Gerenciamento-de-projetos-internacionais

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Prof. J. Amaro dos Santos / UFPR 1
Gerenciamento de projetos internacionais: aspectos culturais 
 
J. AMARO DOS SANTOS* 
Universidade Federal do Paraná (Depto. de Administração) 
amaro@ufpr.br 
 
Abstract 
A globalização e as tecnologias de comunicação muito têm contribuído para a 
consideração de aspectos internacionais nos projetos. No plano internacional, os 
desafios para gerenciar projetos tendem a ser ainda maiores. Os aspectos culturais 
constituem o principal desses desafios, conforme indicam pesquisas. Eles dificultam o 
trabalho conjunto de pessoas com origens, idiomas e formações distintas. Uma 
proposta para apoiar o gerenciamento dos aspectos culturais em projetos 
internacionais é apresentada neste artigo. Ela se baseia em 12 dimensões culturais. 
Diversos casos típicos do gerenciamento de projetos internacionais são discutidos, 
com base nessas dimensões. 
INTRODUÇÃO 
Na última década, houve um forte crescimento na quantidade de projetos 
internacionais – ou com alguma participação internacional. Mesmo em projetos 
tipicamente nacionais, é natural que se considere o envolvimento de algum 
fornecedor, cliente ou financiador de outros países. Esta visão mais ampla se deve 
principalmente às facilidades geradas pela globalização e pelas modernas tecnologias 
de comunicação. 
Contudo, gerenciar um projeto com abrangência internacional impõe maiores 
desafios aos profissionais de projeto, pois: 
• o tamanho do sistema aumenta; 
• leis, regras e normas de diferentes realidades têm de ser consideradas; 
• aspectos culturais e julgamentos pessoais ganham relevância. 
Estas dificuldades adicionais exigem dos profissionais de projeto o 
desenvolvimento de habilidades especiais, voltadas para os aspectos internacionais de 
cada projeto. 
Projetos internacionais 
Não existe uma escala universalmente consagrada para tipificar um projeto como 
“internacional”. Um projeto pode ser considerado “mais internacional” ou “menos 
internacional”, em razão de seu relacionamento com os stakeholders de diversos 
países. Alguns desses stakeholders são [baseado em PMI, 2004]: 
Fornecedores internacionais: são comuns na indústria automobilística e 
eletrônica, seja para produtos de valor agregado alto (caixas de câmbio) ou baixo 
(tecidos). Serviços também podem ser adquiridos no exterior (por exemplo, um 
desenvolvimento de software. 
Equipes internacionais: pessoas de diversas nacionalidades e culturas compõem 
uma equipe de projeto. Este é um caso típico de projetos de empresas multinacionais. 
 
* Agradeço ao Dr. Peter Ohlhausen (Fraunhofer Institut for Industrial Engineering – Stuttgart, 
Alemanha) pelas valiosas discusssões sobre o tema International Project Management. 
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Parceiros internacionais: possuem interesse direto ou indireto no resultado do 
projeto. Um exemplo bem conhecido é a joint venture internacional. 
Financiadores internacionais: oferecem recursos próprios ou de terceiros para o 
financiamento de projetos internacionais, como, por exemplo, a Comunidade 
Européia e o Banco Mundial. 
Clientes internacionais: encontram-se em países específicos ou no mercado 
mundial. A eles destina-se o produto do projeto, seja um bem físico ou um serviço. 
Contratantes internacionais: encomendam um projeto ou produto e apresentam 
exigências próprias. Casos típicos ocorrem na construção civil, na indústria de 
software e em projetos turn key. 
A análise sistemática dos stakeholders pode revelar se um projeto exigirá 
tratamento especial, como um projeto internacional. 
Especificidades de projetos internacionais 
No gerenciamento de projetos, existem fatores que se tornam especialmente 
relevantes quando um projeto é internacional. Alguns destes são agrupados por 
Cronenbroeck [2004], conforme a Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Fatores relevantes para projetos internacionais. Fonte: Cronenbroeck [2004]. 
Dentre esses fatores, destacam-se os aspectos culturais, conforme pesquisas 
quantitativas realizadas por Scherer [2002] e por outros autores (ver Tabela 1). 
Aspecto Importância 
Cultura 32% 
Aspectos legais e políticos 18% 
Gerenciamento de projetos 14% 
Idioma 14% 
Aspectos técnicos 11% 
Infra-estrutura 7% 
Outros aspectos 4% 
Tabela 1: Aspectos relevantes em projetos internacionais. Fonte: Scherer [2002]. 
 
Projetos 
 
internacionais
Economia 
• Características do país 
• Situação econômica 
• Legislação de empresas 
• Contratos internacionais 
• Mercado de trabalho 
• Moeda 
• Impostos 
• Alfândega 
Geografia 
• Clima 
• Distâncias 
• Topografia 
• Blocos de países 
• Logística 
Cultura 
• Mentalidade 
• Estilos gerenciais 
• Códigos de conduta 
• Definição de papéis 
• Relação indivíduo-equipe 
• Idiomas 
• Costumes, ritos, religião 
• Aceitação de estrangeiros 
Técnica 
• Infra-estrutura técnica 
• Níveis de segurança 
• Proteção ambiental 
• Fornecimento de energia 
• Transferência tecnológica 
• Padronização técnica 
Política 
• Sistema político 
• Grupos de interesse 
• Questões nacionais 
• Diplomacia e apoio 
Questões legais 
• Legislação local 
• Alinhamento internacional 
• Tendências de mudança 
• Legislação informal 
• Protecionismo 
• Direitos individuais 
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Contudo, na literatura sobre gerenciamento de projetos, os aspectos culturais ainda 
têm sido bem menos enfocados do que os aspectos técnicos. 
Uma proposta para analisar os aspectos culturais nos projetos internacionais é 
apresentada a seguir. 
Dimensões culturais no gerenciamento de projetos internacionais 
Para analisar os aspectos culturais em projetos internacionais, Hoffmann, Schoper 
& Fitzsimons [2004] combinam os consagrados modelos de Hofstede [2001], 
Trompenàrs [1993] e Hall [1989] e propõem uma abordagem a partir de 12 
dimensões. A Figura 2 mostra essas dimensões e a escala para posicionar os diferentes 
países. 
 
 
 
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DIMENSÕES CULTURAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
• Universalismo: pessoas são 
tratadas segundo regras claras. Vale 
o que está no contrato. 
 
RIGOR • Particularismo: pessoas são 
tratadas de acordo com a situação. 
Contrato não significa obrigação. 
• Emocional: pessoas mostram 
pensamentos e sentimentos. Uso de 
gestos, manifestações dramáticas. 
 
DEMONSTRAÇÃO DE 
EMOÇÃO 
• Controlado: pessoas dissimulam 
pensamentos e sentimentos. 
Controle de gestos e manifestações. 
• Específico: comunicação direta, 
indicações claras, separação entre 
assuntos privados e profissionais. 
 
RELACIONAMENTO 
COM PESSOAS 
• Difuso: comunicação indireta, 
indicações ambíguas, mistura de 
assuntos privados e profissionais. 
• Baseada na capacidade: boa 
atuação é recompensada, chefes 
possuem conhecimentos sólidos. 
 
BASE DA AUTORIDADE • Baseada na origem: origem e idade 
determinam a posição. Título é 
importante. 
• Monocronismo: valorização da 
pontualidade, tempo não se dilata. 
Trabalho em etapas seqüenciais. 
 
RELACIONAMENTO 
COM O TEMPO 
• Policronismo: valorização da 
flexibilidade, tempo dilatável. 
Trabalho em paralelo, multitarefa. 
• Voltada para o sistema: procura 
controlar o ambiente. Defende 
fortemente suas posições. 
 
RELACIONAMENTO 
COM O AMBIENTE 
• Voltada para o ambiente: 
adaptação ao ambiente. Harmonia e 
sensibilidade são importantes. 
• Pequena: pequenas variações de 
status, aberto para delegar, status 
baseado na capacidade real. 
 
AMPLITUDE 
HIERÁRQUICA 
• Grande: grandes variações de 
status, status baseado na estrutura, 
baixa comunicação entre níveis. 
• Individualismo: orientação ao 
indíviduo e suas necessidades. 
Avaliação focada no indivíduo. 
 
COMPORTAMENTO 
SOCIAL 
• Coletivismo: orientação pela 
equipe, resultados são 
responsabilidade da equipe. 
• Baixa: situações novas são 
interessantes e atraentes. Pouco 
receio do fracasso. 
 
