APOSTILA GESTÃO E LIDERANÇA CURSO EXTENSÃO UNIFACVEST

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Osmar Pastore
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Estratégia em liderança
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Estratégia em Liderança .....................................................................................................................3
Estratégia como um plano ..................................................................................................................3
Estratégia como um pretexto ..............................................................................................................4
Estratégia como um padrão ................................................................................................................4
Estratégia como uma posição ............................................................................................................4
Estratégia como perspectiva ..............................................................................................................4
Vantagens do pensamento estratégico ...............................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
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Gestão e Liderança
Estratégia em liderança
Estratégia em Liderança
Os líderes se relacionam com a estratégia organizacional de duas formas não excludentes 
entre si:
• Participam da sua formulação; e
• São responsáveis pela sua condução.
A liderança deve entender o ambiente organizacional, em seus diferentes aspectos, para melhor 
orientar sua ação:
• Valores praticados;
• Objetivos definidos;
• Recursos disponíveis; e
• Gap de recursos a ser preenchido.
Autor ou executor da estratégia, cada líder deve identificar a forma adequada de interpretar e 
conduzi-la.
Mintzberg foi o estudioso da administração que melhor estruturou a forma de se tratar estra-
tégia dentro das organizações.
Segundo Mintzberg, a estratégia deve ser encarada por cinco vieses fundamentais, os chama-
dos 5Ps:
• Plano;
• Pretexto;
• Padrão;
• Posição; e 
• Perspectiva.
Estratégia como um plano
A estratégia é vista como um plano, uma vez que as ações desenvolvidas são previamente 
pensadas antes de serem colocadas em prática.
Estas ações são conduzidas de forma consciente e não por impulsos.
São exemplos desse tipo de estratégia as ações de marketing no meio empresarial, os progra-
mas de capacitação de colaboradores, a escolha dos produtos e serviços a serem oferecidos ou 
descontinuados etc.
O líder deve ter um plano!
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Gestão e Liderança
Estratégia em liderança
Estratégia como um pretexto
A estratégia é um pretexto para enganar um concorrente ou competidor. É uma espécie de blefe, 
muitas vezes utilizado para distrair os opositores em um determinado momento.
No meio empresarial, esse tipo de estratégia é utilizado quando se quer que a concorrência 
pense que se fará algo na empresa, mas na realidade se pensa em fazer outra atividade.
O líder deve não se mostrar previsível para o ambiente em geral.
Estratégia como um padrão
A estratégia padrão é aquela que surge durante o planejamento estratégico e segue sendo 
realizada pelas empresas de forma padrão, ou seja, sem grandes alterações ao longo do passar 
dos anos.
Esse tipo de estratégia pode ser classificado ainda como 
• Deliberativa, quando parte dos líderes para os liderados; ou
• Emergente, quando é utilizada para resolver uma questão que precisa ser solucionada imediatamente.
O líder deve observar outras experiências e buscar adaptar estratégias que se mostraram eficazes. 
Estratégia como uma posição
A estratégia, nessa perspectiva, é vista como uma maneira de posicionar recursos para apre-
sentar maiores chances de derrotar um inimigo ou um concorrente.
No meio empresarial, também podemos classificar como uma estratégia de posição a forma 
com que a organização se relaciona com os seus públicos e o branding de um modo geral.
Esta é resultante de um processo analítico do ambiente (análise SWOT).
O líder deve observar criticamente o ambiente em que atua.
Estratégia como perspectiva
Ao traçar uma estratégia com perspectiva, deve-se ter uma visão geral dos sentimentos huma-
nos das pessoas envolvidas no planejamento. 
A estratégia tem um componente abstrato e trabalha muito com a intuição.
Em uma empresa, as estratégias são definidas a partir dos conhecimentos e visão de mundo 
do conjunto de pessoas que fazem parte da alta cúpula administrativa da organização.
O líder deve estar consciente de que sua estratégia é construída a partir de uma visão pessoal.
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Gestão e Liderança
Estratégia em liderança
Vantagens do pensamento estratégico
• Identifica os problemas que podem surgir antes que ocorram; 
• Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta a mudanças;
• Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio;
• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos predeterminados;
• Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;
• Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado;
• Oferece uma visão objetiva dos problemas da gestão;
• Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar as atividades;
• Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;
• Ajuda os líderes e gestores a relatar as principais decisões de forma mais efetiva e estabelecer objetivos;
• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades;
• Coordena a execução das táticas que compõem o plano;
• Permite a integração de todas as funções organizacionais em um esforço combinado;
• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisão;
• Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;
• Permite ordenar as prioridades do cronograma do plano;
• Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes;
• Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o esforço global;
• Fornece a base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para motivação;
• Encoraja o “pensamento positivo” por parte do pessoal;
• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para enfrentar problemas e oportunidades. 
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Gestão e Liderança
Estratégia em liderança
Caiu na Prova
1. Ano: 2014 - Banca: IDECAN - Órgão: DETRAN-RO
Para Mintzberg, “a administração é essencialmente uma arte, e é necessário que os gerentes aprendam 
continuamente por meio de suas próprias experiências”. Assinale a afirmativa que entra em conflito com 
o pensamento do autor.
a) A administração não pode ser reduzida a um conjunto de proposições e programas científicos.
b) O trabalho de um gerente é de natureza fragmentária, envolve uma ampla variedade de papéis.
c) Há uma diferença substancial entre o que os gerentes fazem e o que eles são orientados a fazer.
d) Administrar envolve lidar com problemas não estruturados, os quais exigem soluções criativas no caso 
concreto.
e) As escolas de administração estão aptas a ensinar uma teoria completa do gerenciamento.
2. Ano: 2016 - Banca: UFES - Órgão: UFES
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a estratégia na qual um padrão realizado NÃO era 
expressamente pretendido é denominada 
a) Deliberada.
b) Divergente. 
c) Formativa.
d) Cognitiva. 
e) Emergente.
3. Ano: 2018 - Banca:FCC - Órgão: SEGEP-MA
Das Escolas de Estratégia preconizadas por Mintzberg, a formulação de estratégia como um processo 
analítico refere-se à visão da Escola do
a) Design. 
b) Planejamento. 
c) Posicionamento.
d) Poder. 
e) Aprendizado.
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Gestão e Liderança
Estratégia em liderança
Gabarito
1. Letra E;
2. Letra E.
3. Letra C.
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Osmar Pastore
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Definição dos objetivose metas
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Foco nos objetivos ............................................................................................................................3
Administração por Objetivos (APO) .....................................................................................................3
Principais características da APO .......................................................................................................3
Processo da APO ...............................................................................................................................3
Vantagens práticas da APO ................................................................................................................4
Principais cuidados ...........................................................................................................................4
Objetivos e Metas ..............................................................................................................................4
Objetivos e metas: diferenciação ........................................................................................................5
Objetivos e Metas: atributos ...............................................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
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Gestão e Liderança
Definição dos objetivose metas
Foco nos objetivos
Um dos principais papeis do líder ou gestor é a fixação de objetivos para seus liderados.
O entendimento dos princípios da Administração por Objetivos pode ajudar líderes e gestores 
a melhor orientar suas ações.
Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração 
que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por 
meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
Principais características da APO
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados (liderança democrática);
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor (foco global e individual);
• Interligação dos objetivos departamentais (articulação estratégica);
• Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle (monitoramento e controle);
• Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos (melhoria contínua);
• Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados (motivação renovada).
