Guia de Planeamento e controlo de Gestao_VF

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Universidade Politécnica 
A POLITÉCNICA 
Escola Superior Aberta 
 
Moçambique 
GUIA DE ESTUDO 
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTAO 
(Vº Semestre) 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
 
 
 
 FICHA TÉCNICA 
  
Maputo, Dezembro de 2012 
 
© Série de Guias de Estudo para o Curso de Gestão de 
Empresas (Ensino à Distância). 
 
Todos os direitos reservados à Universidade A Politécnica 
 
Título: Planeamento e Controlo de Gestão 
Edição: 1ª 
 
Organização e Edição 
Escola Superior Aberta (ESA) 
 
Elaboração: Lourenço MANGANHELA, CFE 
Revisão literária: Benedito Marime 
 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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UNIDADES TEMÁTICAS 
 
Introdução ao planeamento e controlo da Gestão ------------------------------------------------------5 
Controlo estratégico operacional (Tableaux de Bord e Balanced Score card) ----------------------11 
Controlo orçamental----------------------------------------------------------------------------------------22 
Preço de transferência e criação do espírito empreendedor-------------------------------------------33 
Guia de Respostas dos exercícios------------------------------------------------------------------------41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Caro(a) estudante 
 
Está nas suas mãos o Guia de Estudo da disciplina de Planeamento e Controlo de Gestão, que 
integra a grelha curricular do Curso de Licenciatura em Gestão de Empresas, oferecido pela 
Universidade Politécnica na modalidade de Educação à Distância. 
 
Este guia tem por finalidade orientar os seus estudos individuais. Ao estudar esta disciplina de 
Planeamento e Controlo de Gestão, você ficará consciencializado sobre a necessidade de um 
adequado sistema de acompanhamento das actividades dos gestores, como instrumento ao 
serviço das organizações e determinante da sua rentabilidade. A partir dos instrumentos 
explorados neste manual, você será capaz de construir um conjunto de sistemas e tarefas, de 
modo a que seja possível a convergência entre a prática de gestão e a estratégia da empresa. 
 
Este Guia de Estudo contempla: textos introdutórios, para situar o assunto que será estudado; 
os objectivos específicos a serem alcançados, ao término de cada unidade temática; a 
indicação de diversas actividades que favorecem a compreensão dos textos lidos; e a chave de 
correcção das actividades, o que lhe permite verificar se você está a compreender o que está a 
estudar. 
 
Por forma a criar maior motivação de leitura, as definições de conceitos básicos estão 
destacados e os exemplos usados adequam-se à realidade Moçambicana. 
 
Encontrará, também, neste guia, a indicação de leituras complementares, isto é, indicações de 
outros textos, livros e materiais relacionados com o tema em estudo, para ampliar as suas 
possibilidades de reflectir, investigar e dialogar sobre aspectos do seu interesse. 
 
Uma vez atingidos todos os objectivos que apresentamos por cada tema, você estará muito 
preparado para, com sucesso, enfrentar todas as avaliações desta cadeir. 
 
Esta é a nossa proposta para o estudo de cada disciplina deste curso. Ao recebê-la, sinta-se 
como um actor, que se apropria de um texto para expressar a sua inteligência, sensibilidade e 
emoção, pois você é também o(a) autor(a) no processo da sua Gestão de Empresas. Os seus 
estudos individuais, a partir destes guias, nos conduzirão a muitos diálogos e a novos 
encontros. 
A equipa de professores que se dedicou à elaboração deste guia sente-se honrada em tê-lo 
como interlocutor(a) em constantes diálogos, motivados por um interesse comum, que é a 
educação de pessoas e a melhoria contínua dos negócios, base para o aumento do emprego e 
renda no nosso belo Moçambique. 
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso convívio académico. 
A Equipa da ESA 
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UNIDADE TEMÁTICA 1 
 
 INTRODUCAO AO PLANEAMENTO E CONTROLO DA GESTÃO 
Elaborado por Lourenço Manganhela 
Objectivos 
No final desta unidade, você deve ser capaz de: 
 
♦ Explicar, detalhadamente, o conceito de Planeamento e Controlo de Gestão, como parte 
das quatro principais tarefas de Gestão. 
♦ Explicar a importância de Planificação e Controlo no processo de gestão. 
 
O QUE É PLANEMANTO E CONTROLO DE GESTÃO? 
Certamente que você se lembra que Gestão é uma palavra de ordem no mundo das organizações. 
Deve também saber que não existem empresas ou organizações intrinsecamente boas ou más, 
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade dependem da maneira 
como a organização é gerida. 
De maneira simplificada, pode-se dizer que gerir é cuidar das actividades de 
uma organização, qualquer que seja o seu tipo: sector primário, manufactura 
ou serviços. Para simplificar, pode-se resumir a palavra Gestão como o 
processo de Planear, Organizar, Liderar e Controlar as actividades duma 
entidade. Normalmente, este processo simplifica-se como POLC proveniente 
das iniciais das quatro actividades de gestão aqui apresentadas. 
Com esta pequena introdução, o estudante já descobriu que esta cadeira centra-se 
na primeira e última letra do POLC, o P de Planeamento e o C de Controlar. 
Planeamento e Controlo de 
Gestão : esforço permanente 
realizado pelos principais 
responsáveis duma 
organização para atingir os 
objectivos fixados. 
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De acordo com Hugues, Planeamento e Controlo de Gestão é o esforço permanente realizado 
pelos principais responsaveis duma organização para atingir os objectivos fixados duma forma 
eficiente e eficaz. Nesta definição, deve-se notar que a plavra Controlo não deve ser entendida 
no sentido restrito de fiscalização, mas, sim, no sentido de keeping things under control. 
Os principais responsáveis, como os gestores, são responsabilizados por uma série de missões 
operacionais, tais como actividades relacionadas com vendas, produção, desenvolvimento 
organizacional, aprovisionamento etc. 
Para que os gestores façam um planeamento e controlo adequado, é imprescindível que eles 
tenham os recursos necessários para atingir resultados, sem terem que se subordinar a pedidos de 
autorização para utilizar esses meios. Portanto, sem delegação e empoderamento de gestores, não 
é possível controlar as actividades de gestão. 
Um outro segredo de sucesso no planemento e controlo de gestão é a habilidade de implementar 
uma gestão participativa e traçar metas SMART (Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, 
Realísticas e Enquadráveis num tempo real). 
Duma forma geral, pode-se afirmar, com toda a justiça, que se os trabalhadores duma 
organização não vivem a cultura de controlo de qualidade, então não e possível haver controlo de 
Gestão nessa organização. 
 
PRINCÍPIOS DE CONTROLO DE GESTÃO 
Para haver sucesso no processo de controlo de gestão, é imprescindível que se observem oito 
princípios, nomeadamente: 
Primeiro Princípio - Os instrumentos de planeamento e controlo de Gestão não podem se 
limitar-se apenas na dimensão financeira, porque os objectivos duma organização são de 
natureza diversa. 
Segundo Princípio - A descentralização das decisões e a delegação de autoridade são a condição 
básica no controlo e planeamento da gestão. 
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Terceiro Princípio - O controlo de Gestão organiza a convergência de interesses entre cada 
divisão ou sector e a empresa no seu todo. 
Quarto Princípio - Os instrumentos de controlo de Gestão são concebidos com vista à acção e 
não apenas a documentação ou burocracia. 
Quinto Princípio - O horizonte do controlo de Gestão é, fundamentalmente, o futuro e não 
apenas o passado. 
Sexto Princípio - O controlo de Gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os 
números 
Sétimo Princípio - Para haver sucesso no planemaento e controlo de Gestão, deve haver um 
sistema de sanções, claro e conhecido pelos colaboradores da organização. 
Oitavo Princípio - Os actores de primeira linha no controlo de Gestão são, muito mais, os 
responsáveis operacionais do que os controladores de Gestão. 
A seguir, vamos explorar um pouco mais as actividades de Gestão, para melhor compreender a 
Planificação e Controlo e como contribuem para o ciclo completo das actividades de Gestão, o 
POLC. 
 
O CICLO DA ACTIVIDADE DE GESTÃO 
O amadurecimento das teorias de gestão incluiu, em sua definição, o processo de Planear, 
Organizar, Liderar e Controlar. Na verdade, trata-se dum ciclo, como ilustrado na Figura 1. 
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Fig. 1 — Relacionamento das quatro funções da gestão. 
Um processo é uma forma sistemática de fazer as coisas. Todos os processos de gestão ocorrem 
na forma destes ciclos, que podem ser utilizados em maior ou menor escala. 
 