AVERSÃO AO RISCO 
 
• Alta: situações novas significam 
ameaças. Grande receiodo fracasso. 
• Menor: baixa diferença entre 
gêneros. Qualidade de vida baseada 
nos contatos sociais e no lazer. 
 
MASCULINIDADE • Maior: grande diferença entre 
homem e mulher. Qualidade de vida 
baseada no trabalho e no status. 
• Curto prazo: orientação à data 
presente, instabilidade, inconstân-
cia, flexibilidade. 
 
HORIZONTE • Longo prazo: orienta-se pelo 
futuro, perseverança, uso racional de 
recursos. 
• Baixa: comunicação explícita, foco 
nos aspectos técnicos. 
 
CONSDIRAÇÃO DO 
CONTEXTO 
• Alta: comunicação implícita, 
prioridade para os relacionamentos. 
 
P RA EUA A S H In J C 
A H D EUA RU F In AS C 
D S F E In AS EUA A RU I J 
D RU In EUA S A AS E F J 
EUA RU H I F A AS In C 
D S RU A EUA J C F AS In 
EUA B D A AS C 
A EUA H RU F I In C 
EUA A RU J C In Co 
D EUA RU F C Au In AS 
D S EUA F A I E In J C 
I F EUA H RU A J 
A=Alemanha; Au=Áustria; B=Brasil; C=China; Co=Coréia; D=Dinamarca; E=Espanha; F=França; 
I=Itália; In=Índia; J=Japão; H=Holanda; RU=Reino Unido; EUA=Estados Unidos; S=Suécia. 
Figura 2. Aspectos culturais em projetos internacionais. Fonte: Hoffmann et al. 
[2004]. 
Nas faixas escuras, encontram-se os resultados da aplicação de uma pesquisa com 
vários países. Classificações semelhantes a esta podem ser elaboradas para aplicações 
específicas, mediante: 
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1. pesquisas com dados secundários (por exemplo, os resultados da Figura 2); 
2. pesquisas com dados primários; 
3. julgamento realizado por especialistas. 
Uma vez construída esta classificação, ela torna-se útil para analisar diversos 
processos do gerenciamento de projetos, sob a ótica dos aspectos culturais. 
APLICAÇÃO EM PROJETOS INTERNACIONAIS 
Com base nas dimensões culturais da Figura 2, analisam-se a seguir oito tópicos 
relevantes do gerenciamento de projetos internacionais e indicam-se ações 
importantes para cada tópico. 
Ambiente do projeto 
O ambiente de um projeto consiste em tudo aquilo que não é controlado 
diretamente pelo projeto, mas pode influenciar seu desenvolvimento [Schelle, 2005]. 
No plano internacional, ele é muito amplo e inclui, por exemplo: stakeholders de 
diversos países, figuras políticas, leis e normas técnicas internacionais, infra-estrutura 
global, câmbio, condições geográficas etc. O caso seguinte ilustra estes pontos. 
Restaurante fast-food. A implantação de um restaurante fast-food americano, no Leste 
Europeu, no final dos anos 80, foi um projeto internacional desafiador. Por um lado, o 
produto (a comida, o ambiente, o serviço) tinha de atender aos padrões globais da 
qualidade. Por outro lado, a infra-estrutura logística local era precária, não existiam 
funcionários com a qualificação necessária, as matérias-primas eram inadequadas, a 
moeda não era conversível para o dólar americano, o regime de governo era comunista e o 
publico ainda não conhecia o produto. 
Nesse caso, a gestão de stakeholders enfrenta os desafios usuais dos projetos 
nacionais, agravados por dificuldades com comunicação e barreiras culturais. Os 
aspectos políticos atingem até mesmo questões ideológicas – tal como a aceitação de 
um negócio nos moldes capitalistas, em um país comunista. 
Os aspectos legais incluem contratos atentos a legislações e atitudes distintas. No 
país de origem do negócio (EUA) as relações contratuais são caracterizadas pelo 
Universalismo, segundo o qual os contratos significam obrigação. Se a outra parte 
tentar interpretar o contrato em razão da situação, certamente surgirá um conflito. 
O caso também exige atenção para a negociação, em face das resistências das 
duas partes: a empresa preocupa-se com riscos do negócio e possui baixa 
“Consideração do contexto”. Já no país hospedeiro, enfatizam-se as questões políticas 
e ideológicas, com alta “Consideração do contexto”. 
A infra-estrutura representa um dos principais problemas. Além de precária, ela 
não pode ser melhorada no curto prazo, por causa das dificuldades com importações, 
da não-conversibilidade da moeda e do longo tempo para qualificar pessoas. A 