Processo da APO
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Gestão e Liderança
Definição dos objetivose metas
Vantagens práticas da APO
• Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional (foco);
• Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos (monitoramento);
• Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho (controle);
• Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades (empoderamento);
• Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados (autorrevisão);
• Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina 
(foco nas pessoas).
Principais cuidados
• Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a organização, alcançáveis e 
mensuráveis;
• Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e dos padrões de desempenho;
• Cuidadoso acompanhamento da execução;
• Participação efetiva de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito de equipe no trabalho.
Objetivos e Metas
O planejamento se baseia na crença de que o futuro pode ser melhorado por uma intervenção 
ativa no presente.
Isto pressupõe uma projeção de referência, ou seja, uma previsão que tenta especificar qual 
será o futuro para o qual se planeja, se nada de novo for feito.
Se a projeção de referência não é satisfatória, os líderes e gestores devem formular uma pro-
jeção desejável:
• É uma ideia que indica onde a organização quer chegar e quando ela deseja atingir esse ponto.
A diferença entre a projeção de referência e a projeção desejável define a lacuna a ser preen-
chida pelo planejamento.
Preencher esta lacuna passa a ser o objetivo da organização.
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Gestão e Liderança
Definição dos objetivose metas
Objetivos e metas: diferenciação
• Objetivos: realizações gerais desejadas.
• Metas: podem ser definidas sistemicamente como resultados parciais ou estágios a serem alcançados 
pelas empresas em sua busca da realização de seus objetivos.
Objetivos e Metas: atributos
• Ser específicos: definir exatamente o que se deseja.
• Melhorar quanto?
• Crescer quanto?
• Reduzir quanto?
• Ser temporalmente delimitados: devem ter data limite para que sejam alcançados, dentro do horizonte 
temporal de planejamento.
• Ser factíveis: devem ser estabelecidos de forma que a empresa tenha condições de alcançá-los, mesmo 
que com grandes esforços.
• Ser tangíveis: devem ser inteligíveis e de fácil compreensão.
• Ser mensuráveis / constatáveis: devem ser mensuráveis quanto à totalidade ou parcialidade de sua 
realização / conclusão.
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Gestão e Liderança
Definição dos objetivose metas
Caiu na Prova
1. Ano: 2014 - Banca: FUNCAB - Órgão: MDA
Assinale a alternativa que contém, corretamente, característica da administração por objetivos.
a) Fixação dos objetivos a alcançar pelo “superior”, de forma isolada.
b) Determinação dos critérios de avaliação pelo “superior”, de forma isolada.
c) Retroação em períodos de médio a longo prazo; manutenção de objetivos.
d) Ênfase no presente, no futuro e nos resultados, mas não nos meios.
e) Manutenção dos critérios de avaliação do desempenho e ênfase no controle.
2. Ano: 2014 - Banca: FUNCAB - Órgão: MDA
Assinale a alternativa que enfatiza uma característica da administração por objetivos:
a) Objetivo definido pela hierarquia.
b) Indefinição de prazo específico.
c) Participação e envolvimento dos funcionários.
d) Foco nos objetivos gerais.
e) Planejamento centralizado.
3. Ano: 2016 - Banca: IBFC - Órgão: EBSERH
Sobre a Administração por Objetivos, assinale a alternativa incorreta.
a) Um prazo específico é definido para a realização dos objetivos
b) Ao longo do período para realização dos objetivos o desempenho da equipe é avaliado
c) Quando acaba o prazo para a realização dos objetivos um novo plano de ação é definido para um período 
seguinte
d) O plano de ação da administração por objetivos pode ser complementado por algum tipo de reforço como 
um programa de treinamento
e) A administração por objetivos é a única forma de praticar o processo de planejamento
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Gestão e Liderança
Definição dos objetivose metas
Gabarito
1. Letra D;
2. Letra C.
3. Letra E.
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Características dos objetivos viáveis
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore,da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Os objetivos SMART ..........................................................................................................................3
Vinculação de objetivos .....................................................................................................................3
Objetivos e valores éticos ..................................................................................................................3
Objetivos e recursos ..........................................................................................................................4
Objetivos e ambiente externo .............................................................................................................4
Objetivos e ações ..............................................................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
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Gestão e Liderança
Características dos objetivos viáveis
Os objetivos SMART
• S – Specif (seja específico): coloque números reais e prazos certos. Dizer apenas que “quer mais vendas” 
é um objetivo muito amplo. Defina o volume de vendas em quanto tempo. Recomenda-se, então a fixação 
de metas.
• M – Measurable (meça resultados): tenha certeza de que seus objetivos podem ser mensurados. Usar 
palavras como “engajamento de marca” ou “influência social” não são resultados concretos.
• A – Attainable (atingível): defina objetivos que são desafiantes, mas também possíveis. Não tente con-
quistar o mundo em poucos dias.
• R – Realistic (seja realista): o líder deve saber exatamente do que sua equipe é capaz e qual é o verda-
deiro cenário da sua organização.
• T – Time-bound (limite de prazo): defina um deadline para cada objetivo. Caso contrário se terá muitos 
objetivos que, talvez, um dia serão alcançados.
Vinculação de objetivos
Objetivos e valores éticos
Cada membro da equipe ou da organização possui (ou deveria possuir) um filtro próprio quanto 
ao que lhe é permitido realizar.
O processo de filtragem é construído a partir de valores éticos. E os valores éticos podem ser 
considerados no nível individual ou grupal.
Se os objetivos apresentados pela liderança afrontam estes valores, além de se tornar difícil a 
realização dos objetivos, podem, em uma situação extrema, rechaçar qualquer posicionamento 
da liderança.
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Gestão e Liderança
Características dos objetivos viáveis
A liderança, por sua vez, precisa construir objetivos que não estimulem comportamentos ina-
dequados, quando o grupo não tem um conjunto forte de valores definido.
São comportamentos indesejáveis:
• Competição desleal; ou
• Produção de resultados falsos.
Objetivos e recursos
Os objetivos devem levar em consideração a existência ou possibilidade de aquisição dos re-
cursos necessários que possam ser alcançados.
Entre os recursos de destaque, temos:
• Conhecimento específico;
• Contingente suficiente;
• Equipamentos adequados;
• Tecnologia de apoio;
• Valores monetários etc.
O planejamento, que define os objetivos deve estar atrelado a orçamentos específicos.
Se não forem quantificados os recursos necessários para a realização dos objetivos, todos os 
planos gerados passam a ser considerados “obras de ficção”.
E novos planos serão automaticamente tratados como inexequíveis.
Objetivos e ambiente externo
A fixação de objetivos sem considerar a aceitação dos mesmos pelo ambiente onde a organi-
zação atua pode levar a criação de planos que já nascem mortos e que só consumiram recursos, 
sem trazer resultados.
São exemplos desta desconsideração a criação de produtos e serviço:
• Extremamente custosos para o público-alvo;
• De difícil operação;
• De difícil manutenção etc.
Algumas vezes os objetivos são fixados de forma a tentar mudar o ambiente.
É o caso da introdução de novos produtos ou formas de se realizar atividades.
Exemplo: carros autônomos.
Neste caso, se deve considerar prazos mais alongados para a realização dos objetivos, devido 
ao tempo necessário para se vencer as naturais objeções.
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Gestão e Liderança
Características dos objetivos viáveis
Objetivos e ações
Além de um objetivo bem definido, há que se considerar as alternativas de ação para alcança-lo.
Além da dificuldade que se pode ter em escolher a alternativa a ser alcançada, existem objetivos 
que necessitam da construção de todo um aparato para sua realização.
