Gestão da Manutenção de Máquinas Aula 1

Prévia do material em texto

AULA 1 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE 
MÁQUINAS 
Prof. Edson Roberto Ferreira Bueno 
 
 
2 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL 
1.1 Histórico da manutenção industrial 
O grau de organização da manutenção reflete as particularidades da escala 
de desenvolvimento econômico e industrial de um país. A partir do momento de 
startup dos equipamentos e instalações, imediatamente começa a ocorrer o 
envelhecimento e então surge a necessidade de uma racionalização das técnicas 
e dos procedimentos de manutenção. 
O marco inicial da organização da manutenção é referenciado aos países 
europeus e norte-americanos onde a ideia da organização da manutenção surgiu, 
talvez devido à maior antiguidade do seu parque industrial, e onde também 
apareceu inicialmente o termo maintenance, manutention, manutenção. 
De uma forma geral, a manutenção constitui-se na conservação de todos 
os equipamentos, de forma que todos estejam em condições ótimas de operação 
quando solicitados ou, em caso de defeitos, estes possam ser reparados no menor 
tempo possível e da maneira tecnicamente mais correta. A partir de então, todas 
as grandes e médias empresas na Europa e América do Norte dedicaram grande 
esforço ao treinamento do pessoal nas técnicas de organização e gerenciamento 
da manutenção. 
No Brasil, no início do seu desenvolvimento industrial, a baixa qualidade e 
a produtividade industrial, a baixa taxa de utilização e os altos custos de operação 
e de produção refletiam justamente um baixo nível ou até inexistência quase total 
de organização na manutenção. 
No entanto, com o passar dos anos, com o amadurecimento industrial e a 
necessidade de sobrevivência, fez-se sentir a pesada necessidade de 
reestruturação, principalmente no nível e na filosofia da organização da 
manutenção industrial, de modo que, hoje, há um esforço maior nesse sentido, de 
tal forma que é possível afirmar que a manutenção ganha o seu destaque no 
processo produtivo, como não poderia deixar de ocorrer, em benefício próprio das 
empresas e indústrias. 
 
 
 
 
3 
1.2 Evolução da manutenção 
Nos últimos anos, a atividade de manutenção tem passado por mais 
mudanças do que qualquer outra. Dentre as principais causas, podemos citar: 
 Rápido aumento do número e diversidade de itens físicos (instalações, 
equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos; 
 Projetos muito mais complexos; 
 Novas técnicas de manutenção; 
 Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas 
responsabilidades. 
Segundo Araújo e Santos (2012, p. 5), 
a ideia básica decorrente do destaque conferido à manutenção é que 
não basta investir e implantar um sistema produtivo; é necessário que o 
tempo de utilização anual do sistema em condições de produção 
próximas da máxima seja o maior possível e simultaneamente sejam 
otimizados a duração de vida útil e os custos. 
Segundo Groover (2011), os sistemas de manufatura ou processos de 
produção são mais importantes atualmente do que jamais foram. 
Atualmente as variáveis de processo são controladas com maior eficácia 
de modo a atender às demandas de qualidade e produtividade exigidas pelos 
processos. Dessa forma, o desenvolvimento e a necessidade de otimização da 
produção de um sistema requerem a existência de um grupo fortemente 
especializado na manutenção da empresa e implantado dentro do organograma 
num nível adequado de liderança que lhe permita plenas condições de trabalho. 
TEMA 2 – A FUNÇÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
A Figura 1 demonstra um diagrama com os principais blocos que 
representam os processos que integram a função manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Figura 1 – Processo da manutenção 
 