“Aversão ao risco”, sendo uma característica cultural forte no país, dificulta o apoio 
local para a implantação de um negócio ousado como esse. 
Ações importantes: 
• Identificar os stakeholders relevantes e construir relacionamentos de confiança 
desde o início. 
• Analisar a influência do país no projeto, quanto a costumes, política local, 
legislação etc. Traçar estratégias específicas. 
• Antes de assinar contratos, analisar aspectos culturais e legislação local. 
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Comunicação 
A comunicação em projetos apresenta dificuldade muito maior no panorama 
internacional, não obstante os recentes avanços tecnológicos. Três características 
fundamentais para analisar a comunicação em projetos são: (1) o recebimento das 
informações necessárias, com rapidez, confiabilidade e eficiência; (2) o envio da 
informação relevante para os destinos adequados; (3) a avaliação correta do valor da 
informação. Todas elas dependem de fatores culturais, conforme o caso seguinte. 
Reunião de projetos. Em uma reunião de um projeto internacional de TI, participam 
americanos, japoneses, brasileiros e alemães. O objetivo é discutir pontos pendentes do 
projeto. Os americanos analisam objetivamente cada ponto da lista, em uma seqüência, até 
que todos tenham sido resolvidos; mostram impaciência com discussões não orientadas 
para a pauta. Os japoneses falam pouco e não expressam suas opiniões diretamente, nas 
decisões. Os brasileiros dispersam-se em detalhes menos relevantes e procuram angariar 
adesões para suas opiniões. Os alemães discutem longamente questões formais, mas 
negligenciam os mecanismos de controle das ações. Ao final, é visível a frustração dos 
participantes. Uma segunda reunião será necessária. O líder de projetos percebe a 
necessidade de aprender mais sobre fatores culturais, bem como rever seu plano de metas, 
já em atraso. 
As ações para melhoria na comunicação podem considerar dois tipos de 
comunicação: a verbal e a não-verbal [Schelle, 2005]. 
A comunicação verbal ocorre mediante a conversa, o diálogo, a discussão, a 
negociação e a exposição. Em projetos internacionais, nos quais freqüentemente as 
reuniões são virtuais, as regras de comunicação devem ser entendidas por todos da 
mesma forma. A comunicação verbal é mais valorizada em países onde os 
“Relacionamentos com pessoas” são específicos (Dinamarca, Suécia). Já a 
comunicação não-verbal inclui o gesto, a mímica,o olhar, o sorriso, o movimento de 
corpo, o toque etc. Ela enfoca o estabelecimento de confiança, a motivação de pessoas 
e a construção da imagem pessoal. Sua importância é maior quando os 
“Relacionamentos com pessoas” são difusos (China, Japão, Índia) e nas culturas em 
que há maior “Demonstração de emoções” e “Consideração do contexto” (Itália, 
México). 
A franqueza na comunicação – seja para criticar ou elogiar – é um comportamento 
louvável em países com baixa “Consideração do contexto” (Alemanha). Este 
comportamento, contudo, é reprovável em países como a China, onde as informações 
são obtidas das entrelinhas e as críticas são indiretas ou transmitidas por terceiros. 
Ações importantes: 
• Treinar técnicas de comunicação verbal e não-verbal. 
• Cultivar o aprendizado de idiomas estrangeiros. 
• Buscar apoio de um “tradutor cultural”, capaz de interpretar não apenas conteúdos 
técnicos, mas também significados culturais, valores, costumes, crenças etc. 
Desenvolvimento de equipes 
Desenvolver uma equipe de projeto significa reunir pessoas que consigam, juntas, 
alcançar as metas do projeto da melhor forma possível. Na formação de equipes 
internacionais, os maiores desafios encontram-se também nos fatores culturais. 
O caso “Reunião de projetos”, descrito anteriormente, ilustra este ponto: um 
gerente de projetos voltado para o Policronismo (China, Brasil) irritaria seus colegas 
orientados pelo Monocronismo (Alemanha, EUA), pois exerceria um controle de 
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prazos pouco rígido. O contrário também seria problemático, pois um controle rígido 
dos prazos não seria aceito na prática, e acabaria por gerar frustração na gerência. 