Exemplo: 
• Como “equilibrar um ovo em pé”?
• Como enviar um documento qualquer, de forma instantânea, para uma localização distante (antes da 
internet)?
É necessário extremo cuidado com a capacidade da organização em alcançar os objetivos por 
meio de ações que estejam adequadamente definidas (preferencialmente testadas), ou se ajustar 
prazos para que se possa “construir o caminho” para a realização dos objetivos.
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Gestão e Liderança
Características dos objetivos viáveis
Caiu na Prova
1. Ano: 2013 - Banca: Prefeitura do Rio de Janeiro – RJ - Órgão: SMA-RJ
No planejamento para unidades de informação, os objetivos quantificados e expressos no tempo de exe-
cução são chamados de:
a) Oportunidades.
b) Metas.
c) Valores.
d) Expectativas.
2. Ano: 2017 - Banca: CS-UFG - Órgão: CELG/GT-GO
Uma organização eficiente é aquela que: 
a) Alcança seus objetivos.
b) Planeja com competência.
c) Organiza e realiza suas metas. 
d) Utiliza produtivamente seus recursos.
3. Ano: 2014 - Banca: VUNESP - Órgão: Câmara Municipal de Sorocaba
É correto afirmar que a comunicação de uma organização, quando alinhada aos objetivos e metas de co-
municação, contribuindo para os objetivos de negócios e de relacionamento com públicos específicos, é
a) Integrada.
b) Organizacional.
c) Empresarial.
d) Institucional.
e) Estratégica.
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Gestão e Liderança
Características dos objetivos viáveis
Gabarito
1. Letra D;
2. Letra D.
3. Letra E.
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Divulgação dos objetivos
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Monitoramento e Controle ..................................................................................................................3
Monitoramento ..................................................................................................................................4
Controle ............................................................................................................................................4
Diagrama de Ishikawa ........................................................................................................................5
3
Gestão e Liderança
Divulgação dos objetivos
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar processos e projetos, em comparação com seus respectivos planos e 
benefícios esperados, é uma atribuição comum de líderes e gestores.
É preciso ficar atento, identificandovariâncias e implementando ações corretivas quando 
necessário.
Complementa esta atividade o cuidado com a comunicação assertiva, para assegurar que a 
organização tenha uma visão clara da entrega dos benefícios atuais e dos benefícios futuros es-
perados a partir das ações executadas.
Monitorar é um ato de observar, verificar e analisar. Controlar é agir.
Monitoramento: comparação do planejado versus executado.
Controle: reuniões do projeto para correção de desvios e alcançar resultados esperados.
Recomendações gerais:
• Conscientizar todos da importância do monitoramento e controle;
• Adotar ferramentas online de gestão;
• Ajustar a frequência de avaliação e intervenção;
• Definir planos de contingência.
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Gestão e Liderança
Divulgação dos objetivos
Monitoramento
Planejamento:
• O que monitorar (Lei de Pareto);
• Quando monitorar;
• Como monitorar;
• Como avaliar (critérios e padrões);
• Quem deve monitorar;
• Quem deve ser informado;
• Quanto tempo reter as informações.
Principais formas:
• Gráficos
• Relatórios
• Registros fotográficos
Principais focos de monitoramento:
• Gastos;
• Cronograma;
• Satisfação dos “clientes”;
• Motivação da equipe;
• Indicadores ambientais sobre riscos.
Controle
É uma definição das ações associadas a eventos ou tendências identificadas no monitoramento.
Normalmente se evidencia a existência de controle a partir de parâmetros objetivos:
• Existência de planos;
• Capacitação na execução dos planos;
• Tempo de resposta para a inicialização dos planos;
• Efetividade do resultado dos planos.
Se alguma discrepância ocorreu, é importante conversar com a equipe sobre uma forma de 
reagir a esta falha.
Mesmo com rotinas pré-definidas (planos de contingência), é aconselhável de verificar a sua 
aplicabilidade na situação vivenciada.
Uma boa ferramenta de preparo para a ação é o Diagrama de Ishikawa.
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Gestão e Liderança
Divulgação dos objetivos
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa (de Causa e Efeito ou de Espinha de Peixe) é uma ferramenta largamente 
utilizada, que procura investigar a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar 
contribuindo para que ele ocorra.
A partir de sua utilização, se pode definir ações mais efetivas para a correção de situações 
indesejáveis. 
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Criação da consistência de entrega
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
O conceito de entrega ........................................................................................................................3
Planejamento ....................................................................................................................................3
Preparação das entregas ...................................................................................................................3
Cuidados gerais.................................................................................................................................3
Caiu na Prova ....................................................................................................................................5
3
Gestão e Liderança
Criação da consistência de entrega
O conceito de entrega
Uma entrega é o resultado de uma simples tarefa, projeto ou rotina a quem dela necessita.
As entregas podem ser avaliadas segundo diferentes parâmetros:
• Obediência ao prazo ou frequência de entrega;
• Ajustamento ao projeto (características);
• Obediência ao orçamento etc.
Cabe ao líder estabelecer uma negociação entre o que é solicitado e o que é possível realizar, 
para definir a viabilidade da ação.
E nem sempre o líder controla os dois lados da negociação: quem pede e quem entrega.
Planejamento
Tudo começa com um planejamento para a entrega ou sequência de entregas. Sem ele, facilmente a equipe 
se verá em dificuldades na hora de se organizar. 
Prioridades se perdem, erros acontecem, o retrabalho se torna comum e, como resultado, mais do que atrasar, 
há a perda da qualidade da entrega.
Preparação das entregas
Três pontos merecem destaque durante a preparação das entregas:
• O Plano de Comunicações: é muito os assuntos que envolvem a preparação das entregas sejam visua-
lizados por todos os envolvidos.
• O Plano de Riscos e Incidentes: descreve como gerenciar e reagir aos riscos. Se um fator de risco se 
altera, este plano deve definir como iremos identificá-lo, comunicá-lo e como os tomadores de decisão 
vão lidar com a situação.
• O Gerenciamento da Mudança: todos sabem que mudanças irão acontecer, sendo importante conduzir 
o processo de sua incorporação ao trabalho de preparação das entregas, o que inclui a renegociação de 
custos e prazos, bem como a assunção dos gastos com o retrabalho eventual.
Cuidados gerais
Definições de entrega precisas: é um dos maiores fatores de risco quando se trata do sucesso 
ou fracasso daquilo que é entregue.
As consequências de falhar nos objetivos e entregas por causa da falta de requisitos claramente 
identificados ou definidos desde o início são enormes.
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Gestão e Liderança
Criação da consistência de entrega
Se recomenda que nos estágios iniciais do trabalho estas definições sejam capazes de reunir 
todas as informações pertinentes, de cada uma das partes envolvidas, de forma precisa, antes de 
seguirem em frente.
Documentação de tudo: não se deve esperar para começar a documentar o que foi e o que não 
foi acordado. 
A omissão de documentos e de detalhes impactantes, planos, levantamento recursos, cronogra-
mas, orçamentos, documentos de gerenciamento de mudanças, relatórios de controle de qualidade, 
planos de testes e assim por diante, pode levar a um estresse desnecessário sobre as equipes e 
os recebedores das entregas.
Acordos sempre formais: entregas que não são formalmente delineadas, reconhecidas e/ou 
aprovadas podem gerar desgastes e confusão, agravando o relacionamento e reduzindo a confiança.
O gestor deve certificar-se de obter as aprovações formais, por escrito, para evitar qualquer 
questionamento mais tarde, depois que a preparação está em andamento.