Fonte: Araújo; Santos, 2012. 
2.1 Descrição das principais funções da área de manutenção 
2.1.1 Gerenciar equipamentos 
O gerenciamento é um processo bem abrangente, que engloba desde o 
controle dos equipamentos industriais até máquinas e ferramentas utilizadas pela 
manutenção. Existem softwares de pequeno porte e específicos que atendem 
somente a um setor da empresa, até softwares médios que gerenciam todos os 
equipamentos, bem como outros mais abrangentes em que o processo de 
gerenciar equipamentos é um módulo deles. 
2.1.2 Tratar solicitações de serviços 
Esse processo trata das solicitações que chegam à manutenção. Essas 
solicitações incluem os pedidos da área operacional, as recomendações de 
inspeção, os pedidos da preventiva e da preditiva. A programação de preventiva 
e/ou preditiva pode ser tratada como solicitação de serviços. No entanto existem 
softwares que já registram a carteira de preventivas e preditivas como serviço 
planejado e na fila de execução. É desejável realizar estatísticas de velocidade de 
atendimento de solicitações por prioridade e área (ou outro grupo qualquer). 
 
 
 
5 
2.1.3 Planejar serviços 
Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode 
demandar até meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de 
manutenção. Assim, para melhor entendê-lo, convém analisar os processos 
internos de que ele é composto. Mas antes, é importante reforçar o significado da 
palavra serviço no contexto aqui estudado: 
Um serviço é um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um 
objetivo bem definido e que, como um todo, incorpora um benefício de valor e para 
o qual se deseja um controle de recursos consumidos (também denominado 
empreendimento). Dessa forma, um serviço pode ser considerado uma ou várias 
ordens de trabalho e pode possuir as seguintes características: 
2.1.3.1 Definição de etapas de um serviço 
Numa visão macro, um serviço é composto de vários serviços menores, até 
que, na menor unidade de serviço, tenhamos a tarefa (em alguns softwares, 
denominada de item ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade 
contínua, executada por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo. 
Em softwares de planejamento de paradas, por exemplo, o conceito de Work 
Breakdown Structure (WBS) é uma espécie de subdivisão de serviços até chegar 
ao conceito de tarefa. 
Existem softwares que contêm serviços padrão (ou ordens de serviço 
Padrão) em que é permitido gerar as tarefas com base em itens dos serviços 
padronizados, de acordo com a facilidade ou dificuldade para realizar esta 
operação. 
2.1.3.2 Definição de interdependência entre tarefas 
Para a execução de serviços mais complexos, é necessário um número 
razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a sequência que as 
tarefas devem ser executadas. Para isso, é necessário definir quais etapas devem 
ser executadas primeiro, e qual é o tipo de vinculação entre elas. O Quadro 1 
apresenta as vinculações possíveis entre duas tarefas. 
 
 
 
6 
Quadro 1 – Vinculações entre tarefas 
Vinculação Descrição 
Término-Início Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída. 
Início-Início 
Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também 
inicia. 
Término-Início/retardo 
Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de outra 
etapa (ou antes, de outra terminar em X intervalos de tempo). 
Início-início/retardo 
Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do 
início de outra tarefa. 
Os sistemas utilizados para gerenciamento de serviços têm como objetivo 
prover serviços e processos de manutenção com qualidade, sempre alinhados às 
necessidades específicas de cada negócio. 
A principal vinculação das atividades, nesses sistemas, relaciona 
normalmente o início e o término de cada tarefa. Já mais especificamente para a 
manutenção se utilizam sistemas mais atuais que operam com os 4 tipos de 
vinculações relacionadas no Quadro 1, com a possibilidade de utilização em 
outras áreas de engenharia, como projetos, por exemplo. 
2.1.3.3 Microplanejamento de tarefas 
Microplanejamento é um tipo de planejamento ligado à execução da tarefa, 
ou seja, trata doplanejamento executivo. Quando se fala em planejamento, é 
usual associá-lo ao cronograma, a uma rede de precedência, enfim, a ferramentas 
de planejamento, porém o planejamento tem que estar presente também na 
execução. Além disso, o microplanejamento abrange o estudo e planejamento das 
atividades inerentes a uma dada tarefa (ferramentas, materiais, procedimentos, 
instruções específicas). 
Obviamente, para associar essas facilidades ao serviço planejado, o 
sistema deve dispor de um módulo que contemple todas as ações fundamentais 
à execução do trabalho, não devendo se restringir às tarefas de manutenção, mas 
também às de apoio ou acompanhamento (inspeção, segurança, acesso, etc.). 
2.1.3.4 Determinação de níveis de recurso do serviço 
O planejamento deve ser a única característica da manutenção que 
contempla todos os recursos (pessoal, serviços, equipamentos, ferramentas, 
materiais, procedimentos especiais, etc.) e atividades (operação, inspeção, 
 
