Gerenciamento de Projetos Cronograma, Planejamento e Controle de Produção

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Leonardo Inácio Carneiro
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade apresentará os principais conceitos, ferramentas 
e técnicas de Gerenciamento de Projetos aceitos e reconhecidos glo-
balmente por profissionais da área. As ferramentas e técnicas que serão 
apresentadas foram elaboradas por profissionais voluntários de acordo 
com regras estabelecidas por instituições renomadas de gerenciamento 
de projetos seguindo um processo de desenvolvimento. Gerenciamen-
to de Projetos não se aplica a um ramo ou atividade em específico. 
O conhecimento apresentado a seguir pode ser utilizado em qualquer 
tipo de projeto, de grande ou pequeno porte, seja um empreendimen-
to pessoal ou profissional, entretanto, existem diversas metodologias. 
Algumas metodologias foram desenvolvidas especificamente para um 
ramo ou atividade, por exemplo: existem várias metodologias voltadas 
para T.I.; como ITIL; COBIT; CMMI; MPS-BR; e etc. Aqui serão apre-
sentadas duas metodologias que podem ser aplicadas a qualquer tipo 
de projeto: PMBOK, Lean Six Sigma e a ferramenta Microsoft Project®. 
Gerenciamento de Projetos é uma atividade que busca o sucesso dos 
empreendimentos com uma aplicação estruturada de processos. São 
ferramentas que vem sendo cada vez mais utilizadas e aplicadas em 
empreendimentos e também na engenharia à medida que as empresas 
reconhecem a importância dessa ferramenta para atender uma cons-
tante demanda por processos mais eficientes, redução de custos, des-
perdício, retrabalho, melhor gerenciamento dos recursos disponíveis, 
fornecer informações tempestivas e mais precisas para auxiliar na to-
mada de decisões. Ao final deste curso o aluno terá conhecimento dos 
principais conceitos e técnicas de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento de Projetos. Project Management. PMI. PMBOK. Lean 
Six Sigma. Microsoft Project®.
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 CAPÍTULO 01
METODOLOGIA PMBOK
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Introdução ____________________________________________________
Fundamentos da Melhoria da Qualidade _______________________
Definições e Conceitos __________________________________________
 CAPÍTULO 02
SEIS SIGMA
Introdução ____________________________________________________ 69
65Recapitulando ________________________________________________
Lean Manufacturing ___________________________________________ 72
22Grupos de Processos __________________________________________
71Seis Sigma _____________________________________________________
Lean Seis Sigma _______________________________________________ 73
30Áreas de Conhecimento ________________________________________
75Metodologia DMADV __________________________________________
Metodologia DMAIC ___________________________________________ 74
Os Quatorze Princípios de Deming ______________________________ 77
76Melhoria e Mudança ___________________________________________
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Introdução ______________________________________________________ 94
As Três Principais Restrições do Projeto __________________________ 95
Requisitos ______________________________________________________ 96
 CAPÍTULO 03
MICROSOFT PROJECT: UMA FERRAMENTA PODEROSA DE GEREN-
CIAMENTO DE PROJETOS
Pilares da Melhoria ____________________________________________ 79
78Por que usar um Modelo de Melhoria ___________________________
Questões Fundamentais da Melhoria ___________________________ 80
82Ciclo PDCA ____________________________________________________
Modelo PDSA __________________________________________________ 80
Recapitulando _________________________________________________ 90
83Ferramentas Básicas da Melhoria _______________________________
Restrições ______________________________________________________ 97
Premissas ______________________________________________________ 98
Apresentação do MS Project® __________________________________ 98
Área de trabalho do MS Project® _________________________________ 99
Recapitulando __________________________________________________ 117
Considerações Finais ____________________________________________ 121
Fechando a Unidade ____________________________________________ 122
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Glossário ________________________________________________________ 125
Referências _____________________________________________________ 126
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Projetos são realizados desde a antiguidade. A necessidade 
de se construir e empreender vem desde as primeiras civilizações e são 
atividades primordiais para o desenvolvimento econômico e social. 
O recurso para construir e empreender sempre foram limita-
dos, escassos. Portanto, nota-se que sempre existiu a necessidade de 
um emprego racional e eficiente de recursos sejam eles: naturais, hu-
manos ou financeiros. 
As organizações precisam cada vez mais se atualizar, inovar, e 
se tornar mais eficientes para se manter competitivas e alcançar exce-
lência de produtos e serviços. A necessidade de aplicação de Gerencia-
mento de Projetos pode ser observada em todo lugar.
O Gerenciamento de Projetos pode ser entendido como um 
conjunto de técnicas e ferramentas que orientam e auxiliam o emprego 
de recursos de maneira racional e eficiente a fim de aumentar as chan-
ces de sucesso do projeto. O objetivo é fazer o melhor aproveitamento 
dos recursos disponíveis de forma a manter os riscos de fracasso a um 
nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto e 
aumentar a ocorrência de eventos favoráveis ao projeto.
Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto pra-
zo que foi estabelecido para a concretização de objetivos específicos.
Turner (1994) refere que a gestão de projetos é um processo 
através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimen-
sões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); proces-
so de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); e níveis (inte-
grativo, estratégico, táctico).
Project Management Institute (PMI) (2004) define Gerencia-
mento de Projetos como sendo o processo através do qual se aplicam 
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do 
projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diver-
sos stakeholders ou partes interessadas que são indivíduos ou organi-
zações ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo 
poderá afetá-los positiva ou negativamente.
Camargo (2018) aborda Gerenciamento de Projetos como uma 
forma de administrar o trabalho que não se encaixa nos limites opera-
cionais ou trabalhos rotineiros de uma empresa e que tem um começo, 
meio e fim pré-determinados.
Ainda, Gerenciamento de Projetos pode ser entendido como a 
disciplina de definir e alcançar objetivos, e aperfeiçoar a aplicação de 
recursos como tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.
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INTRODUÇÃO
O objetivo das empresas é cumprir metas definidas através da 
apresentação de melhores resultados em suas entregas e produtos. A 
eficácia em Gerenciamento de Projetos pode contribuir neste desafio.
Gerenciamento de Projetos é uma atividade que tem como ob-
jetivo o sucesso dos projetos através da aplicação estruturada de pro-
cessos por meio de uma combinação de técnica e arte. Os processos 
de Gerenciamento de Projetos procuram manter o projeto alinhado com 
seus objetivos e, ao mesmo tempo, entregar valor às partes interessadas.
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) é 
o corpo de conhecimento das melhores práticas de Gerenciamento de 
Projetos aplicadas na maior parte do tempo e na maioria dos projetos, 
em qualquer área ou segmento. 
METODOLOGIA PMBOK
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O PMBOK® não é manual que deve ser seguido à risca e 
não garante o sucesso do projeto. Nem todos os processos devem 
ser aplicados a todos os projetos. 
O Gerente de Projetos juntamente com a equipe do pro-
jeto devem decidir quais processos serão utilizados dependendo 
do objetivo do projeto, tamanho, duração, complexidade, recursos 
disponíveis, entre outros fatores.
O Gerenciamento de Projetos existe para perseguir o sucesso 
dos projetos. Porém, cada pessoa tem um conceito diferente de sucesso. 
Sucesso pode ser percebido de várias formas:
• O produto corresponder aos requisitos aprovados.
• O produto ser adequado ao uso, corresponder à necessidade 
para a qual foi criado, mesmo que essa necessidade não tenha sido 
refletida nos requisitos aprovados.
• O produto estar disponível para uso em um tempo aceitável.
• Adaptação do projeto quando ocorrerem mudanças na orga-
nização, mercado ou economia.
• O custo final não comprometer a viabilidade do projeto.
• Possibilidade de ser realizado dentro do orçamento e produzir 
retorno financeiro.
• O cliente ficar satisfeito.
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
O que é um Projeto?