Planear 
Qualquer processo de gestão, independentemente do nível de importância e grau de abrangência, 
deve ser iniciado com uma etapa de planeamento. É preciso pensar e estabelecer os objectivos e 
acções que devem ser executados, com a maior antecedência possível. Por meio de planos, os 
gerentes identificam, com mais exactidão, o que a organização precisa de fazer para ser bem 
sucedida. Os objectivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodologia, plano ou 
lógica, de forma a evitar que as acções sejam associadas a meros palpites e suposições. 
 Albert Einstein costumava dizer que a formulação de um problema é muito mais importante que 
a sua solução, que pode ser simplesmente uma questão de capacidade matemática ou 
experimental. Levantar novas questões, novas possibilidades e ver velhos problemas, a partir de 
um novo ângulo, exige imaginação criativa e representam um avanço real na ciência. Pode-se 
enfatizar a necessidade de planeamento dizendo que: “antes de começarmos a caminhar, é 
necessário saber para onde queremos ir”. Em uma organização, é preciso saber o que se deseja 
fazer, antes de se tomar qualquer atitude. Qualquer coisa nova que se deseje fazer precisa de ser 
planeada antes. Isto significa que o gestor de produção nunca toma decisões sem primeiro 
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planear, e este planeamento inclui actualmente os estudos de mercado, que identificam as 
necessidades do mercado. 
O planeamento exige que as decisões sejam tomadas com suporte de informações, baseadas em 
factos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao se basear apenas em palpites 
ou suposições. 
Organizar 
Com o planeamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de gestão. Organizar é o processo 
de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da organização, criando um 
mecanismo para que o que foi planeado seja posto em andamento. Em outras palavras: “após 
definir onde queremos chegar, é preciso organizar as coisas de modo a conseguir chegar lá”. 
No processo de produção, esta fase inclui a organização da matéria-prima, maquinaria e 
pessoal qualificado. 
Liderar 
Quem gere a organização (ou unidade de produção) deve influenciar e motivar os seus membros, 
para que possam dar o melhor de si. Em inúmeras situações, não é possível agradar a todos. O 
interesse geral da organização deve prevalecer, exigindo que o líder assuma, em muitos casos, 
uma postura de mediador. 
Controlar 
Qualquer pessoa que gere uma organização deve verificar, sempre, se as coisas estão saindo de 
acordo com os objectivos inicialmente planeados. Caso haja desvio do planeado, o gestor deve 
tomar acções, para que o trabalho volte à normalidade. Enfim, o líder deve ter o controlo do que 
está acontecendo. 
 
PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO 
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Depois de perceber o conceito e princípios do controlo de gestão, torna-se necessário perceber o 
papel dum controlador de gestão, que apresentamos, a seguir, duma forma resumida. 
As principais funções de um controlador de gestão são: 
 
ω Executar tarefas de gestão previsional e fazer o acompanhamento dos resultados 
materializados pelos instrumentos tradicionais de gestão, tais como orçamentos e planos 
operacionais. 
ω Exercer actividades relacionadas com a concepção de sistemas de informação para a 
gestão, conforme a estrutura da empresa. Aqui, destacam-se actividades relacionadas com 
contabilidade geral, gestão orçamental, contabilidade analítica etc. 
ω Exercer actividades resultantes de delegação de funções 
ω Exercer actividades de carácter administrativo, como no exemplo de controlo interno e 
outras tarefas de gestão administrativa. 
Já completou o estudo deste capítulo. Para ampliar o seu conhecimento, recomendamos que 
responda às questões abaixo colocadas e leia as obras indicadas como obrigatórias. Não consulte 
a ficha de respostas antes de responder ao questionário. 
 
Exercícios - Unidade temática 1 
 
1. Certamente que, ao longo do primeiro capítulo deste manual, você aprendeu muito. 
Então, defina o planeamento e controlo de gestão. 
2. Explica os oito princípios do planeamento e controlo de gestão 
3. Como é que o ciclo de actividades de gestão se relaciona com os conceitos de 
planeamento e controlo? 
4. Qual é o papel dum controlador de gestão? 
 
Leituras Complementares 
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JORDAN, H., NEVES, J.C. e RODRIGUES, J.A., O controlo de Gestão ao Serviço da Estratégia e dos 
Gestores, Áreas Editora, 6ª Edição, 2005 
JOHNSON,  Phil,  &  GILL,  John,  Management  Control  and  Organizational  Behavior,  Sheffield 
Hallam University, 1993  
 
 
 
 
 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2 
 CONTROLO ESTRATÉGICO OPERACIONAL 
 (Tableaux de Bord e Balanced score card) 
 Objectivos 
O estudo deste capítulo devera possibilitar o estudante a: 
♦ Explicar a importância do controlo estratégico e operacional 
♦ Explicar com detalhe os componentes, funcionamento e importância do Tableaux de 
Bord e Balanced Score card como instrumentos de controlo de gestão. 
 
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Introdução 
Depois de termos explorado os conceitos de controlo e planeamento, 
vamos, agora, explorar alguns dos instrumentos mais vocacionados 
para um adequado acompanhamento da performance pessoal e 
organizacional. Actualmente, os instrumentos mais comuns usados no 
controlo de performance organizacional são o Tableaux de Bord (TB) 
e o Balanced Score Card (BSC). Vamos explicar, com detalhe, o que cada um dos instrumentos 
significa, a sua importância e como pode ser operacionalizado. 
 
1. Tableau de Bord 
A expressão francesa "Tableau de Bord", que em português pode ser 
traduzida por Quadro de Bordo, designa um instrumento de controlo de 
gestão, onde é, geralmente, efectuada a comparação entreum 
determinado valor pretendido e o valor efectivamente realizado, 
permitindo assim a avaliação dos desvios relativamente aos objectivos 
fixados. Podem ser construídos Tableaux de Bord para quaisquer áreas 
da gestão, desde que os objectivos estejam fixados e quantificados. 
Para cumprir eficazmente as suas funções, o Tableau de Bord deve 
apresentar-se muito sintético, rápido e frequente e tem como objectivos 
a redução da incerteza da tomada de decisão ao filtrar a informação, 
pelo que contribui, assim, para um melhor controlo do risco. 
Duma forma sintética, pode se considerar que as principais funções 
desempenhadas por um tableau de board são: 
 Reduzir a Incerteza: O tableau de bord oferece uma melhor percepção da 
realidade, contribuindo para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de 
decisão. 
Tabelaux de Bord: instrumento 
de controlo de gestão, onde se 
compara o valor pretendido e o 
valor efectivamente realizado, 
permitindo, assim, a avaliação dos 
desvios, relativamente aos 
objectivos fixados. 
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 Estabilizar a Informação: A empresa é dinâmica e a informação é instável por 
natureza. Estabilizar e filtrar a informação é, apenas, apresentar o essencial e 
indispensável para quem toma as decisões. 
 Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos: Para cada decisão, está 
associado um risco. Com um tableau de bord, cada responsável em situação de 
decisão dispõe de uma visão estruturada do seu espaço de acção, conforme as 
opções de desenvolvimento escolhidas. 
 Facilitar a Comunicação: Quando o tableau de bord é utilizado por um grupo de 
trabalho, desempenha também um papel de referencial comum na percepção 
unificada da situação. 
 Dinamizar a Reflexão: O tableau de bord não se destina somente a gerir alertas. 
Propõe, também, ferramentas eficazes de análise, para estudar situações e sugere 
elementos de reflexão. 
Afinal, quais são os passos que devem ser seguidos para a concepção dum Tableau de 
Bord? 
 
Na prática, dois passos são seguidos, para a elaboração dum tableau de Bord nomeadamente: 
 A Selecção dos Objectivos: Nesta primeira etapa, é necessário seleccionar os 
objectivos a atingir nas mais diversas áreas da empresa. No processo de identificação e 
selecção dos objectivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, definir as 
zonas de resultado, nas quais é fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade 
obtenha bons resultados nesse período. 
 A Selecção dos indicadores: definidos os objectivos, dever-se-á então proceder à 
selecção dos indicadores para cada um dos objectivos. 
 
2. BALANCED SCORE CARD 
Balanced Score Card (BSC) é um outro instrumento de controlo de gestão e foi desenvolvido 
por Robert Kaplan e David Norton em 1992. O BSC foi desenvolvido em resultado de uma 
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investigação em algumas das maiores empresas americanas, com o objectivo de criar um 
sistema de avaliação do desempenho organizacional. O Balanced Score card é um sistema que 
fornece aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro 
perspectivas, nomeadamente, a perspectiva do cliente, financeira, dos processos e da 
aprendizagem e crescimento, como se ilustra na figura a seguir, extraída de Kaplan e Norton 
(1992) através de http. //pt.wikipedia.org/Wiki/ficheiro.BSC. 
 
