume de demanda 
suficiente para justificar economicamente a mudança.
Um dos representantes de vendas diz que está preocupado com o atendimento 
às pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores da indústria Bom Frio, 
que atende diretamente os clientes institucionais, não terá tempo nem disposição para 
atender as pequenas empresas. Sugere que se criem representantes regionais (dealers), que 
comercializam o produto atuando diretamente junto às pequenas e médias empresas (sem 
lojas). Seria, assim, outro canal de um nível. Assim, a etapa 1 para definição da estrutura 
de distribuição foi concluída, isto é, foram devidamente identificados os segmentos 
homogêneos de clientes devidamente agrupados em canais específicos.
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A seguir, o grupo passou a analisar as funções associadas aos canais de distribuição. 
No que se refere às informações sobre o produto, foram levantados alguns aspectos 
importantes pelo gerente de marketing. Em primeiro lugar, o condicionador de ar Bom Frio 
foi projetado de forma a produzir um ruído quase imperceptível, mas, para garantir essa 
vantagem competitiva, o equipamento tem de ser montado sobre uma base especial. 
Como consequência, será necessário estudar uma forma de levar essa informação ao 
comprador pessoa física, como também aos clientes formados pelas pequenas empresas, 
que mostre claramente esse requisito, mas ao mesmo tempo não afugente o consumidor 
potencial, em razão do gasto extra com a instalação da base. Foi lembrado pelo especialista 
em logística que os dealers, voltados ao atendimento de pequenas empresas, poderiam 
facilmente oferecer o serviço de instalação da base. O mesmo não se poderia esperar dos 
varejistas, visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das funções normais 
do varejo.
No que se refere à variedade, além da fabricação em duas voltagens (110 e 220 volts), 
o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter pelo menos três capacidades 
de refrigeração diferentes, medidas em BTUs por hora. Todos concordam. Mas um dos 
representantes de vendas argumentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e 
instalados à beira-mar acabavam em pouco tempo, prejudicando seu desempenho e sua 
estética. Sugeriu então que os aparelhos destinados às praças litorâneas deveriam sair da 
fábrica com um tratamento especial, para evitar a ferrugem. 
O engenheiro do produto ponderou que essa diversificação implicaria um processo 
adicional no chão de fábrica, envolvendo maior custo de produção, maiores estoques, 
maiores dificuldades na distribuição etc. O gerente de marketing sugeriu então que toda 
a linha do produto saísse da fábrica com o tratamento indicado. Isso eliminaria parte dos 
problemas levantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para o 
novo produto.
Nesse momento, todos perceberam que essa questão era um tanto complexa. 
Isso porque havia custos e benefícios a cotejar, como também era necessário o 
levantamento e a análise do que os concorrentes estavam planejando fazer nesse 
domínio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo de trabalho, composto pelo 
engenheiro de produto, o especialista de logística e o gerente de marketing, para 
detalharem e analisarem a questão, devendo trazer depois os resultados para discussão 
em grupo (NOVAES, 2001).
Aluno(a), a seguir, falaremos a respeito do conceito de Logística Reversa.
5.6 Logística Reversa
Vivemos num mundo de competitividade crescente, no qual a logística, com seus canais de 
distribuição, precisa se atualizar a cada instante. Nesse sentido, a adoção de sistemáticas sofisticadas de 
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gerenciamento da logística nas empresas tem representado a estratégia principal dentro do segmento 
de mercado. 
 Observação
Em Stock (1992, p. 73), encontra-se a definição: 
Logística reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo 
refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, 
reciclagem, substituição de materiais, reúso de materiais, disposição de 
resíduos, reforma, reparação e remanufatura.
Em Rogers & Tibben-Lembke (1999, p. 2), a logística reversa é definida 
como:
 Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, do 
custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques de processo, produtos 
acabados e as respectivas informações, desde o ponto de consumo até o 
ponto de origem, com o propósito de recapturar valor ou adequar o seu 
destino.
Para entender essa demanda crescente, os clientes estão exigindo mais qualidade e prazo de entrega 
reduzido. Apesar dessas exigências, muitos fatores têm contribuído para o desenvolvimento de uma 
logística que faça o caminho reverso da tradicional, ou seja, que realize essa reintegração mencionada, 
que é chamada de Logística Reversa.
Surge, dessa maneira, a oportunidade de atuação na Logística Reversa por parte das empresas 
modernas, como solução que agrega valor perceptível aos seus clientes e consumidores finais. 
A evolução desses conceitos tem ampliado a definição de logística reversa, tal como o proposto por 
Leite (2000, p. 1):
Uma nova área da logística empresarial, preocupa-se em equacionar a 
multiplicidade de aspectos logísticos do retorno ao ciclo produtivo destes 
diferentes tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos e 
dos resíduos industriais, por meio da reutilização controlada do bem e de seus 
componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a 
matérias-primas secundárias que se reintegrarão ao processo produtivo.
Dessa forma, o autor identifica algumas razões para ocorrer a implementação da Logística Reversa:
a) Sensibilidade ecológica – atualmente, o conceito do desenvolvimento sustentável está sendo 
muito difundido. A ideia principal desse conceito está em atender às necessidades existentes a 
fim de garantir o futuro. 
