MANUTENÇÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL

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#CURRÍCULO LATTES# 
 
Professora Mestre Rejane Heloise dos Santos 
Doutoranda em Administração na linha de Marketing e Cadeias Produtivas do Programa 
de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá. Mestra em 
Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2017). Especialista em 
Engenharia de Produção pelo UniCesumar (2014). Graduada em Bacharelado em 
Administração pelo UniCesumar (2014), em Tecnologia em Processos Gerenciais pelo 
UniCesumar (2012) e Licenciada em Letras pela Universidade Estadual de Maringá 
(2010). Experiência Profissional na área de Programação, Planejamento e Controle de 
Produção e Comercial. Pesquisas na área de Administração, principalmente, nos 
seguintes temas: cadeias produtivas, produção, competitividade, empreendedorismo, 
estruturas de governança, custos de transação e de mensuração. Professora da 
Universidade Estadual do Paraná (Campus Paranavaí). 
 
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/2650470257086462 
 
Professor William Alexandre dos Santos 
Mestrando em Administração na linha de Marketing e Cadeias Produtivas do Programa 
de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá. Especialista 
em Desenvolvimento de Sistemas para WEB pela Faculdade de Tecnologia América do 
Sul (2011). Graduado em Bacharelado em Administração pelo UniCesumar (2014), em 
Tecnologia em Processos Gerenciais pelo UniCesumar (2012) e em Engenharia de 
Produção pela Universidade Estadual de Maringá (2010). Experiência Profissional na 
área de Gestão da Produção; Programação, Planejamento e Controle de Produção; 
Gerência de Tecnologia da Informação; Gestão de Desenvolvimento de Software; 
Análise de Tecnologia da Informação. Professor da Faculdade de Tecnologia e Ciências 
do Norte do Paraná (UNIFATECIE) e Faculdade Cidade Verde (UniFCV). 
 
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/9538663715406638 
 
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
Seja muito bem-vindo(a)! 
Prezado(a) aluno(a), vamos começar pensando sobre um conceito importante: 
você sabe o que é Manutenção Industrial? Que ela diz respeito ao cuidado dos recursos 
produtivos e equipamentos de uma empresa, buscando manter ou reparar cada item de 
uma planta produtiva? Se você já ouviu falar de manutenção, esse é um ótimo ponto de 
partida, porém se você não conhece nada sobre o assunto, não se preocupe, pois, a 
partir desse momento, iremos conhecer os principais aspectos da Manutenção Industrial 
e os caminhos da manutenção em uma empresa 
Na Unidade I iniciaremos com os conceitos básicos sobre a manutenção, as 
finalidades e os objetivos primordiais. Entenderemos toda a evolução histórica da função 
manutenção nas empresas, de sua origem até a atualidade, e conceitos atuais e futuros 
que vem sendo evidenciados na área. 
Na Unidade II, a estrutura e organização da manutenção em uma empresa será 
o principal foco. Ampliaremos nosso conhecimento sobre as condições básicas 
necessárias para que a manutenção funcione de maneira eficaz, quais os controles e 
padrões necessários, como ela pode ser organizada e o que é preciso para executar as 
suas funções. Depois disso, nós veremos que existe mais de uma forma de se organizar 
a manutenção, bem como as principais vantagens ou desvantagens de cada uma delas. 
Na Unidade III iremos compreender as abordagens da manutenção existentes: 
manutenção corretiva, manutenção preventiva, manutenção preditiva e manutenção 
preditiva, a perspectiva em que a manutenção é trabalhada e em que momento é mais 
adequado utilizar cada uma das abordagens. 
A Unidade IV trará uma abordagem sobre as técnicas principais de manutenção, 
análises e exames comumente utilizados, bem como ferramentas para análise de falhas 
e inspeção e recuperação dos componentes. 
Convidamos você a embarcar conosco nessa jornada de aprendizado sobre a 
manutenção industrial e ampliar as suas perspectivas a partir de tantos assuntos 
importantes que serão compartilhados. 
Que possamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. 
 
Muito obrigado e bom estudo! 
 
 
 
UNIDADE I 
A FUNÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
 
Plano de Estudo: 
• Manutenção: conceitos e definições 
• Evolução histórica da manutenção 
• Objetivos da Manutenção 
• Conceitos atuais da manutenção (TPM /RCM /RBM) 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Conceituar e contextualizar a manutenção e suas abordagens e as falhas 
• Compreender a evolução histórica da manutenção de suas origens aos dias atuais 
• Estabelecer a importância dos objetivos e benefícios relacionados à manutenção 
• Compreender as principais ferramentas emergentes no campo da manutenção. 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Antes de começarmos a falar sobre manutenção, iremos propor que você 
faça um exercício de reflexão inicial: imagine uma fábrica industrial, que trabalhe 
com a produção de produtos para enviar aos seus clientes. Tente imaginar as 
máquinas necessárias para produzir esses produtos e que algumas delas 
apresentam problemas, avarias, partes quebradas, peças desgastadas. Logo, elas 
ficam mais lentas, demorando muito mais tempo do que o esperado para produzir 
cada uma das partes desse produto. Em razão desses problemas, as vezes alguns 
itens produzidos em cada máquina apresentam defeitos, porque peças importantes 
da máquina ficaram muito velhas com o passar do tempo e já deveriam ter sido 
trocadas. 
 Imagine que o funcionário responsável pela manutenção (quando a empresa 
tem um) não realiza o planejamento de paradas de máquinas e faz alguns reparos 
em momentos cruciais em que aquela etapa do processo produtivo não poderia ficar 
parada, porque havia pedidos grandes para serem faturados com aqueles produtos. 
Em alguns momentos, a fábrica inteira precisa parar porque uma das máquinas lá 
do meio do processo produtivo está com defeito e não solta peças para que as 
outras máquinas tenham material para trabalhar. 
Todos os funcionários ficam parados, esperando o conserto acontecer, a 
peça ser trocada e os pedidos de vendas que os clientes receberiam com esses 
produtos acabam se atrasando e sendo entregues fora do prazo prometido. Esse 
desconforto gerado na relação com os clientes faz com que eles cancelem os 
pedidos que fizeram com a empresa. Em alguns momentos eles ficam tão 
aborrecidos que prometem nunca mais comprar nada da empresa, pois eles perdem 
negociações com seus próprios clientes que contavam que aquele produto seria 
entregue no prazo, mas o pedido sofreu atrasos e não chegou. O prejuízo acaba 
sendo do cliente e da fábrica. 
 Por meio desses exemplos, alguns problemas de manutenção são 
evidenciados e ficou mais fácil perceber a importância de se realizar manutenções 
adequadas e planejadas para cuidar dos equipamentos e instalações das 
 
empresas, de modo que se mantenham em funcionamento e não prejudiquem o 
andamento da produção, mas impulsione-o, favorecendo toda a competitividade da 
empresa. 
 
 
 
1 MANUTENÇÃO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/technician-factory-machine-
maintenance-working-wrench-304936823 
 
1.1 O conceito da Manutenção 
 
 Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 610) afirmam que manutenção é 
“quando as empresas tentam evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas”. 
É uma parte importante da maioria das operações realizadas pelas empresas e, 
dependendo da atividade que a empresa realiza, as atividades de manutenção 
podem ser responsáveis por boa parte do tempo de trabalho dos gerentes de 
operações. Atividades como centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas são 
exemplos de empresas em que a manutenção desempenha papéis centrais 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
A manutenção costuma ser formalmente definida como a “Combinação de 
todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a 
manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma 
funçãorequerida” (ABNT, 1994, p. 6). Em outras palavras, significa realizar tudo 
 
que for preciso para garantir que todos os itens estejam funcionando de forma a 
atender as funções para as quais foram projetados. 
 Logo, as atividades de manutenção existem para evitar a degradação e 
avaria dos equipamentos e instalações, causadas pelo desgaste natural e uso nas 
atividades das organizações. Essa degradação pode ser percebida de várias 
maneiras, como, por exemplo, a aparência externa das máquinas e instalações que 
podem apresentar um aspecto ruim, a fabricação de um produto final que acaba 
ficando com qualidade inferior ao desejado, poluição ambiental, perdas 
relacionadas ao desempenho que fica comprometido, paradas ocasionadas por 
falhas nos equipamentos que, em muitos casos, acabam gerando também uma 
parada em todo o sistema produtivo de uma empresa (XENOS, 1998). 
 Xenos (1998) afirma que todas essas manifestações influenciam 
negativamente no desempenho da empresa, uma vez que baixa produtividade e 
baixa qualidade colocam em risco a sobrevivência de uma empresa no mercado. 
Logo, a manutenção pode desempenhar um papel importante na melhoria da 
produtividade de uma organização. 
 
1.2 As Falhas 
 
 O conceito formal de falhas diz respeito ao término da capacidade de um item 
desempenhar a função esperada (ABNT, 1994). Sempre há possibilidades de que 
as coisas possam sair erradas por algum motivo, porém deve-se lembrar que aceitar 
que as falhas podem acontecer não significa ignorá-las. O grau de complexidade e 
seriedade das falhas varia, algumas são eventuais e podem não ser identificadas, 
outras podem ser catastróficas. As empresas precisam distinguir os tipos diferentes 
de falhas e prestar muita atenção naquelas que são críticas. Isso não significa dizer 
que algumas falhas não são importantes, mas sim que em algumas operações, a 
falha, definitivamente, não pode acontecer. Exemplos disso são falhas em aviões 
em voo, falhas no sistema elétrico dos hospitais, em cintos de segurança de carros, 
pois em algumas operações as falhas podem ser fatais (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). 
 