 
 
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O BSC é um projecto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o 
administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de 
gestão, por exemplo) variáveis de controlo, metas e interpretações para que a organização 
apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. 
BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou 
ainda, para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se deve ao 
facto de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente ao foco 
económico e financeiro. As organizações também utilizam indicadores relacionados com activos 
intangíveis,  tais como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos 
internos e pessoas, inovação e tecnologia. O uso destes vários indicadores, que ultrapassam os 
tangíveis, justifica se pelo facto de que o seu somatório alavanca o desempenho desejado pelas 
organizações e, consequentemente, cria um valor acrescentado pela maximização do 
desempenho e ganhos da organização. 
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Score card reflecte o equilíbrio entre 
objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores 
de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este 
conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica, 
por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada, sob as 
quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho 
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na 
aquisição dos activos intangíveis necessários para o crescimento futuro. 
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite 
descrever a estratégia, de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; 
clientes; processos internos; aprendizado e crescimento, sendo que todos se interligam entre si, 
formando uma relação de causa e efeito. 
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do sector 
privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela reconhecida revista Harvard 
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Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos 
últimos 75 anos. 
 
Objectivos do Balanced Score Card 
Depois desta pequena introdução sobre o Balanced Score card, vamos explicar os seus principais 
objectivos, ou seja, o porquê do seu uso. 
O principal objectivo do BSC é o alinhamento do planeamento estratégico com as acções 
operacionais da empresa. Esse objectivo é alcançado pelas seguintes acções: 
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização - É frequente as 
organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas 
e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da 
organização, facilitam o seu sucesso. Ao definir o mapa estratégico, através de uma 
sequência de relações causa e efeito entre resultados e vectores de desempenho, o 
Balanced Scored card ajuda a esclarecer as acções a empreender. Este método 
também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia 
da organização. 
 
 Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas - o comprometimento dos 
colaboradores com a organização só existe quando as metas que se pretendem 
alcançar tem alinhamento com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso 
da organização depende dos objectivos estratégicos que a organização pretende 
alcançar, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e 
reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção 
em que conhece as intenções estratégicas da empresa. 
 
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 Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem 
identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, 
planear o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objectivos conduz à 
mensuração dos mesmos, comprometendo os colaboradores na redução do tempo de 
execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no 
aumento da sua capacitação e competências. 
 
 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar 
continuamente a organização, girando à volta das quatro questões/visões que 
apresentamos na figura acima, nomeadamente: 
• Perspectiva Financeira ou do accionista 
Esta perspectiva pretende medir e melhorar a capacidade mantida pela 
organização, para satisfazer aos seus accionistas. 
Para melhor perceber, apresentamos um quadro resumo com possíveis factores 
críticos, na perspectiva financeira do BSC 
 Como encarar os accionistas 
Factores críticos Possíveis indicadores 
Rendibilidade: capacidade de gestão dos 
activos e resultados 
ω Rendibilidade do capital investido (RCI) 
ω Rendibilidade dos capitais próprios (RCP) 
ω Rendibilidade das vendas (RV) 
ω Resultados por acção 
Crescimento da organização: novos produtos 
e serviços alcançando novos clientes e 
mercados ou aumentando os actuais 
ω Quota do mercado 
ω Volume de negócios 
ω Taxa de crescimento do volume de negócios 
Criação do valor: capacidade da maximização 
do valor para o ganho real dos accionistas 
ω Valor económico acrescentado (EVA) 
ω Cash flow sobre o investimento 
 
 
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Perspectiva de Clientes 
A perspectiva dos clientes preocupa se com factores que contribuem para a consolidação da 
relação para melhor se atingir os objectivos da organização. Para isso, a empresa deve conhecer 
melhor os seus clientes e identificar os atributos mais valorizados por esses clientes e produzir de 
acordo com as necessidades do mercado e não apenas pensando na maximização dos lucros. 
Aliás, não e possível maximizar lucros quando os clientes não estão satisfeitos. 
 
 
Perspectiva de processos internos 
Esta perspectiva centra-se no melhoramento interno, para permitir excelência e competitividade. 
O quadro a seguir resume os factores críticos e indicadores a considerar nesta perspectiva. 
 
 
 Como lidar com os nossos clientes 
Factores críticos Possíveis indicadores de desempenho 
Rendibilidade: Garantir uma carteira de clientes que 
contribuem para o valor da empresa 
ω Valor económico do negócio por cliente 
ω Rendibilidade das vendas por cliente 
Satisfação: a capacidade de atingir elevados níveis de 
satisfação dos clientes 
 
ω Índice de satisfação dos clientes 
ω Tempo de entrega de produtos/serviços 
ω Cumprimento de prazos 
Retenção: capacidade para cativar clientes ou crescer 
nos actuais 
ω Quota do mercado 
ω Volume de negócios com novos clientes 
Fidelização: Capacidade para manter os clientes 
actuais (loyalty maintenance) 
ω Crescimento do volume de negócios, por entrada 
de novos clientes 
ω Número de clientes que voltam a comprar na 
organização. 
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Perspectiva de aprendizagem e crescimento 
A essência deste objectivo é responder à pergunta como a Organização pode melhorar para criar 
mais valor, conforme se ilustra na tabela que segue. 
 
 
 
 
 
 
 Como lidar com os nossos clientes 
Factores críticos Possíveis indicadores de desempenho 
Organização: reconhecer que a organização existe 
para assegurar processos e não acumular funções 
ω Lead time/tempo do ciclo 
ω Prazos de execução 
Racionalização: Eliminar actividades que não são 
geradoras de valor 
 
ω Custos unitários 
Qualidade: assegurar elevados índices de 
aceitação do produto ou serviço 
ω Taxa de rejeições 
ω Conformidades com especificações do cliente 
Eficiência e eficácia: Optimizar a utilização dos 
recursos da qual dependem os resultados 
ω Produtividade 
ω Taxa de utilização da capacidade. 
 Como lidar com os nossos clientes 
Factores críticos Possíveis indicadores de desempenho 
Inovação: Capacidade dos 
trabalhadores e colaboradores em 
apresentar novas ideias 
ω Número de novas ideias aproveitadas 
ω Número de novos produtos ou 
serviços 
Satisfação: garantir elevados índices de 
motivação e empenho 
ω Índices de satisfação do pessoal 
ω Montante de prémios e incentivos 
Qualificação: assegurar níveis de 
conhecimento dos 
trabalhadores/colaboradores que 
potenciam os seus desempenhos 
ω Número de colaboradores qualificados 
ω Número de horas de formação 
Tecnologia: Aproveitar o potencial 
tecnológico que possa contribuir para a 
competitividade da organização 
ω Número de postos de trabalho 
informatizados 
ω Investimentos em Tecnologias de 
informação por cada trabalhador 
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Porque é importante analisar estas quatro perspectivas? 
Responder aos desafios colocados por estas quatro perspectivas permite ajustar, continuamente, a 
estratégia e mudá-la, quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite 
realizar uma mensuração, simultaneamente, financeira e não financeira, inerente ao sistema de 
informação, alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para 
accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra 
os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra 
indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho. 
 
 Componentes dum BSC 
 Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objectivos relacionados entre si 
e distribuídos nas quatro perspectivas. 
 
Objectivo estratégico: Descreve o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da 
organização. 
 
Indicador: Sintetiza como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo. 
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: 
♦ Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar; 
♦ Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática; 
♦ Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e 
controlando os resultados alcançados; 
♦ Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão; 
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♦ Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos, 
percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, valores etc. 
♦ Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores. 
Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários durante o período x. 
Plano de acção Programas de acochava necessários para se alcançar os objectivos. 
 
Balanced Score Card versus Tableaux de Board 
Para fecharmos o tema sobre o controlo estratégico operacional, vamos apresentar um resumo 
comparativo dos dois instrumentos estudados acima. 
Embora os dois instrumentos tenham surgido em períodos diferentes, o tableaux de Bord e 
Balanced Score Card ainda apresentam características muito similares, entre as quais há a 
destacar: 
ω Ambos são instrumentos de medição de performance; 
ω Apresentam linguagem variada, de nível financeiro e não financeiro; 
ω Estão relacionadoscom objectivos e meios de acção ou factores críticos dos gestores, 
procurando traduzi-los em indicadores de desempenho; 
ω Procuram produzir informação sintetizada; 
ω Visam promover a comunicação, na medida em que a escolha dos indicadores é feita à 
luz e imagem das responsabilidades dos meios de acção de cada gestor ou colaborador. 
 