Na formação de equipes internacionais, é importante identificar as diferenças 
culturais entre os candidatos [Kerzner, 2003]. Assim, uma equipe composta por 
americanos (universalistas, possuem relacionamentos específicos), japoneses 
(coletivistas, valorizam harmonia, dissimulam emoções) e brasileiros (atuam em 
tarefas múltiplas, demonstram emoções) provavelmente será marcada por conflitos. 
Pessoas de culturas com grande “Amplitude hierárquica” necessitam de instruções 
claras para atuarem no projeto, mas são confiáveis no cumprimento de metas. Em 
contrapartida, pessoas de culturas com menor “Amplitude hierárquica” são mais 
autônomas e propensas a iniciativas próprias. 
A “Consideração do contexto” é um outro ponto crucial: pessoas com alta 
consideração interpretam os relacionamentos de maneira mais sutil, abrangente e 
voltada para os fatores externos. Isso pode gerar conflito com pessoas que se 
concentram em problemas específicos. 
Equipes de projetos com pessoas de perfis distintos podem se beneficiar da 
criatividade e da multiplicidade de idéias. Em contrapartida, devem exigir maior 
esforço de coordenação. 
Ações importantes: 
• Definir prematuramente objetivos claros e garantir que são bem compreendidos. 
• Estabelecer relações de confiança, considerando fatores subjetivos, tais como 
costumes, valores, afinidades, crenças, culturas, nacionalidades etc. 
• Providenciar infra-estrutura adequada para as várias formas de trabalho na equipe. 
Organização 
Em projetos internacionais, as estruturas organizacionais [Kerzner, 2003] tendem 
a ser mais variadas e menos convencionais – por exemplo, baseadas em parcerias, 
redes virtuais e trabalho a distância. Como a organização se baseia em pessoas, e estas 
possuem diferentes culturas, resulta então uma relação natural entre o tipo da 
organização e fatores culturais. 
Além das organizações tradicionais (em linha, por projeto, matricial etc.), projetos 
internacionais podem assumir novas formas organizacionais, ilustradas na Figura 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Aspectos culturais dos projetos internacionais. Fonte: Hoffmann et al. [2004]. 
Recentemente, a organização em rede tem se tornado muito atraente para projetos 
internacionais. Ela se apóia nas modernas tecnologias de comunicação (por exemplo, 
a internet), bem como em novas filosofias de trabalho (por exemplo, o homeworking). 
a) A equipe do projeto 
é internacional, loca-
lizada em um país. 
b) A equipe do projeto central é nacio-
nal; as equipes dos subprojetos são 
nacionais em países diferentes. 
c) A equipe do projeto central 
é internacional; a equipe do 
subprojeto é nacional. 
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Esse tipo de organização exige atenção redobrada para os fatores culturais, pois eles 
podem causar problemas que permanecem ocultos até que se tornem graves. 
Uma outra forma organizacional, que decorre da descentralização das áreas de 
decisão do projeto, é a organização fractal. Esta possui um maior grau de autonomia 
para se autogerenciar, otimizar suas metas, definir para si mesma novos desafios no 
projeto, trabalhar em redes com outras estruturas e controlar seus resultados. 
Nas culturas do tipo Universalista e com baixa “Consideração do contexto” (EUA, 
Alemanha, Reino Unido), a organização do projeto tende a ser mais formal, baseada 
em regras e contratos. Já em culturas marcadas pelo Particularismo e com alta 
“Consideração do contexto”, uma organização mais informal pode funcionar melhor. 
Um outro ponto de interesse para os projetos internacionais é a “Base da 
autoridade”. Em culturas baseadas na capacidade técnica (Dinamarca, EUA), ela é 
legitimada pela liderança; já em culturas que valorizam a origem da pessoa (Oriente), 
a idade, a posição social e títulos acadêmicos podem ser mais relevantes. 
Ações importantes: 
• Organizar o projeto internacional com estrutura mutável no tempo, no espaço e 
nas capacitações. 
• Verificar oportunidades para organizar o projeto de formas alternativas – por 
exemplo, como redes ou estruturas fractais semi-autônomas. 
• Avaliar as vantagens de terceirizar atividades ou pacotes do projeto. 