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b) Pressões legais – a responsabilidade dos impactos ambientais dos resíduos sólidos, que antes era 
do governo, recentemente passou a ser dos fabricantes. 
c) Redução do ciclo de vida dos produtos – o acelerado desenvolvimento tecnológico vem 
provocando uma obsolescência precoce dos bens. O aumento dos produtos com ciclo de vida útil 
cada vez menor gera uma grande quantidade de resíduos sólidos e produtos ultrapassados. 
d) Imagem diferenciada – a empresa determina como objetivo alcançar uma imagem ecologicamente 
correta por meio de políticas eficientes ou através do marketing ambiental (ISO 14000).
Hoje, a Latasa é mais conhecida pelo público por suas atividades 
voltadas para a reciclagem do que pela produção de latas e tampas 
de alumínio. A empresa desfruta de uma imagem positiva, que agrega 
valor e simpatia ao seu nome e, consequentemente, aos seus produtos 
(GLOSA, 1997, p. 64).
e) Redução de custos – a carência de informações dos volumes transacionados e das condições 
ambientais não tem justificado até então uma organização formal e uma maior estruturação 
desses canais, fazendo com que haja dificuldade na visualização dos custos.
5.6.1 Fluxos de distribuição reversa
Segundo Leite (2002):
o fluxo está dividido em dois tipos: bens de pós-consumo e bens de pós-
venda. A distribuição física de ambos se utiliza dos mesmos canais, tendo 
como origem a cadeia de distribuição e como destino o consumidor. Os 
fluxos reversos desses dois tipos de bens retornam do consumidor (origem) 
à cadeia de distribuição (destino); porém, por meio de diferentes canais 
intermediários. 
São eles:
Cadeia de 
distribuição
Bens de 
pós-venda e 
pós-consumo
Consumidor
Distribuição 
reversa
Distribuição 
direta
Bens de
pós-venda
Bens de
pós-consumo
Distribuição 
reversa
Figura 18
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I) Bens de pós-venda
•	 Retorno por qualidade ou por garantia: recall e devolução.
•	 Redistribuição de produtos por prazo de validade próximo ao vencimento e sazonalidade.
•	 Lançamento de novos produtos: retorno dos produtos obsoletos do mesmo ramo dos novos.
•	 Liberação de espaço em área de loja: limpeza (retorno) de estoques nos canais de distribuição.
II) Bens de pós-consumo
•	 Reaproveitamento de componentes/materiais: reutilização e reciclagem de produtos/
componentes ou materiais constituintes dos mesmos.
•	 Incentivo à nova aquisição: benefício proposto na troca de um bem usado para aquisição de 
um novo.
•	 Revalorização ecológica: decisão de responsabilidade ética empresarial a fim de promover sua 
imagem vinculada ao destino final adequado dos seus produtos.
5.6.2 Considerações finais a respeito do assunto
Na era da globalização, muitos fatores têm impulsionado a adoção desse sistema pelas empresas no 
mundo inteiro. Todos eles dependem exclusivamente dos objetivos da empresa. Um fato interessante 
é que cada vez mais empresas multinacionais e locais estão introduzindo sistemas de gerenciamento 
ambiental e obtendo certificações na norma ambiental ISO 14001.
Segundo os autores, o processo de logística reversa apresenta retornos consideráveis para as empresas 
no que diz respeito ao reaproveitamento de materiais e economia com embalagens retornáveis. 
No caso da logística reversa, notamos que, diante de toda a sistemática das empresas em preservar 
o meio ambiente, visando ao desenvolvimento sustentável, as estratégias passaram a ser um objetivo 
principal do mundo corporativo e também da sociedade como um todo.
 Saiba mais
Para obter maiores informações sobre esse assunto, acesse: <www.
embrapa.com.br>.
6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Em muitas organizações, verificou-se a possibilidade de adquirir serviços a custos mais baixos que 
o da execução própria. Falamos anteriormente a respeito da terceirização. Essa é uma tendência que as 
empresas estão procurando viabilizar em vez de produzir. Mas como ficam os serviços?
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Os operadores logísticos cumprem excepcionalmente este papel de transição: estoque, 
armazenagem, transporte, embalagem etc. Verificamos, neste livro-texto, que pouco escrevemos 
a respeito de logística de serviços. Citamos como exemplo os bancos, que podem gastar quantias, 
recebendo, armazenando, transportando cheques por todo o país.
Além dos bancos, podemos citar outros segmentos na indústria de serviços. São eles: empresas de 
telecomunicação, hospitais e empresas de alta tecnologia (desenvolvimento de softwares avançados até 
o consumidor final).
 Observação
O conceito de serviço acrescenta uma nova dimensão ao produto, já 
que a produção agrega forma, o transporte agrega o local, o comércio 
agrega posse e o serviço agrega o estado, entendido este último como 
mudança no produto sem alteração das demais características (ARBACHE; 
MONTENEGRO; SANTOS, 2004).
Contudo, a agregação do conceito de resposta (informações rápidas) a serviços é o precursor da 
modificação da logística voltada a produtos, sabe por quê? Vamos dividir em duas respostas.