Xenos (1998) explica que existem algumas condições possíveis para o 
estado de um equipamento: 1) ele pode estar em perfeitas condições de 
funcionamento; 2) pode estar completamente quebrado ou 3) pode estar 
funcionando em velocidade inferior, produzindo produtos defeituosos. No terceiro 
caso, as falhas costumam ser identificadas porque o equipamento não está 
produzindo de acordo com o desempenho esperado. Esse desempenho esperado 
pode estar associado a parâmetros mensuráveis (que podem ser medidos) ou 
indicações claras de como aquele produto deve ser, como aquele equipamento 
deve funcionar. 
 Existem muitas razões para que um equipamento venha a falhar, como, por 
exemplo: falta de resistência (característica do próprio produto e resultante de 
deficiências de projeto, erros nas especificações dos materiais, deficiências nos 
processos de fabricação e montagem); uso inadequado (exigir do equipamento 
esforços fora de sua capacidade) ou manutenção inadequada (significa que as 
ações preventivas para evitar a deterioração dos equipamentos são inadequadas) 
(XENOS, 1998). 
 Xenos (1998) explica que assim que os equipamentos entram em operação, 
todos estão sujeitos a um grande número de esforços que levam à sua deterioração 
e, ao longo do tempo, essa deterioração diminui a resistência do equipamento. Uma 
falha, portanto, ocorrerá sempre que a resistência do equipamento cair abaixo dos 
esforços a que os equipamentos estiverem submetidos. 
 
1.3 Três Abordagens da Manutenção 
 
Em todas as empresas, existem três abordagens da manutenção para cuidar 
das instalações físicas, são três formas de conceber e tratar da manutenção: 
manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva. Slack, 
Chambers e Johnston (2009) explicam cada uma delas: 
● A primeira abordagem, da manutenção corretiva, como o nome já 
diz, significa deixar todos os equipamentos trabalhando até a falha 
ou até quebrar. Nessa abordagem, o trabalho de manutenção é 
 
realizado somente depois do problema ter acontecido. Por exemplo, 
a manutenção corretiva em um automóvel pode ser associada à 
troca de uma lâmpada queimada. Ou seja, ela só será trocada 
quando ela apresentar falha, como ilustrado por meio da Figura 1. 
● A manutenção preventiva tem o objetivo de eliminar ou reduzir 
possibilidades de falhas por manutenção das instalações ou dos 
equipamentos em intervalos planejados previamente. Utilizando o 
exemplo do automóvel na Figura 1, identifica-se a troca de óleo 
periódica, de acordo com as especificações do manual do 
fabricante. 
● A abordagem da manutenção preditiva, por sua vez, irá realizar 
manutenções apenas quando as instalações necessitarem, sem 
agendar previamente paradas que talvez ainda não fossem 
necessárias. Logo, é necessário que haja um monitoramento 
constante na máquina ou instalação com o objetivo de identificar 
alterações que indiquem a necessidade de manutenção. No 
exemplo do carro, na Figura 1, quando o motorista monitora os 
barulhos diferentes que o carro possa apresentar, checa os pneus 
para analisar a necessidade de ar ou de troca, está realizando esse 
tipo de manutenção. 
 
Figura 1 - Três principais abordagens da manutenção 
 
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 612). 
 
 
 Cada uma dessas abordagens é adequada para diferentes circunstâncias e 
serão detalhadas na Unidade III desta apostila. 
 
 
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/mechanical-inspector-inspection-oil-
pump-centrifugal-483141763 
 
A manutenção industrial evolui a maneira em que evoluem também o 
desenvolvimento da tecnologia, a complexidade dessa tecnologia, o aumento 
significativo do número e da quantidade de ativos físicos (como, por exemplo, 
equipamentos, instalações, prédios industriais) e evolui também de acordo com a 
necessidade de se reduzir custos com as paradas no processo produtivo das 
fábricas e buscar o aumento da produtividade de todos os processos produtivos 
envolvidos na fabricação dos bens e produtos. Acresce-se a isso as exigências 
regulamentares que tendem a acompanhar esse desenvolvimento e também o 
atendimento das crescentes questões ambientais e de sustentabilidade (KARDEC; 
NASCIF, 2009; LINZMAYER, 2013). 
A manutenção industrial surgiu no contexto do Século XVI, quando ocorreu 
um crescimento significativo da produção industrial e o funcionamento adequado 
das máquinas passou a ter cada vez mais importância. Com a Segunda Guerra 
Mundial, a partir de 1939, começou a ganhar ainda mais destaque e passou a incluir 
 
técnicas de planejamento, organização e controle das manutenções (GREGÓRIO; 
SILVEIRA, 2018). 
 Kardec e Nascif (2009) explicam que, ao analisar a evolução da Manutenção, 
a partir de 1930 ela pode ser dividida em quatro gerações. Gregório e Silveira (2018) 
acrescentam uma quinta fase à essa evolução. Cada uma dessas fases será 
detalhada a seguir. 
▪ Primeira geração: abrangeu todo o período anterior a Segunda 
Guerra Mundial, em que a indústria era pouco mecanizada e os 
equipamentos eram simples. Na conjuntura econômica daquela 
época a produtividade não era considerada prioridade, por isso não 
ocorria uma manutenção organizada e planejada. Eram realizados 
somente serviços de limpeza, lubrificação, reparo após a quebra, em 
outras palavras, apenas a manutenção do tipo corretiva era 
realizada, ocasionando em desgaste dos equipamentos e, 
consequentemente, gerando falhas e quebras. 
▪ Segunda geração: entre os anos 1950 e 1970 (após a Segunda 
Guerra Mundial) havia as pressões do pós-guerra que de um lado 
impulsionaram a demanda por produtos de todos os tipos, mas de 
outro enfrentaram a mão de obra reduzida. Esse contexto 
desencadeou um grande aumentoda mecanização e complexidade 
das instalações industriais, tornando a indústria muito dependente de 
um bom funcionamento das máquinas. A confiabilidade, a 
disponibilidade são critérios que começam a ser buscados, junto com 
maior produtividade, fazendo surgir o conceito de manutenção 
preventiva. Começa a se pensar em evitar falhas de equipamentos e 
buscar meios de planejar uma manutenção que pudesse ser menos 
custosa e aumentar a vida útil das máquinas. 
▪ Terceira geração: a partir da década de 70 ocorreu uma aceleração 
do processo de mudança nas indústrias. A paralisação do processo 
produtivo passou a ser uma grande preocupação, que, além de 
diminuir a capacidade de produção, eleva os custos e afeta a 
 
qualidade dos produtos. Na manufatura, os efeitos dos tempos de 
paralisação agravaram-se em decorrência da tendência desse 
período em se implantar os sistemas just-in-time (JIT). Nessa nova 
perspectiva de se pensar a produção, como passou a se buscar 
trabalhar com muito pouco estoque, significava que pausas 
pequenas na produção poderiam impactar na fábrica como um todo, 
paralisando o processo produtivo e portanto, a necessidade do 
monitoramento de condições originou a manutenção preditiva com 
apoio tecnológico. 
▪ Quarta Geração: a crescente automação e mecanização elevou a 
importância dos conceitos de confiabilidade e disponibilidade e 
também significou falhas mais frequentes, gerando consequências 
nos padrões de qualidade, na segurança e no meio ambiente em um 
período que as exigências feitas a empresas nesses quesitos 
também se elevaram. 
▪ Quinta Geração: aproximadamente após o ano 2005, o foco passa 
a ser a gestão dos ativos e a manutenção preditiva ganha destaque 
e importância, principalmente com o monitoramento das condições 
de formas on e off-line. 
 
Gregório e Silveira (2018) afirmam que, conforme a necessidade foi sendo 
percebida, algumas normas foram sendo estabelecidas para os procedimentos da 
manutenção. O Quadro 1 dispõe sobre as principais normas brasileiras vigentes na 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), relativas à manutenção. 
 
Quadro 1 - Principais normas brasileiras vigentes na (ABNT), relativas à 
manutenção 
NORMA ANO DESCRIÇÃO 
NBR 5462/1994 1995 Dispõe sobre a Confiabilidade e mantenabilidade 
NBR 5674/2012 2012 
Manutenção de edificações: Requisitos para o sistema de 
gestão da manutenção 
 
ISO 55000:2014 2014 
Visão geral de gestão de ativos, seus princípios e terminologia, e 
os benefícios esperados com a adoção da gestão de ativos. 
NR10: 1978 1978 
Requisitos e condições mínimas objetivando a implementação 
de medidas de controle e sistemas preventivos, de forma a 
garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores que interajam 
em instalações elétricas e serviços com eletricidade. 
NR12: 1978 1978 Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos 
Fonte: Gregório e Silveira (2018) 
 
De acordo com Kardec e Nascif (2009), além dessas razões para a mudança 
da manutenção, alterações complexas têm permeado o ambiente organizacional, 
ou seja, os projetos passam a ser mais complexos, novas técnicas de manutenção 
têm sido aplicadas, novos enfoques e responsabilidades têm caído sobre os 
profissionais da manutenção. Logo, a manutenção passa a ser vista também como 
uma função estratégica dentro da organização. 
Em se tratando da manutenção industrial no momento atual, os desafios 
estabelecidos dizem respeito ao avanço da tecnologia, em um período que tem sido 
chamado de quarta revolução industrial ou indústria 4.0, que alia equipamentos sem 
fio, sendo operados remotamente, equipamentos robóticos simulando funções 
humanas, sensores tecnológicos, interconexões entre máquinas, soluções de Cloud 
(computação e armazenamento em nuvem). Isso gera mudanças também na 
manutenção que, em muitos casos, permite que seja realizada remotamente por um 
profissional técnico que pode estar a quilômetros de distância do equipamento, além 
de questões de autodiagnóstico do estado de “saúde” dos equipamentos 
(BORLIDO, 2017). 
Linzmayer (2013) afirma que, desde 1940 até os anos recentes, houve uma 
completa revolução e grande evolução da manutenção industrial em todo o cenário 
mundial. Essas alterações acabaram por colocar à prova as competências, 
conhecimentos e habilidades dos profissionais responsáveis pela manutenção, 
sejam eles engenheiros ou administradores dos sistemas produtivos manufatureiros 
e tornando necessário a busca por novos conhecimentos tecnológicos e 
administrativos para complementar suas habilidades, fomentar atitudes inovadoras 
 
e diferenciadas nas equipes de chão de fábrica, fabricantes e fornecedores e com 
a direção da indústria. 
 