Monitoramento e controle 
No ambiente de projetos também vale a regra: “O que não se pode controlar, não 
se pode melhorar”. Aqui se destacam três funções do controle: (1) avaliar o 
desempenho, (2) comparar com as metas preestabelecidas e (3) apoiar as medidas 
corretivas [Koch-IPMA, 2006]. 
No panorama internacional, uma dificuldade para o controle é identificar os itens 
mais relevantes, em meio a tantos. Além disso, é mais difícil para as pessoas 
perceberem o que é esperado delas, e com quais critérios elas serão avaliadas. Por fim, 
as pessoas podem reagir de maneiras diversas, quando são objeto de controle – 
conforme ilustra o seguinte caso. 
Controle de projetos. Um americano foi contratado para participar de um projeto de 
sistemas na Alemanha. De início, ele achou muito demorados os processos de definição de 
metas e de tarefas. Nos dois meses seguintes, ele se viu cada vez mais abandonado pelos 
colegas – embora todos fossem muito gentis e prestativos, quando solicitados. O que mais 
o desapontou, contudo, foi a baixa importância atribuída a suas atividades: não havia 
cobrança de resultados, tampouco elogios. Ao final da primeira etapa, ele estava 
convencido de que seu desempenho tinha sido fraco. Contudo, seu gerente comentou que 
estava muito satisfeito com seu excelente trabalho e insistiu em uma prorrogação de 
contrato. 
O americano estava acostumado com cobranças de cada pequena etapa do 
trabalho, ao passo que seus colegas alemães empregavam marcos mais espaçados e 
consideravam cobranças constantes um sinal de falta de confiança. 
Pessoas identificadas com o Particularismo possuem baixa “Aversão ao risco” e 
alta “Consideração do contexto” (Oriente Médio, Índia), e tendem a valorizar os 
acordos informais, em detrimento de contratos escritos. Nesse caso, variáveis de 
controle tendem a ser mais subjetivas, complexas e dependentes do ambiente. Em 
contrapartida, entender as sutilezas do contexto e buscar a harmonia pode ser um 
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grande problema para pessoas orientadas por culturas marcadas pelo Universalismo e 
voltadas para o sistema (EUA). 
Mesmo as dimensõesclássicas do controle de projetos (tempo, custo, qualidade e 
escopo) são influenciadas por fatores culturais, no panorama internacional. Em certos 
países (EUA, Alemanha), não atingir as metas nestas dimensões é considerado falta 
grave, ao passo que em outros países (China, Brasil) o mesmo fato pode ser 
naturalmente justificado com base no contexto. 
Ações importantes: 
• Garantir que os padrões de controle adotados sejam entendidos igualmente na 
equipe. 
• Verificar a atitude de cada pessoa, com relação ao cumprimento de metas (prazos, 
custos etc.). 
• Avaliar como as pessoas trabalham sob pressão, e quais são os sinais de alerta. 
Riscos 
Uma das maiores diferenças entre projetos nacionais e internacionais encontra-se 
na Gestão de riscos. O número de variáveis de um projeto internacional tende a ser 
maior, as relações entre elas mais complexas, as escalas de valores mais subjetivas e 
os julgamentos mais dependentes de fatores culturais. 
Um dos principais desafios dos projetos é a convivência com a mudança. Em 
culturas marcadas por alta “Aversão ao risco” e baixa “Consideração do contexto”, 
uma pessoa relutará em aceitar mudanças e esperará por ordens escritas para agir. 
Talvez esta não seja a pessoa indicada para projetos de inovação. Já em culturas com 
baixa “Aversão ao risco”, a Gestão de riscos privilegia a relação benefício/custo. 
Culturas individualistas, com baixa “Masculinidade” e pequena “Amplitude 
hierárquica” (Dinamarca, Suécia), assumem atitude mais positiva em relação ao risco, 
pois se orientam mais pelas chances de ganhos e recompensas. Já em culturas 
coletivistas, com alta “Masculinidade” e alta “Amplitude hierárquica” (China, Índia), 
a Gestão de riscos possui imagem negativa e encontra dificuldade para ser implantada. 
Em projetos internacionais é interessante haver um gerente de riscos dedicado 
exclusivamente a esta função. A acumulação desta com outras funções (por exemplo 