 
7 
manutenção, infraestrutura, recursos humanos, SMS etc.) envolvidos no processo 
denominado, parada de manutenção. 
Esse processo deve considerar fatores de impacto na produtividade, 
buscando a sua mitigação se for o caso: 
 Clima (chuva, vento, calor etc.); 
 Acesso (altura, espaço etc.); 
 Absenteísmo em períodos especiais. 
Esta ação determina os recursos necessários e o tempo em que um ou 
mais serviços podem ser executados. É muito usado no planejamento de paradas 
de manutenção, sendo chamado de nivelamento de recursos. As metodologias 
mais usadas para esse processo são o PERT e o CPM. 
Existem sistemas que determinam o nível de recursos (ou histograma de 
recursos) também na programação de serviços rotineiros. Outros sistemas 
executam apenas a programação mecanizada de serviços em função de recursos 
definidos. 
2.1.3.5 Orçamento de serviços 
A utilização de sistemas interligados e conectados a sites de fornecedores 
pode ser muito útil aos processos de manutenção porque possibilita o acesso 
rápido às informações técnicas dos produtos e orçamentos prévios de serviços 
com facilidade e flexibilidade. 
Além das informações que viabilizam o processo de orçamento, é 
necessário que os recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos 
atualizados assim como também os custos de materiais e os custos de execução 
por terceiros. 
Outra questão a ser considerada num processo de orçamento se refere ao 
custo indireto que engloba o custo da folha das chefias, do staff técnico e 
administrativo. Este custo normalmente é contabilizado por um percentual de 
acréscimo aos custos diretos. 
2.1.4 Gerenciar recursos 
De acordo com Araújo e Santos (2012, p. 6): 
 
 
8 
O processo de gerenciamento dos recursos da manutenção contempla 
o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuição 
pelas diversos setores e plantas da fábrica. 
O controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada 
função estão disponíveis a cada dia nas diversas plantas. Significa 
também controlar quem está afastado e porque motivo, além do controle 
da quantidade e especialização de equipes contratadas. 
O processo abrange também o controle de setores específicos e de 
máquinas especiais. Já o controle de materiais é objeto de outra 
característica e processo denominado "Administração de Estoques". 
Este processo é importante quando se utilizam sistemas de 
programação automatizada de serviços, que exigem exatidão da 
informação de recursos disponíveis. 
2.1.5 Programar serviços 
A execução das atividades de manutenção, salvo as emergências, deve 
obedecer a uma programação definida diariamente ou dentro de um período 
determinado em que se apontam as tarefas que serão executadas no dia seguinte 
o no próximo período, em função de recursos disponíveis e da facilidade de 
liberação dos equipamentos. As tarefas definidas em função de sua importância 
no processo recebem uma atribuição de prioridade para facilitar a programação, 
conforme demonstra o Quadro 2. 
Quadro 2 – Prioridades de função 
A B C D 
Emergência Urgência Normal operacional 
Normal não 
operacional 
Para uma programação de manutenção adequada, Araújo e Santos (2012, 
p. 6) afirmam que: 
Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois os da 
segunda prioridade e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos. 
Cabe lembrar que muitos serviços podem ter a data marcada para sua 
execução, e outros não podem ser programados por impedimentos (ou 
bloqueios) diversos (falta material, faltam ferramentas, necessita de mais 
planejamento, não pode liberar). 
Esta teoria é adotada pelos sistemas que determinam a programação 
automatizada de serviços. 
Outros sistemas não calculam a programação automatizada, mas 
fornecem subsídios para o usuário montar rapidamente uma 
programação de boa qualidade. Fornecem tabelas com os serviços 
classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário 
rapidamente assinala quais serviços serão feitos em sequência. Caso o 
usuário assinale mais serviços do que os recursos disponíveis, o sistema 
emite um alerta. 
Outros sistemas simplesmente não fazem nada relativo a este processo. 
O usuário marca o dia que deseja os serviços sejam programados, e, 
chegado o momento, o sistema lista estes serviços. 
 