Nunca se deve começar os trabalhos sem acordar formalmente os resultados pretendidos.
Eliminação de suposições: podem levar a um caminho errôneo, o que torna praticamente im-
possível alcançar resultados necessários sem muitas interrupções e uma boa dose de retrabalho. 
Tendo as suposições erradas, os recursos, esforços e, finalmente, as entregas serão falhas. 
Confirme tudo, não apenas a respeito dos pressupostos, mas de como eles foram determinados 
durante o processo de concepção do que é solicitado.
Definição de responsabilidades: membros da equipe que não conhecem bem o seu papel ao 
longo de várias fases do trabalho podem comprometer consideravelmente o que é realizado.
Certifique-se de que os membros da equipe podem entregar no tempo e que estejam totalmente 
comprometidos com o que deve ser feito; e que estejam capazes e dispostos a realizar o trabalho 
exigido deles. 
A partir daí, defina a responsabilidade de cada um sobre a realização do trabalho a informação de 
desvios e qualquer outro fator que possa impactar, positiva ou negativamente, o que será realizado.
Controle de pendências: prosseguir sem alcançar resultados anteriores pode ser problemático. 
Entregas que possuem pendências devem ser identificadas e sequenciadas. É importante reco-
nhecer que existem dependências quando setrata de resultados, bem como do enorme impacto 
que podem gerar se forem desconsideradas.
Se deve encorar a equipe a destacar tudo que estiver pendente ou fora do prazo.
Validação das entregas: nenhuma entrega deve ser feita sem uma checagem geral (controle de 
qualidade). Isto evita desgastes com os clientes.
A formalização do aceite do que é entregue, detalhando se cada condição apresentada atende 
ao esperado, complementa esta validação. 
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Gestão e Liderança
Criação da consistência de entrega
Caiu na Prova
1. Ano: 2015 - Banca: CESGRANRIO - Órgão: LIQUIGÁS
Um projeto bem sucedido é aquele que, dentre outros fatores, produziu
a) Além das entregas planejadas e foi executado além do orçamento aprovado.
b) Além das entregas planejadas e foi executado fora do cronograma aprovado.
c) Apenas as entregas planejadas e foi executado além do orçamento aprovado.
d) Apenas as entregas planejadas e foi executado fora do cronograma aprovado.
e) Apenas as entregas planejadas e foi executado dentro do orçamento aprovado.
2. Ano: 2014 - Banca: IADES - Órgão: SEAP-DF
Com relação à qualidade em serviços, é correto afirmar que significa entregar
a) Serviços bons, independentemente do que os clientes esperam.
b) Um conjunto de características nos serviços, que atendam parcialmente as expectativas dos clientes.
c) Um serviço que atenda as expectativas da empresa e dos consumidores, de maneira a encontrar o equilíbrio 
entre esses pontos.
d) Serviços que consigam aliar custos baixos a atendimento parcial das expectativas dos clientes.
e) Serviços de qualidade, atendendo perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, 
o que os clientes esperam.
3. Ano: 2016 - Banca: IESES - Órgão: BAHIAGÁS
Um contrato de desenvolvimento de software definiu que a primeira entrega atenderia somente requisitos 
funcionais. Dada esta primeira entrega, o cliente entrou em contato com a empresa encarregada do desen-
volvimento. O cliente dizia que não poderia aceitar esta entrega, pois o sistema estava muito lento, sendo 
que as especificações do contrato eram bem claras sobre o tempo de resposta do sistema. Neste cenário, 
pode-se afirmar que: 
a) O cliente está correto, pois o cliente está sempre correto, independente do que está escrito no contrato. 
b) O cliente está errado, pois o tempo de resposta não pode ser considerado como requisito de sistema. 
c) O cliente está correto, pois o tempo de resposta é um requisito funcional do sistema.
d) O cliente está errado, pois não é possível especificar em contrato garantias sobre o tempo de resposta do 
sistema. 
e) O cliente está errado, pois o tempo de resposta seria um requisito não-funcional do sistema. 
6
Gestão e Liderança
Criação da consistência de entrega
Gabarito
1. Letra E;
2. Letra E.
3. Letra E.
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Osmar Pastore
Lorem ipsum
concursos
Montagem do ambiente de suporte
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Cadeia de valor ..................................................................................................................................3
Os processos organizacionais ............................................................................................................3
Gestão e apoio ..................................................................................................................................4
Processos de apoio ...........................................................................................................................4
Cuidados gerenciais ..........................................................................................................................5
Controle do ambiente de apoio ...........................................................................................................6
Caiu na Prova ....................................................................................................................................7
3
Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
Cadeia de valor
Cadeia de valor
A ideia da cadeia de valor surgiu da análise de valor, que é a percepção de que existem custos 
que aumentam a qualidade do produto (aumentam a satisfação do cliente) e outros não.
Essa cadeia consiste numa série de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição 
que busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes.
É um modelo proposto por Michael Porter.
Ele serve de alerta a gestores e líderes de que, para a realização de entregas a clientes, é ne-
cessário se trabalhar em áreas que não têm contato direto com eles, mas que são fundamentais 
para a continuidade operacional da empresa.
São divididos em:
• Atividades primárias: relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte 
de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as seguintes: logística de entrada, 
operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.
• Atividades de apoio: dão suporte às atividades primárias. Temos como exemplo tudo que diz respeito a 
infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra etc.
Outra visão, propõe a divisão em três níveis de processos.
Os processos organizacionais
Processos Primários (essenciais): são processos ponta a ponta, multifuncionais, que direcio-
nam as entregas de valor aos clientes. Representam as atividades essenciais que a organização 
desempenha para cumprir sua missão
Processos de Suporte: são estruturados de forma a dar suporte aos processos primários, ge-
renciando recursos e/ou infraestrutura requerida pelos processos primários. Não entregam dire-
tamente o valor aos clientes.
Processos de Gestão: são processos usados para medir, monitorar e controlar atividades de 
negócios. Garantem que um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas ope-
racionais, financeiras, reguladoras e legais. São necessários a fim de garantir que a organização 
opere com eficiência e eficácia.
4
Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
Gestão e apoio
Embora o foco principal continue sendo o que impacta diretamente o cliente, o gestor e o líder 
devem observar a necessidade de se garantir que as atividades de apoio estejam funcionando 
adequadamente, para que as atividades primárias desempenhem seu papel junto aos clientes.
Na visão dos três tipos de processos, esta preocupação se concentra nos processos de gestão, 
desempenhados pela liderança.
Processos de apoio
Apesar do nome caracterizar uma hierarquia inferior aos processos primários, possuem impacto direto na 
capacidade de realização e entrega dos processos primários. 
São processos extremamente delicados e que devem ser alvo de avaliação conjunta com os processos 
primários.
São exemplos de processos de apoio:
• Recursos Humanos;
• TIC;
• Compras;
• Estoques; 
• Jurídico etc.
Este conjunto de processos serve, também, para prover suporte a outros processos de apoio, 
dependendo do caso (processos de apoio de segundo nível, terceiro nível, e assim por diante), além 
de oferecer suporte também aos processos de gerenciamento.
A principal diferença entre este conjunto e os processos primários é que os processos de apoio 
conferem valor para outros processos, e não para o cliente diretamente. 
Além da ausência de relacionamento direto com os clientes, é caracterizado por sua estrutura 
especializada e funcional.
O primeiro passo para uma boa gestãodestes processos é implementar um desenho das re-
lações dentro da organização.
5
Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
O desenho das relações dentro da organização deve ser tocado em paralelo com o mapeamento 
de processos.
Este mapeamento é a identificação da sequência lógica das atividades que compõem o fluxo 
de trabalho, que deve ir além da consideração dos processos primários.
O mapeamento de processos busca deixar claro para cada processo:
• Qual o objetivo do processo;
• Quais as fronteiras do processo;
• Quais as entradas e as saídas do processo;
• Quem participa do processo;
• Quem é responsável pelos resultados do processo;
• Quais os recursos materiais e financeiros envolvidos no processo;
• Quais os resultados esperados do processo;
• Quais os riscos associados ao processo etc.
Cuidados gerenciais
Para que a gestão do ambiente de apoio seja mais eficiente, é necessário que o gestor ou líder 
desenvolva preocupações específicas quanto a(o):
• Padronização de processos;
• Otimização de processos; e
• Redesenho de processos.
6
Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
Controle do ambiente de apoio
Toda transformação de processos deve ser motivada pelo monitoramento e controle do de-
sempenho organizacional.
Os processos em geral precisam ser medidos por meio de indicadores e controlados para manter 
o seu desempenho elevado e propiciar sugestões de melhoria.
Caso os indicadores não estejam dentro das metas estipuladas de desempenho, revisões nos 
processos devem ser iniciadas, buscando adequar cada processo à realidade desejada.
Esta realidade deve ser pautada nas expectativas dos clientes da organização.
7
Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
Caiu na Prova
1. Ano: 2013 - Banca: FCC - Órgão: SEFAZ-SP
Há 3 tipos de processos de negócio, a saber:
• I. são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor.
• II. habilitam outros processos. Como exemplos pode-se citar os de recursos humanos e TI.
• III. são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio.
O tipo de processo e sua caracterização estão expressos corretamente em:
a) I – básicos
II – interfuncionais
III - de negócio
b) I - de suporte
II – primários
III - interfuncionais
c) I - de gerenciamento
II - de suporte
III - primários
d) I – primários
II - de suporte
III - de gerenciamento
e) I - primários 
II - de gerenciamento
III - de negócio
2. Ano: 2017 - Banca: INSTITUTO AOCP - Órgão: EBSERH
Assinale a alternativa que apresenta exemplos de atividades de suporte na cadeia de valor de uma 
organização.
a) Logística interna e Serviços.
b) Marketing e Vendas.
c) Compras e Operações.
d) Gestão financeira e Logística externa.
e) Desenvolvimento de tecnologia e Gestão de Recursos Humanos.
8
Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
3. Ano: 2017 - Banca: FCM - Órgão: IF Baiano
Associe as colunas, relacionando os tipos de processos às suas respectivas características, considerando 
a gestão de processos.
Processos
1. Processos de Gestão
2. Processos Primários 
3. Processos de Suporte
Características
( ) Envolvem um ciclo de vida de recursos.
( ) Medem, monitoram e controlam atividades de negócios.
( ) Constituem a cadeia de valor que cada etapa soma à etapa anterior.
( ) Gerenciam os recursos e a infraestrutura requerida por outros 
processos.
( ) Associam-se, fortemente, a áreas funcionais, devendo ultrapassá-las.
( ) Representam atividades que impactam o cumprimento da missão 
organizacional.
A sequência correta dessa associação é
a) 1, 1, 2, 2, 3, 3.
b) 2, 2, 1, 1, 3, 3. 
c) 2, 2, 3, 3, 1, 1.
d) 3, 1, 2, 3, 3, 2.
e) 3, 3, 2, 1, 2, 2.
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Gestão e Liderança
Montagem do ambiente de suporte
Gabarito
1. Letra D;
2. Letra E.
3. Letra D.
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Osmar Pastore
Lorem ipsum
concursos
As funções da gestão
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Objetivos da gestão ...........................................................................................................................3
Funções da gestão ............................................................................................................................3
Planejar ............................................................................................................................................4
Organizar ..........................................................................................................................................4
Dirigir ou liderar .................................................................................................................................4
Controlar ...........................................................................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
3
Gestão e Liderança
As funções da gestão
Objetivos da gestão
O principal objetivo do administrador é atingir alto desempenho no que concerne aos objetivos 
organizacionais. Os objetivos podem variar e, inclusive, serem combinados:
• Fornecer bens e/ou serviços aos clientes;
• Obter lucros para os proprietários ou acionistas;
• Prover nível satisfatório de renda a seus empregados;
• Aumentar o nível de satisfação de todos os stakeholders (partes interessadas) envolvidos: clientes, 
acionistas, sociedade, entre outros.
Funções da gestão
Fayol definiu como Funções da Administração:
• Planejar: estabelecer objetivos e a forma de alcançá-los;
• Organizar: arranjar os recursos da empresa (humanos, financeiros e materiais) alocando-os da melhor 
forma;
• Coordenar: orientar atitudes e esforços de toda a organização, incluindo departamentos e pessoas;
• Comandar: fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito;
• Controlar: definir padrões e medidas de desempenho de modo a corrigir eventuais desvios.
As cinco Funções da Administração definidas por Fayol transformaram-se em quatro ao longo 
do tempo, já que comandar e coordenar normalmente se sobrepunham, assumindo a função atual-
mente denominada dirigir, também denominada por alguns autores de liderar.
As funções da administração resumem, de certa forma, as capacidades e habilidades esperadas 
dos administradores:
• Planejar;
• Organizar;
• Dirigir ou liderar; e
• Controlar.
Todas as funções são importantes e é essencial cumpri-las adequadamente.
Por outro lado, o grau de habilidade de um gestor em cada uma das funções varia muito. E uma 
habilidade maior em uma função pode compensar uma menor em outra. 
Normalmente, algumas funções são mais exigidas em níveis organizacionais específicos.
É esperado de executivos de alto escalão, por exemplo, o amplo domínio das funções planeja-
mento e direção.
Todas as funções são importantes e é essencial cumpri-las adequadamente.
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Gestão e Liderança
As funções da gestão
Por outro lado, o grau de habilidade de um gestor em cada uma das funções varia muito. E uma 
habilidade maior em uma função pode compensar uma menor em outra. 
Normalmente, algumas funções são mais exigidas em níveis organizacionais específicos.
É esperado de executivos de alto escalão, por exemplo, o amplo domínio das funções planeja-
mento e direção.
Planejar
Visa especificar objetivos e decidir ações para alcançá-los. Esses objetivos servem de base 
para desenvolver o planejamentopara a empresa como um todo. 
O exercício de planejar também pode ser empreendido em um segmento, departamento, loja, 
unidade, equipe, indivíduo, entre outros, com diferentes perspectivas temporais: curto prazo, ou 
longo prazo.
Organizar
Visa coordenar recursos humanos, financeiros, informacionais, físicos, logísticos, entre outros, para o alcance 
de metas e objetivos. 
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos níveis hierárquicos e definição das 
estruturas organizacionais. 
Pode ser definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos visando atingir os objetivos 
estabelecidos.
O organograma da empresa é definido nessa função administrativa e serve para representação da estrutura 
da empresa, deixando claro os níveis hierárquicos.
Muitas vezes é complementado pela Matriz de Responsabilidades:
• Uma matriz que aloca a responsabilidade de cada integrante da organização (recursos humanos) sobre 
suas entregas e, até mesmo, a forma de fazê-lo.
Dirigir ou liderar
Visa dar direção, estimular, motivar e mobilizar pessoas para alcançarem melhor desempenho. 
O exercício da liderança ou direção pode ser percebido em vários níveis organizacionais. 
O exercício da liderança não é encontrado, necessariamente, no exercício de um cargo.
O sistema de premiação e promoção dentro da organização pode ser visto como uma forma de 
dar direção aos esforços dos colaboradores.
5
Gestão e Liderança
As funções da gestão
Controlar
Visa monitorar o processo e fazer ajustes sempre que necessário. 
É preciso definir padrões de desempenho, fornecer feedback sobre o desempenho de pessoas 
e áreas ou unidades de negócio e executar ações rápidas para corrigir problemas sempre que os 
padrões de desempenho não forem atingidos.
Orçamento e sistemas de informações, por exemplo, constituem ferramentas de controle. 
O mundo atual, extremamente dinâmico e cada vez mais competitivo, exige um monitoramento 
com um nível de constância e atenção superiores.
A compra de qualquer empresa por outra, ou por um grupo, é precedida, via de regra, de um 
rigoroso processo, intitulado por due dilligence, que possibilita uma avaliação integral e profunda 
pelo comprador das contas da empresa interessada na venda. Este seria um exemplo de aplicação 
da função controlar a priori.
6
Gestão e Liderança
As funções da gestão
Caiu na Prova
1. Ano: 2014 - Banca: CCV-UFC - Órgão: UFC
As funções da administração são desempenhadas para alcançar os resultados determinados ou esperados 
pelas organizações. A função administrativa envolvida com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas 
em departamento e alocação de recursos para os departamentos chama-se:
a) Planejamento.
b) Administração.
c) Compromisso.
d) Organização.
e) Execução.
2. Ano: 2015 - Banca: FGV - Órgão: PGE-RO
O diretor de marketing de uma empresa farmacêutica recebeu as seguintes incumbências: estruturação 
do departamento de marketing, alocação da força de vendas por área geográfica e atribuição de bônus e 
prêmios aos vendedores. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo as seguintes funções 
administrativas:
a) Planejamento, organização e direção;
b) Planejamento, organização e controle;
c) Organização e controle;
d) Direção e controle;
e) Organização e direção.
3. Ano: 2018 - Banca: IDECAN - Órgão: CRF-SP
O organograma é uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando de uma organização. No 
entanto, por si só, é insuficiente para mostrar a correlação necessária à coordenação; por isso, as empresas 
lançam mão de uma eficiente ferramenta de gestão de pessoas complementar ao organograma – com mais 
detalhes sobre a atribuição de funções – chamada: 
a) Avaliação 360 graus. 
b) Tábua de desempenho.
c) Matriz de responsabilidades.
d) Relatório de análise organizacional.
7
Gestão e Liderança
As funções da gestão
Gabarito
1. Letra D;
2. Letra E.
3. Letra C.
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Osmar Pastore
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concursos
Captação e seleção dos talentos
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Terminologia .....................................................................................................................................3
Captação e seleção: síntese ...............................................................................................................3
Planejamento e Projeção ...................................................................................................................3
Captação e seleção: taxas históricas* ................................................................................................3
Captação ..........................................................................................................................................4
Propósito da Captação ......................................................................................................................4
Fontes de captação: internas .............................................................................................................4
Fontes de captação: externas .............................................................................................................5
Captação ..........................................................................................................................................5
Captação versus Seleção ...................................................................................................................5
Seleção .............................................................................................................................................5
Processos de Seleção ........................................................................................................................6
Outras técnicas de seleção ................................................................................................................6
Seleção: indicadores observáveis .......................................................................................................7
Pós-seleção ......................................................................................................................................7
Caiu na Prova ....................................................................................................................................8
3
Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Terminologia
Em nossa discussão, os termos “captação” e “recrutamento” serão tratados como SINÔNIMOS!
A predileção pelo verbete captação ao recrutamento se justifica para imprimir uma noção de 
processo de mão dupla, bilateral, em que empresas e profissionais se escolhem mutuamente.
Captar implica na adoção de técnicas e recursos que visam atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar posições compatíveis com os objetivos do negócio.
Captação e seleção: síntese
Planejamento e Projeção
Posições não existentes? Há equivalência com posições existentes?
Exigem treinamento específico?
Qual o perfil dos candidatos?
Qual a taxa de turnover esperada?
Captação e seleção: taxas históricas*
4
Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Captação
A captação é definida como o processo de busca e obtenção de candidatos para tarefas, de 
onde as pessoas certas podem ser selecionadas.
O processo de captação teoricamente termina quando os pedidos de emprego foram recebi-
dos. Na prática, vaialém, até filtrar aqueles candidatos que não são elegíveis ou adequados para 
o trabalho.
A captação é muitas vezes descrita ou entendida como o processo completo de contratação 
de funcionários.
Pode ser de três tipos:
• Planejada
• Antecipada
• Emergencial (inesperada)
Propósito da Captação
• Aumentar o pool de candidatos potenciais ao emprego
• Aumentar a taxa de sucesso do processo seletivo
• Garantir que as pessoas certas são selecionadas para os cargos vagos (minimizando a probabilidade de 
seleção de candidatos errados ou desajustados)
• Cumprir obrigações legais e sociais da composição da força de trabalho
• Identificar e incentivar potenciais candidatos/candidatos a emprego
• Avaliar a eficácia das fontes e técnicas de captação disponíveis
Fontes de captação: internas
5
Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Fontes de captação: externas
Captação
Pode incluir elementos de pré-seleção para reduzir o contingente a ser tratado na seleção 
definitiva:
Garis com curso técnico?
CUIDADO: o exagero na pré-seleção pode levar à captação de candidatos que potencialmente 
se desmotivarão rapidamente ou com baixo potencial de fidelidade à organização.
Captação versus Seleção
Na captação, potenciais candidatos a emprego são atraídos e incentivados a se candidatarem a vaga, enquanto 
a seleção se concentra na identificação do candidato adequado para o cargo a partir do pool de candidatos já 
captados.
Captação e seleção são dois processos diferentes, mas muitas vezes convites para ocupar “oportunidades 
de emprego” e selecionar candidato é chamado de processo de contratação.
Seleção
Seleção é o processo de escolha de pessoas físicas (fora da grande massa de candidatos a emprego), com 
qualificação e competência necessárias para preencher vagas na organização.
6
Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Processos de Seleção
Outras técnicas de seleção
• Entrevistas conduzidas por sistema automatizados (IA);
• Entrevistas a distância;
• Dinâmicas de grupo;
• Painéis: vários entrevistadores participam;
• Entrevistas sequenciadas;
• Entrevistas de estresse: projetadas justificadamente para testar candidatos em condições incômodas.
7
Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Seleção: indicadores observáveis
• Competência profissional;
• Desejo de permanência no emprego e de seguir carreira;
• Experiência; 
• Adequação ao grupo;
• Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios; 
• Orientação para resultados e melhoria de desempenho;
• Desempenho em testes específicos.
Pós-seleção
Entrevista, após 30 dias (sugestão):
• O que está funcionando bem? E o que não está?
• Com base em sua experiência, o que poderia ser melhorado?
• Como você compara o que lhe foi descrito no processo de seleção com o que você vivencia agora?
• Quais suas percepções quanto ao próprio desempenho? 
