CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 1

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COMO DESENVOLVER O CAPITAL INTELECTUAL DE UMA ORGANIZAÇÃO?
1.1 Conceito, origem, evolução e estágio atual de treinamento e desenvolvimento organizacional 
Quando pensamos em treinar e desenvolver pessoas é importante deixar claro de que forma esse processo acontecerá. Ações isoladas, com projetos individuais de setores, muitas vezes, não têm uma continuidade ou se restringem apenas a treinar por treinar. Pensar em um projeto de T&D para que a organização alcance melhores resultados é um desafio para todos os envolvidos, gerentes, recursos humanos e funcionários. Em primeiro lugar, a organização deve construir um projeto de acordo com a sua necessidade, com os recursos disponíveis e que modifique o comportamento das pessoas treinadas em direção àquilo que foi instruído.
1.1.1 Treinamento e desenvolvimento: definições e características
Você sabe como podemos definir e diferenciar treinamento e desenvolvimento? Bem, o treinamento é um processo educacional estruturado, de curto prazo, com um propósito pré-definido. Por meio dele, as pessoas de nível não gerencial têm acesso a conhecimentos, habilidades e técnicas. Observe que apesar de semelhantes em alguns pontos, treinamento é diferente de desenvolvimento. O desenvolvimento também é um processo educacional estruturado, mas de longo prazo, que abrange as pessoas de nível gerencial para acessarem conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos (CHIAVENATO, 2016).
Mas de quem é a responsabilidade por T&D na organização? Do ponto de vista da administração, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Ou seja, cada gerente deve receber assistência para que possa, em todos os níveis, desempenhar esta função. Por exemplo, ele deve ter condições para demonstrar um procedimento novo, sabendo explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Os gerentes também devem estar preocupados com o contínuo desenvolvimento dos funcionários. Um conceito relacionado à satisfação das necessidades de aprendizagem e ao aumento consciente das habilidades individuais dos funcionários é o de “cargo integral”, introduzido por Proctor e Thornon (1961). O cargo integral visa utilizar plenamente os talentos das pessoas na organização, respeitando as preferências individuais. Assim, algumas pessoas estarão mais orientadas para a execução de trabalhos repetitivos e cíclicos, enquanto a vasta maioria pode se direcionar a trabalhos mais amplos. Mas independentemente das aptidões de cada funcionário, o cargo integral nos diz que o potencial de cada um deve ser explorado.
Você pode estar se perguntando: como compensar os investimentos em treinamento e desenvolvimento? Primeiramente, o treinamento deve ser visto como um meio pelo qual a empresa irá atingir níveis satisfatórios de desempenho e, consequentemente, obter melhores resultados. O alvo do treinamento é o desempenho. E o desempenho deve ser um meio eficaz para a organização alcançar resultados.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução versus aprendizagem e, por conseguinte, um instrutor versus um aprendiz. Os aprendizes são pessoas de qualquer nível hierárquico que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos e habilidades. Aprender significa modificar o comportamento em direção ao que foi instruído. É quando o indivíduo incorpora a instrução. A instrução, por sua vez, significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade feita por pessoas experientes ou especializadas que transmitem seus conhecimentos sobre uma determinada tarefa ou atividade (CHIAVENATO, 2016). Os instrutores também podem ser pessoas de qualquer nível hierárquico. 
Outra questão que surge ao analisarmos a relação entre instrução e aprendizagem é: quando devemos desenvolver uma estratégia de treinamento ou partir para o desenvolvimento das pessoas? O treinamento será uma opção apropriada se existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar e precisa estar apta para fazer ou realizar (MAGER, 2001). Isso significa dizer que, se a pessoa já sabe como executar a atividade ou tarefa, mas não o faz, o acréscimo de mais treinamento não irá levar a melhores resultados. Nestes casos, é indicado partir para uma estratégia de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2016). 
1.1.2 Estrutura do treinamento 
Como o treinamento é uma sequência programada de eventos em um processo contínuo, é importante conhecer sua estruturação, para que a estratégia seja aplicada. São quatro etapas do ciclo de treinamento: levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); programação de treinamento para atender às necessidades; implementação e execução do programa de treinamento; e avaliação de resultados (CHIAVENATO, 2016).
A primeira etapa do ciclo de treinamento consiste em um diagnóstico preliminar do que deve ser feito (CHIAVENATO, 2016). Este levantamento de necessidades é efetuado em três diferentes níveis: análise da organização total, análise de recursos humanos e análise das operações e tarefas. Estão associados a estes níveis diferentes tipos de sistemas e informações básicas.
A análise organizacional está relacionada ao sistema organizacional e envolve os objetivos organizacionais e a filosofia de treinamento. A análise dos recursos humanos está relacionada ao sistema de treinamento e tem como informações básicas a análise da força de trabalho – análise das pessoas. Com uma granularidade menor, a análise de operações, tarefas ou atividades envolve um sistema de aquisição de habilidades. As informações básicas neste último nível são: análise das habilidades, capacidades, atitudes e comportamentos pessoais exigidos pelos cargos.
Passada a etapa de diagnóstico, a programação de treinamento irá estruturar um plano composto por: quem deve ser treinado, como será treinado, em que será treinado, onde será treinado, quando e quem treinará. A etapa de execução do treinamento irá tratar da aplicação do programa de treinamento, que pode ser feito por uma assessoria externa, por uma equipe interna, ou ainda combinadamente por ambos.
Por fim, será realizada a avaliação dos resultados do treinamento. Nesta etapa do ciclo são realizadas atividades de acompanhamento, verificação ou medição e comparação da situação atual com a situação anterior. Se realizado de forma efetiva, o treinamento irá proporcionar o desenvolvimento dos funcionários e estimular a criatividade, gerando mais inovações para a organização (MONTEIRO JR., 2011).
Pela necessidade de talento especializado, empresas de tecnologia como Google, Microsoft e Apple estão na vanguarda das inovações em RH. Outras estão direcionando seu pensamento criativo para o desenvolvimento de algoritmos destinados a identificar funcionários propensos a violar regras, por exemplo (CAPPELLI, 2015). Assim, o momento torna-se propicio para imaginar o capital humano de maneira mais ampla.
1.2 Educação corporativa
Agora que você conhece um pouco melhor os conceitos de T&D e do ciclo de treinamento, pense em como desenvolver a educação corporativa na sua organização. Mas primeiro, vamos entender que educação corporativa é um processo no qual todos os funcionários e, algumas vezes, clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem para melhorar seu desempenho no trabalho e potencializar seu impacto nos negócios (CHIAVENATO, 2016).
1.2.1 Educação corporativa: componentes e competências
Apenas a T&D não é suficiente para que possamos alcançar resultados por meio das pessoas? A resposta passa pelo fato de que muitas organizações estão gradualmente migrando para uma estratégia de educação corporativa. Isto está ocorrendo porque a T&D tem um foco de atuação restrito e reativo no que tange aos objetivos organizacionais. Já a educação corporativa, tem uma amplitude maior, representando uma mentalidade sistêmica e proativa.
A adoção da educação corporativa é fomentada pela necessidade das organizações se adaptarem aos novos ambientes de negócios cada vez mais ágeis e conectados. 
Algumas vezes, a estratégia de educação corporativa pode ser exemplificada sob a formade universidades corporativas. Dependendo do porte, a universidade corporativa pode ser uma unidade de negócio independente que irá englobar as funções do departamento responsável pela formação da força de trabalho ou pode continuar a fazer parte do departamento de pessoal, com a contratação de pessoas com as especialidades requeridas para as funções exigidas.
De que forma a variedade de tecnologias facilita a criação de uma universidade corporativa? Seleme e Munhoz (2010) esclarecem que as tecnologias permitem compor diversas estruturas de universidades corporativas, utilizando os seguintes componentes:
· portal educacional: universidade corporativa virtual;
· sistema de gerenciamento de aprendizagem on-line: permite disponibilizar conteúdos, comunicação entre os participantes, criação de comunidades de aprendizagem, apoio em atividades pedagógicas, etc.;
· agenda educacional previamente estudada, que pode ser alterada de acordo com imposições externas ou novas necessidades da organização;
· serviço de avaliação externo, que verifique a aplicação dos conhecimentos adquiridos e a mudança de comportamento organizacional;
· inclusão de atores que compõe a cadeia de valor da organização, como fornecedores, clientes, colaboradores e público em geral, na agenda educacional ou programas especiais;
· estudos de viabilidade para que a universidade se torne uma unidade de negócios independente.