De acordo com o PMBOK®, projeto é um empreendimento 
temporário com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único 
elaborado progressivamente.
Projeto é um empreendimento temporário. Ser temporário 
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significa ter um início, meio e fim definidos. Se a atividade for contí-
nua, sem começo e fim definidos, trata-se de uma atividade de supor-
te ou manutenção.
Um projeto deve criar um produto ou serviço único. O pro-
jeto deve produzir algo novo.
O projeto deve ser elaborado progressivamente. À medida 
que o tempo avança, novas informações vão surgindo e devem ser 
consideradas no aspecto do projeto. Existe uma incerteza devido 
ao produto ou serviço serem únicos.
Ser temporário é uma característica do projeto, e não do 
produto. O produto pode ter características duradouras e não apre-
sentar um fim definido. 
Não confunda o ciclo de vida do projeto com o ciclo de 
vida do produto.
No fim do ciclo de vida do projeto obtém-se um produto ou 
serviço único.
No fim do ciclo de vidado produto ocorre a retirada de 
circulação do produto.
Exemplos de projetos: construção de um edifício, torre, ponte, 
estrada, desenvolvimento de um software, definição de um processo 
estratégico para uma organização.
O que é Operação?
Os projetos são empreendimentos temporários e únicos. As 
operações tendem a ser permanentes e repetitivas, e estão ligadas à 
principal função das organizações.
Uma empresa alimentícia realiza atividades que se repetem 
para produzir o produto desejado, por exemplo: embalar alimentos. A 
natureza repetitiva das atividades permite reduzir a incerteza sobre o 
trabalho e uma maior otimização dos processos, resultando em proces-
sos mais rápidos, eficientes e mais detalhados.
Exemplos de operação: manutenção de um edifício, torre, es-
trada, de um carro, suporte técnico de um banco de dados.
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O que é Gerenciamento de Projetos?
De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a apli-
cação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às ativida-
des do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de 
projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 
47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados 
em cinco grupos de processos.
O que é um Programa?
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados 
de forma coordenada com objetivo de obter benefícios únicos que não 
seriam atingidos se fossem gerenciados separadamente.
O que é um Portfólio?
Portfólio é um grupo de projetos, programas e operações que 
podem ser gerenciados de forma a atingir os objetivos estratégicos do 
negócio.
Os projetos, programas e operações de um portfólio não 
precisam estar diretamente relacionados. São gerenciados de for-
ma a atingir o objetivo estratégico da organização.
Quadro 1 – Hierarquia Portfólio X Programa X Projeto
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Fonte: PMBOK®, 2013.
O que é Ciclo de Vida do Projeto?
São as fases que o projeto passa, do início até o fim. Geralmen-
te, as fases são sequenciais e recebem identificadores de acordo com a 
necessidade de gerenciamento e controle das organizações, a natureza 
do projeto e sua área de aplicação. Não existe apenas um ciclo de vida, 
existem diversas variações do ciclo de vida a depender do setor, produto, 
risco e cultura organizacional. Em cada fase podem ser agrupadas várias 
entregas que serão utilizadas como entradas para a fase seguinte.
O que são Fases do Projeto?
O trabalho pode ser agrupado em fases para facilitar o plane-
jamento e controle do projeto. Em cada fase são executadas tarefas de 
natureza semelhante.
O PMBOK® define as fases do projeto como: iniciar o projeto, or-
ganização e preparação, execução do trabalho, encerramento do projeto.
Figura 1 – Custos X Fases do projeto
Fonte: PMBOK®, 2013.
Note que este gráfico relaciona as fases com os custos do projeto. 
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O emprego de recursos financeiros e de pessoal é mais 
baixo no início e no final do projeto. 
No início, o projeto está sendo planejado e a equipe está 
sendo contratada. Portanto os custos são mais baixos.
A maior parte dos recursos financeiros e de pessoal é em-
pregada na fase de execução. Nesta fase será executado o trabalho 
que foi planejado para o projeto.
No encerramento do projeto os níveis de custo e de pes-
soal são mais baixos. O trabalho já foi executado, é realizada a 
aceitação formal das entregas, contratos são encerrados com for-
necedores e a equipe é dispensada.
O que é Ciclo de Vida do Produto?
O ciclo de vida do produto começa por sua concepção, protóti-
po, desenvolvimento, operação e descontinuação. Tem fim com retirada 
de circulação.
É mais comum que os projetos desenvolvam produtos novos. 
Mas também pode haver projetos durante qualquer momento do ciclo 
de vida dos produtos. Por exemplo: pode haver um projeto para otimizar 
um processo contido na fabricação de um produto.
O ciclo de vida do projeto não é o mesmo que o ciclo de 
vida do produto!
O que é Gerente de Projetos?
O Gerente de Projetos é a peça chave, o principal ator no Ge-
renciamento de Projetos. É o único responsável pelo sucesso ou fracas-
so do projeto. É o elo entre estratégia e equipe. 
É a pessoa escolhida pela organização executora para liderar 
a equipe que irá atuar no projeto. Os Gerentes de Projetos podem ter 
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papéis diferentes a depender da estrutura da organização. 
A compreensão e aplicação do conhecimento, ferramentas e 
técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o 
gerenciamento eficaz do projeto.
Segundo o PMBOK®, o gerenciamento de projetos eficaz re-
quer que o Gerente de Projetos tenha as seguintes características:
• Conhecimento: é o que o Gerente de Projetos sabe sobre 
gerenciamento de projetos.
• Desempenho: é a capacidade do Gerente de Projetos tem 
de realizar aplicando seu conhecimento de gerenciamento de projetos.
• Pessoal: é sua habilidade comportamental, habilidades inter-
pessoais ou soft-skills. A habilidade do Gerente de Projetos de manter a 
equipe motivada e empenhada em atingir os objetivos do projeto.
O Gerente de Projetos é um membro da equipe de projetos!
O que são Partes Interessadas?
As partes interessadas são todas as pessoas impactadas ne-
gativamente ou positivamente pelo projeto. Também pode ser uma pes-
soa ou grupo de pessoas com capacidade de influenciar o projeto. Por 
exemplo: na construção de um edifício vertical os vizinhos são uma par-
te interessada, pois podem influenciar o projeto.
Segundo o PMBOK, as partes interessadas são o Gerente de 
Projetos, a equipe de projetos, o patrocinador, o cliente, o PMO, o Ge-
rente de Programa, Gerente de Portfólio, o Coordenador do Projeto, a 
organização executora, entre outros.
O PMBOK® não cita os concorrentes como sendo uma 
parte interessada!
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O que é Escritório de Projetos?
Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) é uma 
unidade responsável unicamente pelo gerenciamento de projetos. Esta 
unidade pode ser um departamento interno ou externo à organização.
É responsável por definir metodologias, realizar treinamentos, 
disponibilizar Gerentes de Projetos, ferramentas, planilhas, orientar, au-
xiliar na administração e comunicação, ou seja, apoiar todas as ativida-
des relacionadas ao gerenciamento do projeto. 
O PMO também atua como um repositório de conhecimento 
de Gerenciamento de Projetos, onde gerentes, equipe e clientes podem 
recorrer para obter informações e solucionar problemas.
O Gerente de Projetos pode solicitar ajuda e orientação ao 
escritório de gerenciamento de projetos!
O escritório de projetos pode ser:
• Departamental: fornece apoio aos projetos internos ou exter-
nos de uma área.
• Estratégico: fornece apoio aos projetos estratégicos de uma 
organização.
O que são Estruturas Organizacionais?
As definições de estrutura organizacional são muito co-
bradas em concursos públicos!
A estrutura organizacional da empresa é um fator que influen-
cia diretamente como os projetos serão conduzidos. A estrutura orga-
nizacional da empresa varia de acordo com a maturidadede gerencia-
mentos de projetos da organização
A estrutura organizacional pode ser:
• Funcional: é a estrutura clássica das organizações, predomi-
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na a divisão em departamentos, cada um responsável por uma função.