Controle) tende a arrefecer a participação dos colegas nas decisões. 
Ações importantes: 
• Enfatizar os fatores qualitativos e pouco estruturados. 
• Identificar diferenças culturais típicas e seus efeitos nos riscos dos projetos. 
• Analisar as causas dos fatores de riscos e entender o perigo potencial que elas 
representam no contexto internacional. 
Qualidade 
No gerenciamento de projetos “qualidade” refere-se tanto ao produto quanto ao 
projeto e seus processos [Seibert, 1998]. Em ambos os casos, existe a influência dos 
fatores culturais. 
A qualidade de um produto é avaliada com base em sua capacidade de satisfazer 
às necessidades explícitas e implícitas de seus clientes. No âmbito internacional, 
torna-se bem mais difícil conhecer quem é de fato o cliente: seu perfil, sua cultura e 
seus hábitos. Uma segunda dificuldade é ouvir as necessidades reveladas por esses 
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clientes. Mais desafiador, contudo, é descobrir as necessidades implícitas, não 
verbalizadas. 
A qualidade do projeto refere-se à satisfação das exigências próprias do projeto. 
Algumas destas são: metas claras, reuniões bem preparadas, respeito às pessoas, 
decisões transparentes, pontualidade, informações disponíveis, entre outras. 
As exigências da qualidade são ilustradas no projeto seguinte. 
Roupas esportivas. Uma empresa francesa de roupas esportivas enfrentou problemas 
inesperados com o projeto de sua nova linha de produtos, ao optar por fornecedores 
asiáticos. A qualidade dos componentes não alcançou as especificações, havia grande 
variação nos prazos de entrega e era difícil impedir a prática de trabalho infantil. Tudo 
isso ameaçava a imagem da empresa. Estudos de melhoria recomendaram cursos de 
capacitação do pessoal local e investimento na infra-estrutura. Mas os resultados não 
foram satisfatórios. A maior dificuldade era fazer o pessoal local mudar sua forma de 
trabalho, bem como aceitar as rigorosas especificações da qualidade. Os primeiros bons 
resultados apareceram somente depois que alguns líderes locais passaram várias semanas 
na matriz francesa. Lá eles perceberam em quais pontos a produção poderia contribuir 
melhor para o sucesso do projeto, e quais mudanças de atitude no trabalho seriam 
necessárias, no futuro. 
Nesse caso, pessoas de culturas distintas compreendiam de modos diferentes o 
significado da qualidade do produto. A visita à matriz permitiu aos fornecedores 
entenderem a importância dos padrões de qualidade. Eles puderam ver como o 
consumidor final usava o produto e o significado da qualidade de uso. A visita 
também revelou as conseqüências dos atrasos de entrega, na cadeia logística do 
projeto. 
 Diferenças existentes na interpretação da “qualidade”, em decorrência do país e 
da cultura, já são notórias. Por exemplo, alemães freqüentemente associam a 
qualidade à confiabilidade e funcionalidade; italianos e franceses, ao design; ingleses, 
à fabricação no próprio país; americanos, à imagem e funcionalidade; japoneses, à 
atualidade e confiabilidade; e chineses, à relação benefício/custo. 
Em países onde a “Aversão ao risco” é maior, os produtos possuem maior 
confiabilidade (Japão, Alemanha, França); onde ela é menor, os produtos apresentam 
mais inovação (EUA, Dinamarca). Dessa forma, confiabilidade e inovação 
representam interpretações distintas da “qualidade”, nesses países. 
Analogamente, onde a “Amplitude hierárquica” é pequena, a qualidade associa-se 
à disposição para a inovação, pois conta com a participação motivada de pessoas de 
diversas áreas e níveis hierárquicos (Dinamarca, Suécia). Ao contrário, quando a 
hierarquia é grande, o foco da qualidade recai sobre o processo de produção (China, 
Brasil). 
Onde existe uma visão de longo prazo (países do Extremo Oriente) a qualidade é 
incorporada não somente no projeto do produto, mas também no projeto dos 
processos de produção. 
Ações importantes: 
• Verificar se a compreensão sobre “qualidade” é a mesma para todos os 
participantes do projeto. 
• Garantir que as especificações do projeto sejam entendidas igualmente nos 
diferentes países envolvidos. 