Bowersox e Closs (1996, pág. 104-105) apontam três razões para a necessidade de informações 
rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da logística e da cadeia 
de suprimentos.
Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, 
disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento 
são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a meta 
de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos 
percebem que, com informações adequadas, eles podem, efetivamente, 
reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente 
o planejamento de necessidades sendo feito usando informações mais 
recentes, permite reduzir estoques através da minimização das incertezas 
da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta 
a flexibilidade com respeito, a saber, quanto, quando e onde os recursos 
podem ser utilizados para obtenção de vantagem estratégica.
E a outra razão está voltada para a finalidade de a logística passar a se preocupar em antecipar as 
necessidades e os desejos do consumidor, conforme todos os recursos (humanos, materiais, capital, 
tecnologia e informação) necessários para atender a tempo suas solicitações.
A logística de resposta a serviços identifica três áreas:
•	 administração da capacidade de serviços;
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•	 minimização do tempo de espera;
•	 entrega por meio de canais de distribuição mais acessíveis aos clientes.
Já as principais ferramentas que envolvem a logística de serviços são:
1) Programas de qualidade
2) Minimização do tempo de espera
3) Respostas automáticas
4) Realinhamento de processos
5) Comunicação adequada com o cliente
6) Administração da capacidade de serviços
7) Marketing/vendas proativa
8) Treinamento de pessoal em multifunções
9) Estratégia de preços
10) Entrega por meio de canais de distribuição mais acessíveis aos clientes
Esses sistemas podem ser analisados isoladamente ou em conjunto. O compartilhamento das 
informações possibilita aos participantes do processo um efetivo planejamento e tomada de decisões. 
Nesse planejamento, o fornecedor pode utilizar as informações de duas maneiras: previsão e programação 
de políticas de gestão de estoques e/ou operacionalização dos princípios de melhoria contínua de 
processos.
Depois de conhecer as áreas e as ferramentas da logística de serviços, vamos conhecer a evolução da 
logística para o Supply Chain Management (SCM).
6.1 Evoluções da logística para o Supply Chain Management (SCM)
Vamos relembrar o conceito de logística e, posteriormente, definir o conceito de Supply Chain 
Management.
O Council of Logistics Management(CLM), nos EUA, define logística da seguinte maneira: 
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente 
o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como serviços de informações 
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2001).
Para Quinn, uma SCM pode ser definida como todas as ativividades 
associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima 
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até o usuário final. Para Lee e Billington, uma SCM representa uma rede de 
trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação 
em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos 
acabados aos clientes finais. Já Christopher define SCM como uma rede 
de organizações que estão envolvidas através das ligações (sentido cliente 
final) e (sentido inverso), nos diferentes processos e atividades que produzem 
valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final (PIRES, 
2009, p. 30).
 
Fornecedor de 
segunda camada
Fornecedor de 
primeira camada Distribuidor Varejista
Empresa foco
Cliente final
Figura 19 – representação de um Supply Chain Management (SCM)
A logística, em sua origem, era vista como uma atividade de apoio. Mas será que era apenas isso? 
Toda essa visão estava vinculada à associação a transporte e armazenagem. Com o passar dos anos, com 
as necessidades oriundas do comportamento do consumidor, da globalização e com a nova postura 
da economia, as empresas observaram que a valorização do produto passou a ser o papel principal na 
escolha pelos clientes.
Agora, não estamos falando apenas do “produto”, mas em todo o complemento que está vinculado 
a ele: qualidade, marca e, principalmente, os processos que garantam o atendimento de parâmetros, 
como tempo, lugar e informações.
Vamos dar um exemplo do cotidiano: imagine a necessidade de comprar uma impressora para a sua 
casa. De que maneira você avaliará o produto?
Hoje as opções são enormes quando falamos em impressoras. Com o avanço da tecnologia, os 
produtos ficaram tecnicamente parecidos uns com os outros, levando o comprador a não identificar 
tantas diferenças. Nesse caso, imaginamos que o consumidor escolherá o produto de acordo com a sua 
disponibilidade, verificando apenas a qualidade conforme sua necessidade.
Para competir nesse novo cenário, as empresas procuram trabalhar com estoques cada vez mais 
reduzidos, evitando assim custos elevados. Na substituição de estoque, as organizações utilizam-se da 
informação como fator principal do processo. Na busca por melhorias contínuas, podemos dividir em 
quatro estágios o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM).
Até 1960 1970 1980 1990 em diante
Era de especialização Busca por eficiência Busca por eficácia Vantagem competitiva
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1º estágio – os produtos possuíam uma padronização, não havia sistema de informação adequado, 
prazos de entrega muito grandes e altos níveis de estoque.
2º estágio – substituição de objetivos individuais por coletivos, introdução do custo total (aumentar 
o custo de transporte e diminuir o custo de estoque).
3º estágio – adaptação às novas necessidades do mercado, os processos logísticos passaram a 
ser flexíveis, procurando a satisfação dos clientes. Nessa nova fase, a tecnologia da informação 
passou a ser o ponto-chave da empresa.