• Projetizada: é uma estrutura adotada por organizações volta-
das para a execução de projetos. A estrutura pode variar de acordo com 
o porte e complexidade dos projetos que a organização executa.
O quadro a seguir ilustra de forma mais clara os tipos de estru-
tura organizacional que podem existir:
 
Quadro 2 – Estrutura Organizacional
Fonte: PMBOK®, 2013.
Quadro 3: Nível de Autoridade do GP X Estrutura Organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
O que são Fatores Ambientais da Empresa?
Os fatores ambientais são aspectos que podem exercer influ-
ência sobre o projeto. Os fatores podem ser internos ou externos, por 
exemplo: a alta do dólar, a alta de algum produto utilizado como ma-
téria-prima, infraestrutura rodoviária para transporte e distribuição do 
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produto final, infraestrutura interna da empresa, condições de mercado, 
cultura da organização, recursos humanos disponíveis, tolerância a ris-
cos das partes interessadas, entre outros.
 
O que são Ativos de Processos Organizacionais?
Os ativos de processos organizacionais são uma base de conhe-
cimento interno da empresa, processos já existentes na organização que 
podem auxiliar na execução do projeto, elevando as chances de sucesso. 
Inclui qualquer processo de qualquer organização envolvida no projeto.
Podem ser divididos em:
• Processos e procedimentos: políticas, procedimentos corpo-
rativos, formulários.
• Base de conhecimento corporativo: banco de dados de medi-
ção de processos, informações históricas, lições aprendidas de projetos 
anteriores.
GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK® organiza os 47 processos em 5 grupos de proces-
sos que são necessários em qualquer projeto. Os grupos de processos 
interagem muito entre si. São utilizados em todos os projetos, indepen-
dente de área de aplicação ou especialização do setor. 
Os processos e os grupos de processos são iterativos, ou 
seja, podem se repetir várias vazes ao longo do projeto. O grupo de 
processos de iniciação pode ser executado toda vez que começa uma 
nova fase do projeto. À medida que o projeto avança, novas partes in-
teressadas podem surgir sendo necessário executar repetidas vezes o 
processo Identificar partes interessadas. Da mesma forma, o processo 
Desenvolver o termo de abertura do projeto pode ser executado toda 
vez que inicia uma nova fase do projeto.
Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do pro-
jeto. É possível que todos os grupos de processos ocorram dentro de 
uma fase do projeto.
O que é um Processo?
Processo é um conjunto de ações e atividades relacionadas 
que, com base em informações utilizadas como entrada aplica ferra-
mentas e técnicas para obter saídas pretendidas, que pode ser um pro-
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duto, serviço, uma documentação ou informação desejada. Cada pro-
cesso é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que 
podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. 
Quadro 4 – Componentes de um Processo
Fonte: PMBOK®, 2013.
Exemplo: 
Quadro 5 – Processo 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto:
Fonte: PMBOK®, 2013.
Entradas
Todo processo é composto por entradas, ferramentas e técnicas, 
e saídas. Os processos geralmente são realizados em sequência, de for-
ma que a saída de um processo pode ser utilizada como entrada de outro 
processo. As entradas também podem ser elementos externos ao projeto.
Entrada são elementos necessários para a realização de um 
processo. Pode ser um documento, informação ou resultado de outro 
processo. É o quê precisamos para a realização de um processo.
Ferramentas e Técnicas
As ferramentas e técnicas são como serão tratadas as entra-
das. As entradas serão tratadas e passarão por um conjunto de ações 
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para se chegar a um resultado desejado.
Saídas
As saídas são os resultados desejados. São elementos gerados 
pelos processos de gerenciamento de projetos. Pode ser uma informa-
ção, um documento, produto ou serviço. Pode ser tangível ou intangível.
O PMBOK® aborda 47 processos de Gerenciamento de Pro-
jetos. Os processos são organizados em cinco grupos de processos e 
dez áreas de conhecimento.
Grupos de Processos
Os processos também podem ser classificados em grupos. 
Quadro 6 – Grupos de Processos
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Fonte: PMBOK®, 2013.
Grupos de Processos: São cinco grupos de processos!
Processos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitora-
mento e Controle; Encerramento.
Fases do Projeto: São quatro fases do projeto!
Projetos: Iniciar o projeto; Organização e preparação; Exe-
cução do trabalho; Encerramento do projeto.
Vamos apenas listar os processos para que o aluno os conheça.
Processos do Grupo de Iniciação (2 Processos):
4.1 Desenvolver o termo de abertura;
13.1 Identificar as partes interessadas.
O que significa a numeração 4.1 e 13.1?
Os 47 processos do PMBOK® são organizados em dez áre-
as de conhecimento. Cada área de conhecimento é um capítulo do 
PMBOK®.
As áreas de conhecimento começam no capítulo 4 e termi-
nam no capítulo 13.
A numeração 4.1 significa que este é o primeiro processo 
do capítulo 4 do PMBOK®. A numeração 13.1 significa que este é o 
primeiro processo do capítulo 13 do PMBOK®, e assim por diante.
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Processos do Grupo de Planejamento (24 processos):
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo;
5.2 Coletar Requisitos;
5.3 Definir o Escopo;
5.4 Criar a EAP;
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma;
6.2 Definir Atividades;
6.3 Sequenciar Atividades;
6.4 Estimar os Recursos para as Atividades;
6.5 Estimar a Duração das Atividades;
6.6 Desenvolver o Cronograma;
7.1 Planejar o Gerenciamento de Custos;
7.2 Estimar os Custos;
7.3 Desenvolver o Orçamento;
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade;
9.1 Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos;
10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações;
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos;
11.2 Identificar os Riscos;
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos;
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos;
11.5 Planejar as Respostas para os Riscos;
12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições;
13.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas.
Processos do Grupo de Execução (8 processos):
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto;
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade;9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto;
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto;
9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto;
10.2 Gerenciar as Comunicações;
12.2 Conduzir as Aquisições;
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas.
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Processos do Grupo de Monitoramento e Controle (11 processos):
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;
4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças;
5.5 Validar o Escopo;
5.6 Controlar o Escopo;
6.7 Controlar o Cronograma;
7.4 Controlar os Custos;
8.3 Controlar a Qualidade;
10.3 Controlar as Comunicações;
11.6 Controlar os Riscos;
12.3 Controlar as Aquisições;
13.4 Controlar o Engajamento das Partes Interessadas.
Processos do Grupo de Encerramento (2 processos):
12.4 Encerrar as Aquisições;
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase.
Os processos não são executados nesta ordem! Na práti-
ca, os processos se sobrepõem e podem ser executados simulta-
neamente! Os processos interagem entre si!
As fases do projeto não são estanques! Ou seja, não pos-
suem começo e fim completamente rígidos!
Na prática, no início do projeto já existem atividades das 
fases de planejamento, execução, monitoramento e controle sendo 
realizadas. Por exemplo: na construção de um edifício, enquanto a 
documentação inicial é elaborada, já podem ser realizadas as ativi-
dades de limpeza do terreno, construção do muro de isolamento da 
área, instalação do ponto de água, ponto de energia elétrica e son-
dagem de solo. Estas atividades devem ser planejadas, executadas, 
monitoradas, controladas e encerradas logo no início do projeto. 
Observe que temos atividades de todos os grupos de processos.
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Figura 2 – Interação entre processos
Fonte: PMBOK®, 2013.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Os 47 processos abordados pelo PMBOK® são também agru-
pados em 10 áreas de conhecimento. Segundo o PMBOK®, uma área 
de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, ter-
mos e atividades que compõem um campo profissional, campo de ge-
renciamento de projetos, ou uma área de especialização. 