• Analisar as diferenças culturais e nacionais, para identificar oportunidades de 
agregar qualidade ao projeto e ao produto. 
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Aquisições 
Na nobre fase de definição de metas e estratégias de um projeto, o papel das 
aquisições muitas vezes é visto como secundário. Contudo, nas fases seguintes, ele 
passa a ser fundamental para o sucesso do projeto. Nas aquisições é onde se realizam 
os principais gastos do projeto [Specht et al., 2002]. 
No âmbito internacional, as aquisições tendem a ser mais volumosas, caras e 
complexas. Nesse caso, aumentam os custos com informação, transportes, insumos e 
administração do sistema de compras. Decisões sobre terceirização, seleção de 
fornecedores e logística podem enfrentar uma enorme quantidade de alternativas. 
A gestão de aquisições em projetos é marcada por fatores técnicos e financeiros. 
Estes configuram o sistema logístico do projeto e tendem a ser monitorados de 
maneira objetiva. O caso do restaurante fast-food ilustra bem este ponto. 
Contudo, igualmente importante são as questões culturais e sociais, nas aquisições 
internacionais. No caso das roupas esportivas, os maiores problemas encontravam-se 
em aspectos não-técnicos do gerenciamento, tais como a atitude dos fornecedores em 
face da qualidade e dos danos à imagem da empresa. 
O papel dos contratos no fornecimento internacional é interpretado de modo 
distinto, em decorrência da cultura: em países onde predomina o Particularismo, alta 
“Consideração do contexto” (Coréia, Índia), não apenas os contratos regem os 
negócios, mas também os relacionamentos pessoais, a situação e o contexto. Esta 
característica também é típica em países marcados pelo Policronismo, onde atrasos 
em projetos não são tão graves como em um país Monocronista (Alemanha). 
Os altos custos de transação, para adquirir e manter fornecedores, podem ser 
considerados investimentosem países orientados para o longo prazo (Japão, China), 
ao passo que tendem a ser vistos como gastos pelos demais (Reino Unido, Paquistão). 
Ações importantes: 
• Esboçar desde o início a cadeia logística do projeto, considerando o fornecimento 
global. 
• Avaliar as vantagens técnicas e econômicas, com as respectivas análises de riscos. 
• Analisar a influência dos fatores políticos, sociais e culturais nos contratos. 
CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS 
A capacitação para gerenciar projetos em nível internacional significa, hoje em 
dia, um diferencial importante para gerentes de projeto. 
O gerenciamento de projetos torna-se mais complexo quando se estende ao 
contexto internacional. Nesse caso, os grandes desafios encontram-se nos fatores 
menos estruturados, em especial nos culturais. Pessoas de culturas ou países distintos 
podem possuir diferentes percepções de uma mesma realidade, bem como se 
comportar de modos variados em uma mesma situação. Para que elas possam 
trabalhar juntas e atingir bons resultados para o projeto, é necessário que elas possuam 
capacitação para reconhecer as diferenças culturais e avaliar suas implicações em 
projetos internacionais. 
As dimensões culturais apresentadas neste trabalho facilitam esta tarefa. Elas 
constituem um referencial útil para a tomada de decisões em projetos internacionais, 
em face de diferenças culturais. Com base neste referencial, conflitos podem ser 
evitados prematuramente, bem como sinergias podem ser exploradas objetivamente, 
em benefício dos resultados do projeto. As escalas empregadas para posicionar os 
Prof. J. Amaro dos Santos / UFPR 12
países (Figura 2) sempre podem ser atualizadas com dados de novos países, de modo 
que possibilitem um maior número de aplicações. 
Esta abordagem para gerenciar projetos internacionais, ainda pouco explorada na 
literatura de projetos, oferece uma capacitação diferenciada ao moderno gerente de 
projetos. Ela não deve ser considerada um mero suplemento aos conhecimentos 
técnicos sobre gerenciamento de projetos, mas sim um complemento necessário, para 
ser aplicado em projetos com abrangência internacional. 
REFERÊNCIAS 
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