Meister (1999) aponta que, por meio da educação corporativa, as pessoas precisam ser desenvolvidas em relação a um conjunto muito específico de competências, a saber:
· aprender a aprender: esta atitude deve fazer parte natural do modo como as pessoas pensam e comportam-se no trabalho;
· comunicação e colaboração: as organizações flexíveis estão fundamentadas nas equipes que as constituem. A habilidade interpessoal de comunicação e colaboração são os fatores que promovem a sua eficiência;
· raciocínio criativo e solução de problemas: as pessoas devem descobrir por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho;
· conhecimento tecnológico: o computador será a principal plataforma de trabalho das organizações;
· conhecimento global dos negócios: o ambiente competitivo global deve ser levado em conta, considerando o desenvolvimento de novas habilidades e técnicas comerciais;
· liderança: a identificação e o desenvolvimento de futuros líderes como forma de perpetuação da organização;
· autogerenciamento da carreira: as pessoas devem adquirir a capacidade de gerenciar a própria vida profissional.
Para que este conjunto de competências possa ser desenvolvido na organização, o T&D deve ser um processo contínuo, de forma a gerar e compartilhar conhecimento de forma intensiva e ininterrupta. Assim, as principais tendências para T&D apontadas pela ASTD (Association Society for Training and Development) são:
· aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem bem e rápido e que possuem um RH estratégico conseguem um melhor desempenho em negócios;
· e-learninig: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e limites impostos pela sala de aula;
· treinamento como consultoria de desempenho: o treinamento está focando os problemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa;
· a liderança valorizando o estilo coaching: a atuação mais humana e participativa está exigindo dos líderes investimentos em autoconhecimento e disponibilização do coaching;
· o papel do especialista de T&D se modificando: o profissional de T&D está agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa.
Com todas as mudanças que vimos até agora, no que tange ao desenvolvimento de pessoas e a abrangência de T&D com a educação corporativa, você talvez esteja se perguntando: como avaliar as competências individuais e organizacionais frente a estas mudanças? Certamente este é um grande desafio.
1.2.2 Gestão de competência
As organizações estão percebendo, cada vez mais, que somente podem desenvolver suas competências organizacionais com base nas competências individuais de seus participantes (CHIAVENATO, 2016). E o que isso quer dizer? Que as competências individuais são mais importantes do que os requisitos dos cargos. Ao recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas, devemos avaliar as habilidades e competências que elas oferecem e que são relevantes para a organização.
Um estilo de gestão baseado nas competências requer mudanças no contexto e cultura organizacional. Isso porque é um modelo de gestão mais dinâmico de pessoas e equipes multifuncionais integradas que devem ser maleáveis e flexíveis, bem diferente do modelo de departamentos isolados, engessados e praticamente imutáveis. Para fazer este modelo dinâmico funcionar, a cultura organizacional deve ser mais participativa, democrática e envolvente. E assim as pessoas são envolvidas e conduzidas por meio da liderança e do coaching, abandonando o velho estilo de gestão autocrático.
E como isso funciona na prática? Primeiramente precisamos entender que o desenvolvimento de perfis profissionais que proporcionem maior produtividade ao negócio, sob a forma de um programa sistematizado, constitui a gestão por competências (CHIAVENATO, 2016).
Um programa de gestão por competências irá agregar um conjunto de competências individuais e competências organizacionais que juntas irão formar o chamado capital humano, que é integrante do capital intelectual da organização. Vamos ver quais são as competências individuais e organizacionais que compõe a gestão por competências? As competências individuais surgem da combinação de quatro fatores, segundo Chiavenato (2016). Vamos ver quais são. 
1) Conhecimento: é o saber. Podemos identificar o conhecimento na forma como cada pessoa lida com informações, desde sua organização, estruturação e armazenamento, até a forma como utiliza conhecimentos mais específicos.
2) Habilidade: é o saber fazer. Podemos visualizar as habilidades de uma pessoa quando ela realiza determinada atividade de forma satisfatória.
3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. Podemos exercitar o discernimento quando escolhemos determinado curso de ação.
4) Atitude: é o saber fazer acontecer. Identificamos a atitude quando adotamos um comportamento ativo, proativo e empreendedor. A atitude se revela nos desafios, obstáculos, dificuldades e resistências a serem enfrentados. É quando o conhecimento, habilidade e julgamento fazem as coisas acontecerem.
A gestão por competências também deve levar em consideração as competências organizacionais que irão proporcionar uma visão das necessidades de negócio e de como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Para Chiavenato (2016), são competências bem definidas. 