 
3 OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/group-industrial-workers-refinery-oil-
processing-1183609642 
 
Kardec e Nascif (2009, p. 23) afirmam que a missão da manutenção é 
“garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos equipamentos e 
instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com 
segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados”. 
Os benefícios da manutenção para uma empresa são inúmeros. Na 
concepção de Slack, Chambers e Johnston (2009), podemos citar: 
● melhorias na segurança; 
● confiabilidade aumentada; 
● maior qualidade dos produtos produzidos (uma vez que os 
equipamentos não estejam funcionando corretamente, podem gerar 
problemas no produto produzido); 
● custos de operação menores (já que muitos equipamentos 
tecnológicos funcionam melhor quando recebem manutenção 
regular); 
 
● tempo de vida mais longo para o processo de tecnologia e valor 
residual mais alto (já que os equipamentos bem mantidos podem ser 
vendidos mais facilmente como usados). 
 
Xenos (1998) afirma que muito frequentemente as atividades relacionadas à 
manutenção devem ter um escopo mais abrangente do que apenas manter as 
condições originais dos equipamentos em funcionamento. Na maioria das 
empresas, somente manter essas condições é insuficiente e é necessário buscar 
formas de melhorias que incrementem a produtividade, sendo esta uma 
responsabilidade adicional dos departamentos de manutenção. Para esse autor, as 
atividades de manutenção podem, então, ser divididas em atividades de 
manutenção e atividades de melhoria. 
As atividades de manutenção possuem o objetivo de manter as condições 
originais de operação e desempenho dos itens por meio dos reparos em avarias 
nessas condições originais, mantendo suas características e capacidade ao longo 
do tempo. Logo, assume-se que qualquer atividade de manutenção somente poderá 
restabelecer as condições originais dos equipamentos, nunca exceder tais 
condições (XENOS, 1998). 
As atividades de melhoria mencionadas pelo autor objetivam melhorar as 
condições originais de operação, desempenho e confiabilidade, adicionando 
modificações em seu projeto e configurações original. Esse objetivo diz respeito a 
necessidade de se atingir patamares de produtividade mais elevados para esses 
equipamentos. As atividades de melhorias necessitam ações específicas (técnicas 
e gerenciais) resultando na modificação dos padrões e procedimentos existentes 
(XENOS, 1998). 
 
 
4 CONCEITOS ATUAIS DA MANUTENÇÃO (TPM /RCM /RBM) 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/group-industrial-workers-refinery-oil-
processing-1182497122 
 
Uma das propostas da manutenção é a promoção da confiabilidade das 
operações produtivas, de forma que os prazos estipulados por pedidos de venda, 
planos de produção e outros processos regulados por projeções em datas, sejam 
cumpridos e viabilizem os fluxos previstos por esses procedimentos. Assim, afirmam 
Slack, Chambers e Johnston (2009), alguns métodos procuram aprimorar essa 
confiabilidade nas operações, por meio da eliminação de pontos conhecidos de 
falha, construção de mecanismosde redundâncias e concepção de mecanismos à 
prova de falhas. No entanto, é na manutenção dos equipamentos físicos presentes 
nas operações que se enquadra a maneira mais comumente utilizada para 
aperfeiçoar essa confiabilidade. 
Como já discutimos no item 1.3, a manutenção pode ser acometida 
inicialmente por meio de três abordagens mais comuns: manutenção corretiva 
(realizada apenas quando o equipamento apresenta defeito), manutenção 
preventiva (realizada, mesmo sem apresentar defeitos, periodicamente, de acordo 
 
com as especificações técnicas do equipamento) e manutenção preditiva (realizada 
após monitoramento recorrente, buscando prever quando o equipamento 
apresentará problemas) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
No entanto, essas abordagens podem não ser suficientes para promover a 
confiabilidade necessária às operações, assim, outras abordagens poderão servir 
como ferramentas. É o caso da Manutenção Produtiva Total (MPT ou TPM, do 
inglês total productive maintenance), Manutenção Centrada em Confiabilidade 
(MCC ou RCM, do inglês reliability centered maintenance) e Manutenção Baseada 
em Riscos (MBR ou RBM, do inglês risk based maintenance). Cada uma delas será 
detalhada a seguir. 
 
4.1 Manutenção Produtiva Total (MPT) 
 
Para Slack, Bandron-Jones e Johsnton (2015), a Manutenção Produtiva Total 
(MPT), com sua origem no Japão, tem como princípio a autonomia delegada aos 
funcionários ou equipes para a gestão da manutenção produtiva, procurando fazer 
com que esses grupos observem a importância da conservação no sentido da 
confiabilidade e eficiência econômica da estrutura fabril. Essa é ideia da melhoria 
produtiva contínua, que, no caso da manutenção, se preocupa com a prevenção 
das falhas. Como afirmam os autores, é possível fazer uma analogia, inclusive, com 
a Gestão da Qualidade Total. 
A MPT procura alcançar cinco metas, elencadas por Slack, Bandron-Jones 
e Johsnton (2015), para uma boa prática de manutenção das operações: 
1. Ao analisar todas as perdas que podem ocorrer na execução de uma 
operação em determinado equipamento, a MPT busca atingir a 
melhoria da eficácia deste. 
2. Ao delegar autonomia aos funcionários, possibilitando que assumam 
responsabilidades pela manutenção e melhoria do desempenho de 
algumas tarefas, a MPT procura abranger a manutenção autônoma. 
 
3. Ao programar vistorias regulares nos equipamentos e outras 
atividades orientadas à manutenção, a MPT busca alcançar o 
planejamento das manutenções. 
4. Ao orientar e treinar, desde a operação até a manutenção do 
equipamento, a MPT possibilita o desenvolvimento dos funcionários, 
de modo que todos adquiram habilidades de manutenção. 
5. Ao considerar as causas das principais falhas que poderão ocorrer no 
equipamento, bem como sua capacidade de manutenção, em todas 
as etapas de vida (projeto, fabricação, instalação e uso), a MPT 
procura antecipar a gestão do equipamento por meio da prevenção da 
própria manutenção. 
 
4.2 Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) 
 
A Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) procura orientar a 
abordagem para manutenção baseada em um padrão que cada falha apresenta. 
Dessa maneira, as falhas das operações seriam analisadas, classificadas e uma 
medida, seja ela preventiva, corretiva, preditiva ou outra abordagem, seria tomada 
de acordo com essa classificação (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 
2015). 
Slack, Bandron-Jones e Johsnton (2015) utilizam o exemplo de um processo 
de trituração de vegetais para demonstrar que uma etapa desse procedimento pode 
apresentar modos distintos de falha que, por sua vez, podem gerar problemas iguais 
e, até mesmo, diferentes. 
A Figura 2 apresenta o processo de trituração e o problema principal (que 
indica haver uma falha) é a desigualdade dos pedaços resultantes desse processo 
de trituração. Os autores apontam que as lâminas trituradoras (trituradores) 
poderiam ser o objeto principal da análise, mas que vários modos de falha poderiam 
levar a apresentar problemas nesse processo. Por vezes, a troca das lâminas já 
resolveria o problema (indicando que a falha no processo foi gerada por desgaste 
dos componentes). Para tanto, uma manutenção preventiva seria mais eficiente 
 
quando o desgaste ocasionado pode ser apurado em intervalos de manutenção 
evitando maior probabilidade da falha. 
Em outros casos, a origem dos desgastes ou danos nas lâminas poderia ser 
ocasionada por situações não naturais ao processo, como, por exemplo, pequenas 
pedras que entram junto com os vegetais no processamento. Dessa vez, uma 
melhor alternativa seria uma abordagem que evitasse a entrada dessas pedras, 
introduzindo, assim, uma tela como mecanismo à prova dessa falha. Há ainda casos 
em que o resultado desigual pode estar sendo ocasionado por falta de ajustes das 
lâminas, indicando, por exemplo, que a fixação inadequada dos trituradores no 
momento da troca pudesse ser a origem do problema. Dessa maneira, um 
treinamento mais adequado aos funcionários da manutenção pudesse evitar o 
problema (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
 
Figura 2 - Processo de trituração 
 
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015, p. 610). 
 
 
Como as origens das falhas podem ser variadas (e, como visto no exemplo, 
foram abordadas apenas algumas das possíveis causas), é melhor alguma ação do 
que uma inação. Em outras palavras, a abordagem MCC pode ser resumida nos 
seguintes termos: se as origens para as falhas são variadas, existe uma dificuldade 
em prever ou evitar as falhas e as consequências geradas pelas falhas são 
consideráveis, é prudente que se reduza os impactos causados pelas falhas 
(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
 
4.3 Manutenção Baseada em Riscos (MBR) 
 
Como pontua Souza (2008), a Manutenção Baseada em Riscos (MBR) tem 
sua estrutura embasada em duas principais fases: a análise do risco e a 
manutenção planejada com base nessa análise. Nesse sentido, o objetivo principal 
da MBR é reduzir (por meio da redução do risco total) a probabilidade de que falhas, 
mesmo que inesperadas, ocorram. 
Com o objetivo de estabelecer critérios, observa-se, por meio de atividades 
de inspeção e manutenção, os componentes que podem apresentar altos riscos de 
falhas, priorizando e quantificando esses riscos, bem como, inspecionando e 
realizando a manutenção daqueles com maior potencial (SOUZA, 2008). 
Para Souza (2008), a metodologia da MBR pode ser resumida em seis 
principais pontos: 
1. Análise de perigo: realizada para evidenciar o cenário de falha 
(desenvolvidos a partir das características operacionais e geometrias 
do sistema produtivo, condições físicas em que são ocorridas as 
operações e arranjos possíveis de segurança). 
2. Avaliação de probabilidade: calcular a frequência ou a probabilidade 
da ocorrência da falha em específico período. 
3. Avaliação de consequência: quantificar as consequências (perdas de 
produção e perdas de ativo) em um cenário de possível falha. 
4. Estimativa de risco: quantificar o risco por meio de análise da 
avaliação de probabilidade versus avaliação de consequência. 
 