 
9 
Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de 
recursos, na hora de executá-los, descobrirá que muitos não foram 
iniciados por absoluta falta de recursos. 
Agora cabe uma pergunta: – Qual o melhor sistema, o que tem 
programação automatizada ou o que o usuário define todos os serviços? 
A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para gerenciar 
muitos serviços, o ideal é um sistema com programação automatizado. 
De preferência que permita fazer pequenos ajustes manuais na 
programação. 
Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente 
descentralizadas, com volume de serviços (e equipes) pequeno em cada 
posto (até umas 15 a 20 pessoas no total), não há necessidade de 
programação automatizada. Um sistema semiautomatizado agiliza 
bastante as atividades. Em estruturas muito enxutas ou com pequena 
diversidade de serviços não há necessidade de apoio de informática 
para definir a programação. 
Nas estruturas que boa parte da manutenção foi terceirizada, 
dependendo como foi elaborado o contrato, a contratada elabora a sua 
própria programação, o problema passa a ser dela. Caso contrário, 
dependendo do porte da estrutura, pode até ser recomendável a 
programação de serviços automatizada. 
2.1.6 Gerenciar o acompanhamento dos serviços 
O gerenciamento do acompanhamento aborda o processo de execução 
diária de serviços em que se evidencia que determinadas atividades não poderão 
ser realizadas. Quando isso ocorre, esses serviços são considerados como 
impedidos. 
Os serviços classificados como impedidos são frequentemente 
monitorados e avaliados visando à possibilidade ou não de execução. Além disso, 
é necessário ponderar a situação em função da quantidade de serviços e da 
disponibilidade das equipes. Quando o acompanhamento é realizado com 
sucesso, para os serviços concluídos acontece a apropriação de serviços. 
2.1.7 Registrar serviços e recursos 
De acordo com ETC (S.d., p.7), o processo de registrar serviços e recursos 
na manutenção compreende: 
a “apropriação” de serviços e recursos e o registro de informações sobre 
o que foi feito e em que equipamento. 
Existem várias formas de se “apropriar” serviços. A apropriação mais 
comum informa o tipo de executante utilizado, quantos HH (Hora 
Homem) foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não. 
Se tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo 
real de mão de obra. 
Numa “apropriação” detalhada, informa-se o código do serviço e etapa, 
as matrículas dos executantes e hora de início e fim do trabalho de cada 
executante. Indica-se que materiais foram utilizados, o valor gasto com 
subcontratadase outras informações relevantes para o serviço. É 
interessante também a existência de uma interface com o processo 
“Gerenciar Equipamentos” para o registro de informações úteis para o 
 