As áreas de conhecimento são utilizadas em quase todos os 
projetos, na maior parte do tempo. O Gerente de Projetos e a equipe do 
projeto selecionam os processos que serão utilizados de maneira mais 
adequada em cada projeto. Todo projeto é único, portanto, alguns pro-
cessos podem ser dispensados em alguns projetos, enquanto que em 
outros projetos podem se tornar essenciais.
As dez áreas de conhecimento são:
Capítulo 4. Gerenciamento da Integração.
Capítulo 5. Gerenciamento do Escopo.
Capítulo 6. Gerenciamento do Tempo.
Capítulo 7. Gerenciamento de Custos.
Capítulo 8. Gerenciamento da Qualidade.
Capítulo 9. Gerenciamento de Recursos Humanos.
Capítulo 10. Gerenciamento das Comunicações.
Capítulo 11. Gerenciamento de Riscos.
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Capítulo 12. Gerenciamento das Aquisições.
Capítulo 13. Gerenciamento das Partes Interessadas.
A tabela a seguir ilustra o relacionamento entre Grupos de Pro-
cessos e Áreas de Conhecimento no PMBOK®:
Quadro 7 – Classificação dos processos em grupos de processos e áreas de 
conhecimento
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Fonte: PMBOK®, 2013.
Serão abordados os pontos mais importantes de cada área de 
conhecimento: documentos utilizados como entradas para os proces-
sos, ferramentas e técnicas aplicadas e as saídas produzidas em forma 
de documentos e os diversos planos de gerenciamento de projeto.
Gerenciamento da Integração
Segundo o PMBOK®, inclui os processos e atividades para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e 
atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.
O objetivo é atribuir características de unificação, consolidação, 
comunicação e realizar ações integradoras necessárias para executar 
o projeto de forma controlada, e também gerenciar as expectativas das 
partes interessadas e atender aos requisitos definidos para o projeto.
São realizadas as atividades de iniciar formalmente o proje-
to ou fase, planejar o trabalho necessário para atingir os objetivos do 
projeto, executar o trabalho planejado, monitorar e controlar o trabalho 
realizado, implementar um sistema de controle de mudanças e encerrar 
formalmente o projeto ou fase.
1. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento da Inte-
gração
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: elabora a do-
cumentação necessária para iniciar formalmente o projeto ou fase, de-
lega autoridade ao Gerente de Projeto para aplicar os recursos neces-
sários e coordenar a equipe.
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: define 
como os planos auxiliares serão desenvolvidos, coordena e os integra 
em um amplo plano de gerenciamento de projetos.
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: realiza o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto e implementa as mudan-
ças aprovadas pelo sistema de gerenciamento de mudanças.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanha, 
registra e revisa o progresso do trabalho realizado.
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças: revisa, aprova 
e gerencia as solicitações de mudanças no trabalho do projeto, nos do-
cumentos do projeto, nos ativos de processos organizacionais e faz a 
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comunicação sobre as decisões tomadas.
4.6 Encerrar o projeto ou fase: certifica de que todas as ativida-
des foram finalizadas, os pacotes de trabalho foram encerrados, o pro-
duto foi entregue e aceito, transfere o produto para o cliente e encerra 
formalmente o projeto ou fase.
Pontos mais importantes do gerenciamento da integração:
Termo de Abertura do Projeto
É o primeiro processo realizado no projeto. É um documento 
formal que permite:
• Iniciar formalmente o projeto;
• Atribui autoridade ao Gerente de Projetos;
• Disponibiliza recursos.
O termo de abertura é um dos documentos mais importan-
tes para o gerenciamento de projetos.
A elaboração do termo de abertura não é de responsabili-
dade do Gerente de Projetos. A responsabilidade é do patrocina-
dor, administração superior ou escritório de projetos. Sempre que 
possível, o Gerente de Projetos deve participar da sua elaboração.
Se não houver termo de abertura, o Gerente de Projetos 
deve insistir na sua elaboração. A falta deste documento acarretará 
graves problemas para o projeto.
Ativos de Processos Organizacionais
São conhecimentos de projetos anteriores acumulados na or-
ganização utilizados para aperfeiçoar continuamente o gerenciamento 
de projetos. Os ativos de processos organizacionais podem ser: plani-
lhas, processos, políticas internas, informações históricas, lições apren-
didas de projetos anteriores, bancos de dados, problemas ocorridos e 
suas soluções, eficácia das ações implementadas, durações de ativida-
des, custos reais, etc.
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É preferível basear as decisões do projeto em dados con-
cretos disponibilizados através de informações históricas, do que 
em opiniões de especialistas e estimativas.
Declaraçãode Trabalho do Projeto (DT)
É um documento formal que descreve os produtos e serviços 
que o projeto deve produzir. A partir dessa descrição, a organização 
executora irá avaliar se possui capacidade para executar o projeto cum-
prindo todos os requisitos.
Business Case (Necessidade de Negócios)
É um documento que justifica a existência do projeto. Inclui:
• Análise da oportunidade de negócios.
• Análise da demanda de mercado.
• Descrição da necessidade empresarial.
• Análise de viabilidade do projeto.
• Análise de custo-benefício.
• Enquadramento do projeto na estratégia da organização.
O Business case é um documento externo ao projeto. É 
elaborado antes do termo de abertura do projeto e sem a participa-
ção do Gerente de Projetos.
Valor Presente Líquido (VPL)
É o valor presente dos fluxos de caixa futuros gerados pelo 
projeto. É o retorno financeiro ajustado a valor presente que a organiza-
ção irá obter com a realização do projeto.
Para que um projeto seja selecionado, deve ser capaz de pro-
mover retorno financeiro.
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Período de Retorno
É o tempo necessário para que a organização recupere o in-
vestimento inicial. Se o período de retorno for muito grande ou ultrapas-
se um limite definido pela organização, o projeto não é selecionado.
Custo-Benefício
É a razão entre os benefícios do projeto e seus custos. Os 
benefícios e custos devem ser apresentados em valores presentes. Se 
os custos forem maiores que os benefícios, o projeto se torna inviável.
Plano de Gerenciamento de Projetos
O plano de gerenciamento de projetos adequa os processos 
à realidade do projeto. O objetivo é adequar o tempo gasto na fase de 
planejamento, a quantidade de recursos aplicados na fase de plane-
jamento, o nível de detalhamento do projeto, selecionar os processos 
que serão utilizados, como os processos serão implementados, tudo 
de acordo com o porte e complexidade do projeto que será executado.
Define as regras de como o projeto será gerenciado e incor-
pora as linhas de base. É o primeiro passo para iniciar o planejamento 
do projeto. Como todo processo de planejamento, é iterativo. À medida 
que outras áreas de conhecimento são planejadas, o plano de gerencia-
mento de projetos deve ser atualizado. O nível de detalhes aumenta à 
medida que o projeto avança e surgem novas informações.
Planos Auxiliares
São elementos do plano de gerenciamento do projeto que es-
tabelece regras de gerenciamento de áreas de conhecimento específi-
cas. Exemplos de planos auxiliares:
• Plano de Gerenciamento do Escopo.
• Plano de Gerenciamento do Cronograma.
• Plano de Gerenciamento dos Custos.
• Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos.
• Plano de Gerenciamento das Comunicações.
• Plano de Gerenciamento dos Riscos.
• Plano de Gerenciamento das Aquisições.
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Planos de Integração
Estabelecem regras de como as mudanças do produto e do 
projeto serão gerenciadas. Mudanças no produto e no projeto devem 
submetidas a um processo de solicitação, aprovação, implementação e 
documentação.
Linhas de Base
As linhas de base são uma versão do que foi formalmente pla-
nejado e aprovado para o projeto. São utilizadas para avaliar o desem-
penho do projeto. As linhas de base criam uma referência com a qual 
podem ser detectadas diferenças entre o que foi planejado e o que está 
sendo executado. Se forem detectados desvios, ações corretivas e pre-
ventivas podem ser propostas e implementadas. Devem ser tomadas as 
ações necessárias para manter o projeto dentro do que foi planejado.