5. Aceitação de risco: estabelecido um critério de aceitação de risco, o 
risco encontrado é comparado é tratado como aceitável ou exigido sua 
redução. 
6. Manutenção planejada: ação adotada para reduzir o risco por meio de 
um plano de manutenção. 
 
 
SAIBA MAIS 
A abordagem just-in-time (JIT) que também é chamada de “enxuta”, consiste em 
uma filosofia ou método para planejar e controlar as operações, com impactos na 
melhora do desempenho da produção. Seus princípios são contrários aos da 
administração da produção tradicional e buscam eliminar todos os desperdícios, 
tornando a produção mais rápida, mais confiável e incrementando a qualidade. Sua 
asserção principal consiste em produzir bens e serviços exatamente (e tão somente) 
quando são necessários, não antes, para que nãose formem estoques, e não 
depois, para não deixar o cliente esperando. O JIT objetiva atender a demanda 
instantaneamente, com qualidade perfeita e eliminando desperdícios, o que requer 
envolvimento de todos os funcionários da empresa, trabalhando em equipe. 
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009). 
#SAIBA MAIS# 
 
REFLITA 
 “A confiabilidade de um item corresponde à sua probabilidade de desempenhar 
adequadamente o seu propósito especificado, por um determinado período de 
tempo e sob condições ambientais predeterminadas”. 
Fonte: Leemis (1995, apud FOGLIATTO; RIBEIRO, 2011, p. 2). 
#REFLITA# 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nessa unidade da apostila procuramos evidenciar os conceitos básicos em 
torno da Manutenção. O objetivo principal foi mostrar o impacto que essa função 
exerce sobre a organização, principalmente, sobre a parte fabril da empresa. 
Destacamos o conceito de falhas, a importância de se identificar as falhas e 
a necessidade de um planejamento da manutenção produtiva como forma de 
proporcionar o aumento da vida útil dos equipamentos, melhorar a segurança e 
confiabilidade do sistema produtivo, reduzir custos e aumentar a qualidade dos 
produtos e dos processos produtivos, bem como tornar fluxo mais coerente possível 
com o desempenho planejado. 
Tratamos, mesmo que de forma rápida (pois serão objetos de estudo de 
unidades posteriores), as formas inicialmente mais comuns de se realizar a 
manutenção em uma empresa: preventiva, corretiva e preditiva. Assim, buscamos 
estabelecer alguns conceitos-chaves para o entendimento da Manutenção. 
Por meio de uma revisão histórica, no intuito de contextualizar a leitura, 
retratamos as gerações e principais mudanças ocorridas durante a trajetória 
evolutiva da Manutenção até chegarmos ao que hoje chamamos de Indústria 4.0. 
Por fim, trouxemos conceitos atuais da manutenção, envolvendo três 
principais abordagens: Manutenção Produtiva Total, Manutenção Centrada em 
Confiabilidade e Manutenção Baseada em Riscos. Abordagens essas que 
englobam todos as definições trabalhadas nessa unidade e se sustentam como 
modelos potenciais para aplicação da manutenção nas organizações. 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 
Para conhecer um pouco mais sobre as inovações tecnológicas relativas à 
Indústria 4.0, e os impactos da manutenção industrial nesse novo contexto, o artigo 
de Silva e Lima (2019) traça um panorama contextual. 
Link para acessar o artigo: 
http://aprepro.org.br/conbrepro/2019/anais/arquivos/09302019_100936_5d920250
791a4.pdf 
 
 
 
 
 
http://aprepro.org.br/conbrepro/2019/anais/arquivos/09302019_100936_5d920250791a4.pdf
http://aprepro.org.br/conbrepro/2019/anais/arquivos/09302019_100936_5d920250791a4.pdf
 
LIVRO 
 
• Título: Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e Disponibilidade 
• Autor: João Ricardo Barusso Lafraia 
• Editora: Qualitymark 
• Sinopse: A obra aborda três temas essenciais da manutenção industrial: 
Confiabilidade, Mantenabilidade e Disponibilidade, escrito na forma de um manual, 
abordando estudos de casos e exemplos práticos. Pode ser utilizado por 
profissionais e por estudantes, os capítulos iniciais do livro abordam os conceitos 
de Confiabilidade e Confiabilidade humana. Os demais capítulos mostram os 
conceitos básicos de Mantenabilidade e Disponibilidade. No final do livro, o autor 
resume a técnica de Inspeção baseada em Risco, destinado ao pessoal de 
manutenção voltado para a inspeção de equipamentos, e um capítulo sobre 
aspectos gerenciais. 
 
FILME/VÍDEO 
 
O vídeo: “Evolução da Manutenção” explica um pouco da evolução dos conceitos 
e abordagens da manutenção ao longo do tempo. 
• Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=ZTzQHcK-wu8 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. ABNT NBR 
5462:1994: Confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994. 
 
BORLIDO, D. J. A. Indústria 4.0 – Aplicação a Sistemas de Manutenção. 2017. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) – Faculdade de Engenharia da 
Universidade do Porto, Porto, 2017. 
 
FOGLIATTO, F.S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e manutenção industrial. 
Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2011. 
 
GREGÓRIO, G. F. P.; SILVEIRA, A. M. Manutenção industrial. Porto Alegre: 
SAGAH, 2018. 
 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2009. 
 
LINZMAYER, E. Manutenção industrial no Brasil e no mundo. Revista P&S, São 
Paulo: Editora Banas, ano 39, jan. 2013. Disponível em: 
https://banaseiro.files.wordpress.com/2013/02/manutenc3a7c3a3o-industrial-pag-
19_457.pdf. Acesso em: 20 jun. 2020. 
 
SILVA, D. S; LIMA, E. V. O planejamento e controle da manutenção na indústria 
4.0. In.: IX Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção. 2019, Ponta Grossa. 
Anais... Ponta Grossa, 2019. 
 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
 
SOUZA, J. B. Alinhamento das estratégias do planejamento e controle da 
manutenção (PCM) com as finalidades e funções do planejamento e controle 
da produção (PCP): uma abordagem analítica. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta 
Grossa, 2008. 
 
XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo Horizonte: DG, 
1998. 
 
 
UNIDADE II 
ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
 
Plano de Estudo: 
• As condições básicas da manutenção 
• Manutenção centralizada, descentralizada ou mista 
• A manutenção na hierarquia da empresa 
• O Planejamento e o Controle da Manutenção 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Identificar as condições básicas necessárias para o funcionamento eficaz da 
manutenção em uma empresa 
• Conceituar e contextualizar os modos de se organizar a manutenção 
• Compreender os níveis de organização e hierarquia da manutenção 
• Estabelecer a importância do Planejamento e o Controle da Manutenção 
 
INTRODUÇÃO 
 
Na Unidade I nós compreendemos o conceito de manutenção, seus objetivos 
e funcionalidades, sua evolução histórica e conceitos contemporâneos. Foi possível 
entender a razão pela qual a manutenção é tão necessária e também tão importante 
em uma organização. Porém, conhecer os principais conceitos e objetivos da 
manutenção não basta para que possamos entender como ela funciona na prática, 
como ela se estrutura em uma empresa, integrada às demais áreas de operação e 
como são as rotinas e práticas desse dia a dia. 
Há requisitos básicos para iniciar as atividades de manutenção em uma 
empresa? Por onde começar? Existe apenas um modo de se estruturar a 
manutenção? Como a manutenção pode ser organizada e qual(is) o(s) nível(is) 
hierárquico(s) de sua atuação? Quem são os funcionários da manutenção? O que 
o Planejamento e Controle (PCM) da manutenção deve fazer? Todas essas 
perguntas serão respondidas nesta unidade. 
Nós iremos começar com uma descrição das condições básicas necessárias 
para que a manutenção funcione de maneira eficaz, quais os controles e padrões 
necessários, como ela pode ser organizada e o que é preciso para executar as suas 
funções. Depois disso, nós veremos que existe mais de uma forma de se organizar 
a manutenção, tornando-a um órgão ou departamento dentro da empresa, dividindo 
suas tarefas entre os departamentos que já existem na empresa ou até mesmo 
utilizando uma combinação desses dois modos. Serão analisadas também as 
principais vantagens ou desvantagens de cada um deles. 
Após o estudo desta unidade, vai ficar mais fácil compreender como as 
funções da manutenção se enquadram na hierarquia de uma empresa, 
considerando os três níveis de horizonte de planejamento: o estratégico, o tático e 
o operacional. Logo, o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) também 
será abordado, favorecendo o entendimento de quais são as suastarefas e como 
uma empresa pode planejá-las. Nesse sentido, todos os pormenores da 
organização da manutenção em uma empresa serão abordados, para que você 
tenha a noção operacional de seu funcionamento e aplicação. 
 
1 CONDIÇÕES BÁSICAS 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/vector-supermarket-cart-car-parts-
rear-1011101980 
 
Viana (2002) aponta algumas condições básicas principais imprescindíveis à 
implementação e funcionamento da manutenção de forma eficaz nas organizações, 
como, por exemplo: o tagueamento, o levantamento das características técnicas 
dos equipamentos, materiais para manutenção, histórico de manutenção. Cada 
uma dessas condições será analisada nas seções seguintes. 
 