Embora haja similaridades entre os dois instrumentos, existem também aspectos que os 
diferenciam, a destacar: 
ω O Tableaux de Bord é demasiadamente operacional, enquanto o Balanced Score card é 
um produto estratégico; 
ω O tableaux de Bord foi criado na França por engenheiros que procuraram monitorizar 
elementos críticos na área técnico produtiva, enquanto o BSC foi lançado por professores 
de gestão de Harvard, por isso tem maior enfoque no estudo da divulgação de estratégias; 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
22 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
ω O Tableaux de Bord tem sido prejudicado pelo facto de ter sido publicado num período 
de fraco desenvolvimento tecnológico, enquanto o BSC foi sempre associado a 
tecnologias avançadas; 
ω No Tableaux de Bord, os objectivos são definidos de forma livre pelos gestores, enquanto 
no BSC os objectivos são, logo, enquadrados nas quatro perspectivas de análise; 
ω O Tableaux de Bord usa o conceito de variável chave (acção que será empreendida e que 
condiciona os resultados, enquanto o BSC utiliza o conceito de factor critico (elemento 
que condiciona a realização dos objectivos). 
ω A definição dos indicadores no Tableaux de Bord apresenta-se mais rica e abrangente, 
enquanto que, no BSC, é onde apenas se distinguem os indicadores de resultado (lead) e 
indicadores de processo (lag indicators). 
ω Enquanto no Tableau de Bord se parte se da definição dos objectivos e dos planos de 
acção para, daí, se definirem se os indicadores de desempenho, no BSC estabelecem-se 
os objectivos, face à estratégia, e se definem se os factores críticos para, a partir daí, se 
identificarem os planos de acção. 
 
EXERCÍCIOS - UNIDADE TEMÁTICA 2 
 
1. Qual é a importância do tableau de bord? 
2. Enumere e explique os passos que devem ser seguidos na concepção do tableau de bord. 
3. Discuta a relevância do balanced score card no processo do planeamento e controlo de 
gestão. 
4. Faça uma comparação detalhada entre o balanced score card e o tableaux de bord. 
 
Leituras Complementares 
♦ JORDAN, H. , NEVES, J.C. e RODRIGUES, J.A. , O controlo de Gestão ao Serviço da 
Estratégia e dos Gestores, Áreas Editora, 6ª Edição, 2005 
♦ KAPLAN, Robert S. e NORTON David P., A Estratégia em Acção - Balanced Score 
card, Editora Campus - 4 ª Edição , 1997 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
23 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
♦ http.//pt.wikipedia.org/Wiki/ficheiro.BSC. 
 
 
UNIDADE TEMÁTICA 3 
 
CONTROLO ORÇAMENTAL 
 
Objectivos 
Após a aprendizagem deste capítulo, o estudante devera estar apto a: 
♦ Explicar a importância do controlo orçamental 
♦ Elaborar um orçamento. 
♦ Fazer a análise e interpretação da execução orçamental. 
♦ Explicar a importância do controlo orçamental 
 
O Orçamento é um instrumento de quantificação financeira dos planos duma organização, que 
apoia o gestor para o alcance dos objectivos definidos, duma forma eficiente, tendo em conta os 
recursos financeiros disponíveis na organização. Isto significa que o orçamento é um 
instrumento de decisão e de acção. Contudo, o orçamento duma organização não pode ser visto 
como o orçamento do Estado que, uma vez aprovado pela Assembleia da República, se torna se 
uma lei de difícil alteração. Devido ao dinamismo no ambiente de negócio, é precisa alguma 
flexibilidade para incorporar revisões pertinentes nos orçamentos. 
 
O processo de elaboração do orçamento segue três fases distintas, sendo: a definição dos 
objectivos que a empresa pretende alcançar, a escolha da forma como vai operar para atingir os 
objectivos (planos de acção) e, por fim, a elaboração do orçamento, conforme indica a figura a 
seguir 
 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
24 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
 
 
 
 
 
 Fase 1 Fase 2 Fase 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ciclo orçamental apresentado acima permite que o orçamento tenha uma consistência e 
funcione como um verdadeiro instrumento de gestão, para conceber e escolher planos de acção 
pertinentes, que tornem a alocação de recursos financeiros eficiente, assim como permitem a 
avaliação e evolução da empresa, em relação aos objectivos, servindo para o controlo do 
desempenho corrente e como o sinal de alerta para os gestores. 
 
Importância do controlo orçamental. 
 
O controlo orçamental merece um lugar de maior destaque nos instrumentos de gestão, na 
medida em que constitui não só um instrumento de aprendizagem contínua no processo de gestão 
duma organização, como, também, um meio de ligação entre o presente e o futuro da empresa, 
levando o gestor a preocupar-se mais com o futuro do que com o passado. Para que o controlo 
de gestão seja eficaz, deve ser utilizado duma forma correcta, racional e limitada. Assim, é 
necessário que o processo de controlo orçamental consiga identificar correctamente os factores 
motivadores dos desvios ocorridos, por forma a evitar a imputação de responsabilidades a quem 
Objectivos 
 
Negociçao 
e fixaçao 
 
  
Planos de 
acção 
 
Escolha 
cuidadosa 
para o 
alcance dos 
objectivos 
Orçamentos
 
Quantificação 
monetária 
dos objectivos 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
25 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
não as tem ou que não sejam atribuídas acções correctivas para as quais não disponha de meios 
para as levar a bom termo. 
 
 
 
Agora, vamos resumir a importância do controlo orçamental nos três pontos que se seguem: 
 
1. Obriga o gestor a estabelecer objectivos atingíveis e a escolher planos de acção 
exequíveis, o que envolve diagnósticos mais aprofundados sobre as oportunidades e 
ameaças, os pontos fortes e fracos, isto é a conhecer melhor o meio em que se move a sua 
empresa, o seu repartimento etc. 
 
2. Obriga o gestor a um acompanhamento da sua actividade, comparando permanente ou 
periodicamente as realizações das metas previstas. Este acompanhamento permite 
diagnosticar em que medida as previsões foram optimistas (pessimistas) ou as 
realizações estão aquém (além) das expectativas e porquê. 
 
3. Obriga o gestor a conceber acções correctivas, isto é, a recorrer a planos contingenciais 
com novas ideias, novos métodos e recursos alternativos. 
 
Grandes considerações no processo de orçamentação 
 
O processo de elaboração de orçamento é feito através de prognóstico. Neste contexto, o 
prognóstico não significa adivinhar ou acertar os preços como no caso de totoloto. O termo 
prognóstico, neste caso, pressupõe partir do da situação actual e considerar todos os factores que 
possam vir afectá-la. Assim, o prognóstico tem que ser feito na base de: 
 
a) Análise crítica da gestão passada, procurando reconhecer os factores que afectam a 
actividade do gestor, pela identificação das situações normais que deverão voltar a 
verificar-se, situações anormais que devem ser eliminadas, assim como identificação do 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
26 
 
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comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a melhorar o trabalhão de previsão 
e de controlo.b) Identificação do comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a melhorar o 
trabalho de previsão e de controlo. Vamos dar os seguintes exemplos: 
• Despesas fixas dum período para o outro, como é o caso da renda, contratos de 
prestação de serviços. Algumas despesas deste tipo podem ser limitadas pela 
gestão. Por exemplo, a gestão pode decidir reduzir custos de representação, 
ofertas ou doações, publicidade etc. 
 
• Despesas variáveis, que podem ser estimadas com base no volume de actividades 
previstas. Por exemplo, as comissões em vendas, as matérias consumidas na 
produção, o número de horas da mão-de-obra etc. 
 
• Alguns produtos que podem se basear em quocientes ou rácios conhecidos ou 
que devem ser estimados em combinação com outras variáveis, como encargos 
sociais em percentagens de salários, consumo de gasolina, podem ser estimados 
através de determinados quocientes técnicos. 
 
• Ainda mais, há casos de elementos com maior grau de incerteza, como a 
deterioração de produtos cuja estimativa se pode basear nas estatísticas da 
empresa ou na experiência do gestor em relação ao comportamento destes custos. 
Alguns custos da natureza da deterioração são regulados pelas normas de 
contabilidade aplicáveis no país. 
 
Esta técnica em que o gestor se baseia no comportamento dos 
custos em períodos anteriores para estimativas orçamentais 
chama se extrapolação. 
 