Em algumas situações, os esforços para manter o projeto ali-
nhado com as linhas de base podem ser insuficientes. Em alguns proje-
tos podem ocorrer muitos problemas, sendo constantes as solicitações 
de mudanças, correção de erros e desvios. Nessas situações, pode-se 
chegar à conclusão de que o planejamento foi inadequado e as linhas 
de base devem ser reavaliadas. As novas linhas de base ajustadas são 
chamadas linhas de base revisadas.
As principais linhas de base são:
• Linha de base do escopo: é produzida pelo processo 5.4 Criar 
a Estrutura Analítica do Processo da área de conhecimento Gerencia-
mento do Escopo. É a versão aprovada da especificação do escopo do 
projeto (EAP), da EAP do dicionário da EAP.
• Linha de base do cronograma: é produzida pelo processo 6.6 
Desenvolver o cronograma da área de conhecimento Gerenciamento 
do Tempo. É a versão aprovada do cronograma do projeto.
• Linha de base de custos: é produzida pelo processo 7.3 De-
terminar o orçamento da área de conhecimento Gerenciamento de Cus-
tos. É a versão aprovada do orçamento autorizado para o projeto.
Sistema de Informação do Gerenciamento de Projetos (SIGP)
São ferramentas para coletar, registrar, processar e distribuir 
as informações do projeto às partes interessadas. As partes interessa-
das devem ser informadas sobre o andamento do projeto e deve ser 
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implantado um sistema que atende às necessidades de informações de 
quem as solicita. 
Um grande desafio do projeto é se certificar de que a informa-
ção correta esteja disponível tempestivamente. O Gerente de Projetos 
gasta a maior parte do tempo se comunicando com a equipe e as partes 
interessadas do projeto.
Gerenciamento do Escopo
Os processos da área de conhecimento de gerenciamento do 
escopo certificam de que será realizado todo o trabalho necessário para 
o sucesso do projeto, e somente o trabalho necessário.
O trabalho planejado deve ser suficiente para entregar o produto 
ou serviço dentro das especificações, atendendo a todos os requisitos 
definidos. Se o planejamento for inadequado e ocorrerem falhas na iden-
tificação do trabalho necessário para o sucesso do projeto, refletirá na 
qualidade e funcionalidades do produto, e divergências no orçamento.
2. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento do Es-
copo:
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo: cria um plano de ge-
renciamento do escopo do projeto que define como o escopo será defi-
nido, controlado e validado. Fornece instruções de como o escopo será 
gerenciado ao longo do projeto.
5.2 Coletar os requisitos: determina, documenta e gerencia 
as necessidades das partes interessadas para atender os objetivos do 
projeto. Fornece a base para definir e gerenciar o escopo do projeto, 
incluindo o escopo do produto.
5.3 Definir o escopo: desenvolve uma descrição detalhada do 
projeto e do produto. Estabelece os limites do projeto, o que deve ser 
incluído e o que deve ser excluído. 
5.4 Criar a EAP: divide todo o trabalho do projeto em pacotes 
de trabalho menores para facilitar seu gerenciamento. Fornece uma vi-
são estruturada do que deve ser entregue. 
5.5 Validar o escopo: obtém aceitação formal das entregas 
concluídas do projeto. Proporciona objetividade ao processo de acei-
tação e aumenta as chances de aceitação do produto final, através de 
validação de cada entrega.
5.6 Controlar o escopo: monitora o andamento do progresso do 
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escopo do projeto e do escopo do produto e gerencia mudanças realiza-
das na linha de base do escopo. Permite manter a integridade da linha 
de base do escopo ao longo de todo o projeto.
Pontos mais importantes do gerenciamento do escopo:
Escopo do Produto
Consiste nas funcionalidades do produto, que são estabelecidaspor meio de requisitos, por exemplo: uma empresa que produz equipa-
mentos para construção civil deseja construir uma bomba de concreto. A 
empresa estabelece que a bomba de concreto deva ser capaz bombear 
2 metros cúbicos de concreto por minuto a uma altura de 50 metros e 
manter funcionamento por 2 horas ininterruptas sem superaquecer. Este 
é um exemplo de funcionalidade definida por meio de requisitos.
Escopo do Projeto
É o trabalho necessário para que o produto tenha as funcionali-
dades desejadas e atenda aos requisitos definidos. O escopo é definido 
pelo conjunto da declaração do escopo, Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) e dicionário da EAP.
Plano de Gerenciamento do Escopo
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. De-
fine como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, monitorado, 
controlado e verificado. Define procedimentos, ferramentas, técnicas e 
responsabilidades relativas a coleta de requisitos, modelos de EAP utili-
zados, como será desenvolvida a EAP, inspeção do trabalho, validação 
das entregas e gerenciamento das mudanças do escopo.
Plano de Gerenciamento de Requisitos
Faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve 
como os requisitos serão analisados, priorizados, documentados, ge-
renciados e aprovados.
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Matriz de Controle de Requisitos
É um documento que liga cada requisito a uma necessidade 
empresarial, a um objetivo do projeto e a uma entrega. Permite rastrear 
a implantação dos requisitos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Técnicas para Coletar Requisitos
• Entrevistas: informações são coletadas através de perguntas 
direcionadas às partes interessadas.
• Dinâmicas de grupo: as partes interessadas discutem ideias 
até chegar a uma solução.
• Protótipos: os requisitos são coletados apresentando um mo-
delo do produto e pedindo feedback. 
• Brainstorming: troca livre e informal de ideias. Após apresen-
tadas todas as ideias, organizar e selecionar as melhores alternativas.
• Delphi: obtém um consenso através de repetidas consultas a 
especialistas.
• Mapa mental: diagrama que ajuda a organizar ideias.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - Work Breakdown Structure 
(WBS)
Este é um dos pontos mais importantes no gerenciamento do 
projeto. A EAP é uma representação hierárquica de todo o trabalho ne-
cessário para concluir o projeto com sucesso. Define o escopo total do 
projeto. Todo o trabalho deve estar na EAP.
Quadro 8 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
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Fonte: elaboração do autor, 2019.
Existem muitas vantagens de se utilizar a EAP:
• Facilitar a definição de um responsável pelo trabalho;
• Evitar escopo não controlado;
• Identificar claramente o trabalho necessário;
• Evitar que algum trabalho seja esquecido ou deixado para trás;
• Permite elaborar estimativas mais precisas;
• Permite definir com precisão o início e fim de um pacote de 
trabalho;
• Permite identificar o que deve ser realizado primeiro;
• Fornecer uma visão ampla de todo o trabalho que será realizado.
A EAP é desenvolvida pela equipe de projeto. A EAP não 
estabelece os objetivos de escopo do projeto. A EAP estabelece o 
trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto.
Decomposição
É uma técnica que detalha as entregas e as divide em peque-
nos pacotes de trabalho facilmente gerenciáveis. É essencial para o 
planejamento do projeto, pois permite uma maior compreensão do pro-
jeto, permite fazer estimativas mais precisas de duração, custo, data de 
início e término e definir um responsável pelas atividades.
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Quadro 9 – Decomposição das entregas em pacotes de trabalho
Fonte: Elaboração do autor, 2019.
O nível de detalhamento da decomposição varia de acordo com 
o porte e complexidade do projeto. Uma decomposição mais detalhada 
permite uma melhor compreensão do trabalho, estimativas mais precisas. 
O detalhamento excessivo resulta em um gasto maior de tempo e recur-
sos na fase de planejamento, e pode causar ineficiências na execução.
Dicionário da EAP
É um documento auxiliar da EAP. Armazena informações com-
plementares sobre os pacotes de trabalho da EAP. Descreve o trabalho, 
as estimativas, premissas, restrições, critérios de aceitação, recursos 
necessários, informações técnicas, responsável pelo pacote de traba-
lho. Evita que a equipe realize trabalho fora do escopo.