1.1 O Tagueamento 
 
 Viana (2002) explica que a palavra tagueamento na indústria representa a 
identificação da localização das áreas operacionais que existem dentro de uma 
empresa e também cada um dos seus equipamentos. Essa identificação torna mais 
fácil sua rastreabilidade, ou seja, facilita para que qualquer setor ou funcionário da 
empresa possa encontrar o equipamento referido. A tag auxilia no controle 
operacional como um todo, seja no levantamento de número de quebras, 
disponibilidade, custos, obsolescência, porque ela é a base da organização da 
 
manutenção, uma vez que o histórico de cada equipamento será organizado por 
meio dela (ver seção 1.5 desta unidade). 
 Teles (2020) explica que o tagueamento diz respeito à aplicação de uma 
etiqueta (de preferência colorida) em cada um dos equipamentos, com um código 
único (que geralmente é composto por números e letras), ou seja, uma identidade 
para cada equipamento. O tagueamento consiste, portanto, em um processo de 
identificação individual para cada equipamento, que orienta e auxilia a localização 
dos setores que contêm tais equipamentos, a indicação de qual processo cada 
equipamento se refere, quais equipamentos receberão manutenção. Geralmente a 
tag é um código, composto por vários níveis, sendo um dos níveis relacionado à 
área, outro para a subárea, qual etapa do processo produtivo pertence, dependendo 
de como a empresa se organiza. A Figura 1 ilustra um exemplo de como um 
tagueamento em um equipamento pode ser realizado. 
 
Figura 1 - Tagueamento 
 
Fonte: Teles (2020). 
 
 Teles (2020) explica que tais identificações nos equipamentos são 
necessárias para organizar operações rotineiras, como, por exemplo, para que um 
funcionário saiba de qual máquina o outro está falando, para que setores diferentes 
na empresa se refiram às máquinas, sabendo qual delas está sendo tratada, 
apontando-as nos documentos de forma organizada. Sendo assim, o tagueamento 
facilita a rastreabilidade, a organização e comunicação sobre o equipamento. 
 
 
1.2 Arquivo com as Características Técnicas dos Equipamentos 
 
As empresas devem manter, vinculado a cada um dos equipamentos e 
máquinas de sua planta, um arquivo com suas especificações técnicas de fácil 
acesso para consulta. Esse arquivo precisa conter especificações de componentes, 
peças, dimensões, facilitando o processo de compra, a substituição de um 
fornecedor quando isso for necessário, a melhoria no processo, a busca por 
similaridade, tanto de itens quanto de equipamentos (VIANA, 2002). 
Para elaborar esse arquivo, segundo Viana (2002), é necessário que se faça 
um levantamento prévio e cadastro contendo as características de cada 
equipamento da planta, algo que demanda tempo. O autor sugere um modelo para 
elaborar esse arquivo, chamado de Folha de Especificação (FE) e afirma que é 
necessário classificar as máquinas em grupo e depois elaborar uma FE para cada 
grupo de máquinas. Esse cadastro pode ser feito por meio de softwares que 
armazenam esses dados sobre os equipamentos e facilitam e organizam as 
consultas. 
A Figura 2 exemplifica um modelo de FE para um equipamento específico 
em uma planta produtiva e como essas informações podem ser organizadas 
(VIANA, 2002). Nela você pode ver algumas informações que podem estar contidas 
na FE: o número da FE, o Grupo de Máquinas (GM). Exemplos de Grupos de 
Máquinas (GM) podem ser: GM 1: motores elétricos; GM 2: redutores; GM 3: 
balanças, e assim por diante. Informações também sobre a descrição do 
equipamento, sua aplicação e utilidade, qual o fabricante, modelo (nome, número 
do modelo que vem de fábrica), dados técnicos do equipamento, os materiais de 
que ele é construído (informação que auxilia na reposição de peças), o tamanho, os 
itens componentes (VIANA, 2002). 
Muitas dessas informações podem ser fornecidas à empresa pelo fabricante 
do equipamento. A FE também poderá auxiliar o planejamento da manutenção em 
organizar as suas atividades. 
 
Figura 2 - Modelo de Folha de Especificações (FE) de um equipamento 
 
 
Fonte: Viana (2002, p. 45). 
 
1.3 Materiais para a Manutenção 
 
 Viana (2002) aponta que, para que a manutenção funcione de modo eficaz, 
é necessário alta qualidade de mão de obra e ferramental, porém, além disso, um 
estoque otimizado de peças sobressalentes também é imprescindível. O 
almoxarifado da manutenção precisará, portanto, atender aos objetivos conflitantes 
de: possuir materiais em quantidade e diversidade para não colocar em risco a 
produtividade da empresa em razão de paradas e, por outro lado, limitar esse 
estoque ao mínimo necessário e econômico possível. 
 
 Para realizar esse planejamento dos itens que irão compor esse estoque, 
alguns pontos devem ser analisados pela empresa, tais como: grau de risco do item 
para o processo; custo do material; tempo de vida útil, fornecedores (internos ou 
externos), demanda da área por aquele item ou observação minuciosa do consumo 
do item. Nessa análise, que consiste em uma “apreciação crítica”, feita pela 
Engenharia de Manutenção, analisam-se as solicitações que são feitas pela equipe 
de manutenção em campo, ponderando sobre o nível em que determinado 
equipamento pode consistir em um risco e também sua previsibilidade (VIANA, 
2002). 
As classificações de um item, em função do seu grau de risco, para Viana 
(2002) podem ser: 
● Vital: itens que podem parar equipamentos estratégicos para a 
produção, gerando perda de disponibilidade, afetando a qualidade do 
produto acabado ou, então, garantindo condições de segurança à 
máquina e ao funcionário. 
● Semivital: materiais secundários, que proporcionam eficiência ao 
processo produtivo, mas os seus riscos não são tão agravantes a 
ponto de serem classificados como “vital”. 
● Não-vital: materiais de equipamentos reserva, em função de stand-
by. 
● De risco extremo: materiais que são vitais para o processo são 
difíceis de adquirir e não há possíveis substitutos. 
 
 Outra análise crítica desempenhada pela Engenharia de Manutenção 
consiste em uma segunda classificação, pela previsibilidade do item (VIANA, 2002): 
● Previsível: material em que a utilização possa ser prevista com 
antecedência mínima de 30 dias. 
● Imprevisível: material ao qual não se pode prever com antecedência 
a época em que será necessário, apresentando variação de até 3 
meses da necessidade prevista. 
 
 
 Essas classificações servem de base para que a engenharia tome decisões 
acerca do estoque dos materiais e definições da quantidade mínima que sempre 
deve haver em estoque de cada um deles. Informações históricas de quantos itens 
foram utilizados em determinado espaço de tempo também auxiliam no 
entendimento da média de consumo de cada material (VIANA, 2002). 
 
1.4 A Ordem de Manutenção 
 
Segundo Viana (2002, p. 38), a Ordem de Manutenção (OM) é a “instrução 
escrita, enviada via documento eletrônico ou em papel, que define um trabalho a 
ser executado pela manutenção”. Em outros termos, a OM diz respeito ao 
documento (físico ou eletrônico) que autoriza a realização do reparo para 
determinado equipamento específico. É com esse documento que ocorre a açãodo 
técnico da manutenção. 
Dependendo da organização da manutenção em uma empresa, a OM 
também pode ser chamada de Ordem de Serviço (OS), conforme expõem Gregório 
e Silveira (2018), que explicam que cada empresa, de acordo com o seu 
planejamento, organização e controle da manutenção e com as necessidades do 
setor de engenharia de manutenção também deverá personalizar a OS, 
especificando as informações que devem ser fornecidas ao técnico e qual o tipo de 
informação ele deverá registrar no histórico de manutenção, quando finalizar o 
reparo. 
Um modelo de OM (contendo duas páginas) é apresentado por Viana, nas 
Figuras 3 e 4. Note que na primeira página constam informações básicas cadastrais, 
de cabeçalho, como número da OM, TAG, data, equipamento, centro de custo, 
equipe responsável, tipo de manutenção. A descrição abordará as tarefas a serem 
executadas, as especialidades necessárias às pessoas àquela manutenção (como 
por exemplo, eletricista, mecânico, entre outros), quantas horas estão previstas para 
a realização e questões de segurança do trabalho como Equipamentos de Proteção 
Individuais (EPIs) necessários (VIANA, 2002). 
 
 
Figura 3 - Primeira página de uma Ordem de Manutenção (OM) 
 
Fonte: Viana (2002, p. 40). 
 
 A segunda página da OM, por sua vez, irá auxiliar a empresa a criar o seu 
histórico de manutenção (tratado a seguir, no item 1.5 desta unidade). Os termos 
de causa, sintoma e intervenção deverão ser preenchidos, além de um espaço para 
uma descrição (que deve ser a mais detalhada possível) do serviço realizado e outro 
campo para o detalhamento dos materiais necessários para a realização do reparo 
(VIANA, 2002). 
 
Figura 4 - Segunda página (ou verso) de uma Ordem de Manutenção (OM) 
 
 
Fonte: Viana (2002, p. 40) 
 
1.5 Histórico de Manutenção 
 
 Os históricos de manutenção em uma empresa são muito importantes para 
que se obtenha um mapeamento detalhado com as datas, reparos e manutenções 
realizadas em todos os equipamentos. Viana (2002) afirma que manter essas 
informações é muito importante ao gerenciamento de um processo produtivo, pois 
a trajetória de cada item pode, então, ser acompanhada e pesquisas são 
viabilizadas por: data, tag, equipamento, elemento, causa, sintoma, intervenção. 
 