 
Extrapolação  ‐técnica 
orçamental  onde  se  usa  o 
comportamento  de  custos  de 
períodos  anteriores  para 
estimar os custos do futuro. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
27 
 
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EXEMPLO PRÁTICO DE CONTROLO ORÇAMENTAL- ANÁLISE DE DESVIOS 
Vamos, a seguir, apresentar um exemplo simples de seguimento orçamental. Para facilitar a sua 
percepção, usamos o exemplo dum orçamento simples. 
Descrição Orçamento 
 
Despesas 
anuais 
 
Desvio 
numérico 
 
Desvio 
% 
 
 
1. Salários e benefícios A B C=(B-A) D=C/A Nota 
Coordenador 180.000 600.000 420.000 233% B1 
Oficial de projecto 156.000 156.000 0 0% 
Oficial de formação 132.000 500.000 368.000 279% B2 
Contabilista 156.000 158.000 2.000 1% 
Oficial de campo 108.000 108.000 0 0% 
Assistente administrativo 108.000 107.000 -1.000 -1% 
Guardas 72.000 72.000 0 0% 
IRPS 36.000 15.000 -21.000 -58% B3 
INSS 2.610 2.610 0 0% 
Seguro de trabalho 27.000 17.000 -10.000 -37% B4 
Total Salários e benefícios 977.610 1.735.610 758.000 78% B 
2 . Custos de escritório 
Renda do escritório 180.000 350.000 170.000 94% C1 
Electricidade 12.000 12.000 0 0% 
Água 12.000 12.000 0 0% 
Telefone 30.000 31.000 1.000 3% 
Internet 24.000 25.000 1.000 4% 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
28 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
Seguro dos Equipamentos 4.000 4.000 0 0% 
Consumíveis de escritório 25.000 25.000 0 0% 
Toner 24.000 24.100 100 0% 
Fotocopiadora e cópias 24.000 23.000 -1.000 -4% 
Despesas bancárias 48.600 46.000 -2.600 -5% 
Serviços de IT 84.000 730.000 646.000 769% C2 
Auditoria Externa 65.000 65.000 0 0% 
Total Custos de escritório 532.600 1.347.100 814.500 153% C 
3. Equipamentos 
Rede de Internet 1.600 1.600 0 0% 
Instalação de Telefone 4.300 4.500 200 5% 
Computador 75.000 150.000 75.000 100% D1 
Impressora Laser 21.500 22.000 500 2% 
Estante 12.000 12.000 0 0% 
Cofre 9.000 9.100 100 1% 
Secretária 12.000 12.000 0 0% 
Cadeiras 0 10.600 10.600 #DIV/0! D2 
Projector 29.500 75.000 45.500 154% 
Total Equipamentos 164.900 296.800 131.900 80% D 
4. Actividades 
Seminários de capacitação 150.000 700.000 550.000 367% E1 
Pesquisas e divulgação dos 
resultados 
3.600.000 1.000.000 -2.600.000 -72% E2 
Viagens de troca de 
experiencias 
600.000 1.500.000 900.000 150% E3 
Imprevistos 
 
200.000 500.000 300.000 150% E4 
Total Actividades 4.550.000 3.700.000 -850.000 -19% E 
TOTAL GERAL 6.225.110 7.079.510 854.400 14% A 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
29 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
O seguimento orçamental é feito com o objectivo central de notar desvios e tomar medidas 
adequadas de gestão. 
 
A análise faz-se através da comparação entre os valores orçados em cada linha e as respectivas 
despesas. Em princípio, a execução orçamental deveria ser igual ao valor orçado, mas isto nem 
sempre acontece, devido à natureza do processo orçamental, que tem como base as estimativas. 
Contudo, é importante o estudante saber que quanto melhor for o processo de estimativas na 
orçamentação, maior será a tendência de não existirem desvios significativos. Desta forma, 
estamos a dizer que os desvios orçamentais podem ser causados por dois factores, 
nomeadamente: a) insuficiências no processo de elaboração do orçamento - nos casos em que as 
estimativas de custos pelo orçamento fogem muito da realidade dos preços; b) insuficiências na 
gestão financeira - quando o gestor financeiro não faz o seguimento da execução orçamental, os 
pequenos desvios não são notados e corrigidos e transformam se em desvios significativos. 
 
Como fazer a análise de desvios 
Passo 1- Calcule a diferença entre o valor orçado e o total de despesas por 
cada rubrica. 
Passo 2- Divida o resultado do passo 1 pelo valor do orçamento por cada 
rubrica 
Passo 3- Transforma o resultado para forma percentual, multiplicando-o por 
100. 
 
A materialidade de variâncias orçamentais é, normalmente, estipulada na 
política interna de cada organização. Duma forma geral, considera-se que um 
desvio orçamental igual ou superior a 10 por cento deve ser explicado através 
duma nota ao relatório financeiro. Para tal, é preciso fazer uma investigação 
adequada, para auferir as razões das variações. As variações significativas 
podem ser um indicativo de fraude. 
Aqui está um exemplo de análise que pode derivar do relatório financeiro apresentado na figura 
2. 
Fraude ‐ uso intencional de 
bens, serviços ou influência 
para fins diferentes dos 
objectivos da organização. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
30 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
 
Nota - execução geral do orçamento 
Verifica-se que as despesas gerais ultrapassam orçamento em 14% (6,225,110-
7,079,510)/6,225,110, com maior enfoque para as variações nos custos de salários e benefícios, 
equipamento e custos de escritório. 
Duma forma geral, nota se que houve desvios significativos acima do orçamento em despesas de 
vária natureza, enquanto 
 
Nota B - Salários e benefícios 
Os custos em salários e benefícios ultrapassam o orçamento em 78%, principalmente devido às 
seguintes razões: 
Salários pagos ate 600,000 contra o orçamento de apenas 180,000 
Salários pagos ao oficial de formação na ordem de 500,000 contra o orçamento de 132,000. 
Nesta linha, pode se questionar também a fraca absorção do orçamento para IRPS e INSS (-58 e 
-38% respectivamente). Esta baixa absorção pode ser indicativo de que os impostos sobre os 
salários pagos não foram bem calculados ou não foram deduzidos propositadamente, o que pode 
ter implicações legais na organização. 
 
Nota C - Nesta rubrica, verifica se um desvio de 153%, causado, essencialmente, por 
pagamentos de renda de 180,000 contra o orçamento de 350,000 representando um desvio de 
94% assim como as despesas de 730,000 em Informação em IT contra o orçamento de apenas 
84,000. 
 
Nota D - Esta rubrica orçamental também observou um desvio significativo de 80% acima do 
orçamento, principalmente devido aos custos de 10,600 na compra de cadeiras. Estas despesas 
não estavam previstas para o período, ou seja não existia orçamento para tal. 
 
Destacam se também gastosde 150,000 na compra de computadores, contra um orçamento de 
apenas 75,000. Este desvio foi de 100% do orçamento previsto. 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
Nota E - Verifica se um desvio de 19% abaixo do orçamento, com destaque para gastos de 
apenas 100,000 em actividades de pesquisa contra o orçamento previsto de 3,600,000. Atenção 
especial também vai para gastos imprevistos de 500,000 contra o orçamento de 200,000. 
 
 
 
Principais conclusões 
 
A partir deste exemplo, certamente que o estudante notou que: 
• A análise orçamental é muito importante, porque ajuda na identificação de desvios que, 
depois, podem ser corrigidos. 
• Pode identificar indicadores de fraude e outras actividades não autorizadas na 
organização. 
• Dá uma imagem clara sobre o nível de implementação de actividades 
• Clarifica a relação entre os diferentes tipos de custos na organização, por exemplo o nível 
de equilíbrio entre gastos de funcionamento e gastos em actividades. 
 