 
10 
histórico de manutenção, quando for o caso. Aqui é crucial a facilidade 
de operação com a tela (acesso a instruções, orientação quanto a 
códigos a preencher, consistência de valores, devido ao grande número 
de pessoas que podem registrar informações nesta tela). 
2.1.8 Administrar contratos/carga de serviços 
A administração de contratos na área de manutenção é responsável pelo 
processo de elaboração, fiscalização e controle de qualidade dos serviços até o 
acompanhamento orçamentário da manutenção. Também gerencia a carga de 
serviços por meio da análise frequente dos indicadores, observando os desvios 
em relação ao planejamento, aos tempos médios para iniciar o atendimento, para 
atender, prioridade, local etc. além da quantificação de benefícios incorporados à 
organização em função da execução de serviços. Na prática, a administração é 
denominada de processo de informações gerenciais. 
Na visão de Araújo e Santos (2012, p. 6), a viabilidade da administração de 
contrato é verificada e avaliada pelas seguintes atividades: 
• Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta, 
centro de custo, área, etc.). 
• Duração prevista x executada dos serviços (por tarefa / OT, por área, 
por planta e outras categorias). 
• Tempo médio entre o pedido e início do atendimento das OTs por 
prioridade. 
• Duração média dos serviços. 
• Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado) 
• Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área, 
por planta, etc.). 
• Outros indicadores de manutenção. 
2.1.9 Controlar padrões de serviços 
A padronização de serviço rotineiro da manutenção é importante, pois é 
considerada uma ferramenta para a diminuição de custos e melhoria dos 
processos na empresa. Basicamente visa controlar os serviços rotineiros de forma 
automática, utilizando uma metodologia padronizada, principalmente para os 
serviços de baixa complexidade A padronização cria procedimentos denominados 
Ordem de Trabalho (OT), em que as atividades, tarefas ou serviços são geradas 
a partir de uma especificação padrão, de cada tarefa que pode ser associada a 
um determinado procedimento. 
Para diminuir o tempo de operação do sistema, recomenda-se a elaboração 
de um conjunto de ordens de trabalho padronizado que agrupe os serviços mais 
repetitivos de manutenção. 
 
 
11 
Já para as situações mais tecnológicas e complexas, é necessário 
implementar e associar às OTs, grupos de atividades denominados pacotes de 
serviço. 
2.1.10 Administrar estoques 
Atualmente o setor de logística nas empresas demanda informações 
rápidas e precisas, o que o torna um exemplo de organização para outros setores, 
inclusive para a área de manutenção no tocante à dinâmica do controle de 
estoque. Talvez devido ao baixo número de componentes, muitas empresas ainda 
não visualizaram a importância desse controle e o benefício decorrente dessa 
prática. 
TEMA 3 – A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ÁREA DE MANUTENÇÃO 
3.1 Benefícios da gestão do conhecimento 
A gestão do conhecimento (Knowledge Managemen – KM) é aplicável 
irrestritamente em todas as áreas, inclusive de forma abrangente e transversal em 
toda a engenharia de manutenção. 
Esta modalidade de gestão denota estudos sobre parâmetros que 
prescrevem a competitividade das organizações, os quais têm sido enriquecidos 
nos últimos anos com novos fatos e teorias inovadoras. 
O conceito de gestão do conhecimento é normalmente amplo e variável, 
portanto, quando da sua utilização, é sempre necessário um processo de 
adequação em função do novo contexto. Dessa forma, neste momento é 
necessário abordar primeiramente o conceito de conhecimento. 
Para uma melhor compreensão, distingue-se o termo conhecimento 
conforme apresentado na Figura 2. 
 
 
 
12 
Figura 2 – Abordagem sobre conhecimento 
 
Fonte: Francisco; Góes; Souza, 2008. 
A gestão do conhecimento vem por muitos anos despertando o interesse 
de pesquisadores da área e de empresários, na busca por seus benefícios. O 
conhecimento é considerado uma fonte de vantagem competitiva (Gray; Meister, 
2006). 
Oliveira, Goldoni e Constantino (2006) em seu artigo relacionam alguns 
tópicos pouco explorados na literatura, associando-os com as fases da gestão do 
conhecimento e seus elementos (processos, tecnologia e individuo), conforme 
mostra o Quadro 3. 
Quadro 3 – Tópicos sobre gestão do conhecimento a serem estudados 
Fases Processo Tecnologia Individuo 
Criação 
Aprendizado por meio do 
cliente; 
Alianças com fornecedores; 
Informações de 
competidores. 
Formas de auxiliar 
na criação. 
Competências dos 
empregados; 
Pressão do tempo. 
Armazenamento Política de atualização. 
Qualidade da 
informação; 
Tipos de tecnologia. 
Definição de 
responsabilidades. 
Disseminação 
Condições propícias para a 
disseminação. 
Adoção de múltiplos 
métodos. 
Competitividade; 
Incentivo ao 
compartilhamento. 
Utilização 
Práticas para utilização e 
reutilização do 
conhecimento. 
Integração com os 
demais sistemas. 
Motivação. 
Measurement 
Relação com o desempenho 
organizacional; 
Indicadores. 
Ferramenta para 
mensuração. 
Indicadores. 
Todas as fases 
Alinhamento com os 
objetivos de negócio da 
organização; 
Inovação; 
Estrutura organizacional; 
Vantagem competitiva; 
Fatores estratégicos para a 
implementação. 
Gestão da 
informação; 
Tipos de sistemas 
de informação; 
Gestão de projetos 
Cultura; 
Aprendizado; 
Práticas e políticas 
de gestão de 
pessoas; 
Suporte da alta 
administração. 
Fonte: Oliveira; Goldoni; Constantino, 2006. 
 
 
13 
TEMA 4 – A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
4.1 A qualidade das informações 
Para o sucesso de uma empresa, não basta apenas coletar informações e 
guardá-las em um banco de dados; é necessário saber a aplicabilidade dessas. 
Num processo produtivo, as informações certas no momento certo refletem 
diretamente na escala de produtividade e na qualidade geral das atividades. 
Francisco, Góes e Souza (2008) também afirmam, nesse sentido, que, para 
gestão da manutenção, seja no planejamento ou no controle das atividades, várias 
são as possibilidades de captura de informações, que, quando trabalhadas e 
refinadas, podem proporcionar à equipe de manutenção planejar e programar a 
manutenção de uma forma mais rápida e racional, além de permitir o envolvimento 
de uma quantidade expressiva de clientes. 
4.2 Ferramentas para captura e manipulação de informações 
O Quadro 4 demonstra algumas das principais ferramentas utilizadas na 
manutenção e que podem ser usadas para a captura e manuseio de informações. 
Quadro 4 – Ferramentas de captura de informações na manutenção 
Ferramentas Descrição 
Tagueamento 
Ferramenta que permite a organização planejar, programar a manutenção, 
além de permitir a extração de informações estratificadas do processo. 
Fluxogramas de 
serviço 
Normalmente após o processo de tagueamento é definido o fluxo de 
serviços de manutenção, ou seja, estabelecimento das regras 
organizacionais que canalizam os serviços com as devidas informações. 
Ordem de 
manutenção 
São instruções declaradas e geradas a partir dos planos de manutenção 
enviada as equipes e que define um trabalho a ser executado pela 
manutenção. 
Matriz de 
prioridade 
São ferramentas para facilitar a tomada de decisão, que consiste na 
combinação da criticidade do equipamento e o nível de urgência do 
serviço. 
Histórico da 
manutenção 
São reportes das informações concernentes aos serviços de manutenção 
de grande importância no gerenciamento de um processo produtivo, 
principalmente se gerenciado por um banco de dados da organização. 
Acervo técnico-
bibliográfico 
Devido as possibilidades de ocorrência demudanças ou reparos nos 
equipamentos e maquinaria os desenhos e catálogos são ferramentas 
importantes para futuros estudos e encaminhamentos técnicos na 
organização. 
FMEA 
É uma ferramenta para análise de falhas em processos e produtos, com 
objetivo de prever efeitos indesejados, facilitando a tomada de decisão de 
forma antecipada, identificando e priorizando ações que impeçam a 
existência efetiva destes efeitos. 
Fonte: Francisco; Góes; Souza, 2008. 
 