Logo, para o autor, esse histórico consiste em uma arma de pesquisa que permite 
informações confiáveis para a tomada de decisões. 
 Para a viabilização desse sistema, a equipe de manutenção deverá manter 
para cada equipamento, de forma organizada, um sistema organizado ou software 
de gerenciamento das informações em que se registram cada uma das 
manutenções efetuadas, reparos, trocas de peças. Esse histórico sobre um 
equipamento pode auxiliar na tomada de decisões, pois demonstram os custos, a 
média de tempo que cada equipamento funciona sem manutenção, informa o tempo 
de uso e desgaste, possíveis falhas e demais informações importantes para o 
gerenciamento da manutenção. Viana (2002) afirma que para operacionalizar a 
organização dos bancos de dados das Ordens de Manutenção (OMs), são inseridos 
nelas três campos: causa, sintoma e intervenção, que os técnicos preenchem para 
reportar o trabalho realizado. 
O primeiro campo, “causa”, diz respeito ao motivo da intervenção, ou seja, o 
porquê de aquele reparo estar ocorrendo. A empresa pode optar por manter uma 
apostila de possíveis causas para a manutenção, descrevendo todos os termos e 
siglas técnicas, para que todos os técnicos possam preencher de forma 
padronizada. Alguns exemplos de causa podem ser: Defeito de Fábrica (DEF); 
Desalinhamento (DES); Engripamento (ENG); Fadiga (FAD); Gasto (GAS); 
Preventiva (PREV); Preditiva (PRD), entre outros (VIANA, 2002). 
O segundo campo, “sintoma”, apresenta os efeitos resultantes ou 
observados no equipamento, ou seja, qual anomalia ou anormalidade foi observada 
no equipamento, diferente do seu funcionamento adequado. Alguns exemplos de 
sintomas podem ser: Aberto (ABE); Queimado (QUE); Ruído Anormal (RAN); Sem 
Velocidade (SVL), entre outros (VIANA, 2002). 
O terceiro campo a ser preenchido no histórico, “intervenção”, servirá para 
que o técnico especifique qual a solução aplicada ao equipamento, ou seja, como 
aquele “problema” foi resolvido ou qual ação preventiva foi aplicada. Alguns 
exemplos de soluções podem ser: Acoplado (ACO); Ajustado (AJU); Fixado (FIX); 
Inspecionado (INS); Limpeza (LIM); Lubrificação (LUB), entre outras (VIANA, 2002). 
 
 
2 MANUTENÇÃO CENTRALIZADA, DESCENTRALIZADA, SISTEMA MISTO OU 
HÍBRIDO 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/organization-hierarchy-concept-
business-man-manage-1186311463 
 
 Conforme já foi visto na unidade anterior desta apostila, antigamente, a 
manutenção era vista como um “mal necessário” às atividades de uma empresa, 
pois já que, com o passar do tempo as máquinas desgastavam-se e quebravam, a 
equipe de manutenção era chamada somente para consertar tais equipamentos 
quebrados. Desse modo, era comum que a manutenção não desfrutasse de muito 
prestígio nas organizações e apresentasse sempre uma posição inferior, 
frequentemente abaixo do gerente de produção (SELEME, 2015). 
Com o passar do tempo e a evolução da importância da manutenção, essa 
concepção foi sendo alterada e surgiram outros modos de se organizar a 
manutenção. Seleme (2015) esclarece que na atualidade existem alguns tipos de 
organização da manutenção: manutenção centralizada; manutenção 
descentralizada e manutenção híbrida. Cada um desses tipos diz respeito a uma 
forma de organizar a manutenção para trabalhar com as demais áreas operacionais. 
 
Tavares (2005) explica que quando uma organização adota a manutenção 
centralizada, existe apenas um único órgão (ou departamento) de manutenção 
responsável por essas atividades, em nível hierárquico paralelo aos níveis 
operacionais na hierarquia da empresa. A Figura 5 ilustra esse modo de 
organização da função manutenção em uma organização. 
 
Figura 5 - Exemplo de estrutura hierárquica com manutenção centralizada 
 
Fonte: Souza (2008, p. 70). 
 
Seleme (2015) aponta que essa centralização pode ter algumas vantagens, 
como, por exemplo: pode ser mais flexível e permitir alta especialização dos 
funcionários em suas funções; a supervisão pode tornar-se mais eficiente; melhora 
a formação profissional das pessoas; permite a aquisição de equipamentos 
modernos. Porém, a manutenção centralizada possui também desvantagens, como, 
por exemplo: supervisionar as tarefas de conhecimento técnico muito especializado 
é mais difícil, além disso essas tarefas consomem mais tempo de deslocamento da 
função organização; os funcionários tornam-se muito especializados em algumas 
tarefas, mas podem acabar deixando de aprender sobre outras tecnologias. 
 Em se tratando da manutenção descentralizada, de acordo com Tavares 
(2005), cada área de processo em uma empresa possui uma equipe própria para 
as atividades de manutenção. Essa equipe acaba sendo responsável pela execução 
e também pelo planejamento e controle das atividades relacionadas à manutenção. 
 
A Figura 6 exemplifica esse modo de organização da função manutenção em uma 
organização. 
 
Figura 6 - Exemplo de estrutura hierárquica com manutenção descentralizada 
 
Fonte: Tavares (2005, p. 10). 
 
Uma desvantagem desse tipo de organização descentralizada é que cada 
área de processo pode estabelecer um padrão de organização diferente ou um 
modo de estruturar as atividades. Logo, pode ser difícil estabelecer um padrão e 
pode haver diferentes formas de se sistematizar as funções de manutenção dentro 
da empresa (TAVARES, 2005). Além disso, Seleme (2015) acrescenta que com os 
serviços atribuídos a áreas ou unidades específicas, ocorre uma redução da 
flexibilidade do sistema de manutenção. Reduz-se a quantidade de habilidades 
disponíveis e a utilização de recursos humanos é menos eficientedo que em uma 
manutenção centralizada, por exemplo. Em alguns casos, portanto, a manutenção 
mista ou centralizada pode ser uma solução. 
Em se tratando da manutenção mista ou híbrida, de acordo com Tavares 
(2005), pode-se afirmar que ela associa as vantagens provenientes dos dois 
modelos citados (centralizada e descentralizada). Nessa disposição, cada área de 
processo possui autonomia para realizar as manutenções corriqueiras, com base 
em uma padronização de métodos e processos de controle definidos por um único 
órgão (ou departamento) de manutenção dentro da empresa. A Figura 7 exemplifica 
esse modo de organização da função manutenção em uma organização. 
 
 
Figura 7 - Exemplo de estrutura hierárquica com manutenção mista 
 
Fonte: Tavares (2005, p. 11). 
 
Seleme (2015) explica que o grau de centralização ou descentralização 
depende do modo em que a empresa estrutura seus processos, do seu tamanho, 
do tipo de produtos que produz. Por exemplo, em empresas muito grandes, com 
muitos espaços de trabalho, tende-se a optar pela manutenção descentralizada. Por 
outro lado, empresas pequenas optam pelo modelo centralizado, já que poucos 
funcionários geralmente dão conta de atender toda a demanda da empresa. 
Empresas que entregam produtos de sistema contínuo, por sua vez, embora 
tenham serviços diversos podem precisar de apenas um centro de manutenção 
(SELEME, 2015). 
 
 
 
 
3 MANUTENÇÃO NA HIERARQUIA DA EMPRESA 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/set-6-startup-icons-unity-repair-
663557269 
 
 Por mais que a manutenção seja um conjunto de atividades realizadas no dia 
a dia da organização, objetivando a prevenção ou correção de falhas encontradas, 
bem como eventuais anomalias em processos e equipamentos, sua gestão está 
associada ao planejamento, o que envolve tanto a distribuição (em determinado 
período) dos chamados serviços de manutenção, como a projeção e provisão de 
mão-de-obra, ferramentas e materiais para a execução desses serviços (XENOS, 
1998). Projeção compreendida como previsibilidade na utilização dos equipamentos 
e provisão concebida como capacidade de providenciar os recursos. 
Nesse sentido, o Planejamento da Manutenção está diretamente associado 
ao Planejamento e Controle da Produção (PCP), bem como aos Planos de 
Produção. Tubino (2017) procura promover o entendimento de cada plano, 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/set-6-startup-icons-unity-repair-663557269
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/set-6-startup-icons-unity-repair-663557269
 
estabelecendo um horizonte temporal e a hierarquia envolvida no planejamento. 
Para isso os classifica como: 
● Planejamento Estratégico da Produção ou Plano Agregado da 
Produção; 
● Planejamento Tático da Produção ou Planejamento Mestre da 
Produção; 
● Planejamento Operacional da Produção ou Planejamento, 
Programação, Acompanhamento e Controle da Produção. 
 
Cada um desses níveis será detalhado nas próximas seções. 
 
3.1 Planejamento Estratégico da Produção e a Gerência da Manutenção da 
Empresa 
 
 Na elaboração do Planejamento Estratégico da Produção, geralmente 
encontram-se envolvidos membros da alta gerência da organização (topo da 
pirâmide), como sócios, presidente, diretores e gerentes de nível estratégico. Esses 
atores definem no horizonte do longo prazo (frequentemente compreendido em 
períodos anuais) estratégias globais para toda a empresa. 
Tomando como base a missão e os valores da organização, para Tubino 
(2017), o Planejamento Estratégico da Produção (ou Plano Agregado da Produção) 
procura estabelecer os objetivos da organização (critérios estratégicos de 
desempenho), como sua capacidade produtiva, flexibilidade da produção, custos 
produtivos, qualidade desejada nos produtos e a confiabilidade e pontualidade nas 
entregas produtivas. Ou seja, por meio de um plano bem estruturado, a empresa 
procura minimizar as probabilidades de potenciais riscos relacionados aos 
processos decisórios, bem como maximizar o sucesso resultante do conjunto das 
operações fabris. 
 