1) Competências essenciais da organização: constituem a vantagem competitiva ao definir e personalizar cada organização e possuem as seguintes características: são vitais para o sucesso do negócio; constituem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização; são difíceis de copiar ou imitar por conta das características individuais da organização.
2) Competências funcionais de cada unidade da organização: estão relacionadas a cada unidade ou departamento da organização, para o desenvolvimento satisfatório de suas atividades. Por exemplo: o setor de marketing deve desenvolver competências para se relacionar com o mercado.
3) Competências gerenciais: é a liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc., utilizadas por gerentes ou executivos para conduzir as pessoas.
4) Competências individuais de cada colaborador: é a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, enfim, competências que cada pessoa pode desenvolver individualmente.
A gestão por competências faz parte do processo de gestão estratégica da organização e permite que a empresa gere vantagem competitiva. A vantagem competitiva é determinada quando a organização é capaz de gerar mais valor econômico do que seus concorrentes (BARNEY; HESTERLY,2017). Entende-se aqui por valor econômico todos os benefícios percebidos pelos clientes que compram produtos ou serviços da empresa se comparado ao seu custo econômico.
Com a gestão por competências, T&D passa a ter a função de fornecer, construir e incrementar competências, contudo não pode proporcionar a oportunidade para o desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse desempenho. Isso é responsabilidade dos gestores. 
1.3 Capital intelectual
Para compreender a força do capital intelectual, devemos entender o conhecimento como um recurso diferente de qualquer outro, pois além de ser um ativo intangível, ainda não é mensurável pelos métodos mais usados na contabilidade. Mas então como estruturar e medir o quanto de capital intelectual a empresa possui? Sveiby (1997) propôs que o valor total dos negócios da organização fosse calculado não apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro, mas sim pelo capital intelectual. 
1.3.1 Capital intelectual, valores e ativos intangíveis 
O capital intelectual da organização passou a ser analisado com base no valor dos clientes, valor da organização e valor de competências. Vamos conhecer cada um deles.
O valor dos clientes pode ser mensurado com base em um valor proporcional ao crescimento, força e lealdade dos clientes. Tem uma ligação estreita com a estrutura externa da organização, isto é, ao relacionamento com clientes, ao impacto nos retornos, à imagem da organização e, por fim, à expansão da estrutura para ampliar as relações externas.
Já o valor da organização pode ser mensurado com base no valor derivado dos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Está relacionado com a estrutura interna: sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional. Temos também o valor de competências mensurado com base no valor da organização fortemente ligado ao crescimento e desenvolvimento das competências individuais e como são aplicadas pela organização ao que o cliente necessita. Reúne as habilidades dos colaboradores para agirem de forma eficaz diante de situações adversas.
Tradicionalmente, as organizações medem os seus ativos tangíveis com base em indicadores como crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Já os ativos intangíveis podem ser mensurados em relação ao investimento feito pelas organizações no conhecimento das pessoas. Exemplos práticos podem ser identificados quando as organizações desenvolvem programas de educação corporativa e de universidades corporativas virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. Desta forma, Chiavenato (2016) nos fornece um comparativo dos paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento, considerando os ativos intangíveis que compõe o capital intelectual:
A imagem continua a apresentar um comparativo dos paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento, considerando os ativos intangíveis que compõe o capital intelectual, é um quadro com três referências em vermelho, e 43 nove quadrantes em retangulos e quadrados pequenos abaixo, em um xadres entre as cores cinza e preto. No primeiro temos os Elementos quadro é um comparativo de Estruturais, no segundo Paradigma da era Industrial, e no último Paradigma da era do conhecimento. Este quadro é um trabalho de Chiavenato (2016) nos fornece um comparativo dos paradigmas relacionados à era industrial e à era do conhecimento, considerando os ativos intangíveis que compõe o capital intelectual.
A mensuração e gerenciamento dos ativos intangíveis permanece sendo uma das principais discussões gerenciais da atualidade. Isto porque a importância crescente do conhecimento não somente acrescenta mais uma variável ao processo produtivo, mas muda substancialmente sua estrutura (ALVARENGA NETO, 2008). Ao contrário dos ativos tangíveis, o conhecimento não segue a regra dos rendimentos decrescentes. Segundo esta lei, o produto marginal de um fator de produção irá reduzir conforme o aumento da quantidade utilizada desse fator.