4º estágio – a integração interna é ampliada para os intermediários, visando atender às necessidades 
do consumidor final. Surge então o conceito de cadeia de valor, que reúne todos os agentes 
capazes de fazer com que o produto esteja disponível com qualidade, no local certo, dentro do 
prazo estabelecido.
 Observação
Neste último estágio, o principal destaque é a colocação em prática 
do conceito Supply Chain Management (o processo logístico passa a ter 
uma integração estratégica, representada pela redução de custos, quebra 
do desperdício e aumento do valor percebido pelo consumidor.
Nessa linha de raciocínio, podemos dizer que a SCM tem pelo menos quatro vertentes e que hoje ela 
representa um pouco mais dos interesses e da atuação do profissional dessas áreas. São elas:
Produção Compras
Marketing Logística
SCM
Figura 20 – Potenciais SCM
6.1.1 SCM x Produção
O SCM pode ser visto como uma ampliação na gestão de produção. Existe uma clara necessidade 
de gerenciar a SC como uma visão holística, e não apenas dentro das limitações organizacionais 
individuais. 
6.1.2 SCM x Logística
Nessa etapa, o papel fundamental do profissional de logística é viabilizar a oportunidade de novos 
negócios a fim de abrir novas frentes ao escopo da SCM.
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6.1.3 SCM x Marketing
Pode ser entendida como uma expansão do escopo da área de marketing quando tratamos do 
assunto de identificar as necessidades do mercado e da descoberta dessas demandas para a área de 
produção.
Não podemos nos esquecer dos quatro tradicionais elementos do marketing, bastante úteis e usuais 
dentro do SCM.
Quadro 5
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Produto É a oferta tangível da empresa, que inclui qualidade, design, atributos, marcas e embalagens.
Preço
Deve ser compatível com o valor percebido do produto, englobando 
questões como preços no atacado e varejo, descontos, compensações e 
condições de crédito.
Praça Inclui as atividades de distribuição que a empresa empreende para tornar o produto acessível e disponível para seus consumidores.
Promoção Inclui as atividades de comunicação e promoção da empresa em seus mercados-alvo.
Fonte: adaptado de Kotler (2000). 
6.1.4 SCM x Compras
A SCM pode ser considerada como uma expansão da área de compras. Nessa etapa, são verificados 
os custos diretos (fixos e variáveis) e de abastecimento sob uma lógica global. Como ponto fundamental 
no mundo globalizado, as questões de comércio eletrônico, nos modelos logósticos, produtivos e de 
negócios, forçaram os profissionais a ampliar seus horizontes dentro do processo de compra (cotações, 
orçamentos, follow up etc.).
6.2 Eixos de abrangência da SCM
Em se tratando de um modelo gerencial que busca obter sinergias através da multifuncionalidade, 
pode-se considerar que seu escopo tem pelo menos três eixos de atuação, que são:
•	 Organização de pessoas – compreende a estrutura organizacional e a capacitação dos 
colaboradores capazes de efetivar a SCM. Ou seja, é preparar todos para a implementação e o 
gerenciamento do modelo organizacional do SCM.
•	 Processo de negócios – definimos como eixo principal da existência da SCM. Contempla os 
processos de negócios que devem ser executados ao longo do período de execução dos processos 
logísticos.
•	 Tecnologia e sistemas – representam os meios que viabilizam a execução dos processos de 
negócios-chaves na SCM.
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6.3 Qualidade no SCM
Qualidade é um tema sobre o qual muito se falou, se escreveu e se evoluiu nas últimas décadas. De 
forma geral, os autores de SCM tratam a qualidade como um fator diferencial, ou seja, é obrigação todos 
os produtos apresentarem um nível mínimo de qualidade.
Tal consideração é fácil de entender quando levamos em conta a reação dos clientes na compra de 
qualquer produto. Mas será que a “satisfação” do cliente está vinculada à qualidade ou à necessidade?
Esta é uma pergunta muito difícil de ser respondida, mas sabemos que a necessidade na maioria das 
vezes prevalece. 
Nas empresas, esse modelo de qualidade está vinculado ao sucesso do modelo japonês, representado 
pelos processos de certificação implementados no Brasil e no mundo inteiro. Consequentemente, hoje 
temos uma cultura da qualidade muito mais disseminada e presente namaioria dos processos de 
negócios.
6.4 Aplicação do Balanced Scorecard na SCM 
O Balanced Scorecard (BSC) começou a ser desenvolvido no começo da década de 1990 em um 
projeto patrocinado pela empresa de consultoria KPMG e coordenado pelos professores David Norton 
e Robert Kaplan (Kaplan e Norton, 1992). A ideia básica era, a partir de uma visão holística (visão do 
futuro), conseguir medir os seus desempenhos sob quatro visões básicas:
•	 Financeira
•	 Cliente/mercado
•	 Processos internos
•	 Aprendizado/crescimento
Em meados de 1996, deixou de ser um sistema de medição de desempenho para se tornar um 
sistema mais amplo voltado à gestão estratégica da empresa (KAPLAN; NORTON, 1996).
Segundo Handfield e Nichols Jr. (1999), as quatro visões dos sistemas precisam ser melhoradas 
quando se trata de SCM. Isso significa que a visão da SC como um todo deve ser o ponto de partida para 
o desdobramento do BSC. 
Para salientar, medir o desempenho na SCM é significantemente diferente de medir desempenho de 
uma empresa, unidade de negócio, funçãom etc. Brewer e Speh (2001) também consideram que a SCM 
como um todo pode se beneficiar muito com a aplicação do BSC. Assim, identificam serem necessárias 
três mudanças importantes:
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a) as empresas da SC devem trabalhar de forma colaborativa;
b) o sistema de medição deve estar estruturado para incentivar um ambiente de colaboração;
c) a empresa, independentemente do seu ramo de negócio, deve ter o foco no atendimento do 
cliente final em todas as dimensões.
Para isso, o autor divide em quatro importantes seções. São elas:
I) Processo de implementação
O processo de implementação do BSC pode ser subdivido em quatro etapas, que são:
1ª etapa: formulação da estratégia: verificar se os objetivos da empresa convergem ou não e como 
podem ser ajustados a fim de obter resultados positivos.
2ª etapa: seleção de medidas de desempenho (brainstorming) – as medidas devem ser as mais 
econômicas possíveis (muitas vezes proibitivas em termos operacionais). 
3ª etapa: vinculação e comunicação de medidas – esse sistema só será útil se atingir e dirigir ações 
em nível operacional.
4ª etapa: orientação para resultados – as empresas devem estabelecer resultados esperados de 
acordo com a meta estabelecida.
II) Aplicação do BSC na SCM
Os autores demonstram que os princípios da SCM complementam os princípios do BSC. 
Quadro 6
SCM BSC
Objetivos da SCM
•	Reduzir desperdícios
•	Diminuição dos tempos de atendimento, produção
•	Respostas mais flexíveis
•	Reduzir custos unitários
Perspectiva dos 
processos de negócios
Benefícios ao cliente final
•	Melhoria da qualidade, pontualidade e flexibilidade do atendimento
•	Aumento do valor do produto/serviço
Perspectivas do cliente
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Benefícios financeiros
•	Altas margens de lucro
•	Melhoria dos fluxos de caixa
•	Altos retornos das receitas
Perspectiva financeira
Melhorias geradas pela SCM
•	Inovações em produtos e processos
•	Gereciamento de parcerias
•	Fluxos de informação
•	Ameaças de processos substitutos
Perspectiva de 
aprendizado e 
crescimento
Fonte: Pires (apud BREWER, SPEH, 2001).
III) Identificar obstáculos
A aplicação do BSC no contexto do SCM requer das empresas uma participação colaborativa. Toda 
mudança organizacional acarreta desconfiança entre os colaboradores. Sabemos que, desse ponto de 
vista, se cria uma lacuna muito grande entre o que diz a teoria e a realidade da empresa. Para isso, 
é necessário que a organização identifique os principais obstáculos. São eles: desconfiança; falta de 
entendimento; falta de controle (responsabilidades); diferentes metas e objetivos; sistemas de informação 
não tradicionais e/ou relacionados ao desempenho do SC; ausência de medidas de desempenho; 
dificuldades em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente; e decidir onde começar.
IV) Procedimentos para adotar o BSC na SCM
Diante de todos os obstáculos à implementação do BSC na SCM, existem diagnósticos que ajudam 
a minimizar e a vencê-los. São eles:
a) a empresa deverá ser gerenciada sob uma visão de cross functional (processos de forma integrada 
e colaborativa);
b) apoio e envolvimento da alta direção e gerência;
c) após definidos os objetivos estratégicos, o ideal é pensar de que maneira serão realizadas as 
medições de desempenho;
d) finalmente, a empresa precisa incorporar que, inicialmente, estará passando por um processo 
de aprendizagem e, após essa experiência, deverá formatar o novo padrão de desempenho da 
organização.
6.5 Importância de uma estratégia básica de SCM
Uma pesquisa realizada no ano de 2003 nos EUA, com 142 empresas, apresentou resultados 
significativos com a estratégia de SCM. Essa pesquisa foi conduzida com o objetivo principal de verificar 
o “progresso” que as empresas apresentaram com a implementação do sistema. Para tal, foram tomados 
como referência os seguintes níveis: 
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Quadro 8
1º nível 2º nível 3º nível 4º nível 5º nível
Integração dos 
processos internos 
à empresa e 
reestruturação da 
base dos fornecedores
Busca da excelência 
na realização 
dos processos de 
negócios dentro da 
corporação
Melhoria voltada aos 
processos de demanda
Gestão de 
desempenho
Total integração de 
processos e sistemas 
de comunicação
Fonte: adaptado de apud Pires (Poirier e Quinn, 2003).
Após essas informações, as empresas apresentaram os seguintes resultados:
•	 85% estavam enquadradas nos níveis 1 a 3.
•	 10% estavam enquadradas até o nível 4 e uma pequena quantidade atingiu o nível 5.
 Observação
A maioria das empresas do nível 5 era dos setores de tecnologia, químico, 
manufatura, telecomunicação e distribuição.
Algumas informações foram detectadas nessa pesquisa que influenciaram diretamente no resultado. 