Linha de Base do Escopo
É a versão aprovada do escopo do projeto. É composta pela 
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declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP.
Gerenciamento do Tempo
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento do 
Tempo incluem os processos necessários para se certificar de que o 
projeto será concluído dentro do prazo previsto.
3. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento do Tempo:
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: estabelece po-
líticas, procedimentos, a documentação necessária para planejar, de-
senvolver, gerenciar e controlar o cronograma do projeto.
6.2 Definir as atividades: identifica e registra as atividades ne-
cessárias para realizar as entregas do projeto.
6.3 Sequenciar as atividades: identifica e registra a sequência 
em que as atividades serão realizadas. 
6.4 Estimar os recursos das atividades: realiza um levantamen-
to da quantidade de recursos humanos, equipamentos, materiais e su-
primentos necessários para concluir os pacotes de trabalho.
6.5 Estimar as durações das atividades: realiza um levanta-
mento da quantidade de horas de trabalho necessárias para concluir os 
pacotes de trabalho
6.6 Desenvolver o cronograma: analisa a sequência em que as 
atividades serão realizadas e cria o modelo do cronograma do projeto. 
6.7 Controlar o cronograma: monitora o progresso das ativida-
des para manter o trabalho em dia e gerencia mudanças na linha de base.
Pontos mais importantes do Gerenciamento do Tempo:
Plano de Gerenciamento do Tempo
É um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto e 
define como o cronograma será gerenciado. Define: métricas que serão 
utilizadas, regras para realizar as estimativas, ferramentas para medir 
o desempenho, para prever o desempenho futuro, relatórios utilizados 
para controle, softwares utilizados, tolerância para desvios, como serão 
realizadas as mudanças no cronograma, responsabilidades da equipe.
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Marcos do Projeto
Marco é um evento significativo no projeto, como a conclusão 
de uma fase ou uma entrega importante. O marco não tem duração e 
não representa trabalho. É um ponto fictício que sinaliza o começo ou 
fim de algo importante.
Por exemplo: em um projeto de TI, o término da fase de testes 
de campo e início de distribuição pode representar um marco.
Planejamento em Ondas Sucessivas
É uma técnica de planejamento em que o nível de detalhamen-
to é baixo em longo prazo e alto em curto prazo. O nível de detalhes vai 
aumentando a medida que as informações vão surgindo.
Técnicas para Sequenciar as Atividades
Diagrama de rede: é uma representação gráfica, em forma de 
fluxograma, que indica a sequência em que as atividades devem ser 
executadas mostrando suas dependências. 
Figura3 – Diagrama de rede
Fonte: JULIANA KOLB, 2011.
Opinião Especializada
É um recurso muito utilizado para realizar estimativas auxiliar nas 
decisões relativas ao projeto. A opinião de especialistas é um recurso que 
pode fazer parte da equipe do projeto ou podem ser externos ao projeto. 
Os especialistas fazem estimativos e auxiliam nas decisões 
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com base em experiências passadas.
Estimativa Análoga
Esta técnica faz estimativas com auxílio de base de dados e 
experiência acumulada de projetos anteriores. Os especialistas sele-
cionam as informações históricas adequadas para se aplicar técnica de 
analogia e realizar a estimativa. É mais utilizado nas fases iniciais do 
projeto, momento em que há poucas informações disponíveis. A medida 
que o projeto avança e mais informações se tornam disponíveis, outras 
técnicas mais precisas podem ser utilizadas.
Estimativa Paramétrica
É uma técnica de estimativa que utiliza informações históricas 
e variáveis do projeto e aplica uma relação estatística para determinar 
a duração da atividade. 
O modelo é de difícil construção. Após a construção do mode-
lo, as estimativas são precisas e podem ser realizadas rapidamente, 
Estimativa de Três Pontos
É utilizada para realizar estimativas de custos e duração. É 
necessária uma base de dados com informações históricas de projetos 
anteriores para utilizar a técnica. No método PERT (Técnica de Revisão 
e Avaliação de Programa) são necessários 3 pontos para realizar as 
estimativas: Otimista (O), Mais Provável (MP) e Pessimista (P).
O método PERT foi criado pelos militares da marinha america-
na na década de 50. Após muitas observações, chegou-se a conclusão 
de que a duração real se concentra em torno de um valor mais provável 
quando se trata de atividades repetidas. Foi observado que a duração 
mais provável está mais próxima de um valor mínimo do que de um va-
lor máximo. Isso significa que é muito difícil acelerar as atividades, mas 
as chances de ocorrerem atrasos são muito maiores.
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Gráfico de Barras ou Gráfico de Gantt
É uma técnica utilizada para desenvolver o cronograma e utili-
za barras horizontais para representar a duração das atividades, datas 
de início e término. Não inclui informações como dependências e re-
cursos. É utilizada para controlar o projeto e facilita a comparação do 
desempenho real com a linha de base do cronograma.
Figura 4 – Gráfico de Gantt
Fonte: Microsoft®, 2018.
Método do Caminho Crítico
É uma técnica que prevê a duração do projeto, analisando em 
qual data deve-se iniciar a terminar as atividades para que o projeto 
seja concluído dentro do prazo. Algumas atividades são críticas para 
o projeto. Ocorrendo atrasos nas atividades críticas, outras atividades 
também se atrasam. O método do caminho crítico identifica quais são 
as atividades do caminho crítico e determina qual o caminho mais curto 
e o caminho mais longo para se concluir o projeto.
O caminho crítico é o caminho em que não há folga entre as ati-
vidades. No caminho crítico, se a duração de uma atividade aumentar, a 
duração do projeto também aumenta, atrasando a conclusão do projeto.
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Gerenciamento dos Custos
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento de 
Custos são utilizados para realizar atividades relacionadas a estimati-
vas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos 
para que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.
Diversas estimativas são realizadas adaptando-se às variáveis 
existentes no projeto que incluem: nível de qualificação dos recursos 
humanos disponíveis, experiência da equipe do projeto, curva de apren-
dizado, fatores ambientais, comparativo entre fazer e comprar.
4. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento de Custos:
7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos: é um plano auxiliar 
do plano de gerenciamento de projetos que define políticas, procedi-
mentos, a documentação necessária para planejar, desenvolver, geren-
ciar e controlar os custos do projeto.
7.2 Estimar os custos: faz uma estimativa dos custos necessá-
rios para concluir o trabalho do projeto.
7.3 Determinar o orçamento: é o processo que define uma li-
nha de base de custos a partir da estimativa de custos. 
7.4 Controlar os custos: é o processo que acompanha o de-
senvolvimento do projeto, realiza atualizações no orçamento aprovado 
e controla as mudanças no orçamento aprovado.
Pontos mais importantes do Gerenciamento dos Custos:
Plano de Gerenciamento dos Custos
É um plano auxiliar que cria regras para orientar o gerencia-
mento dos custos. Estabelece quais ferramentas serão utilizadas, como 
serão realizadas as estimativas, as técnicas utilizadas, responsabilida-
des, criar um sistema que controla mudanças no orçamento, como será 
medido os custos reais das atividades, métricas utilizadas, tolerância de 
divergência entre valores reais e planejados, o nível em que os custos 
serão detalhados, regras de como serão gerados os relatórios.
Estimativa de Baixo para Cima ou Bottom-Up
É uma técnica utilizada para realizar estimativa de custos de 
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atividades. Utilizam como ponto de partida os níveis mais detalhados 
da EAP, os pacotes de trabalho, totalizando os custos dos níveis mais 
superiores da EAP, as entregas.
Esta técnica é mais adequada nas fases mais avançadas do 
projeto, quando existem muitas informações disponíveis sobre o tra-
balho que está sendo realizado. A quantidade maior de informações 
possibilita uma estimativa mais precisa. 