Mas o conhecimento cresce ao ser compartilhado e utilizado e se deteriora com seu desuso. Para entendermos melhor, vamos analisar: quando alguém nos dá R$100,00, nós ganhamos, mas a pessoa perde. Quando alguém transfere conhecimento a outra pessoa, ambos ganham, pois a pessoa que transferiu o conhecimento não o perde e na interação gerada também ganha mais conhecimento. O conhecimento se multiplica. Mas se um ativo intangível não é utilizado nem compartilhado vai se desvalorizando e sendo esquecido. Essa lógica é inversa à da depreciação dos ativos tangíveis.
1.3.2 Mensuração
Entendidas estas bases sobre o valoramento dos ativos intangíveis, vamos conhecer alguns métodos de mensuração, de acordo com a análise de Bontis et al. (1999).
· Human Resource Accounting (HRA – Contabilidade de recursos humanos): o HRA expressa o valor econômico das pessoas e provê os insumos e entradas para auxiliar as decisões financeiras e gerenciais. 
· Balanced Scorecard (BSC – Marcador balanceado): o BSC é estruturado em termos de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e conhecimento. Ao fazer isso organiza e balanceia o sistema de mensuração da organização.
· Economic Value Added (EVA – Valor econômico agregado): o EVA agrega orçamento e planejamento financeiro, estabelecimento de metas e objetivos, mensuração de performance, comunicação com os acionistas e remuneração por incentivos. Avalia a gestão financeira.
· Intelectual Capital (IC – Capital intelectual): a análise de recursos intangíveis e seus respectivos fluxos constituí o sistema de medição do capital intelectual.
Agora vamos conhecer as sugestões de Stewart (1998) para indicadores do capital intelectual nas empresas e a eficiência da gestão da informação:
· Razão do valor de mercado/valor contábil: a diferença entre o valor de avaliação da empresa e o seu valor contábil é o valor de mercado e constitui o valor do capital intelectual.
· O Q de Tobin: relacionado com a regra dos rendimentos decrescentes, este indicador é medido pela razão da comparação do valor de mercado de um ativo com seu custo de reposição.
· Cálculo do valor intangível: o valor dos ativos intangíveis é representado pela capacidade de uma empresa superar o desempenho de um concorrente médio, que possui ativos intangíveis semelhantes.
· Calculo da inovação: o porcentual de vendas atribuído a novos produtos e serviços, originados de patentes, propriedade intelectual, direito autoral, entre outros.
· Rotatividade do capital de giro: utilização de ativos intangíveis como a informação, em substituição aos tangíveis, como os estoques.
· Medida de satisfação do cliente: pode ser medida por meio do índice de retenção, volume de negócios, tolerância a preços dos concorrentes, custo de retenção ou fidelização.
· Mapeamento do capital intelectual intraorganizacional: as pessoas detentoras de conhecimento na organização podem divulgar o seu conhecimento por meio de “páginas amarelas corporativas”.
Diante de todas essas informações, será que estes indicadores realmente representam o valor do capital intelectual? Pois saiba que os indicadores permitem uma aproximação genérica do valor do capital intelectual, porém perdem a diferenciação do processo. Por este motivo, ao tratar do capital intelectual não podemos pensar apenas em números. É necessário integrar indicadores dentro de um contexto que nos permita visualizar a dinâmica em que estes elementos participam.
Além disso, o capital intelectual, visto de uma maneira interdisciplinar sistematizada, abarca outros tipos de sistemas de valores (CARRILLO, 2014). Por exemplo, o valor do capital humano (fonte de inovação e renovação), o capital estrutural (forma de alancar o capital humano via sistemas de informação, processos) e o capital relacional (valor das redes), compõem uma nova abordagem ao capital intelectual. O autor esclarece que o capital humano é necessário para aproveitar o capital relacionale estrutural, pois do contrário estes não podem ser explorados.
Nesta visão, o capital intelectual é um ecossistema de crescimento exponencial devido ao seu efeito multiplicador. Esta nova abordagem enfatiza o capital, considerando o espaço de oportunidade que o bem-estar futuro e a criação de riqueza representam no progresso em direção à inovação.
1.4. Inteligência organizacional
A inteligência estratégica pode ser vista como uma função organizacional, variando desde uma área mais ampla de inteligência de negócios, até uma versão mais pontual da análise da concorrência (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). Podemos aqui definir a concorrência como empresas cujas escolhas estratégicas afetam diretamente uma à outra (BESANKO, et al.,2010). A inteligência de negócios é o estudo da natureza do concorrente, numa perspectiva ampla que abarca análise de fenômenos econômicos sociais e políticos. Já a inteligência do concorrente tem o objetivo de identificar o perfil do concorrente, por exemplo, preço, distribuição, promoção, etc (ALVARENGA NETO, 2008). Mas como a inteligência se manifesta no dia a dia da organização? 