São elas:
•	 as empresas, inicialmente, preocupam-se com a melhoria dos processos internos e, posteriormente, 
com os processos colaborativos, como CPFR, CPR, QR, entre outros;
•	 algumas empresas consideraram que colocaram a “carroça na frente dos bois”, ou seja, programaram 
a tecnologia sem antes avisar e melhorar os processos e suas atividades;
•	 apresentaram uma redução muito pequena (8%) de custos e aumento do faturamento significativo, 
que não condizem com a aplicação da ferramenta adequadamente;
•	 a maioria das empresas pesquisadas afirmou não entender corretamente as estratégias do SCM.
Diante disso, entendemos que existe muito trabalho para os pesquisadores desmitificarem esse 
sistema.
No Brasil, o desenvolvimento do SCM reflete o conhecido nível de heterogeneidade, em termos de 
atualização tecnológica e gerencial, das empresas industriais.
6.6 Considerações finais 
Gestão de cadeias de suprimentos é um campo de estudo que apresenta vários 
desenvolvimentos, em que são discutidos diversos assuntos da logística e, consequentemente, 
apresenta inúmeros resultados. O foco global implica grande mudança nas atitudes das 
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Distribuição e traDe Marketing
empresas de cadeia. Fornecedores e clientes necessitam interagir as informações para reduzir 
custos e serem vistos como parceiros, e não apenas uma transação comercial. A redução de 
custo é o objetivo de todos, e não apenas um pedido do cliente e/ou fornecedor para pagar 
menos impostos.
Este capítulo descreveu algumas práticas mais recentes que estão sendo adotadas em empresas 
que se preocupam com o cliente e o consumidor. As abordagens de planejamento “colaborativo”, 
desenvolvimento de informações rápidas ao consumidor, estoque gerenciado pelo fornecedor e trabalho 
em conjunto despertam a atenção do mundo corporativo e requerem um estudo mais aprofundado, de 
acordo com cadanecessidade dentro do segmento que atuam.
Para finalizar, segue uma lista dos mais importantes princípios do SCM propostos por Anderson 
(1997), os quais, se aplicados em conjunto, poderão garantir às empresas parceiras na SCM um aumento 
do faturamento, redução de custos, satisfação dos clientes, entre outros. São eles:
1) Segmentar a base de clientes
Este tópico não é nenhuma novidade no meio empresarial, sugere a mudança na maneira de executar. 
O que se propõe é realizar uma segmentação de clientes, detectando individualmente cada necessidade, 
e, com o auxílio das ferramentas, balancear adequadamente o nível de serviço oferecido e o lucro da 
operação. 
2) Customizar processos
Atualmente, com a “comoditização” de diversos setores industriais, o custo elevado dos processos 
logísticos passou a ser um grande problema para as empresas. 
3) Planejar adequadamente de acordo com a demanda
A finalidade deste item é conhecer e identificar os sinais de demanda sinalizados pelo mercado 
e procurar alinhar os processos e as atividades dentro do planejamento (curto, médio e longo) 
prazo do SCM, a fim de garantir uma adequação aos objetivos e, principalmente, atendimento à 
demanda.
4) Diferenciar o produto
Muitos administradores adotam sistema de metas e projeções de demanda de acordo com os 
produtos finais estocados. Mas será que a estratégia está correta?
Para saber como estão indo seus negócios, as empresas necessitam de estratégias para consultar o 
mercado, preparar-se para novos produtos e novos entrantes, preço e, principalmente, adequação às 
necessidades do cliente. Se a empresa possui um estoque para atender uma demanda irregular, quando 
houver a necessidade de melhorar ou adequar as exigências do cliente e/ou mercado, poderá ter que 
atrasar sua estratégia e, consequentemente, elevar seus custos.
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A prática do postponement, a qual procura diferenciar o produto de acordo com as ideias do 
consumidor final, tem-se convertido em importante diferenciação para muitas empresas. Como 
exemplo, podemos citar os produtos desenvolvidos para clientes que moram sozinhos. Na atualidade, 
observamos no mercado varejista diversas embalagens individuais, que chegam o mais próximo possível 
das necessidades do consumidor. 
5) Abastecer-se
O propósito é gerenciar as fontes de abastecimento com o objetivo de reduzir custos de estoque 
e melhorar o atendimento dos clientes. Parece fácil, mas não é tão simples assim. A mudança de 
comportamento organizacional é a principal mudança que a empresa terá que adotar (fundo competitivo 
X fundo colaborativo).
6) Desenvolver uma estratégia
Para suportar adequadamente os processos de negócio e mudar a cultura organizacional, muitas 
empresas estão adotando estratégias de substituir seus antigos processos por sistemas mais abrangentes 
e integrados (ERP). 
 Lembrete
Enterprise Recourse Planning (ERP), Planejamento de Recursos 
Empresariais, são pacotes de gestão empresarial que possibilitam a 
autonomação e a informatização integrada de uma organização, dando 
suporte ao gerenciamento dos negócios (bases logísticas, financeiras de 
produção, administração de RH, contabilidade, entre outras).
Esse sistema tem a finalidade de unificar o processo interno para uma visão interna da empresa.