Exercícios - Unidade temática 3 
 
1. Enumere e explique os passos que devem ser seguidos na elaboração dum orçamento. 
2. A orçamentação é tarefa exclusiva de contabilistas e financeiros. Concorda com esta 
afirmação? Argumente a sua resposta. 
3. Qual é a importância do controlo de gestão 
4. Explique os passos que devem ser seguidos na análise orçamental. 
5. Faça uma análise do orçamento em anexo, indicando os principais desvios que merecem 
a atenção do gestor e de recomendações específicas sobre como melhorar o processo 
orçamental nesta organização. 
 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO XYZ 
 
Orçament
o de 2005 
Despesas 
2005 
Descrição USD USD  
1. CUSTOS COM PESSOAL   
1.1 Secretário Executivo 22.800 
               
40.000    
1.2 Contabilista 9.000 
               
15.000    
1.3 Oficial de Advocacia e Lobby (50%) 0 
               
10.000    
SUBTOTAL CUSTOS COM PESSOAL 31.800 
               
65.000    
2. CONSULTORIAS   
2.1 Capacitação em função das necessidades 8.000 
               
18.000    
2.2 Desenho e aquisição de sistema Contabilidade e R.H 12.840 
                 
2.000    
2.3 Desenho e aquisição de sistema de Monitoria e Avaliação 7.000 
                 
3.000    
2.4 Mapeamento de Competência das organizações similares 8.000 
                    
500    
SUBTOTAL CONSULTORIAS 35.840 
               
23.500    
3. FORMAÇOES E CAPACITAÇOES   
3.1 Formação em PS (conceitos, legislação e sistemas) 5.650 
                     
‐      
3.2 Monitoria e Advocacia de Políticas, integração de género e 
direitos humanos e planificação conjunta 8.000 
                    
500    
3.3 Evento na Semana de comparação do dia mundial 4.000 
                    
200    
3.4 Formação na Região Norte, Centro e Sul s/PS 24.000 
                 
5.000    
SUBTOTAL FORMAÇÕES E CAPACITAÇOES 41.650 
                 
5.700    
4. EQUIPAMENTOS   
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
33 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
4.1 Computadores Desktop 1.500 
               
20.000    
4.2 Impressora 500 
                     
‐      
4.3 Máquina de Filmar 500 
                 
2.000    
4.4 Data Show 1.000 
                 
1.500    
4.5 Máquina Fotográfica 320 
               
50.000    
4.6 Secretárias (Mesas e Cadeiras) 1.000 
                     
‐      
SUBTOTAL EQUIPAMENTOS 4.820 
               
73.500    
5. COMUNICAÇAO   
5.1 Hospedagem e manutenção da pág. Web da 500 
                    
100    
5.2 Internet 0 
                     
‐      
5.3 Telefone 600 
                    
600    
5.4 Material de Visibilidade Institucional 500 
                    
150    
5.5 Produção e Reprodução do Boletim Informativo 400 
                    
400    
SUBTOTAL COMUNICAÇÃO 2.000 
                 
1.250    
6.0 ESCRITÓRIO   
6.1 Consumíveis 600 
                 
9.000    
6.2 Água e Luz 317 
                    
400    
6.3 Combustíveis e lubrificantes 1.200 
                 
1.200    
SUBTOTAL CONSUMIVEIS DE ESCRITÓRIO 2.117 
               
10.600    
   
SUB/TOTAL CUSTOS DIRECTOS 118.227 
            
179.550    
 0   
CUSTOS INDIRECTOS 
 
   
Contingências (1.5% dos Custos directos) 1.773 
                 
8.978    
ORÇAMENTO TOTAL 120.000             
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
34 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
188.528    
 
 
 
 
Leituras Complementares 
♦ JORDAN,  H.  ,  NEVES,  J.C.  e  RODRIGUES,  J.A.  ,  O  controlo  de  Gestão  ao  Serviço  da 
Estratégia e dos Gestores, Áreas Editora, 6ª Edição, 2005 
♦ HORNEGREN, Sundenm & Straton,  Introduction  to Management Accounting Prentice  ‐
Hall, international ed ,2002. 
♦ Drury,  Colin,  Managament  and  cost  accounting,  British  Library  cataloguing’  in’ 
publication data,  
♦ 5ht ed, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
35 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE TEMÁTICA 4 
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA E CRIAÇÃO DO ESPÍIRITO EMPREENDEDOR 
 
Objectivos 
No fim desta unidade temática, o estudante deve estar apto a: 
♦ Explicar o significado e o historial da palavra empreendedor, o seu perfil e 
características, assim como as dicas para cultivar o espírito de um empreendedor de 
sucesso. 
♦ Explicar a relevância e o objectivo da aplicação de preços de transferência 
 
 Origem e Conceito 
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França, por volta dos 
séculos XVII e XVIII, com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas 
que estimulavam o progresso económico, mediante novas e melhores formas 
de agir. 
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que, no início do 
século XIX, conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover 
recursos económicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e 
retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes 
economistas do século XX, definiria esse indivíduo como o que reforma ou 
Empreendedorismo é o 
processo de criar algo 
diferente e com valor, 
dedicando tempo e o 
esforço necessários, 
assumindo os riscos 
financeiros, psicológicos 
e sociais correspondentes 
e recebendo as 
consequentes 
recompensas da 
satisfação económica e 
pessoal. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
36 
 
 Escola Superior Aberta /A Politécnica – Ensino a Distância 
revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do 
desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o 
real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na 
economia. 
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é que 
amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como 
aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem 
se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de 
empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do 
conhecimento e da experiência, para alcançarem os seus objectivos. 
O conceito de empreendedorismo está, também, muito relacionado aos pioneiros da alta 
tecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um 
dos mais importantes pólos de dinamização do espírito empreendedor, com enfoque no ensino de 
empreendedorismo na graduação e pós-graduação,com base na valorização da oportunidade e da 
superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo a educação para o 
empreendedorismo através do currículo e das actividades extracurriculares. É notória a actual 
ênfase dada ao empreendedorismo e a inovação como temas centrais, nas melhores 
Universidades Norte-Americanas. 
Actualmente a definição considerada mais completa e concisa foi desenvolvida pelo estudioso 
Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. 
Segundo ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando 
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais 
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação económica e pessoal. 
A satisfação económica é resultado de um objectivo alcançado (um novo 
produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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O perfil do empreendedor 
Os estudos na área do empreendedorismo mostram que as características do 
empreendedor ou do espírito empreendedor não são um traço de 
personalidade. 
De acordo com a interpretação da definição de Robert Hirsch, pode se 
concluir que Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e 
avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários, para pô-los 
em vantagens; e iniciar acção apropriada para assegurar o sucesso. São 
orientadas para a acção, altamente motivadas e assumem riscos para 
atingirem os seus objectivos. 
O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo, à medida que presencia a evolução, valoriza 
as suas experiências, tomando decisões acertadas. O empreendedor abre novas trilhas, explora 
novos conhecimentos, define objectivos e dá o primeiro passo. 
Segundo Leite (2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se: 
 Iniciativa 
 Visão 
 Coragem 
 Firmeza 
 Decisão 
 Atitude de respeito humano 
 Capacidade de organização e direcção 
Um Empreendedor valoriza as suas 
experiências, abre novas trilhas, 
explora novos conhecimentos, 
define‐se objectivos e dá o 
primeiro passo. Um empreendedor 
não é alguém que copia as ideias 
dos outros. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação: aprender a 
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e, com isso, ser capaz de tomar 
a decisão certa, frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos 
profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e 
autonomia. 
Um empreendedor deve ser profissionalmente autónomo. Isto significa que devemos considerar 
que, para ter o espírito de empreendedor, é preciso ser perseverante, determinado, aprendiz, 
flexível, adicionado a: 
 Positividade 
 Organização 
 Criatividade 
 Inovação 
 Foco 
Estas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência, 
pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades 
empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa de ter visão. Visão pessoal. Uma 
visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis 
de significado. Metas e objectivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, 
utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser 
impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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Síndrome do Empregado e suas consequências no espírito empreendedor 
Vamos, a seguir, apresentar, resumidamente, o conceito de síndrome do emprego, por este ser 
um dos principais motivos pelos quais maior a parte de pessoas não possui o espírito de 
empreendedor. 
O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu André" do livro O Segredo de 
Luísa, do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu André" preocupado em explicar a ineficácia 
de grande parte dos empregados da sua indústria, disse: "eles estão contaminados com a 
síndrome do empregado". 
A síndrome do empregado designa um empregado: 
• Desajustado e infeliz, com visão limitada; 
• Dificuldade para identificar oportunidades; 
• É dependente, no sentido de que necessita de alguém, para se tornar produtivo; 
• Sem criatividade; 
• Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros 
conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou à sua especialidade; 
• Dificuldade de auto-aprendizagem, não é auto-suficiente, exige supervisão e espera que 
alguém lhe forneça o caminho; 
• Domina somente parte do processo, não busca conhecer o negócio como um todo: a 
cadeia produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do sector; 
• Não se preocupa com o que não existe ou não é feito: tenta entender, especializar-se a 
melhorar somente no que já existe; 
• Mais faz do que aprende; 
• Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de 
comunicações; 
• Tem medo do erro, que não trata como uma aprendizagem; 
• Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/serviços; 
• Não sabe ler o ambiente externo: ameaças; 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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• Não é pró-activo (expressão que indica iniciativa, vontade própria e espírito 
empreendedor). 
A seguir, apresentamos um quadro resumo que vai lhe facilitar a compreender as características 
dum bom empreendedor. Faça uma combinação entre o conteúdo deste quadro e a leitura 
anterior ao quadro. Depois de perceber este quadro, termine o capítulo lendo o segredo do 
empreendedorismo, que é o caminho que um empreendedor deve seguir para ter sucesso. 
 
Características Gerente Empreendedor Intra-empreendedor 
Motivação Poder Liberdade de acção, 
Automotivação 
Liberdade de acção e 
recompensa Organizacional 
Actividades Delega a sua autoridade Arregaça as mangas, Colabora 
com os outros 
Delega mas colabora 
Competência Administração, Política Negócios, Gerência e Política Empreendedor com mais 
habilidade Política 
Interesses Acontecimentos internos da 
empresa 
Tecnologia e Mercado Dentro e fora da empresa, 
mercado 
Erros Evitar erros Aprendizagem com erros Erros são evitados, mas 
aprende-se com eles 
Decisões Interage do assunto para, 
depois, delegar 
Visão e decisão própria, Acção 
versus Discussão 
Fundamentação 
Sistema Burocracia o satisfaz Se o sistema não o satisfaz, 
constrói o seu 
Acomoda-se ou provoca curto-
circuito 
Relações Hierarquia Negociação Hierarquia "amiga" 
 
 Caminhos do empreendedor 
 
Para um empreendedor ter sucesso, deve seguir os caminhos que indicamos abaixo 
 Caminho 1 (Auto conhecimento): 
Espaço de si estreito (Teoria X) versus. Espaço de si amplo (Teoria Y). 
 Caminho 2 (Perfil do empreendedor): 
Comparação das características do empreendedor e da pessoa. 
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 Caminho 3 (Aumento da criatividade): 
Dominar os processos internos para gerar inovação e criatividade. 
 Caminho 4 (Processo visionário): 
Desenvolver uma visão e aprender a identificar oportunidades. 
 Caminho 5 (Rede de relações): 
Estabelecer relações que possam servir de suporte ao desenvolvimento e aprimoramento da ideia 
do negócio e sua sustentação. 
 Caminho 6 (Avaliação das condições para iniciar um plano): 
Avaliaras suas condições até então e separar o utilizável do descartável, para inicializar o seu 
plano. 
 Caminho 7 (Plano de negócio): 
Metas mensuráveis, flexibilidade no plano, indicadores de evolução, compromisso colectivo, 
revisão de metas, aprender com a experiência. 
 Caminho 8 (Capacidade de negociar e apresentar uma ideia): 
Cooperação entre pessoas, parceiros ou empresas para alcançar objectivos, de tal forma que 
todos saiam ganhando. 
 
Preço de Transferência 
Por preço de transferência entende-se o valor cobrado por uma empresa na venda ou 
transferência de bens, serviços ou propriedade intangível, a empresa a ela relacionada. Tratando-
se de preços que não se negociaram em um mercado livre e aberto, podem eles se desviar 
daqueles que teriam sido acertados entre parceiros comerciais não relacionados, em transacções 
comparáveis nas mesmas circunstâncias. 
Este termo pode ser usado sob ponto de vista contabilístico e fiscal. Contudo, para os objectivos 
que se pretendem neste módulo, vamos centrar o nosso estudo no preço de transferência 
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relacionado com transferências de produtos e serviços entre diferentes áreas dentro duma mesma 
organização ou conjunto de organizações relacionadas. Neste caso, vamos chamar de preço de 
transferência interna, que pode se definir como um instrumento para valorizar os fluxos reais de 
bens ou serviços entre centros de responsabilidade diferentes numa organização. 
Para se estabelecer o preço de transferência, é obrigatório que as seguintes condições sejam 
satisfeitas: 
 Existência dum produto ou serviço bem identificado e apto a ser fornecido; 
 Existência dum mercado para o produto ou serviço, isto é, alguém que esteja interessado; 
 Condições de mercado que possibilitam uma transacção, isto é, um preço e a respectiva 
forma de pagamento; 
 Liberdade de aprovisionamento por parte do cliente, face às condições do mercado 
(vendedor e cliente, com poder de escolherem cliente e vendedor, respectivamente, sem 
imposição). 
Principais objectivos dos preços de transferência interna 
Em síntese, podemos considerar que os preços de transferência interna têm como 
objectivo central: 
 A motivação dos gestores para tomada de decisões que defendam o interesse geral 
da empresa; 
 A criação da equidade no sistema de avaliação de desempenho; 
 A instituição dum mecanismo de controlo interno sobre os produtos e serviços. 
Por se tratar dum termo complexo, recomendamos que o estudante faça uma leitura mais ampla 
sobre o preço de transferência, nas páginas 330 até 353, da obra de Hugues Jordam. 
 
Exercícios - Unidade temática 4 
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1. Defina o e empreendedorismo e arrole as principais características que um 
empreendedor de sucesso deve ter. 
2. Um bom empreendedor deve ser inovador. Explique o sentido desta afirmação. 
3. Identifique os caminhos que devem ser seguidos por um empreendedor de 
sucesso. 
 
 
Leituras Complementares 
♦ JORDAN,  H.  ,  NEVES,  J.C.  e  RODRIGUES,  J.A.  ,  O  controlo  de  Gestão  ao  Serviço  da 
Estratégia e dos Gestores, Áreas Editora, 6ª Edição, 2005 
♦ HORNEGREN, Sundenm   & Straton,  Introduction to Management Accounting   Prentice‐
Hall, international ed ,2002. 
♦ Vaz, Carlos e Serra Andreia, Guia de Estudo de empreendedorismo e criatividade, ESA 
2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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CHAVE DE CORRECÇÃO DAS ACTIVIDADES 
 
Exercícios - Unidade temática 1 
1. Certamente que, ao longo do primeiro capítulo deste manual, você aprendeu muito. Então 
defina o planeamento e controlo de gestão. 
R: Planeamento e Controlo de Gestão é o esforço permanente realizado pelos principais 
responsáveis duma organização para atingir os objectivos fixados, duma forma eficiente 
e eficaz. 
 
2. Explique os oito princípios do planeamento e controlo de gestão. 
R: Espera-se uma resposta explicativa sobre os oito princípios do planeamento e 
controlo. A resposta deve explicar os oito princípios, nomeadamente: 
1. A necessidade de não limitar instrumentos de planeamento e controlo apenas na 
dimensão financeira, porque a natureza organizacional é diversificada. 
2. A valorização da descentralização de decisões e delegação de funções como base para 
controlo e planemento. 
 
3. O controlo de Gestão organiza a convergência de interesse entre cada divisão ou sector 
e a empresa no seu todo. 
4. Os intrumentos de controlo de Gestão são concebidos com vista à acção e não apenas à 
documentação ou burocracia. 
5. O horizonte do controlo de Gestão é, fundamentalmente, o futuro e não apenas o 
passado. 
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6. O controlo de Gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os números. 
7. Para haver sucesso no no planeamento e controlo de Gestão, deve haver um sistema de 
sanções, claro e conhecido pelos colaboradores da organização. 
8. Os actores de primeira linha no controlo de Gestão são muito mais os responsáveis 
operacionais do que os controladores de Gestão. 
 
3. Como é que o ciclo de actividades de gestão se relaciona com os conceitos de 
planeamento e controlo? 
R: A resposta deve identificar correctamente os conceitos relacionados com o ciclo de 
gestão, nomeadamente, POLC (Planeamento, Organização, Liderança e Controlo) e, 
ainda, esclarecer que a cadeira de planeamento e controlo trata de dois blocos dos 
quatro conceitos. A resposta também deve explicar o papel do Controlo e Planeamento 
em relação ao POLC, enfatizando que estes quatro elementos se complementam. 
 
4. Qual é o papel dum controlador de gestão? 
R: A resposta deve citar, entre outras, as seguintes tarefas do controlador de gestão: 
• Executar tarefas de gestão previsional e acompanhamento dos resultados materializados 
pelos instrumentos tradicionais de gestão, tais como orçamentos e planos operacionais. 
• Exercer actividades relacionadas com a concepção de sistemas de informação para a 
gestão, conforme a estrutura da empresa. Aqui, destacam-se actividades relacionadas 
com contabilidade geral, gestão orçamental, contabilidade analítica etc. 
• Exercer actividades resultantes de delegação de funções. 
• Exercer actividades de carácter administrativo, como no exemplo de controlo interno e 
outras tarefas de gestão administrativa. 
 
Exercícios - Unidade temática 2 
1. Qual é a importância do tableaux de bord. 
 
As funções do tableaux de bord podem ser resumidas da seguinte forma: 
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• Reduzir a Incerteza: O tableau de bord oferece uma melhor percepção da 
realidade, contribuindo para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de 
decisão. 
• Estabilizar a Informação: A empresa é dinâmica e a informação é instável por 
natureza. Estabilizar e filtrar a informação e apenas apresentar o essencial é 
indispensável para quem toma as decisões. 
• Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos: Para cada decisão, está 
associado um risco. Com um tableau de bord, cada responsável em situação de 
decisão dispõe de uma visão estruturada do seu espaço de acção, conforme as 
opções de desenvolvimento escolhidas. 
• Facilitar a Comunicação: Quando o tableau de bord é utilizado por um grupo 
de trabalho, desempenha também um papel de referencial comum na percepção 
unificada da situação. 
• Dinamizar aReflexão: O tableau de bord não se destina somente a gerir 
alertas. Propõe também ferramentas eficazes de análise, para estudar situações 
e sugere elementos de reflexão. 
• 
2. Enumere e explique os passos que devem ser seguidos na concepção do tableaux de 
bord. 
R: A resposta deve indicar os dois passos que são seguidos na concepção do tableaux de bord 
nomeadamente: 
1. A Selecção dos Objectivos: Nesta primeira etapa, é necessário seleccionar os 
objectivos a atingir nas mais diversas áreas da empresa. No processo de identificação e 
selecção dos objectivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, definir as 
zonas de resultado, nas quais é fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade 
obtenha bons resultados nesse período. 
2. A Selecção dos indicadores: definidos os objectivos, dever-se-á então proceder à 
selecção dos indicadores para cada um dos objectivos. 
 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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3. Discuta a relevância do balanced score card no processo do planeamento e controlo de 
gestão. 
R: Espera se uma resposta explicativa a volta das seguintes funções do BSC 
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização 
• Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas 
• Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas 
• Melhorar o feedback e o aprendizado 
1. Faça uma comparação detalhada entre o balanced score card e o tableaux de bord. 
R: A resposta comparativa deve indicar semelhanças e diferenças entre estes dois instrumentos. 
As semelhanças são: 
ω Ambos são instrumentos de medição de performance 
ω Apresentam linguagem variada do nível financeiro e não financeiro 
ω Estão relacionados com objectivos e meios de acção ou factores críticos dos gestores, 
procurando traduzi-los em indicadores de desempenho. 
ω Procuram produzir informação sintetizada. 
ω Visam promover a comunicação, na medida em que a escolha dos indicadores é feita à 
luz e imagem das responsabilidades dos meios de acção de cada gestor ou colaborador. 
 
As diferenças podem ser resumidas da seguinte forma: 
 O Tableaux de Bord é demasiadamente operacional, enquanto o Balanced Score card 
é um produto estratégico 
 O tableaux de Bord foi criado na França, por engenheiros que procuraram 
monitorizar elementos críticos na área técnico produtiva, enquanto o BSC foi 
lançado por professores de gestão de Harvard, por isso tem maior enfoque no estudo 
da divulgação de estratégias. 
 O Tableaux de Bord tem sido prejudicado pelo facto de ter sido publicado num 
período de fraco desenvolvimento tecnológico enquanto o BSC foi sempre associado 
a tecnologias avançadas. 
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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 No Tableaux de Bord os objectivos são definidos de forma livre pelos gestores, 
enquanto no BSC os objectivos são logo enquadrados nas quatro perspectivas de 
análise. 
 O Tableaux de Bord usa o conceito de variável chave (acção que será empreendida e 
que condiciona os resultados, enquanto o BSC utiliza o conceito de factor crítico 
(elemento que condiciona a realização dos objectivos). 
 A definição dos indicadores no Tableaux de Bord apresenta se mais rica e 
abrangente, enquanto que no BSC apenas se distinguem os indicadores de resultado 
(lead) e indicadores de processo (lag indicators). 
 Enquanto no Tableaux de Bord se parte se da definição dos objectivos e dos planos 
de acção para, daí, se definir os indicadores de desempenho, no BSC estabelecem-se 
os objectivos face à estratégia, definem se os factores críticos para, a partir daí, se 
identificarem os planos de acção. 
 
 
Exercícios - Unidade temática 3 
1. Enumere e explique os passos que devem ser seguidos na elaboração dum orçamento. 
 
2. A orçamentação é tarefa exclusiva de contabilistas e financeiros. Concorda com esta 
afirmação? Argumente a sua resposta. 
R: A resposta tem que ser negativa, com o argumento de que a melhor forma de 
orçamentação é quando é feita com envolvimento dos financeiros assim como aqueles 
que vão participar na execução. A resposta também deve enfatizar que um orçamento 
elaborado apenas por financeiros e contabilistas pode ter muitas lacunas na medida em 
que aqueles que implementam actividades podem conhecer melhor as estimativas de 
preços. 
 
3. Explique a importância do controlo orçamental 
 R: O controlo orçamental obriga o gestor a estabelecer objectivos atingíveis e a 
escolher planos de acção exequíveis, o que envolve diagnósticos mais aprofundados 
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sobre as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos, isto é a conhecer melhor o 
meio em que se move a sua empresa, o seu departamento etc. 
 Obriga o gestor a um acompanhamento da sua actividade, comparando, permanente ou 
periodicamente, as realizações das metas previstas. Este acompanhamento permite 
diagnosticar em que medida as previsões foram optimistas (pessimistas) ou as 
realizações estão aquém (além) das expectativas e porquê. 
 Obriga o gestor a conceber acções correctivas, isto é, a recorrer a planos contingenciais 
com novas ideias, novos métodos e recursos alternativos. 
 
4. Explique os passos que devem ser seguidos na análise orçamental. 
 
R: A resposta desta pergunta deve ser explicativa em relação aos três passos importantes na 
análise orçamental, que são o cálculo da diferença entre o orçamento e o valor real de gastos 
por cada rubrica, a divisão de cada diferença pelo valor orçado e a transformação para forma 
percentual, que facilita a análise comparativa dos desvios. 
 
5. Faça uma análise do orçamento em anexo, indicando os principais desvios que merecem 
a atenção do gestor e dê recomendações específicas sobre como melhorar o processo 
orçamental nesta organização. 
 
 ORGANIZAÇÃO XYZ 
  
Orçament 
de 2005 
Despesas 
2005  Variação  %  Notas 
Descrição  USD  USD           
1. CUSTOS COM PESSOAL  A  B  C=B‐A  #VALUE!    
1.1 Secretário Executivo   22.800 40.000 17.200  75% A 
1.2 Contabilista  9.000 15.000 6.000  67% A 
1.3 Oficial de Advocacia e Lobby (50%)   0 10.000 10.000  #DIV/0!  B 
SUBTOTAL CUSTOS COM PESSOAL  31.800 65.000 33.200  104% A 
2. CONSULTORIAS        #VALUE!  #VALUE!    
  Gestão de Empresas – Planeamento e Controlo de Gestão – Semestre 5 
 
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2.1 Capacitação em função das necessidades  8.000 18.000 10.000  125% A 
2.2 Desenho e aquisição de sistema 
Contabilidade e R.H  12.840 2.000 ‐10.840  ‐84% C 
2.3 Desenho e aquisição de sistema de 
Monitoria e Avaliação  7.000 3.000 ‐4.000  ‐57%   
2.4 Mapeamento de Competência das 
organizações similares  8.000 500 ‐7.500  ‐94% C 
SUBTOTAL CONSULTORIAS  35.840 23.500 ‐12.340  ‐34%   
3. FORMAÇOES E CAPACITAÇOES        #VALUE!  #VALUE!    
3.1 Formação em PS (conceitos, legislação e 
sistemas)  5.650
                  
‐       #VALUE!  #VALUE!    
3.2 Monitoria e Advocacia de Políticas, 
integração de género e direitos humanos e 
planificação conjunta  8.000 500 ‐7.500  ‐94% C 
3.3 Evento na Semana de comparação do dia 
mundial  4.000 200 ‐3.800  ‐95% C 
3.4 Formação na Região Norte, Centro e Sul 
s/PS  24.000 5.000 ‐19.000  ‐79% C 
SUBTOTAL FORMAÇOES E CAPACITAÇOES  41.650 5.700 ‐35.950  ‐86% C 
4. EQUIPAMENTOS        #VALUE!  #VALUE!    
4.1 Computadores Desktop  1.500 20.000 18.500  1233% A 
4.2 Impressora  500
                  
‐       #VALUE!  #VALUE!    
4.3 Máquina de Filmar  500 2.000 1.500  300% A 
4.4 Data Show  1.000 1.500 500  50%   
4.5 Máquina Fotográfica  320 50.000 49.680  15525% A 
4.6 Secretárias (Mesas e Cadeiras)