1.4.1 Domínios da Gestão do Conhecimento
Primeiramente, precisamos entender que é o conhecimento, ambientado ao contexto da organização por meio de técnicas, capacidade analítica e criatividade do profissional envolvido (atividade analítica), que dá origem a inteligência (NESELLO, 2014). Então como a organização pode motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos? A resposta é por meio da Gestão do Conhecimento (GC). Uma organização pode incrementar seu desempenho, permitindo a aplicação de um processo de GC, integrado e desenvolvido para criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Davenport e Cronin (2000) exploraram o conceito de GC no contexto de três domínios: GC1, GC2 e GC3. O primeiro domínio, denominado GC-1, tem foco na biblioteconomia e gestão da informação. Especificamente, neste domínio é feita a gestão de publicações internas e externas. O segundo domínio, denominado GC-2, trata da engenharia de processos, ou seja, a gestão do conhecimento é entendida como gestão do know-how. Aqui o foco são os processos e atividades. A GC-1 e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado. Porém, ambos os domínios são incompletos, visto que o conhecimento não codificado ou tácito não é considerado.
O terceiro domínio, denominado GC-3, tem foco na teoria organizacional. Na GC-3 a gestão do conhecimento proporciona uma mudança conceitual maior do conhecimento como recurso para o conhecimento. É a prontidão de uma capacidade se manifesta e permite à organização coevoluir eficazmente em um dado ambiente.
A interação entre o conhecimento tácito e explicito é a chave para gestão do conhecimento. A GC-3 administra contexto em que o conhecimento se manifesta, não o recurso do conhecimento. Desta forma, o desenvolvimento de novas habilidades e capacidades desenvolvidas pela organização com os novos conhecimentos gerados advindos da aprendizagem organizacional é o que irá gerar inovação e melhoria dos processos organizacionais (DAVENPORT; CRONIN, 2000).
Uma vez entendidas as bases do conhecimento organizacional, vamos voltar a questão da inteligência.
1.4.2 Inteligência organizacional 
A relação entre conhecimento e inteligência consiste na transformação da informação dispersa no ambiente em conhecimento estruturado e útil à tomada de decisão nas organizações (NESELLO, 2014). Com isso, podemos considerar um ciclo de inteligência composto de cinco etapas (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003): planejar, coletar e processar dados, analisar, disseminar a inteligência, e avaliar e controlar se as necessidades dos clientes foram aceitas.
Os fatores críticos de sucesso e as necessidades de informação são definidos na etapa de planejamento. Na coleta são identificadas e avaliadas as fontes de informação. Nesta fase também são extraídas, processadas e armazenadas as informações formais e informais pertinentes. A validação e complemento das informações, elaboração de resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a tomada de decisões são atividades realizadas na análise. A disseminação irá definir os mecanismos de apresentação dos produtos do processo de IC realizada pelos analistas de informação (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003).
Na atividade de inteligência, a análise é realizada por profissionais em organizações ativas e em condições competitivas importantes (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). O processo de análise neste ciclo envolve as próprias subtarefas que são conduzidas em ordem para gerar saídas e resultados. Trata-se de um trabalho interativo com todos os subprocessos de classificação e síntese de dados para produzir mapas, gráficos, tabelas, textos, resumos, ou outros recursos de comunicação apropriados para disseminação. Assim, para que seja possível executar a interpretação da informação é necessário que o profissional leve em consideração aspectos metodológicos e cognitivos no processo de análise.
A educação corporativa, neste contexto de construção de conhecimento através da geração de conteúdo pelos próprios funcionários, insere as possibilidades do trabalho com as TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações) e se torna um lugar de comunicação entre os colaboradores de construção coletiva, deixando de exercer o papel de “profissionais do conhecimento”. T&D visto como um processo sistêmico e abrangente estimula o ato de aprender e ensinar, a construção do conhecimento, o espírito crítico, a reflexão, a liberdade de ser e pensar. Isto incrementa o capital intelectual da organização, fazendo com que esta tenha condições de explorar novas oportunidades. Assim, finalizamos nossa visão geral sobre a geração do conhecimento até a inteligência estratégica.
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