7) Adotar medidas de desempenho
É necessário adotar sistemas de medição que possam identificar o desempenho coletivo da SCM em 
termos de um atendimento efetivo. Muitas empresas têm avançado consideravelmente quando falamos 
em medir seu desempenho. Vejamos alguns exemplos:
a) pedido atendido de forma perfeita (pedido que foi atendido conforme fora prometido);
b) lucratividade de seus negócios-chave (quais são seus custos reais e do cliente).
Em outras palavras, o SCM significa uma mudança comportamental e conceitual da maneira como as 
empresas gerenciam em relação ao seu produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar (cadeia 
de valor) os processos-chave do negócio. 
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Distribuição e traDe Marketing
 Resumo
Existem diversas maneiras de conceituar canais de distribuição. Este 
capítulo teve a oportunidade de estudar a cadeia de distribuição e suas 
influências sobre os canais de distribuição. Um canal de distribuição bem 
estruturado proporciona um bom nível de serviço na disponibilidade para o 
mercado. Mas quais são os objetivos?
•	 Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do 
mercado identificados como prioritários. Mais especificamente, 
é importante que o produto esteja disponível para venda nos 
estabelecimentos varejistas do tipo certo. 
•	 Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em 
questão. Por exemplo, buscar as parcerias entre fabricante e 
varejista que permitam a exposição mais adequada do produto 
nas lojas; definir quem fará o arranjo da mercadoria nas lojas 
(fabricante ou varejista); prever, se necessário, equipes para 
demonstração; analisar a necessidade de promoções especiais do 
produto etc.
•	 Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento 
no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuição. 
Por exemplo: 
– definir lotes mínimos dos pedidos;
– uso ou não de paletização;
– tipos especiais de acondicionamentos e embalagens;
– condições de descarga (tempos de espera, tamanho dos veículos, 
equipamentos);
– restrições de tempo nas entregas (períodos para recebimento dos 
produtos, restrições diversas).
•	 Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia 
de suprimentos.
•	 Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos 
participantes.
•	 Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos.
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Tipos de canais
Canais verticais: a responsabilidade do produto é transferida de um 
intermediário para o próximo. Esse tipo de canal permite à empresa obter 
dados direto dos consumidores, melhorando seu relacionamento com o 
cliente e, consequentemente, a real previsão de demanda.
Canais híbridos: podem ser feitos por mais de um parceiro dentro 
da cadeia de abastecimento. Na maioria das vezes, são utilizados os 
distribuidores autorizados para comercializar e/ou vender para os varejistas 
e, adiante, ao consumidor final.
Canais múltiplos: a diversidade dos canais ofertados aos clientes 
permite atingir os mais variados segmentos de mercado e consumidores. 
Muitas vezes, essa modalidade pode atingir clientes que não possuem acesso 
às lojas físicas, por morarem em localidades distantes daquela determinada 
pelo fabricante.
Classificação dos canais de distribuição quanto à extensão e à 
amplitude
Distribuição exclusiva – existe apenas uma empresa atuando 
em cada região demarcada pelo fabricante do produto. Isso pode 
ocorrer em nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista 
autorizado para cada região. No nível do varejo, há somente uma 
firma varejista autorizada a vender o produto aos consumidores em 
cada distrito, conforme demarcação realizada pelo fabricante ou pelo 
distribuidor. 
Distribuição seletiva – existe mais do que uma firma atuando num 
mesmo mercado, mas de forma controlada. Ou seja, em lugar de designar 
apenas uma empresa para comercializar seus produtos, o fabricante 
seleciona algumas. O objetivo principal é aumentar as condições de acesso 
aos produtos e garantir certo nível de competição entre os comerciantes, 
distribuidores ou varejistas, conforme o caso. 
Distribuição intensiva – o fabricante tenta colocar seu 
produto através do maior número possível de revendedores, não 
restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde ele 
é comercializado.
Logística Reversa 
Em Stock (1992, p. 73), encontra-se a definição: 
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Distribuição e traDe Marketing
Logística reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o 
termo refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na 
fonte, reciclagem, substituição de materiais, reúso de materiais, disposição 
de resíduos, reforma, reparação e remanufatura.
Em Rogers & Tibben-Lembke (1999, p. 2), a logística reversa é definida 
como: 
Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, do 
custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques de processo, produtos 
acabados e as respectivas informações, desde o ponto de consumo até o 
ponto de origem, com o propósito de recapturar valor ou adequar o seu 
destino.
Segundo Leite (2002):
O fluxo está dividido em dois tipos: bens de pós-consumo e bens de pós-
venda. A distribuição física de ambos se utiliza dos mesmos canais, tendo 
como origem a cadeia de distribuição e como destino o consumidor. Os 
fluxos reversos desses dois tipos de bens retornam do consumidor (origem) 
à cadeia de distribuição (destino); porém, por meio de diferentes canais 
intermediários.
Supply Chain Management
SCM significa uma mudança comportamental e conceitual da maneira 
como as empresas gerenciam em relação ao seu produto ofertado ao 
mercado, passando a compartilhar (cadeia de valor) os processos-chave do 
negócio. 
A outra razão está voltada à finalidade de a logística passar a se preocupar 
em antecipar as necessidades e os desejos do consumidor, conforme todos os 
recursos (humanos, materiais, capital, tecnologia e informação) necessários 
para atender a tempo às solicitações do consumidor.