Estimativa de Cima para Baixo ou Top-Down
Técnica para se realizar estimativas de custos partindo dos ní-
veis superiores da EAP, decompondo os custos em partes menores, os 
pacotes de trabalho. 
A técnica é mais adequada para se realizar estimativas iniciais, 
de alto nível, quando existem poucas informações disponíveis, e sua 
precisão baixa.
Precisão das Estimativas
As estimativas realizadas nas fases iniciais não podem ter a 
mesma precisão das estimativas realizadas nas fases mais avançadas. 
As estimativas devem ser realizadas em intervalos de tempo, aumen-
tando sua precisão, a medida que mais informações vão surgindo.
Linha de Base dos Custos
A linha de base dos custos é determinada através da técnica 
de agregação, que consiste no somatório dos custos estimados dos 
pacotes de trabalho da EAP e a reserva de contingência para os riscos 
do projeto. É a versão aprovada do orçamento do projeto.
Reserva de Contingência
É uma provisão de tempo ou custos para lidar com os riscos 
identificados. A reserva de contingência não deve ser incorporada nas 
estimativas de cada componente, deve ser mantida como um elemento 
separado, e deve ser controlado pelo Gerente do Projeto.
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Reserva Gerencial
É uma provisão de tempo ou custos para lidar com os riscos 
desconhecidos do projeto. É controlada pelo Gerente de Projetos.
Reserva de contingência -> utilizada para custear riscos 
conhecidos do projeto
Reserva gerencial -> utilizada para custear riscos desco-
nhecidos do projeto
Gerenciamento da Qualidade
Os processos da área deconhecimento de Gerenciamento da 
Qualidade estabelecem políticas de qualidade, objetivos e responsabi-
lidades, para que o projeto seja capaz de satisfazer as necessidades 
para as quais foi realizado. Aplica-se a todos os projetos.
O gerenciamento da qualidade estabelece regras e procedi-
mentos para implementar um sistema contínuo de melhoria da qualida-
de em que o objetivo é garantir que os requisitos do projeto e do produto 
sejam satisfeitos.
As atividades devem ser monitoradas para garantir que o tra-
balho está sendo realizado adequadamente, entregar o produto correto 
de que o cliente necessita identificar melhorias, alinhar o desempenho 
com os objetivos do projeto.
A equipe do projeto deve estabelecer um nível adequado de 
exatidão de acordo com a necessidade. Um nível muito alto de exatidão 
pode ser desnecessário para determina projeto e aumenta os custos e 
sua duração.
5. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento da Qua-
lidade:
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade: é um plano au-
xiliar do plano de gerenciamento de projetos que identifica requisitos, 
estabelece padrões de qualidade do projeto e como será verificada a 
conformidade com estes padrões.
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8.2 Realizar a garantia da qualidade: realiza uma auditoria dos 
requisitos de qualidade e dos resultados apresentados pelas medições 
da qualidade.
8.3 Realizar o controle de qualidade: monitora e registra as 
atividades realizadas pelos processos de qualidade para medir a efici-
ência e recomendar mudanças que serão benéficas para o sistema de 
gerenciamento da qualidade. 
Pontos mais importantes do Gerenciamento da Qualidade:
Qualidade do Projeto
O objetivo é avaliar se o projeto será capaz de suprir as neces-
sidades para as quais foi realizado, se irá atingir objetivos de custos, 
prazo e escopo.
Qualidade do Produto
O objetivo é avaliar a qualidade do produto ou serviço que o 
projeto irá entregar. A avaliação é realizada em função de requisitos 
como grau, desempenho, durabilidade, defeitos, erros.
Qualidade do Processo
Avalia a eficiência e eficácia dos processos. Eficiência é medi-
da de se fazer corretamente com o menor uso de recursos e está ligada 
ao nível operacional. Eficácia consiste em fazer somente as coisas cer-
tas, saber o que fazer e está ligada ao nível gerencial.
Princípios do Gerenciamento da Qualidade segundo o PMBOK®:
• Prevenir é melhor que do que inspecionar: o custo de prevenir 
erros e defeitos é geralmente menor do que o custo de inspecionar e 
corrigir.
• Promover a melhoria contínua: o produto e os processos de-
vem ser melhorados constantemente através de um sistema iterativo.
• Satisfazer o cliente correspondendo às suas expectativas
• Compartilhar a responsabilidade pela qualidade: a responsa-
bilidade deve ser compartilhada entre a gerência, o gerente de projetos 
e a equipe. A gerência disponibiliza os recursos, o gerente de projetos 
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é o principal responsável pela qualidade do projeto, e cada membro da 
equipe é responsável pelo seu trabalho.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos. 
Define como será implementada a política de qualidade, identifica requi-
sitos, estabelece regras e orientações que devem ser adotadas. Todos 
os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade.
Custo da Qualidade
É uma técnica de gerenciamento da qualidade que identifica os 
custos relacionados à qualidade e pode ser dividido em:
• Custo de conformidade: consiste no custo de se evitar erros. 
São custos relacionados a treinamento da equipe, desenvolver procedi-
mentos e técnicas.
• Custo de não conformidade: consiste no custo gerado pelos 
erros que devem ser corrigidos, retrabalho, custos legais, penalidades 
por quebra de contrato, gerenciar reclamações.
Técnicas de Qualidade
• Benchmarking: o benchmark consiste em realizar uma com-
paração com um modelo que deve ser seguido.
• Amostragem: seleciona somente uma parte da população 
para realizar as verificações de qualidade. Em alguns projetos, o custo 
de verificar a qualidade em 100% da população é muito alto, logo a 
amostragem torna-se uma técnica muito utilizada. O nível de confiança 
pode variar entre:
- 1 sigma = 68,26%
- 2 sigma = 95,46%
- 3 sigma = 99,73%
- 6 sigma = 99,99%
• Diagrama de Ishikawa, espinha-de-peixe ou causa-efeito: é 
uma técnica que utiliza uma representação gráfica para identificar as 
possíveis causas de defeitos e não conformidades.
• Diagrama de Pareto: baseado na lei de Pareto, afirma que 
80% dos problemas tem origem em 20% das causas.
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Figura 5 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Valéria Cristina Gabassa, 2012.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento dos 
Recursos Humanos são responsáveis pelo gerenciamento da equipe 
do projeto. Os membros da equipe podem ter várias habilidades espe-
cíficas e atuar em período integral ou parcial. O emprego de recursos é 
maior na fase de execução, mais baixo no início quando ocorre a con-
tratação e no final quando a equipe é dispensada.
Esta área de conhecimento realiza atividades como definição 
de papéis e responsabilidades dos membros da equipe, onde e como a 
equipe será alocada, negocia recursos com a gerência, contrata recur-
sos externos, realizam treinamentos da equipe, mantém a equipe moti-
vada e engajada nos objetivos do projeto, resolve problemas e conflitos 
na equipe, avalia o desempenho.
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6. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento de Re-
cursos Humanos:
9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos: criam 
um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos que define 
como a equipe será gerenciada, papéis, responsabilidades, habilidades 
necessárias, hierarquia na equipe.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto: é o processo de contratar as 
pessoas necessárias que irão compor a equipe para trabalhar no projeto. 
9.3 Desenvolver a equipe do projeto: é o processo de melhorar as 
habilidades e competências da equipe do projeto realizando treinamentos. 
9.4 Gerenciar a equipe do projeto: monitora a equipe do pro-
jeto, acompanha o desempenho, fornece feedback, resolve problemas 
internos na equipe e gerencia mudanças para melhorar o desempenho.
Pontos mais importantes do Gerenciamento dos Recursos Hu-
manos:
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
É um plano um auxiliar do plano de gerenciamento de projetos 
que inclui um plano de gerenciamento de pessoal, define papéis e res-
ponsabilidades dos membros da equipe, calendário em que os recursos 
estarão disponíveis e um sistema de reconhecimento.