 
Figura 8 - Organograma para implantação da Manutenção Produtiva Total (MPT) - 
Nível Estratégico (topo da pirâmide) 
 
Fonte: adaptado de Viana (2002) 
 
Tomando como base a implantação da MPT, nesse nível hierárquico (como 
demonstra a Figura 8), a visão estratégica da manutenção é representada pelo 
papel do Gerente de Manutenção Industrial que, de acordo com Viana (2002), pode 
estar subordinado ao Gerente de Fábrica (Produção). De acordo com o autor, o 
Gerente de Manutenção fica responsável pela estrutura de supervisores e equipes 
de manutenção, podendo ainda englobar autoridade sob o departamento de 
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) e ainda sob a Engenharia de 
Manutenção (dependendo do tamanho da empresa, cada departamento poderá 
designar um gestor). 
A principal informação relacionada ao Planejamento Estratégico que deriva 
da Gestão da Manutenção é o tempo de setup produtivo. De acordo com Tubino 
(2017), esse elemento corresponde aos tempos de paradas programadas, 
eventuais, paradas inesperadas e manutenções. Por se tratar de uma visão ampla, 
esse elemento é definido por meio de um percentual que representa perda da 
produtividade por conta das ações necessárias à manutenção de equipamentos e 
linhas produtivas. 
 
 
3.2 Planejamento Tático da Produção e a Supervisão da Manutenção na 
Empresa 
 
No desenvolvimento do Planejamento Tático da Produção, geralmente 
encontram-se envolvidos membros da gerência média da organização (meio da 
pirâmide) como gerentes de nível tático, supervisores e coordenadores. Esses 
atores definem, no horizonte do médio prazo (frequentemente compreendido em 
períodos mensais e/ou semanais), táticas para a empresa. 
Nesse plano, como afirma Tubino (2017), os objetivos estratégicos são 
convertidos em metas táticas a fim de simplificar e dividir os resultados pretendidos, 
para, então, facilitar seu entendimento e orientar o Planejamento Operacional da 
Produção. Ou seja, o Planejamento Tático da Produção (ou Planejamento Mestre 
da Produção) atua como um interlocutor entre os Planejamentos Estratégico e 
Operacional. De acordo com o autor, na maioria das vezes, o desenvolvimento do 
Planejamento Tático é baseado em cenários. Dependendo o cenário e a 
disponibilidade dos recursos para satisfazê-lo, o plano pode precisar ser refeito, 
quando, na pior das hipóteses, poderá indicar a necessidade de uma revisão no 
Planejamento Estratégico. 
Tomando como base a implantação da MPT, nesse nível hierárquico (como 
demonstra a Figura 9), a visão tática da manutenção é representada pelo papel do 
Supervisor de Manutenção Industrial que, de acordo com Viana (2002), é o 
profissional encarregado por coordenar e orientar as equipes de executantes, bem 
como dos técnicos da manutenção, podendo ainda englobar autoridade sob o 
departamento de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM). Por ocupar uma 
posição intermediária na pirâmide, o Supervisor é responsável por garantir a 
integração entre os objetivos fixados pelo nível estratégico e as ações do nível 
operacional. Nesse sentido, de acordo com o autor, esse profissional se torna 
chave, inclusive, para o sucesso de programas como TQC (Total Quality Control ou 
Controle da Qualidade Total). 
 
 
Figura 9 - Organograma para implantação da Manutenção Produtiva Total (MPT) - 
Nível Tático (meio da pirâmide
 
 
Fonte: adaptado de Viana (2002) 
 
 Por se tratar de um processo interativo entre as áreas, como afirma Tubino 
(2017), o Planejamento Tático encerra por representar os desejos dessa 
diversidade dentro da empresa. O autor sugere que a programação das atividades 
mensais e/ou semanais possam ser planejadas, de maneira a nortear as 
necessidades de manutenções dos equipamentos e instalações, promovendo 
tempo hábil para provisão de recursos para realização dessasatividades e 
confiabilidade na entrega da produção. 
 
3.3 Planejamento Operacional da Produção e o Planejamento da Manutenção 
na Empresa 
 
No desenvolvimento do Planejamento Operacional da Produção, geralmente 
encontram-se envolvidos membros da baixa gerência da organização (base da 
pirâmide), como encarregados, líderes e cargos de relevância tática-operacional. 
Esses atores definem, no horizonte de curto prazo (frequentemente compreendido 
em períodos diários e/ou horários), ações para a empresa. 
 Dessa forma, como afirma Tubino (2017), o Planejamento Operacional da 
Produção (ou o Planejamento, Programação, Acompanhamento e Controle da 
Produção) se encarrega de definir ações para cumprimento do Plano Tático e, 
consequentemente, do Plano Estratégico. Tais ações culminam num planejamento 
 
das atividades diárias, programação da execução dessas atividades, bem como o 
acompanhamento e o controle da realização delas e os níveis de satisfação 
alcançados (aceitação ou rejeição de acordo com padrões estabelecidos em 
planejamentos). 
 
Figura 10 - Organograma para implantação da Manutenção Produtiva Total (MPT) 
- Nível Operacional (base da pirâmide) 
 
Fonte: adaptado de Viana (2002) 
 
 Tomando como base a implantação da MPT, nesse nível hierárquico (como 
demonstra a Figura 10), a visão operacional da manutenção é representada pelo 
papel do Técnico ou Executante, compreendido como Operador ou Técnico de 
Manutenção Industrial que, de acordo com Viana (2002), são profissionais que 
realmente atuam no processo de manutenção dos equipamentos e instalações e 
realizam as Ordens de Manutenção (OMs). O Operador tem um papel mais 
orientado para a produção na fábrica, mas resolve situações mais básicas de 
manutenção (como a lubrificação de um maquinário e a resolução de um problema 
mais simples), o que direciona para uma manutenção mais autônoma. Na MPT, o 
Operador é quem geralmente encaminha solicitação de troca de uma peça, por 
exemplo, ou solicita a presença de um Técnico de Manutenção. Esse, por sua vez, 
detém conhecimentos e habilidades para aplicar as ciências não só da sua 
especialidade, mas das diversas áreas da indústria. Ou seja, o Técnico de 
Manutenção tem uma educação formal, mas carrega consigo a experiência de 
resolução e de técnicas para resolução de problemas mais complexos de 
manutenção. 
 Transitando entre o nível tático e operacional, apresenta-se o papel do 
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM). Viana (2002) recomenda que esse 
 
departamento seja montado por profissionais que já passaram pelo nível de 
Executante de Manutenção. Essa orientação se dá pelo fato de já possuir um know-
how dos equipamentos e processos produtivos, bem como da sua manutenção. Sob 
a função de um Planejador, ficará a execução de tarefas como planejamento e 
programação da manutenção, se utilizando para isso das Ordens de Manutenção 
(OMs) e ficando sob sua responsabilidade a liberação destas e registro dos 
acompanhamentos e controles realizados. 
 O PCM pode ser associado ao Planejamento e Controle da Produção (PCP), 
principalmente no que diz respeito às atividades padrões. Como afirma Tubino 
(2017), o PCP se encarregada de providenciar os recursos produtivos 
(administrando para isso os estoques), o que, no caso do PCM, poderia ser 
associado com o planejamento das manutenções e a garantia de recursos para isso; 
o PCP sequencia e libera as ordens de produção, o que, no caso do PCM, poderia 
ser associado de maneira semelhante com o processo de sequenciamento e 
liberação de ordens de manutenção; e o PCP controla os índices produtivos e as 
anomalias desse processo, o que, no caso do PCM, observa-se a mesma realidade 
de controles, só que baseados na manutenção produtiva. 
 Para um efeito mais didático, a Figura 11 apresentará, de acordo com Viana 
(2012), a concepção completa do Organograma para implantação da Manutenção 
Produtiva Total (MPT). 
 
 
Figura 11 - Organograma para implantação da Manutenção Produtiva Total (MPT) 
 
Fonte: Viana (2002, p. 72) 
 
 
 
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) 
 
Fonte:https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businessman-holding-pens-graph-
paper-meeting-751298770 
 
Xenos (1998) afirma que quando se compara a operação dos equipamentos 
no dia a dia da produção de uma empresa com o trabalho da manutenção, este 
tende a ser não repetitivo e muito mais diversificado. A manutenção inclui inspeções 
simplificadas, mensurações, testes, ajustes. Também inclui reformas mais 
complicadas, trocas de peças, alterações e melhorias em equipamentos. Toda essa 
diversificação aumenta à medida que a empresa possui um maior número de 
modelos e tipos de equipamentos diferentes, com os quais as equipes de 
manutenção precisam lidar. 
Além disso, quanto maior a variedade, mais o trabalho da manutenção se 
torna complexo. Problemas de logística, contratação de pessoas, compras, 
transporte e armazenamento, instalações e ferramentas adequadas são questões 
que exigem meses de preparação para que tudo ocorra de maneira eficaz. O 
 