8
Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Caiu na Prova
1. Ano: 2010 - Banca: ACEP - Órgão: Prefeitura de Quixadá - CE
Sobre Seleção de Pessoas, é CORRETO afirmar:
a) A seleção de pessoal não pode ser considerada um exercício de previsão de pessoal. É apenas um processo 
de captação de mão-de-obra para as organizações reporem funcionários que, porventura, tenham sido 
demitidos ou pedido demissão.
b) As técnicas de seleção podem ser classificadas nos seguintes grupos: entrevistas, provas de conhecimentos 
ou de capacidades, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação ou dinâmicas 
de grupo.
c) A seleção de pessoal é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa recrutar candidatos qualificados 
a ocupar cargos dentro das empresas.
d) A tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores 
probabilidades de concorrer aos diversos cargos vagos.
2. Ano: 2018 - Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) - Órgão: INB
Considerando a diferença entre recrutamento e seleção de pessoas, é correto afirmar que a seleção é o 
processo de: 
a) Atrair candidatos para a organização, considerando o perfil desejado para a função.
b) Acompanhar os candidatos em seu primeiro dia de trabalho, promovendo a socialização. 
c) Escolher dentre os vários currículos o que melhor espelha as qualidades desejadas e as competências 
para o cargo.
d) Escolher, entre os candidatos, o que melhor atende aos requisitos do cargo, por meio de instrumentos de 
análise e avaliação.
3. Ano: 2013 - Banca: IESES - Órgão: CRA-SC
São técnicas usadas nos processos de seleção de pessoas, EXCETO:
a) Entrevista.
b) Análise de currículos.
c) Testes de percepção.
d) Anuncio em jornal.
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Gestão e Liderança
Captação e seleção dos talentos
Gabarito
1. Letra B;
2. Letra D.
3. Letra D.
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Osmar Pastore
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concursos
Treinamento e desenvolvimento dos talentos
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Treinamento e desenvolvimento .........................................................................................................3
Treinamento ......................................................................................................................................3
Desenvolvimento ...............................................................................................................................3
Treinamento e Desenvolvimento .........................................................................................................3
Objetivos de um treinamento ..............................................................................................................4
Etapas do processo de treinamento ....................................................................................................4
Treinamento ......................................................................................................................................4
Evolução dos sistemas de treinamento ...............................................................................................5
Treinamento: tendências ....................................................................................................................5
Treinamento e valor da empresa .........................................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
3
Gestão e Liderança
Treinamento e desenvolvimento dos talentos
Treinamento e desenvolvimento
“Educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em deter-
minada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um 
cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa”.
Fonte: ARAUJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e inte-
gração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Treinamento
O treinamento é um processo que promove a aquisição de habilidades, conceitos ou atitudes, 
melhorando a adequação das características do funcionário às exigências do seu cargo (MILKO-
VICH; BOUDREU, 2010).
O treinamento é algo pontual, voltado para o presente e para situações que necessitem de um 
aprimoramento rápido.
O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade em um ambiente organizacional.
Desenvolvimento
O desenvolvimento é um processo a longo prazo, de aperfeiçoamento das capacidades dos 
funcionários com o objetivo de torná-los membrosvaliosos para a organização (MILKOVICH; 
BOUDREU, 2010). 
O desenvolvimento tem como foco o desempenho futuro das pessoas na organização.
Impacta igualmente o clima organizacional (momento vivido), já que maximiza o desempenho 
e melhora os resultados.
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento: voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas.
Desenvolvimento: voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e 
atitude.
A partir deste ponto, nos referiremos aos dois processos pelo nome comum de treinamento.
4
Gestão e Liderança
Treinamento e desenvolvimento dos talentos
Objetivos de um treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus produtos/ser-
viços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar para execução e operação de tarefas, manejar 
equipamentos, máquinas, ferramentas. 
Desenvolver/modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para atitudes favorá-
veis, conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração: desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar 
em termos globais e amplos.
Etapas do processo de treinamento
Levantamento: identificar as necessidades que devem ser atendidas.
Programação ou design: selecionar o tipo de treinamento, o tempo, o instrutor, o público e como 
será feito.
Organização: organizar os recursos disponíveis (espaço físico, logística etc.).
Implantação: executar o planejado.
Avaliação: verificar o atingimento das metas e objetivos.
Treinamento
Pontos a considerar:
• Síndrome da “bala de prata”
• Tendência de “fazer espuma”
• Dosagem entre treinamento presencial e virtual
• Dosagem entre treinamento com pessoal interno e externo
• Custo total do treinamento (inclui o tempo dos treinandos)
• Formas de avaliação do resultado
5
Gestão e Liderança
Treinamento e desenvolvimento dos talentos
Evolução dos sistemas de treinamento
• Encontros expositivos;
• Workshops;
• Coaching (treinador);
• Mentoring (mentor);
• Teleconferências/videoconferências;
• Intranet/Internet;
• Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e
• Educação à distância.
Treinamento: tendências
Descentralização: necessidade de um programa voltado para cada um dos níveis organizacionais;
Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas à medida 
que busca reduzir custos e obter resultados;
Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informação e comunicação (TIC), contudo muitas 
vantagens ainda não foram gozadas por nós, como o treinamento individualizado com grandes 
ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo;
Rede (network): estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, par-
ceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia 
produtiva; e
Ampliação do escopo: terá no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres 
humanos, ou seja, habilidades duráveis, autodesenvolvimento, autoestima, estratégia de vida etc.
Treinamento e valor da empresa
O treinamento aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organização altamente 
competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno 
financeiro é uma consequência natural esperada a médio e longo prazo.
Também aumenta a produtividade: uma consequência positiva, à medida que as pessoas tendem 
sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem.
O treinamento reduz desperdícios e retrabalho: com a interação pessoa/empresa, a possibi-
lidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será 
reduzido a expressão mínima.
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Gestão e Liderança
Treinamento e desenvolvimento dos talentos
Caiu na Prova
1. Ano: 2012 - Banca: FCC - Órgão: TRE-CE
A programação de um treinamento deve levar em consideração: quem; como; em que; onde e quando treinar. 
No processo de treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada deve ser trabalhada na etapa de
a) Aplicação do treinamento.
b) Levantamento de necessidades de treinamento.
c) Diagnóstico de treinamento.
d) Avaliação do treinamento.
e) Desenho do programa de treinamento.
2. Ano: 2014 - Banca: FUNCAB - Órgão: PRODAM-AM
O treinamento:
a) Deve resultar, como retorno, exclusivamente o bem-estar do funcionário.
b) Recebe supervalorização, desproporcional à necessidade das empresas.
c) Deve ser realizado somente uma vez, a cada realocação de funcionários.
d) Deve ser realizado somente uma vez, a cada recrutamento de funcionários.
e) É uma atividade contínua nas instituições bem administradas.
3. Ano: 2013 - Banca: FUNCAB - Órgão: CODATA
O treinamento NÃO:
a) Pode ser facilitado pelo estudo dos tempos e movimentos.
b) Deve ser provido quando se realiza uma descentralização.
c) Pode ter seus custos minimizados pela simplificação no desenho dos cargos.
d) Consegue evitar a confusão com as linhas divididas de autoridade.
e) Gera a aquisição de habilidades em decorrência da necessidade de especialização.
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Gestão e Liderança
Treinamento e desenvolvimento dos talentos
Gabarito
1. Letra E;
2. Letra E.
3. Letra D.
G
ui
a 
de
 e
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ud
os
Osmar Pastore
Lorem ipsum
concursos
Atribuição das responsabilidades
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Distinção importante .........................................................................................................................3
Autoridade ........................................................................................................................................3
Responsabilidade ..............................................................................................................................3
Princípio básico.................................................................................................................................3
Atribuição de responsabilidades .........................................................................................................3
Planejamento de atribuição ................................................................................................................4
Matriz de Responsabilidades ..............................................................................................................4
Formalização das responsabilidades ..................................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
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Gestão e Liderança
Atribuição das responsabilidades
Distinção importante
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência.
Responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar 
contas.
Autoridade
É decorrente de uma posição organizacional e não de pessoas. 
Os gestores possuem autoridade em função da posição ocupada e os que têm posição seme-
lhante devem ter a mesma autoridade.
Isto não se aplica automaticamente aos líderes, porque a liderança é algo que pode surgir de 
maneira informal dentro de uma estrutura.
Responsabilidade
É o conjunto de ações e valores sobre os quais uma pessoa deve prestar contas, ao exercer 
regularmente suas atividadesdentro de um determinado contexto.
A atribuição de responsabilidades é uma das funções da gestão, que distribui a pressão da 
prestação de contas pela estrutura que a ela se reporta.
Princípio básico
A responsabilidade é compartilhada, nunca é transferida!
Significa dizer que quem atribui responsabilidades continua tendo de responder (prestar contas) 
por aquilo cuja responsabilidade atribuiu a terceiros.
Atribuição de responsabilidades
É fortemente condicionada por fatores organizacionais:
• Cultura;
• Clima;
• Aspectos normativos;
• Segurança dos gestores;
• Maturidade dos liderados etc.
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Gestão e Liderança
Atribuição das responsabilidades
Planejamento de atribuição
Os fatores condicionantes do processo de atribuição de responsabilidades ajudam a orientar 
o seu planejamento.
Este planejamento deve permitir definir:
• As tarefas que devem ser consideradas;
• As pessoas que estão envolvidas no processo; e
• O grau de envolvimento destas pessoas.
Estes dados são bem considerados quando se usa um instrumento semelhante à Matriz de 
Responsabilidades.
Matriz de Responsabilidades
A Matriz de Responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também co-
nhecida como Matriz RACI, é um instrumento cujo principal objetivo é a atribuição de funções e 
responsabilidades dentro de um determinado escopo de tarefas (eventualmente, o conjunto total 
de tarefas de uma organização).
Sendo originalmente uma ferramenta utilizada no gerenciamento de projetos, esta matriz permite 
que as responsabilidades e funções sejam formalizadas e documentadas, a fim de evitar dúvidas 
e conflitos entre os colaboradores.
A matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI devido à consideração 
das possibilidades de envolvimento das pessoas com uma determinada tarefa.
Ao usar a matriz em sua conformação original, cada letra está ligada a uma atribuição diferente:
R: responsável por realizar a tarefa;
A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela entrega efetiva ao 
cliente (também chamado de autoridade);
C: pessoa que é consultada sobre o processo e as formas de melhor conduzi-lo;
I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um 
fluxo de trabalho.
Exemplo:
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Gestão e Liderança
Atribuição das responsabilidades
Formalização das responsabilidades
Quando não se tem uma formalização das responsabilidades, cria-se uma confusão a respeito 
de quem é o verdadeiro dono de cada tarefa.
Neste cenário, não se sabe qual pessoa responderá pelos resultados alcançados, sejam eles 
positivos ou negativos.
A consequência disso é ter problemas para realizar avaliações individuais eficazes ou oferecer 
feedbacks precisos e relevantes para os envolvidos.
A Matriz de Responsabilidades se torna a solução para essas questões, à medida que registra 
a distribuição das tarefas e responsabilidades de cada cargo ou função (eventualmente a pessoa 
propriamente dita) dentro do fluxo de trabalho.
O ideal é avaliar quais são as competências de cada um, de forma que a designação ocorra de 
acordo com os pontos fortes identificados. Assim, evita-se o risco de selecionar um profissional 
que não possui determinada habilidade para se envolver com uma atividade no nível a ele desig-
nado (RACI).
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Gestão e Liderança
Atribuição das responsabilidades
Caiu na Prova
1. Ano: 2016 - Banca: COMPERVE - Órgão: UFRN
O processo de Organização é composto de decisões que precisam ser tomadas em relação à divisão do 
trabalho, à atribuição de responsabilidades, à definição de autoridade e ao desenho da estrutura organiza-
cional. A definição de autoridade diz respeito
a) Ao processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma 
pessoa ou grupo de pessoas.
b) Ao direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou de comandar o comportamento dos integrantes 
de sua equipe.
c) Às obrigações ou deveres das pessoas (ocupantes de um cargo) quanto à realização de tarefas ou 
atividades.
d) À divisão do trabalho em unidades ou blocos, de acordo com os critérios que sejam mais apropriados.
2. Ano: 2013 - Banca: FCC - Órgão: MPE-AM
A atribuição de autoridade e responsabilidade diretas a um subordinado para que ele realize tarefas pelas 
quais o gestor normalmente é responsável denomina-se
a) Delegação de autoridade.
b) Autoridade de staff.
c) Cadeia de comando.
d) Autoridade de linha.
e) Unidade de comando.
3. Ano: 2019 - Banca: FUNRIO - Órgão: Prefeitura de Porto de Moz - PA
Enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribuídas ao seu ocupante é a atribuição do setor de Re-
cursos Humanos denominada:
a) Contratação/registro.
b) Integração.
c) Recrutamento.
d) Treinamento e desenvolvimento.
e) Descrição de cargos.
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Gestão e Liderança
Atribuição das responsabilidades
Gabarito
1. Letra B;
2. Letra A.
3. Letra E.
G
ui
a 
de
 e
st
ud
os
Osmar Pastore
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concursos
Gerenciando recursos materiais
Gestão e Liderança
Apresentação
Olá aluno,
Sou o Professor Osmar Pastore, da área de Gestão de Riscos. Possuo graduação 
em Engenharia Civil pela UFRJ e em Administração pela Anhembi-Morumbi. Ministro aulas 
em cursos de graduação e pós-graduação na área de Administração e atuo como empresário 
e conteudista no setor de educação corporativa. Para que você possa alcançar seu objetivo, 
acompanhe as videoaulas com o guia de estudos que desenvolvemos. Ele sintetiza o conteú-
do realmente necessário, de modo direto e simplifi cado, com dicas, comentários, questões e 
principais tendências.
Sumário
Gerenciamento de recursos materiais .................................................................................................3
Objetivos ...........................................................................................................................................3
Planejamento ....................................................................................................................................3
Eficiência ..........................................................................................................................................3
Simplificação ....................................................................................................................................4
Normalização e padronização ............................................................................................................4
Interfaces de Gestão de Materiais ......................................................................................................4
Materiais e redução de custos ............................................................................................................4
Materiais e compras ..........................................................................................................................5
Priorização dos materiais ..................................................................................................................5
Caiu na Prova ....................................................................................................................................6
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Gestão e Liderança
Gerenciando recursos materiais
Gerenciamento de recursos materiais
O gerenciamento de recursos materiais, também chamado de Gestão de Materiais, consiste em 
dispor os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo, à disposição 
dos órgãos que compõem o processo produtivo.
Não é um processo simples, devido à extrema variabilidade de itens envolvidos, necessidades 
desiguais e flutuação frequente da demanda.
Objetivos
• Garantir a existência contínua de um provimento de recursos materiais a partir de estoques organizados 
e fluxo de fornecimento confiável;
• Evitar a falta de itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total;
• Dotar a organização dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao seu fun-
cionamento, no tempo