Plano de Gerenciamento de Pessoal
Os membros da equipe de projeto têm habilidades e competên-
cias específicas que podem não ser necessárias durante toda a duração 
do projeto. o plano de gerenciamento de pessoal define onde e quando 
os recursos serão alocados, os procedimentos para recrutar e dispensar 
elementos da equipe, um plano para realizar o treinamento, autorizações 
de segurança necessárias e critérios de reconhecimento e recompensas.
Calendários dos Recursos Humanos
Determina o período em que os recursos estarão disponíveis 
para serem alocados às atividades. É essencial que o elemento da equi-
pe com a habilidade necessáriaesteja disponível na hora certa em que 
o trabalho deve ser realizado.
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Sistema de Reconhecimento
O sucesso do projeto está diretamente ligado à motivação e 
comprometimento da equipe. Uma técnica muito utilizada para man-
ter a equipe motivada é estabelecer um sistema de reconhecimento e 
recompensas por desempenho individual. O Gerente de Projetos deve 
estabelecer regras formais ou informais, como um sistema de metas, 
para distribuir benefícios e compensações à equipe.
Atividades de Construção de Equipe
O sucesso do projeto depende de uma equipe coesa desde 
as fases iniciais do projeto. A construção de um espírito de equipe é de 
responsabilidade do Gerente de Projeto que deve promover atividades 
como comemoração de conclusão de marcos do projeto, reuniões, ati-
vidades recreativas em equipe.
Técnicas de Resolução de Conflitos
O Gerente de Projetos é o responsável pela equipe e deverá 
solucionar problemas e conflitos utilizando diversas técnicas disponíveis:
• Imposição: uma das partes impõe sua perspectiva à outra. 
Geralmente não é uma boa opção, pois gera antagonismo e pode gerar 
novos conflitos.
• Compromisso ou negociação: com diálogo ambas as partes 
cedem suas posições. As duas partes recuam e gera apenas soluções 
temporárias.
• Acomodação ou panos quentes: não soluciona o problema, 
há uma preocupação apenas em manter o ambiente agradável.
• Retirar ou evitar: evita-se o conflito e adia a solução do pro-
blema.
• Solução de problemas ou confronto: uma série de passos 
deve ser aplicada para que o conflito chegue ao fim. É considerada a 
melhor solução, pois tem resultados duradouros.
- Compreender o problema: se comunicar com as partes envol-
vidas e entender a causa raiz do problema.
- Preparar uma solução: analisar internamente as alternativas 
e determinar qual será mais benéfica para o projeto.
- Implementar a solução: apresentar a solução colocando os 
benefícios que trará ao projeto.
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- Revisar: depois de implementada, os resultados devem ser 
analisados para avaliar os benefícios e malefícios.
Registro das Questões
Documento utilizado para gerenciar a equipe e as partes inte-
ressadas do projeto. Registram os problemas, obstáculos e expectativas 
desde seu início até o fim. Permite acompanhar os problemas penden-
tes, acompanhar suas resoluções e evita que influencie negativamente 
o desempenho da equipe e envolvimento das partes interessadas.
Gerenciamento das Comunicações
Os processos da área de conhecimento de Gerenciamento das 
Comunicações são responsáveis por atividades de coleta, identificação, 
processamento e distribuição das informações pertinentes do projeto. 
O objetivo é certificar de que a pessoa certa receba uma infor-
mação precisa no momento certo. Para que isso ocorra, é necessário 
implantar um sistema de gerenciamento da comunicação.
O Gerente de Projetos gasta a maior parte do seu tempo se 
comunicando com a equipe e partes interessadas do projeto. A comu-
nicação é um elemento que pode determinar o sucesso ou fracasso do 
projeto, logo, o Gerente de Projetos deve ter habilidades de comunica-
ção bem desenvolvidas.
7. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento das Co-
municações:
10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações: cria um 
plano de gerenciamento das comunicações que avalia como as infor-
mações do projeto serão distribuídas de acordo com as necessidades.
10.2 Gerenciar as Comunicações: certifica que as informações 
serão criadas, coletadas, distribuídas e armazenadas de acordo com o 
plano de gerenciamento das comunicações. 
10.3 Controlar as Comunicações: certifica que as necessida-
des de informações das partes interessadas serão satisfeitas e gerencia 
mudanças quando necessário. 
Pontos mais importantes do Gerenciamento das Comunicações:
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Plano de Gerenciamento das Comunicações
Estabelece como as informações do projeto serão coletadas e 
distribuídas. O sucesso do projeto depende de uma comunicação efi-
caz. Cada projeto é único em suas características, necessidades, equi-
pe e partes interessadas. Cada elemento envolvido no projeto é único, 
tem necessidades e reações diferentes em cada situação. O Gerente de 
Projetos deve ser capaz de se comunicar e resolver conflitos com todos 
os envolvidos no projeto.
Ao planejar as comunicações pode-se observar: redução no 
risco de fracasso do projeto, aumento da produtividade da equipe, re-
dução do risco do produto ou projeto não satisfazer as expectativas, 
facilidade em manter as partes interessadas envolvidas no projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações deve ser ela-
borado logo no início do projeto para alocar os recursos adequados às 
atividades de comunicação. Uma comunicação eficaz certifica de que 
as informações serão fornecidas de maneira correta, na hora certa, à 
pessoa certa e com o impacto necessário. Uma comunicação eficiente 
certifica de que somente a informação necessária será distribuída.
Meios de Comunicação
Cada meio de comunicação é adequado para uma situação 
específica. A escolha do meio de comunicação é essencial para que a 
informação tenha o impacto necessário e pode variar com o contexto, 
urgência, importância, complexidade, tamanho da mensagem. 
A comunicação pode ser formal ou informal. Nem sempre a 
abordagem formal é apropriada. Outro tipo de comunicação que tem 
bastante impacto é a não verbal, baseada em gestos físicos, linguagem 
corporal e expressões. 
Tipos de Comunicação
• Formal escrita: Documentos como plano de gerenciamento 
de projetos, declaração de trabalho, contratos, solicitações por escrito.
• Informal escrita: E-mail, aplicativo de mensagens, redes sociais.
• Formal verbal: Apresentações, reuniões.
• Informal verbal: Conversas.
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Gerenciamento dos Riscos
Riscos são incertezas e é uma característica inerente a todos os 
projetos. Todo projeto oferece riscos, pois todo projeto é único. Os proces-
sos da área de conhecimento de Gerenciamento dos Riscos são respon-
sáveis por gerenciar as incertezas relativas ao projeto e realizam atividades 
de identificação, análise, planejamento de respostas aos riscos.
Risco é um evento capaz de impactar o projeto. O efeito do 
evento pode ser positivo ou negativo. Se o impacto for negativo, o evento 
é uma ameaça, se o impacto for positivo, o evento é uma oportunidade.
Os efeitos do evento podem impactar custos, cronograma, 
qualidade, escopo. Um risco pode ter uma ou mais causas, e ocorrendo 
o evento, pode causar um ou mais impactos no projeto.
Os riscos de alto nível devem ser identificados logo no início 
do projeto e reservas devem ser alocadas para lidar com estes riscos. 
O processo é iterativo e deve ser realizado ao longo de todo o projeto. 
A qualquer momento podem surgir novos riscos que não puderam ser 
identificados anteriormente. Os riscos devem ser reavaliados à medida 
que surgem novas informações, novas respostas aos riscos devem ser 
planejadas e os recursos alocados devem ser reajustados. 
8. Processos da Área de Conhecimento de Gerenciamento dos Ris-
cos:
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: estabelece como 
as atividades de gerenciamento dos riscos serão conduzidas.
11.2 Identificar os riscos: identifica eventos que podem impactar 
o projeto de forma