 
14 
Além das ferramentas citadas no Quadro1, Viana (2002) aborda sobre seis 
indicadores muito comuns que são utilizados pela manutenção, chamados de 
índices ou indicadores de classe mundial. 
Essa denominação encontra justificativa no fato de que a maioria dos 
países do ocidente os utiliza com a seguinte nomenclatura: 
a. MTBF (mean time between failures), no Brasil conhecido como TMEF 
(tempo médio entre falhas); 
b. MTTR (mean time to repair), ou TMR (tempo médio de reparo); 
c. TMPF (tempo médio para falha); 
d. Disponibilidade física da maquinaria; 
e. Custo de manutenção por faturamento; 
f. Custo de manutenção por valor de reposição. 
TEMA 5 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E DO CONTROLE DA 
MANUTENÇÃO 
5.1 Características do planejamento e do controle de manutenção 
O planejamento e controle da manutenção (PCM) são primordiais para o 
desempenho da organização. Enquanto a manutenção industrial cuida da 
empresa, o PCM organiza e viabiliza a melhoria desta empresa, tornando-a mais 
competitiva. 
A implantação dessa metodologia organizacional se torna mais imediata a 
uma empresa, e as novas perspectivas advindas com a evolução das tecnologias 
da informação. 
Nesse cenário se observa também que a área de manutenção é 
evidenciada como um departamento estratégico e gerencial com grau de 
importância organizacional semelhante ao de um departamento de produção. 
Observando o organograma da Figura 3, verifica-se que o PCM está 
postado como suporte para a manutenção e operação, reportando informações 
diretamente à diretoria, o que o evidencia como um departamento estratégico na 
organização. 
 
 
 
 
15 
Figura 3 – Posicionamento departamental do PCM 
 
Fonte: Francisco; Góes; Souza, 2008. 
Por meio do planejamento da manutenção, Francisco, Góes e Souza (2008) 
afirmam que: 
[...] podemos programar os serviços com transferências de tecnologia 
para todas as equipes de trabalho, para desenvolvimento do 
planejamento da rotina, plano de manutenção, especificação de material 
e sobressalente e de serviços e escopo de contratação com foco em 
resultado. Este modelo de gerenciamento garante minimizar as perdas 
para reduzir custos de forma sistêmica, aumentando a eficácia produtiva 
e a capacitação dos colaboradores. 
Qualquer que seja a metodologia ou o tipo de manutenção aplicada ao 
processo, sempre há a necessidade de planejamento e controle das 
atividades. 
Os planos de manutenção estabelecem quais devem ser os ciclos de 
manutenção para cada bem (ou componente do bem), quais os 
procedimentos de manutenção para cada intervenção, quais as metas a 
serem realizadas. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ARAÚJO I. M.; SANTOS C. K. S. Manutenção elétrica industrial. Natal: 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Centro de Tecnologia – 
Departamento de Engenharia Elétrica, 2012. Disponível em: 
<http://www.dee.ufrn.br/~joao/manut/>. Acesso em: 23 set. 2018. 
ETC – Escola Técnica. Curso Técnico em Mecânica. Módulo III. Planejamento e 
Controle da Manutenção. São Paulo: ETC, S.d. 
FRANCISCO A. C. de; GÓES M. A. T.; SOUZA J. B de. Gestão do conhecimento 
(GC) compartilhado ao planejamento e controle da manutenção (PCM) – um 
requisito estratégico. CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO – 
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ERA DO CONHECIMENTO, Anais... Ponta Grossa, 
8 a 12 set. 2008. Disponível em: <http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2008/
CONGRESSOS/Internacionais/2008%20-%20aDM/6.pdf>. Acesso em: 23 set. 
2018. 
GRAY, P. H.; MEISTER, D. B. Knowledge sourcing methods. Information & 
Management. v. 43, p. 142-156, 2006. 
GROOVER, M. Automação industrial e sistemas de manufatura. 3. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
OLIVEIRA, M.; GOLDONI, V.; CONSTANTINO, F. Gestão do conhecimento: 
pesquisas realizadas e novas oportunidades. XXVI ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais... Fortaleza, 9 a 11 de outubro de 2006. 
VIANA, H. R. G. PCM, planejamento e controle de manutenção. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002. 
XENOS, H. G. P. Gerenciando a manutenção produtiva: o caminho para 
eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. São Paulo: Falconi, 
2014. 
_____. Gerenciando a manutenção produtiva. Minas Gerais: INDG – Editora de 
Desenvolvimento Gerencial, 1998.