A logística de resposta a serviços identifica três áreas, são elas:
•	 administração da capacidade de serviços;
•	 minimização do tempo de espera;
•	 entrega por meio de canais de distribuição mais acessíveis aos 
clientes.
Já as principais ferramentas que envolvem a logística de serviços são:
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•	 programas de qualidade
•	 minimização do tempo de espera
•	 respostas automáticas
•	 realinhamento de processos
•	 comunicação adequada com o cliente
•	 administração da capacidade de serviços
•	 marketing/vendas proativa
•	 treinamento de pessoal em multifunções
•	 estratégia de preços
•	 entrega por meio de canais de distribuição mais acessíveis aos 
clientes
Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangência e os níveis 
de funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM. Como 
abrangência, eles consideram que a TI deve prover soluções adequadas aos 
três níveis de gestão: estratégico, tático e operacional. Essas iniciativas são 
comumente chamadas de “Programas de Resposta Rápida – PRR”. Existem 
várias modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, 
CRP, VMI, CPRF, QR etc. Segue a definição de cada um deles (Wanke 2004):
Quick Response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados 
nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar 
suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos 
clientes.
Continuous Replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados 
do ponto de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares 
e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis 
máximo e mínimo. Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar 
em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança 
no gosto do consumidor.
Efficient Consumer Response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam 
em cinco áreas principais: compartilhamento de informações em tempo 
real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em 
atividades e padronização.
A reposição contínua permite o gerenciamento Just-in-Time. Os 
produtos não são mais armazenados em centros de distribuição, e sim 
movimentados rapidamente por instalações de cross-docking.
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Distribuição e traDe Marketing
O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos 
com as mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a 
definição de metas de vendas e de políticas de preços, evitando a utilização 
intensiva de estratégias promocionais.
Collaborative Planing, Forecasting and Replenishment (CPFR). 
O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, nos quais fabricantes e 
varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. 
O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de 
vendas mais precisas para um determinado SKU (Stock Keeping Unit), 
numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de 
planejamento.
Vendor Managed Inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o 
poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A ideia 
é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes 
de programar melhor suas operações, motivadas por elevados custos de 
oportunidade de manter estoques.
Just-in-Time (JIT II). O JIT II consistiria na extensão lógica do 
regime de produção JIT para fora da empresa. No JIT II, o fornecedor 
disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse 
funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas 
à programação de produção e aquisição de insumos. O in-plant substitui 
as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do 
vendedor no fornecedor.
Nessa linha de raciocínio, podemos dizer que a SCM tem pelo menos 
quatro vertentes e que hoje ela representa um pouco mais dos interesses e 
da atuação do profissional dessas áreas. São elas:
a) SCM x Produção – a SCM pode ser vista como uma ampliação 
na gestão de produção. Existe uma clara necessidade de gerenciar 
a SC com uma visão holística, e não apenas dentro das limitações 
organizacionais individuiais. 
b) SCM x Logística – nessa etapa, o papel fundamental do profissional 
de logística é viabilizar a oportunidade de novos negócios a fim de 
abrir novas frentes ao escopo da SCM.
c) SCM x Marketing – pode ser entendida como uma expansão 
do escopo da área de marketing quando tratamos do assunto de 
identificar as necessidadades do mercado e da descoberta dessas 
demandas para a área de produção.
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d) SCM x Compras – a SCM pode ser considerada como uma expansão 
da área de compras. Nessa etapa, são verificados os custos diretos 
(fixos e variáveis) e de abastecimento sob uma lógica global. Como 
ponto fundamental no mundo globalizado, as questões de comércio 
eletrônico, nos modelos logósticos, produtivos e de negócios, forçaram 
os profissionais a ampliar seus horizontes dentro do processo de 
compra (cotações, orçamentos, follow up etc.).
Aplicação do BSC no SCM
O Balanced Scorecard (BSC) começou a ser desenvolvido no começo 
da década de 1990 em um projeto patrocinado pela empresa de consultoria 
KPMG e coordenado pelos professores David Norton e Robert Kaplan (Kaplan e 
Norton, 1992). A ideia básica era, a partir de uma visão holística (visão do futuro), 
conseguir medir os seus desempenhos sob quatro visões básicas:
•	 financeira
•	 cliente/mercado
•	 processos internos
•	 aprendizado/crescimento
Quadro 8 - Supply Chain x BSC 
SCM BSC
Objetivos da SCM
•	Reduzir desperdícios
•	Diminuição dos tempos de atendimento, produção
•	Respostas mais flexíveis
•	Reduzir custos unitários
Perspectiva dos 
processos de negócios
Benefícios ao cliente final
•	Melhoria da qualidade, pontualidade e flexibilidade do atendimento
•	Aumento do valor do produto/serviço
Perspectivas do cliente
Benefícios financeiros
•	Altas margens de lucro
•	Melhoria dos fluxos de caixa
•	Altos retornos das receitas
Perspectiva financeira
Melhorias geradas pela SCM
•	Inovações em produtos e processos
•	Gereciamento de parcerias
•	Fluxos de informação
•	Ameaças de processos substitutos
Perspectiva de 
aprendizado e 
crescimento