planejamento e a padronização são as bases para a melhoria do gerenciamento da 
manutenção, garantindo a confiabilidade dos processos e a previsibilidade dos 
recursos necessários (XENOS, 1998). 
Viana (2002) elenca algumas atividades principais a serem realizadas pelo 
PCM: 
● A carteira de serviços: a manutenção trabalha com uma carteira de 
serviços que precisa ser gerenciada e organizada pelo Planejamento 
e Controle da Manutenção (PCM). As fontes podem ser: OMs 
preventivas e planejadas de acordo com cada equipamento; OMs 
geradas por demandas da operação; OMs manuais, abertas 
emergencialmente ou não para atender manutenções corretivas; OMs 
provenientes de inspeções ou laudos de manutenção preditiva. 
● A demanda de especialidades: cada OM deve ter especificada a 
quantidade de horas necessárias para a realização de cada atividade, 
horas de eletricista, horas de mecânico etc. Essas definições são 
necessárias para a programação semanal do trabalho das equipes de 
manutenção. 
● Materiais necessários: conforme foi discutido no item 1.3 desta 
apostila, além da alta qualidade da mão de obra e ferramental, os 
materiais são imprescindíveis para a correta execução dos serviços 
de manutenção. Logo, além do planejamento da demanda de 
especialidades, o PCM preocupa-se também com o planejamento dos 
materiais. O sucesso desse acompanhamento depende de uma 
conexão do departamento de PCM com o de Compras. Quando a 
empresa utiliza sistemas integradores como os Enterprise Resource 
Planning (ERP) ou sistemas de compras informatizados de última 
geração, o PCM pode acompanhar o processo de compra desses 
materiais e a situação dos pedidos em tempo real. 
● Priorização das ordens de serviço: todas as OMs deverão receber 
no momento de seu cadastro, critérios de prioridade. Tais critérios 
devem seguir as normas previamente definidas pela empresa. Uma 
 
possibilidade é que a empresa estabeleça critérios e definição de 
urgência de cada serviço, com base na análise crítica do equipamento 
para a planta; no grau de urgência dado pelo PCM ao serviço, tendo 
em vista o impacto da parada de tal equipamento na segurança do 
trabalho, meio ambiente, qualidade do produto final e 
operacionalidade da planta. 
● Ferramentas gerenciais de planejamento e controle: há poucas 
probabilidades de que um PCM seja infalível e livre de atritos, porém 
o seu objetivo principal é atingir a redução de falhas aos menores 
níveis possíveis de eventos imprevistos. Na busca do desvio mínimo 
do planejado e organizado, existem várias ferramentas gerenciais que 
foram desenvolvidas ao longo do tempo e podem auxiliar as equipes 
de manutenção. Como exemplos, podem ser citados o Gráfico de 
Gantt e o PERT-CPM. 
 
Xenos (1998) explica que elaborar os planejamentos para a manutenção 
consiste, basicamente,em apontar as ações de manutenções preventivas que 
devem ser realizadas, ou seja, um calendário de ações preventivas. Uma das 
principais bases para a elaboração do planejamento ou plano de manutenção é a 
necessidade de manutenção preventiva dos equipamentos para evitar as falhas e 
garantir seu bom funcionamento. 
Além dessas bases, são necessárias informações dos padrões de 
manutenção, ou seja, instruções sobre o que deve ser inspecionado em cada 
equipamento, reformado ou trocado, com que frequência, como e por que tais 
tarefas devem ser executadas. A partir de então, com informações contidas nesses 
padrões, é possível elaborar planos de manutenção que definem datas para a 
execução de cada tarefa. Quando os equipamentos são novos, os manuais, 
informações e especificações técnicas oferecidos pelos fabricantes são utilizados 
para o planejamento, uma vez que a empresa não possui informações de usos 
sobre eles ainda (XENOS, 1998). 
 
 
SAIBA MAIS 
Gráfico de Gantt: no início do século XX, Henry Gantt, aluno de Frederick Taylor, 
idealizou um sistema de planejamento e controle, que utilizava diagramas de barras. 
No decorrer da Primeira Guerra Mundial foi aplicado o sistema em vários 
empreendimentos do Exército e da Marinha e, por meio do sucesso da aplicação, 
tornou-se o Gráfico de Gantt um método muito utilizado no planejamento, 
programação e controle de tarefas. 
Fonte: Viana (2002). 
 
PERT CPM: consiste em um diagrama que representa atividades e dependências 
entre tais atividades. Tais atividades são interligadas por um conjunto de setas e 
nós, promovendo a visualização da duração das atividades (início e fim) e os 
recursos que cada atividade consome. Sua utilização relaciona-se a mapear e 
encontrar gargalos produtivos (identificados como caminho crítico ou de folga nula). 
Fonte: Tubino (2017). 
#SAIBA MAIS# 
 
REFLITA 
Disponibilidade é a “Capacidade de um item estar em condições de executar uma 
certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, 
levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, 
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os recursos externos 
requeridos estejam assegurados”. 
Fonte: ABNT (1994, p. 2). 
 
A chave para a produtividade: “Os KPIs, ou indicadores-chave do processo, do 
inglês Key Process Indicators, são medidas de desempenho que as organizações 
utilizam para aferir, analisar e melhorar seus processos. A estes indicadores são 
atribuídas metas específicas, que visam direcionar a atenção dos tomadores de 
decisão para os aspectos importantes do sistema produtivo, a fim de atingir os 
objetivos estratégicos do negócio. Associados aos KPIs, a gestão visual torna 
 
públicas as informações críticas sobre os indicadores e suas metas, criando maior 
engajamento em todas as pessoas nos diversos níveis da empresa para alcançar 
os objetivos estratégicos, através da melhoria contínua de seus processos internos”. 
Fonte: Tubino (2017, p. 248). 
#REFLITA# 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nesta unidade aprofundamos o conhecimento com as características e as 
influências da Manutenção na estrutura organizacional, bem como seu papel 
colaborativo para o sucesso e organização dos processos produtivos. 
Abordamos temas centrais, tais como: 
● as condições básicas que permeiam as manutenções: o 
tagueamento (identificação lógica dos equipamentos, permitindo a 
extração rápida de informações relevantes para organizar operações 
rotineiras), as especificações técnicas dos equipamentos (documento 
estruturado, que permite acesso a informações técnicas de cada 
equipamento, assim como sua aplicação), materiais para manutenção 
(classificados como vitais, semivitais, não vitais e de risco extremo; ou 
ainda em previsíveis e imprevisíveis) e o histórico de manutenção de 
cada equipamento (compreendido como os registros das ordens de 
manutenções (OMs) – item essencial para o início das manutenções 
– e o detalhamento da execução de cada registro, contendo a causa-
origem da manutenção, a descrição da tarefa e os 
materiais/equipamentos utilizados); 
● as abordagens (a) centralizada, (b) descentralizada e (c) mistas ou 
híbridas da manutenção. (a) corresponde a adoção de um 
departamento específico para a manutenção; (b) orienta a 
manutenção como responsabilidade de cada área de processo, ou 
seja, cada área possui uma equipe própria de manutenção; (c) que se 
assemelha ao modelo de Manutenção Produtiva Total (MPT), em que 
os operadores ficam responsáveis por manutenções mais básicas e o 
departamento de manutenção realiza aquelas de maior complexidade; 
● a presença da manutenção na hierarquia da empresa, representada 
por atores como Gerente da Manutenção Industrial (geralmente 
responsável pelos departamentos de Engenharia de Manutenção e 
PCM, auxiliando na elaboração do Planejamento Estratégico – de 
 
longo prazo), Supervisor de Manutenção (encarregado de coordenar 
e orientar as equipes executantes, auxiliando na elaboração do 
Planejamento Tático – de médio prazo) e os Executantes de 
Manutenção (compreendidos como os Operadores e os Técnicos, que 
de fato atuam no processo de manutenção dos equipamentos e 
instalações e realizam as OMs, sendo responsáveis pelo cumprimento 
das programações - de curto prazo - realizadas pelo Planejamento e 
Controle da Manutenção (PCM); 
● PCM: departamento fundamental que transita entre o nível tático e 
operacional da organização e que define o planejamento, 
programação, acompanhamento e controle das manutenção no médio 
e no curto prazo, sendo responsável pela liberação das OMs e sua 
documentação, as horas necessárias para cada atividade de 
manutenção, os materiais necessários para execução de cada OM, a 
priorização de cada serviço de manutenção e o desenvolvimento de 
ferramentas gerenciais de planejamento, acompanhamento e controle 
das manutenções. 
 
Entendemos que as abordagens desses temas centrais possibilitam o 
desenvolvimento de técnicas e habilidades para uma melhor gestão das 
manutenções no ambiente produtivo/fabril. 
 
 
 
 
 
 
 
LIVRO 
 
• Título: Confiabilidade e Manutenção Industrial 
• Autores: Flávio Sanson Fogliatto e José Luis Duarte Ribeiro 
• Editora: GEN LTC 
• O presente livro trata da Engenharia de Confiabilidade que tem como objetivo 
adequar a produção da indústria aos padrões dos mercados e a normas de 
qualidade, fornecendo o referencial teórico para esse processo de melhoria. O 
diferencial de Confiabilidade. 
Fonte: Grupo Gen: https://www.grupogen.com.br/confiabilidade-e-manutencao-industrial 
 
FILME/VÍDEO 
 
Esse vídeo te ajuda a entender como o processo de tagueamento é elaborado e 
operacionalizado, bem como o código de cada equipamento pode ser gerado. 
• Título: Norma para Tagueamento de Equipamentos - NBR 8190 
• Link do vídeo: https://youtu.be/z0id89CJTlk 
 
REFERÊNCIAS 
 
FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e manutenção industrial. 
Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2011. 
 
GREGÓRIO, G. F. P.; SILVEIRA, A. M. Manutenção industrial. Porto Alegre: 
SAGAH, 2018. 
 
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2009. 
 
SELEME, R. Manutenção industrial: mantendo a fábrica em funcionamento. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
SOUZA, J. B. Alinhamento das estratégias do planejamento e controle da 
manutenção (PCM) com as finalidades e funções do planejamento e controle 
da produção (PCP): uma abordagem analítica. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta 
Grossa, 2008. 
 
TAVARES, L. A. Manutenção centrada no negócio. Rio de Janeiro: NAT, 2005. 
 
TELES, J. Como Implantar o PCM – Planejamento e Controle de Manutenção. 
2020. Disponível em: https://engeteles.com.br/como-implantar-o-pcm/. Acesso em: 
01 jul. 2020. 
 
TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção