SIMULAÇÃO-GERENCIAL-GESTÃO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DO MEIO AMBIENTE

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SIMULAÇÃO GERENCIAL 
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Sumário 
 
FACUMINAS ............................................. Erro! Indicador não definido. 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 4 
3. ORIGEM E CONCEITUAÇÃO ..................................................... 9 
5. TORNEIO GERENCIAL ............................................................ 16 
7. CLASSIFICAÇÃO DOS SIMULADORES .................................. 19 
9. BENEFÍCIOS DO MÉTODO ...................................................... 23 
11. COMPARANDO A SIMULAÇÃO COM OUTROS MÉTODOS DE 
APRENDIZAGEM ......................................................................................... 27 
13. A IMPORTÂNCIA DAS SIMULAÇÕES EMPRESARIAIS .......... 32 
15. MAIS UM POUCO SOBRE ESTRUTURA E DINÂMICA ........... 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Os simuladores de negócio ou jogos de negócio – business games em 
inglês – são ferramentas de apoio ao processo de aprendizagem, uma vez que 
permite estabelecer um ambiente virtual de negócios para que os executivos 
tenham a oportunidade de participar, através de um conjunto de decisões e 
melhorias do processo de gestão de uma empresa. 
O propósito dos simuladores, é mostrar aos executivos da organização os 
aspectos-chaves que se devem ser levados em conta nas decisões para 
implantar as principais atividades durante a gestão, levando-se em conta tanto 
fatores internos assim como as variáveis importantes que influenciarão em seu 
desempenho. Em outras palavras, os simuladores permitem mostrar o impacto 
causado pelas decisões dos executivos ao desempenho global de uma 
organização, sem entretanto, causar os prejuízos incalculáveis se fossem 
tomadas em suas organizações. 
Durante a simulação, são tomadas decisões relacionadas com a 
formulação e execução de ações globais relacionadas as principais áreas da 
organização ou de determinado departamento, por exemplo, assim como a 
análise das conseqüências de suas decisões. 
Na simulação de Gestão Estratégica de Negócios desenvolvida pelo Prof. 
A.Marins, os participantes formados em equipes de trabalho de uma empresa, 
têm como missão analisar as informações da área que lhes corresponde – 
resultados financeiros, clientes, processos clientes internos e aprendizagem e 
crescimento – e tomarem decisões que julguem mais convenientes à área a seu 
cargo, levando-se em conta as demais áreas da organização. 
 
 
 
 
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1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
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Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. O MÉTODO 
As simulações gerenciais, também conhecidas como Jogos de Negócio 
ou Jogos de Empresa, “facilitam o processo de aprendizado gerencial e, através 
da prática reflexiva, contribuem para o melhor entendimento de assuntos 
abstratos, além de facilitar o entendimento da importância da contabilidade para 
a gestão de empresas” (FREITAS; SANTOS, 2005) 
Ainda segundo os autores, uma das primícias da simulação gerencial é 
que esta deve reproduzir os principais desafios da gestão empresarial, de forma 
que a pessoa a utilizar a simulação possa praticar, em uma realidade simulada, 
os conhecimentos teóricos adquiridos durante sua formação acadêmica ou 
profissional. 
Gramigna (1993) apud Ornellas e Campos (2008), afirma que o jogo de 
empresas é o tipo de simulação na qual se exercita a sequência de tomada de 
decisões, objetivando o treinamento sistemático individual, de uma equipe ou de 
um conjunto de equipes, lidando com o modelo de uma operação empresarial, 
tendo os participantes seus papéis definidos como na dinâmica organizacional 
de uma empresa real, podendo assim conduzir à ótima solução. 
Em geral, a simulação gerencial permite que 6 a 8 grupos de pessoas 
interajam e atuem em suas empresas, de acordo com suas estratégias de 
mercado, em função da observação do comportamento da concorrência e 
através das condições do ambiente, considerando taxas de juros, crescimento 
da economia, entre outros fatores (ALMEIDA, 1998). 
A simulação gerencial tem diversas aplicações, entre elas: treinamento e 
desenvolvimento de pessoal, avaliação de potencial, aprendizado através de 
avaliação de erros, planejamento, processo de mudança,aperfeiçoamento de 
tomada de decisão, seleção de recursos humanos, integração de pessoas e 
formação acadêmica (CRIVELARO, 1996, apud ARBEX et al, 2006, p. 2). 
Arbex et al (2006), que realizaram um estudo nas instituições de ensino 
superior do Paraná, identificaram pontos positivos e negativos da utilização de 
jogos de empresa para aprendizagem nessas instituições. O quadro 1 resume 
os resultados encontrados pelos autores. 
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O processo de ensino-aprendizagem nos cursos ligados à gestão 
de empresas normalmente utiliza métodos também aplicados nos demais 
cursos. Muitos destes métodos foram descritos anteriormente neste livro. Este 
capítulo apresenta o método de simulação gerencial, também chamado de jogos 
de empresas, que, embora já venha sendo utilizado há décadas em alguns 
países, apenas no final da década de 90 começou a ser efetivamente utilizado 
no Brasil. 
O método baseia-se na abordagem vivencial, que pressupõe o 
envolvimento dos alunos no processo, no caso, na simulação, permitindo 
a aplicação de conhecimentos adquiridos anteriormente através do 
comprometimento e da experimentação de um sentimento pessoal real de 
sucesso ou fracasso pelos resultados obtidos. Assim, a simulação torna o 
aprendizado mais dinâmico e motivante, pois os alunos são agentes ativos do 
processo. 
O método possibilita que o aprendizado gerencial se desenvolva nas 
dimensões cognitiva, psicomotora e afetiva. O aprendizado, nestas dimensões, 
permite que ocorram mudanças comportamentais nos níveis de conhecimento, 
habilidades e atitudes. Mudanças no nível de conhecimento ocorrem, segundo a 
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taxonomia de Bloom, através de uma evolução: aquisição de conhecimento 
básico,compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação. Este é o nível 
de mudanças mais fácil de ser obtido. Por exemplo, os alunos adquirem 
conhecimentos básicos de planejamento e estratégias empresariais. Com a 
simulação, eles compreendem melhor estes conceitos através de sua aplicação 
e análises. Ao final da simulação, o professor pode solicitar que os alunos 
justifiquem os resultados alcançados, fazendo uma síntese das decisões 
tomadas e avaliando o desempenho obtido. As sínteses e as avaliações podem 
ser feitas tanto com relação ao desempenho da empresa simulada quanto ao 
aprendizado obtido. 
As habilidades adquiridas durante uma simulação gerencial 
podem ocorrer, por exemplo, das mudanças de relacionamento interpessoal, da 
capacidade de processar informações e da capacidade de negociação. 
Finalmente, as mudanças de atitudes são mais difíceis de ser atingidas em 
outros métodos e também durante uma simulação gerencial. Referem-se a 
novas posturas a ser assumidas. Exemplos destas novas atitudes são: enfoque 
nos objetivos e resultados, enfoque na simplificação das complexidades, 
aprendizado constante, flexibilidade e predisposição às mudanças, 
questionamento construtivo (conhecer não apenas “o que”, “como”, mas 
principalmente “por que” fazer), trabalhar efetivamente em equipe (e não “para” 
ou “pelos” seus membros). 
Os itens a seguir apresentam o conteúdo básico para iniciação do 
professora o método de simulação gerencial e estão divididos em duas partes. 
A primeira refere-se à conceituação teórica do método. A segunda apresenta 
orientações práticas com base na experiência do autor deste capítulo, desde o 
início da década de 90, ministrando cursos regulares de graduação e pós-
graduação e na troca de experiências com outros professores. 
 
 
 
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3. ORIGEM E CONCEITUAÇÃO 
 
Existem diferentes denominações utilizadas na literatura para descrever 
o método apresentado neste capítulo, tais como jogos de empresas, jogos 
de negócios, jogos gerenciais, simulação empresarial, simulação de gestão, 
gestão simulada e simulação gerencial. Entretanto, algumas destas 
denominações também são utilizadas em diferentes contextos, causando certa 
confusão. 
O método surgiu nos EUA a partir dos conhecimentos dos jogos de 
guerra,bastante difundidos na época em virtude da Segunda Guerra Mundial. 
Entretanto, a palavra jogo pode também assumir diferentes concepções. No 
contexto da teoria dos jogos, a palavra jogo define um modelo de representação 
das atitudes de agentes autônomos, os jogadores, frente a situações de conflito 
de interesses.Em outros contextos, a palavra pode representar uma simples 
brincadeira lúdica,ou algo não sério. Para evitar um sentido pejorativo, muitos 
usuários do método preferem trocar o termo jogo por simulação, denominando-
o simulação empresarial ou simulação de negócios. A palavra simulação tem 
sua origem do latim simulare, que significa simular, imitar. Em um contexto mais 
técnico, a simulação pode ser considerada como a representação de um 
fenômeno. Simulação empresarial ou de negócios seria, então, a representação 
de como uma empresa, ou negócio, opera. Dentro desta concepção, é possível 
afirmar que jogos de empresas representam um caso especial de simulação de 
empresas, com o objetivo primor-dial de desenvolver a capacitação gerencial 
dos seus participantes. 
O correto nome do método, entretanto, não é consenso na academia, e 
“jogos” e “simulações” vêm sendo utilizados como sinônimos. A escolha entre 
qual termo utilizar parece ser mais uma questão de preferência pessoal do que 
baseada em questões etimológicas ou epistemológicas. Dentro desta 
concepção, a preferência é do o termo simulação por dois motivos. 
Primeiramente pela conotação negativa que “jogos” possa representar para 
algumas pessoas e em alguns contextos. Segundo, porque a 
expressão jogo de empresa também é muito utilizada na área de gestão de 
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pessoas como um método de dinâmica de grupo focado em aspectos 
comportamentais e motivacionais. 
De fato, o método utilizado para capacitação gerencial também explora 
alguns aspectos comportamentais, mas a ênfase é no desenvolvimento de várias 
habilidades, muitas delas técnicas, utilizando um modelo de ambiente 
empresarial. Assim, a expressão, simulação empresarial, pode parecer mais 
apropriada. Entretanto, ela também é utilizada para referenciar sistemas 
desenvolvidos para simular situações reais da vida de uma empresa. 
Neste caso, não existe o objetivo de aprendizagem e capacitação 
gerencial, típico do método em discussão. Um exemplo desta outra técnica é 
a dinâmica de sistemas, na qual determinado problema empresarial complexo 
é estudado. Relações de casualidade são levantadas; um mapa causal contém 
um fluxo de informações, que é diagramado e modelado. Com esta modelagem 
é possível, através de softwares específicos, “simular” determinada realidade, 
também chamada de micro mundo, para que os gerentes possam desenvolver 
habilidades de tomada de decisões e conduzir experimentos sobre as 
conseqüências das decisões tomadas no micro mundo modelado. 
Outro exemplo são os sistemas de apoio à decisão, em que o usuário 
pode simular várias alternativas, antes de tomar a decisão final. Estes sistemas 
também não têm como objetivo principal o aprendizado gerencial. O método de 
simulação empresarial para fins de aprendizado está, na realidade, simulando 
não apenas o funcionamento de uma empresa, mas principalmente o seu 
gerenciamento interno ou do seu relacionamento externo. Para evitar mais 
confusão, o termo empresarial pode ser substituído por termos que referencie no 
papel do gestor no processo, tais como administração gerenciamento ou gestão. 
Qualquer dos três termos parece apropriado. Em inglês, também se usa a 
expressão management simulation, que em tradução literal corresponde 
a simulação gerencial. 
Considerando que o método tem como objetivo primordial o aprendizado 
gerencial, pode-se, então, definir a simulação gerencial como: Método de 
capacitação gerencial em que os participantes competem entre si através de 
empresas simuladas, tomando decisões que, processadas por um simulador,11 
 
 
geram relatórios gerenciais para que um novo ciclo de análises e tomada de 
decisões seja realizado. 
Pela definição é possível identificar as principais características deste 
método: 
• Tem por objetivo a capacitação gerencial, no caso acadêmico, 
através de revisão e assimilação de conceitos aprendidos em 
disciplinas anteriores; 
• Os participantes competem entre si através da gestão de empresas 
simuladas; 
• O simulador é um componente essencial do método; o processo é 
cíclico. 
• Fortalecer a capacidade de tomada de decisões dos participantes. 
• Incentivar a liderança e o trabalho em equipe. 
• Entender e trabalhar as diferentes relações interpessoais e 
interdepartamentais. 
Os jogos de negócios são, em sua maioria no Brasil, programas de 
computadores. Neles, programas são elaborados levando-se em consideração 
os fatores internos de operação de uma empresa e algumas variáveis de retorno 
que afetam sua operação. 
Os computadores digitais, entretanto, o aumento da capacidade 
computacional e a consequente redução dos custos de operação, além dos 
avanços da metodologia de simulação, permitiu que a simulação se 
transformasse em uma ferramenta amplamente utilizada e aceita em pesquisa 
operacional e na análise de sistema, empregando um computador para sua 
realização. 
A qual pode ser classificada em três categorias básicas: 
• Simulação de Monte Carlo. 
• Simulação Contínua. 
• Simulação de Eventos Discretos. 
Simulação de Monte Carlo - é composta por números aleatórios. Estes 
números são capazes de contribuir com simulações físicas e/ou matemáticas. 
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Simulação Contínua - neste tipo de simulação, o tempo é um fator muito 
importante. Neste sentido, são feitos cálculos sobre as mudanças nas 
variáveis de cada estado. 
Simulação de Eventos Discretos - a sua aplicação se dá no seguinte 
momento: quando os sistemas alteram o estado em situações discretas no 
tempo. 
Diferentes dos realizados através de programas de computadores existem 
os jogos de empresa, simulações e vivenciais, onde se pode unir a técnica, a 
vivência e os aspectos comportamentais. Não existe dúvida que os resultados 
alcançados pela equipe são muito melhores. 
Os simuladores de negócios podem ser classificados em: 
 Gerais: Quando estão orientados a mostrar o uso de estratégias a 
nível de negócios e as principais decisões que deve ser tomada à 
direção geral de uma empresa. 
 Específicos: Quando está sendo enfocada a simulação de 
atividades de uma área específica de uma empresa, como por 
exemplo marketing, finanças, produção etc. 
 Locais: Quanto ao local para a simulação, vai depender de tempo 
e, principalmente, de vontade política da empresa. Portanto, não 
existe uma regra fixa, podendo ser realizada numa sala, hotel, 
centro de treinamento e outros. Para a Marins & Molnar os 
melhores resultados são alcançados, fora da empresa, ao ar livre. 
O desenvolvimento de simulações de negócios deve ser realizado através 
de equipes de trabalho, entre 4 a 8 pessoas. As equipes formadas operam 
durante um período simulado da vida real. O tempo determinado na simulação 
representa um horizonte de tempo real de operação da empresa. 
O tempo total que dura a simulação adotada e desenvolvida pela Marins 
& Molnar varia de 24 a 32 horas / aula de trabalho, que sua experiência tem 
demonstrado ser adequado. 
 
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4. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
 
Jogos de estratégia são conhecidos, e utilizados, há milhares de anos. O 
uso de jogos para a educação e o desenvolvimento surgiu por volta de 3.000 
a.C. na China, como simulações de estratégias de guerra. Registros indicam que 
os jogos de guerra também foram utilizados nos séculos XVII e XVIII. Entretanto, 
eles tiveram o seu impulso definitivo durante as duas grandes guerras mundiais. 
Como fim da Segunda Guerra Mundial, muitos oficiais militares norte-americanos 
assumiram funções gerenciais em empresas civis. Como conseqüência, muitas 
atividades militares acabaram sendo incorporadas ao meio empresarial. Entre 
elas, a pesquisa operacional, os métodos matemáticos de gestão e os jogos de 
guerra. 
O primeiro jogo de empresas surgiu em 1956 com o Top Management 
Decision Game desenvolvido pela American Management Association.No ano 
seguinte, a empresa McKinsey & Company também desenvolveu o seu jogo de 
empresas intitulado Business Management Game. No meio acadêmico, 
a primeira referência de uso do método é de 1957, na Universidade 
de Washington, apenas um ano após o surgimento do método no 
meio empresarial. Desde então o método passou por significativos avanços, 
sendo hoje amplamente utilizado para fins educacionais. 
No Brasil, o uso da simulação gerencial iniciou-se em meados da década 
de60, sendo utilizada principalmente nas disciplinas de política de negócios. O 
seu uso, entretanto, esteve restrito a poucas universidades brasileiras. Um dos 
motivos foi à falta de simuladores, já que os modelos existentes eram de 
origem estrangeira e, muitas vezes, não se dispunha sequer de tradução para 
o português. A partir da metade da década de 90, teve início um uso mais 
intensivo do método para o meio acadêmico. Disciplinas específicas foram 
criadas, chamadas de jogos de empresa, simulação empresarial ou simulação 
gerencial. 
Dois fatores foram determinantes para a consolidação do método da 
simulação gerencial no meio acadêmico brasileiro. O surgimento de empresas 
nacionais especializadas no desenvolvimento de simuladores, dentre elas a 
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Bernard Sistemas Ltda. (<www.bernard.com.br>), facilitou o acesso aos 
simuladores. E a política do Ministério da Educação de flexibilização para a 
abertura de cursos superiores, aliada a novas diretrizes curriculares, também 
proporcionou a criação de novos cursos com grande preocupação em incluir 
disciplinas de integração da teoria à prática. Esta integração permitiu que 
conceitos relacionados ao planejamento estratégico, formulação 
e implementação de estratégias, entre outros,pudessem ser praticados ainda 
durante a formação acadêmica. 
O uso mais intenso da simulação gerencial estimulou o desenvolvimento 
de pesquisas na área também no Brasil, área já consolidada 
internacionalmente e divulgada principalmente pelo periódico Simulation & Gaming: 
An Interdiscipli-nary Journal of Theory, Practice and Research 
. Entretanto, as pesquisas brasileiras precisam passar por uma fase de 
consolidação, pois ainda estão muito restritas às demonstrações de modelos de 
simuladores e suas aplicações. O surgimento de instituições de pesquisa 
específicas sobre a área deve incentivar este amadurecimento científico. Um 
exemplo é o Núcleo de Estudos em Simulação Gerencial da Universidade 
Federal de Santa Catarina. 
Os primeiros relatos de jogos de negócios decorrem de jogos de tabuleiro 
e jogos de guerra chineses, por volta de 3.000 a.C.. Já a era moderna desses 
jogos iniciou na Rússia, em 1932, e nos Estados Unidos, em 1955 (FARIA et al, 
2009). 
Os jogos de guerra eram utilizados para simular possíveis situações de 
batalha e planejar uma resposta à cada uma, prevendo seu resultado. O início 
da adaptação do conceito de jogos de guerra ao ensino de gestão empresarial 
aconteceu em 1929, por Mary Birshtein, do Instituto Leningrado, que resultou, 
em 1932, em uma simulação do processo de montagem de uma fábrica de 
máquinas de escrever com o intuito de treinar os gerentes às dificuldades e 
problemas relacionados à produção (D’IPOLITTO, 2012). 
O surgimento dos jogos de empresa utilizando computadores deu-se nos 
anos 50, empregando, nos negócios, os conceitos de táticas e estratégias de 
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batalha que eram usadas por militares em suas simulações de batalha (FILHO; 
PESSÔA, 2000). 
Segundo Souza e Lopes (2004), o uso de jogos de empresa usando 
computadores começou em 1955 com o Monopologs, produzido pela Rand 
Corporation Monopolies. O tema do jogo, utilizadono treinamento de soldados, 
era logística, onde se dava uma simulação para o gerenciamento de estoques 
da força aérea americana. 
No Brasil, os jogos de empresa, ou simulação gerencial, chegaram na 
década de 80, estando presentes em um pequeno número de universidades que 
deram início ao estudo deste tema (NAGAMATSU et al, 2005). O uso desse tipo 
de jogo nas universidades vem crescendo desde então, como um recurso 
didático para simular a realidade que será enfrentada em um sistema real de 
gerenciamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. TORNEIO GERENCIAL 
 
O Torneio Gerencial (TG), que é uma competição onde os participantes 
entram nos papéis de gestores de uma empresa simulada em um jogo de 
negócios, teve sua edição piloto em 1998, contanto com a participação de 16 
equipes. Desde então vem aumentando seu alcance, atingindo a marca de 736 
equipes participantes no ano de 2017. A empresa Bernard, fundada em 1922, é 
a realizadora do torneio, onde usa os simuladores desenvolvidos por ela mesma 
(BERNARD, 2017). 
A simulação oferecida pelo torneio é baseada na tomada de decisões, 
assim, a cada rodada, as equipes tem acesso a relatórios que as permitem tomar 
decisões que impactarão no futuro da empresa. Um bom gerenciamento leva a 
um bom resultado, enquanto falhas podem prejudicar grandemente a empresa 
simulada. Vale lembrar que a simulação proposta pelo torneio envolve 
competidores diretos, ou seja, equipes reais competem entre si, fortalecendo o 
objetivo de simular o mercado real (BERNARD, 2017). 
As equipes participantes iniciam o torneio exatamente na mesma situação 
econômica, onde são levadas a tomar decisões administrativas, financeiras, 
operacionais, comerciais e de recursos humanos, baseando-se em relatórios 
individuais, macroeconômicos e em uma gazeta. Assim, as equipes precisam 
tomar decisões gerenciais, como quantidade de funcionários; aquisição de 
produtos; ampliação do espaço físico da empresa; propaganda e preço de venda 
(TORNEIO GERENCIAL, 2017). 
Nas primeiras edições do torneio, os relatórios e as decisões eram 
transmitidas inteiramente por meio de fax, sendo atualmente tudo realizado 
online (BERNARD, 2017). 
A simulação gerencial em que o torneio está inserido tem despertado o 
interesse de acadêmicos, devido ao aprendizado prático que esse oferece. Para 
que o processo de tomada de decisões no Torneio Gerencial seja embasado em 
indicadores para melhor identificar as oportunidades de lucro, é essencial 
compreender os conceitos relacionados ao gerenciamento de uma organização. 
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Neles estão inclusas as áreas de custo, demanda, estoque e planejamento da 
capacidade, que serão abordadas na sequência. 
 
6. DINÂMICA DE UMA SIMULAÇÃO 
 
Os alunos são divididos em equipes para assumir a gestão de empresas 
simuladas nas suas mais diversas áreas gerenciais (marketing, vendas, 
produção,finanças, recursos humanos), competindo entre si dentro de um 
mesmo mercado. 
As equipes devem tomar decisões para um determinado período, 
normalmente um trimestre. Para tanto, os alunos dispõem de relatórios 
empresariais do período anterior e de um jornal com informações passadas, 
perspectivas, preços de insumos e taxas de juros. Este jornal é editado pelo 
professor, que recebe as decisões tomadas a cada aula e as processa através 
de um simulador empresarial. 
Como resultados, são gerados novos relatórios, permitindo que um novo 
processo de decisões se inicie. Esta dinâmica se repete por vários períodos, 
podendo ser simulados vários anos da gestão de uma empresa em algumas 
horas. A dinâmica de uma simulação gerencial é apresentada na Figura abaixo. 
 
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 A dinâmica da simulação pode ser realizada inteiramente em sala de aula, 
parte dentro e parte fora de sala, ou inteiramente fora de sala. Quando a 
simulação tiver uma disciplina específica para o seu uso, é aconselhável fazer 
um misto. 
Durante a aula, as equipes de alunos preparam as decisões, analisando 
e discutindo conjuntamente as possíveis alternativas. Ao final da aula, as 
decisões são entregues ao professor, que deve disponibilizar, tão logo possível, 
os relatórios, para que os alunos possam ter tempo de analisar individualmente 
os resultados do período antes da próxima aula. No início da aula seguinte, 
o professor entrega um jornal com um novo cenário a ser trabalhado, juntamente 
com as novas folhas de decisão, para que os alunos preparem um novo conjunto 
de decisões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. CLASSIFICAÇÃO DOS SIMULADORES 
 
A simulação gerencial pode ser usada nas mais diversas configurações, 
a partir dos objetivos definidos e do simulador utilizado. Estas configurações 
podem ser classificadas de acordo com as características inerentes ao simulador 
ou à sua forma de aplicação (BERNARD, 1993; BERNARD et al., 2004). 
 Quanto à abrangência do problema gerencial 
 As simulações podem ser gerais ou funcionais, de acordo com o nível 
deabrangência do problema gerencial tratado. A simulação geral desenvolve 
habilidades gerenciais no nível mais alto da estrutura organizacional da 
empresa. Neste tipo de simulação, as principais áreas funcionais são 
consideradas, forçando os alunos a refletir e a se posicionar em relação às 
decisões estratégicas da empresa. 
Nas simulações funcionais, o enfoque é no desenvolvimento de 
habilidades em áreas específicas da gestão empresarial, como, por exemplo, 
produção, vendas, finanças e recursos humanos. As decisões táticas são 
privilegiadas neste tipo de simulação. Quando a simulação for utilizada como 
tema principal de uma disciplina, o uso de simuladores do tipo genérico é 
recomendável, pois permite que o conteúdo de várias disciplinas possa ser 
trabalhado, proporcionando ao aluno uma visão sistêmica do processo. 
 Quanto aos objetivos gerenciais 
 A simulação pode ser aplicada em equipe, ou individualmente, de acordo 
com os objetivos a serem alcançados. Nas simulações funcionais, como o 
objetivo é o desenvolvimento de habilidades gerenciais específicas, pode-se 
trabalhar deforma individual. Nas simulações gerais, entretanto, a formação de 
equipes é desejável, uma vez que o processo envolve diversas áreas de uma 
empresa. Neste tipo de tomada de decisão, os alunos não apenas adquirem 
habilidades técnicas, mas também aprendem a observar e a avaliar aspectos 
comportamentais e inter-pessoais do processo decisório. A troca de experiências 
entre os alunos também enriquece o aprendizado. 
 Quanto à interação das equipes 
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 A simulação interativa ocorre quando as decisões tomadas para uma 
empresa simulada influenciam os resultados das outras, e vice-versa. Por 
exemplo, o preço de venda de um produto praticado por uma empresa irá 
influenciar não apenas a demanda da empresa que o praticou, mas também a 
demanda por produtos das empresas concorrentes. 
Na simulação não interativa, os resultados de uma empresa não sofrem 
influência das decisões tomadas pelas demais, embora seja possível competir 
de forma paralela, avaliando separadamente o desempenho das diferentes 
empresas simuladas. Em uma simulação não interativa de programação da 
produção, por exemplo, as empresas podem estar preocupadas em produzir a 
um menor custo, independentemente das decisões das outras empresas. 
No entanto, estas mesmas empresas podem ser comparadas analisando 
seus custos de produção em função das programações de produção definidas. 
 Quanto às variáveis envolvidas 
O modelo em que a simulação está baseada pode ter apenas variáveis 
determinísticas, ou também variáveis estocásticas. 
Nos modelos determinísticos, as decisões podem ser processadas várias 
vezes e os resultados gerados serão sempre os mesmos. 
Nos modelos estocásticos, existem variáveis aleatórias, ou seja, com 
determinada probabilidade de ocorrência. Nestes modelos, os resultados 
geradosserão diferentes a cada processamento, mesmo que as decisões sejam 
iguais. 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
8. GERAÇÃO DOS SIMULADORES 
 
Tomando como base os recursos computacionais usados para o 
desenvolvimento, a implementação e a condução dos cursos, os simuladores 
gerenciais podem ser divididos em quatro gerações. 
A primeira geração é caracterizada pela ausência de qualquer uso 
de recursos computacionais. Fazem parte desta geração os primeiros 
simuladores. 
Estes modelos, totalmente manuais, têm como grandes limitações a 
inviabilidade de elaboração de modelos mais complexos, a morosidade no 
tratamento das informações e a grande probabilidade de ocorrência de erros. 
Andlinger (1958) é a primeira referência desta geração na literatura.De 
acordo com o autor, o jogo de empresa pode ser jogado em uma empresa com 
apenas uma pequena quantidade de equipamentos de fácil acesso, dispensando 
computadores eletrônicos (p. 115). 
A segunda geração inicia-se em 1963, quando surgem jogos de empresas 
computadorizados, desenvolvidos para mainframes. A partir de então, foi 
possível usufruir os avanços da área de informática para desenvolver 
modelos mais complexos e com alto nível de precisão. A limitação desta geração 
era de que apenas grandes instituições tinham acesso a estes computadores, 
fazendo com que o seu uso ficasse restrito a poucas universidades e 
empresas.O surgimento dos microcomputadores no final da década de 70 
possibilitou a entrada da terceira geração, seja através da conversão dos 
simuladores desenvolvidos nas gerações anteriores, seja com o 
desenvolvimento de novos simuladores. 
Ambas as estratégias permitiram a disseminação de simuladores mais 
complexos,com alto nível de precisão e com grande flexibilidade na sua 
utilização. As decisões são processadas com maior rapidez, possibilitando a 
disponibilização dos resultados quase instantaneamente. 
22 
 
 
A terceira geração tornou este método mais dinâmico, trazendo como 
principais vantagens redução no custo de desenvolvimento, maior simplicidade 
na criação e utilização e portabilidade. 
A quarta geração pode ser caracterizada pela utilização da Internet, seja 
no seu desenvolvimento, seja na sua aplicação. A principal contribuição desta 
geração é permitir que a simulação possa ser realizada de forma remota. O 
desenvolvimento de simuladores via Internet já é uma realidade. A tecnologia 
disponível permite que a Internet seja usada como uma extensão natural do 
processo decisório, tornando o acesso mais conveniente. 
Outra vertente seguida na quarta geração é manter o modelo adotado na 
terceira geração, utilizando a Internet apenas como meio de transmissão de 
dados. Estes dados são, basicamente, o envio das decisões das empresas e o 
retorno destas decisões através de relatórios gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
9. BENEFÍCIOS DO MÉTODO 
 
A simulação gerencial tem como grande apelo a sua diferenciação em re-
lação às outras tradicionais formas de aprendizado, como as aulas expositivas. 
Como conseqüência, o método pode ser analisado em virtude de um conjunto 
de benefícios que proporciona ao processo de ensino-aprendizagem. Os 
principais benefícios do método para o meio acadêmico são apresentados a 
seguir: 
• O aprendizado é facilitado porque os alunos tornam-se agentes ativos do 
processo. Esta é uma característica típica da abordagem vivencial, naqual 
o método está baseado. Ao assumirem a gestão de uma empresa 
simulada, os alunos envolvem-se diretamente no processo, permitindo a 
aplicação de conhecimentos adquiridos anteriormente, bem como 
experimentar um sentimento real de sucesso ou fracasso em virtude das 
decisões tomadas. Isto torna o método muito dinâmico e motivante; 
• O método permite a integração de conhecimentos adquiridos de forma 
isolada, nas diversas disciplinas (produção, vendas, finanças, recursos 
humanos, planejamento, contabilidade etc.), proporcionando uma visão 
holística do funcionamento integrado de uma empresa; 
• Compactação do tempo, ou seja, decisões que levariam anos para gerar 
todos os resultados esperados na vida real podem ser simuladas e 
analisadas em questão de horas. Esta compactação do tempo é obtida 
porque, em uma simulação típica, cada tomada de decisão, que dura em 
média duas horas, equivale a um trimestre da gestão de uma empresa real. 
Assim, em 24 horas de um curso de simulação gerencial, é possível simular 
a administração de três anos de uma empresa real. Por esse motivo, o 
método é considerado um estudo de caso com a dimensão temporal e 
com feedback; 
• Possibilidade de familiarização com ferramentas de apoio à tomada de 
decisões que já são de uso comum em médias e grandes empresas; 
• Possibilidade de identificar e trabalhar aspectos comportamentais, tais 
como estilos de liderança e trabalho em equipe. 
24 
 
 
• Os simuladores de negócios são ferramentas que permitem fortalecer 
determinadas habilidades dos executivos da empresa. 
• Os jogos de negócio é um método de processo de aprendizagem que 
permite estabelecer um ambiente simulado de negócios de modo que os 
executivos da empresa podem por em prática os conhecimentos sobre 
estratégias, assim como entender a importância das relações entre as 
diferentes áreas da empresa. 
• Os executivos podem trocar informações, praticar a comunicação e, 
principalmente, fornecer lideranças e equipes. 
• Os simuladores de negócio permite que os executivos trabalhem em equipe 
durante todo processo de tomada de decisões e de análise, discussão e 
seleção das decisões consensadas mais adequadas para a empresa. 
• Os simuladores podem ser realizados para os níveis tático e operacional 
das empresa e permite a pronta aplicação nas estações de trabalho. 
• O Centro de Simulação Empresarial da Marins & Molnar Business 
Solutions, permite desenvolver simulações específicas para as 
organizações, atendendo suas necessidades e expectativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
10. LIMITAÇÕES DO MÉTODO 
 
A simulação gerencial permite vários benefícios ao processo de ensino-
aprendizagem. Entretanto, o método também tem suas limitações. Existem 
situações em que não é apropriada a sua utilização. A seguir, são 
descritas algumas limitações do método que devem ser consideradas para que 
não seja usado de forma inapropriada: 
• Embora a competição que a simulação proporciona seja uma aliada 
ao processo de aprendizado, esta também pode ter efeitos deletérios. Esta 
situação ocorre principalmente quando os objetivos da simulação não estiverem 
claros para os alunos e os conteúdos não forem discutidos adequadamente. 
Nestes casos, corre-se grande risco de o método entrar no chamado 
“efeito videogame”, ou seja, os alunos definirem como único objetivo a “vitória” 
no “jogo”. Entretanto, é sabido que não existe qualquer relação entre um bom 
desempenho na empresa simulada e o aprendizado alcançado. Em muitos 
casos, ocorre justamente o contrário: os piores resultados gerenciais são 
acompanhados dos melhores resultados em termos de aprendizado. Isto ocorre 
porque as empresas simuladas em maiores dificuldades exigem esforço 
adicional para reverte a situação. Portanto, é pape do professor evitar que o 
“efeito vídeo game” ocorra. 
Ações neste sentido se iniciam com os critérios de avaliação a serem 
utilizados (não dar excessiva avaliação ao desempenho gerencial), passando 
por uma constante vinculação da simulação com conceitos teóricos e reais, 
finalizando com uma avaliação geral da simulação realizada com relação ao que 
foi aprendido e as lições tiradas com a experiência; 
• O método é baseado em um modelo do funcionamento de uma 
empresa e do mercado em que ela está inserida. Pela própria definição, modelo 
é uma simplificação de algo que não é possível, ou não se quer, trabalhar em 
sua totalidade. Por este motivo, algumas limitações de ordemoperacional podem 
surgir. Por exemplo, o simulador pode não dispor de todas as variáveis que se 
deseja simular, principalmente as de natureza qualitativa. Isto não significa, 
26 
 
 
entretanto, que modelos mais simplificados sejam mais limitantes do que 
modelos mais complexos. Tudo irá depender dos objetivos a serem atingidos; 
• O tempo disponível para uma aplicação também pode ser um fator 
limitante. Esta limitação será tão maior quanto mais complexo for o simulador a 
ser utilizado. Portanto, se o professor dispõe de apenas oito horas para realizar 
uma simulação, a maior parte dos simuladores do tipo genérico não poderá ser 
utilizada, porque demanda mais tempo do que o disponível para o seu 
entendimento e utilização de rodadas consideradas satisfatórias. O professor 
deve optar então por um simulador mais simplificado ou mesmo por outro 
método, tal como o estudo de caso; 
• O método requer o uso de simuladores que devem ser adquiridos 
ou desenvolvidos, tornando-os mais onerosos quando comparado com outros 
métodos de aprendizado. O desenvolvimento de um simulador para uso próprio 
deve ser uma decisão muito bem estudada, principalmente para modelos 
complexos. De modo geral, não é aconselhável desenvolver um simulador 
porque o custo de seu desenvolvimento é alto, o tempo para concepção, 
programação e depuração é grande, e, principalmente, a estabilização do 
modelo requer alguns anos de utilização. Também deve ser considerado o 
aspecto de manutenção do software, muitas vezes negligenciado quando da 
elaboração de um projeto de desenvolvimento de um simulador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
11. COMPARANDO A SIMULAÇÃO COM OUTROS MÉTODOS DE 
APRENDIZAGEM 
 
Com o objetivo de comparar-se a simulação com outros métodos de 
aprendizagem, três universidades americanas realizaram, no primeiro semestre 
de 2003, um encontro entre os alunos participantes de um programa de jogos de 
negócios. Os pesquisadores desejavam conhecer as preferências do simulador 
em relação a outros métodos de aprendizagem, como por exemplo: estudos de 
casos, leitura, audiovisuais etc. 
Em relação com o estudo de casos os resultados demonstraram a 
aceitação do simulador de 60% dos que responderam a pesquisa. Com respeito 
aos outros métodos, a preferência pela simulação foi de cerca de 80%. 
Os resultados encontrados indicaram um maior nível de aceitação da 
simulação de negócios comparados com outros métodos de aprendizagem por 
parte dos alunos que participaram da simulação de negócios. Entre as razões 
que explicam a preferência pelo método encontra-se: o conhecer os resultados 
das decisões tomadas; a troca de experiência com outras equipes; a interação 
entre os membros das equipes; a produção de competências coletivas, entre 
outras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
12. O APRENDIZADO GERENCIAL COM SIMULAÇÕES 
EMPRESARIAIS 
 
Utilizadas desde a década de 1950 (SAUAIA, 1990), as simulações 
empresariais têm despertado a curiosidade de pesquisadores e educadores 
quanto à validade de sua utilização e suas consequências sobre o aprendizado. 
Efetivamente, buscando reunir profissionais interessados na temática das 
simulações e aprendizado, foi criada, em 1974, a Association for Business 
Simulation and Experiential Learning (Absel). Desde então, estudiosos passaram 
a avaliar tais recursos de aprendizagem quer como pedagogia isolada, quer em 
base comparativa com outras pedagogias, tais como conferências, aulas 
expositivas e casos de ensino. 
Faria (2000), em revisão da história da Absel, categorizou a pesquisa 
produzida em duas grandes áreas de interesse. Na primeira, aparecem estudos 
que buscaram predizer o desempenho nos jogos a partir da consideração das 
características dos participantes. Chegou-se à conclusão de que os estilos 
democráticos estavam associados a resultados de maior êxito, e de que 
personalidades mais racionais ou analíticas tinham melhor desempenho do que 
as de caráter mais sensitivo ou emocional. Na segunda área, os estudos 
comparam os jogos de empresa com outras metodologias de ensino. Por 
exemplo, em relação ao aprendizado do gerenciamento estratégico, os jogos por 
computador foram considerados mais eficazes do que os casos de ensino. 
A avaliação das simulações pelo público que as utilizou em cursos de 
desenvolvimento gerencial indicam ampla aceitação dessa metodologia. Além 
disso, estudantes declararam preferir jogos e simulações como o tipo de aula 
que lhes propiciava aprendizagem com maior satisfação e envolvimento 
(PEACH; HORNYAK, 2003; SAUAIA, 1990). Essa preferência parece estar 
relacionada com a dimensão afetivo-emocional desencadeada pelo jogo , 
colocando o participante como elemento ativo de um processo de educação que 
é vivencial. 
A aprendizagem vivencial é delineada em ciclos, onde as etapas passam 
de uma fase de experiência concreta, (deobservação e reflexão) até a formação 
29 
 
 
de conceitos e generalizações com posterior teste ou a chamada 
experimentação ativa (KOLB,1976). Nas simulações com computador, os 
estudantes, além da experiência concreta na forma de resultados econômico-
financeiros, também refletem sobre esses resultados ("observação e reflexão"). 
Feita a avaliação de seu significado, eles o relacionam com seu conhecimento 
prévio, interpretam o ambiente mercadológico ("formação de conceitos e 
generalizações") e, finalmente, tomam. um novo conjunto de decisões 
("experimentação ativa") (DEVITT, 1997). Essa dinâmica sugere que cada 
pessoa no ato do jogo faz inferências sobre a validade de suas ações, 
desenvolve conceitos, bem como traz à tona concepções que são confirmadas 
ou desfeitas, colocando em evidência a importância de se estabelecer metas de 
aprendizagem. 
O fato é que as metas de aprendizagem têm sido um tópico constante de 
discussão entre os que elaboram as simulações (developers) e os usuários. 
Jogos de empresas parecem satisfazer a uma ampla gama de objetivos. Um 
exemplo é o apresentado por Gosen e Washbush (1999), quando identificam 
uma lista extensiva de 40 objetivos. Porém, apesar da amplitude de propósitos 
da utilização dos jogos ou simulações, estes podem ser classificados em três 
grandes categorias: aquisição de conhecimentos, desenvolvimento de atitudes 
e desenvolvimento de habilidades (SAUAIA,2000; SCHUMANN et al, 2001). 
Podem ser utilizados tanto por quem tenha conhecimentos prévios da área de 
Administração quanto por quem está sendo iniciado no campo (SAUAIA,2000). 
Tendo em vista que os jogos servem a vários objetivos, a implicação óbvia 
é que o conteúdo ensinado varia em função desses objetivos. Os principais 
conteúdos descritos, desde 1975, incluem habilidades empreendedoras, 
modelos matemáticos, conceitos básicos de finanças, habilidades interpessoais, 
resolução de conflitos e habilidades de comportamento grupal, dentre outras 
(FARIA, 2000). Assim, tanto conteúdos cognitivos quanto conteúdos 
comportamentais e afetivos têm sido abordados. Isso faz supor que os jogos de 
empresa despertam os indivíduos para os níveis de aprendizado instrumentais 
(single loop ou elo único), cujas soluções são estritamente racionais, e para a 
aprendizagem considerada de elo duplo (ou double loop). (ARGYRIS; SCHÖN, 
30 
 
 
1978). Nesta, as imagens e o entendimento dos problemas são modificados, 
reestruturando ou atribuindo novos significados a suas ações. 
Um terceiro nível de aprendizagem que os jogos poderiam suscitar é 
denominada deutero (ARGYRIS;SCHÖN, 1978), com os participantes 
levantando questões sobre o aprendizado em si. 
Não se deve deixar de mencionar a complexidade educacional das 
simulações, principalmente, devido às estruturas programáticas de ensino e a 
interferências outras no processo educacional, como o ambiente do treinamento, 
o perfil dos participantes, a formação das equipes e a complexidade dos jogos. 
Nesse sentido, a eficiência educacionalé resultante tanto do ambiente simulado, 
como de fatores exógenos a eles (SAUAIA, 2000). 
A complexidade que permeia o aprendizado em jogos e simulações acaba 
por favorecer a natureza não conclusiva dos estudos, limitando o alcance das 
generalizações. Conforme Peach e Hornyak (2003), há amplo desacordo quanto 
à associação entre simulação e aprendizado, sendo questionados tanto a 
simulação quanto o aprendizado como construtos que possam ser mensurados 
(ANDERSON; LAWTON,1997). 
Apesar de não se estabelecer precisamente o tipo de relação que existe 
entre as simulações e o aprendizado devido aos problemas de medição, é aceito 
que existe algum relacionamento entre ambos (ANDERSON; LAWTON, 1997), 
fazendo com que o debate prossiga. A busca de precisão tem levado alguns 
autores a estabelecer distinções entre o aprendizado percebido e o aprendizado 
objetivo. No primeiro caso, refere-se àquilo que os participantes percebem como 
aprendido com as simulações, e na segunda abordagem configurase aquilo 
objetivamente aprendido, explicitado através de avaliações conceituais. 
Visando abordar o relacionamento entre aprendizado percebido e 
aprendizado objetivo, Gosen e Washbush (1999) concluíram que não há 
relacionamento entre as percepções do aprendizado pelos indivíduos e as 
medidas objetivas. Isso significa que um indivíduo pode sentir que aprendeu, 
sem necessariamente ter incorporado um novo conhecimento conceitual. 
Resultados demonstram que indivíduos que obtiveram altos escores em 
medidas objetivas de aprendizado não perceberam que aprenderam mais do que 
31 
 
 
aqueles que obtiveram escores menores. Constatou-se uma correlação negativa 
entre as medidas objetivas e o grau que os participantes pensam que 
aprenderam com os jogos. Por outro lado, os dados evidenciaram a presença de 
correlação positiva entre percepção de aprendizado e desempenho. Assim, no 
estudo desses autores, o aprendizado percebido não teve relação com as 
medidas objetivas, implicando que a declaração dos participantes sobre o que 
aprenderam e a medida objetiva desse aprendizado têm naturezas distintas, 
sendo a percepção de aprendizado e os índices objetivos diferentes fenômenos. 
Tais diferenças conduzem ao seguinte raciocínio: primeiro, o aprendizado 
objetivo já é algo incorporado e não é sentido como componente que esteja 
moldando uma nova realidade vivida; segundo, o aprendizado percebido 
aparece como algo novo, ainda não introjetado plenamente. Perceber que algo 
mudou implica reconhecer a incorporação de novos elementos às narrativas 
individuais, sem necessariamente ter consciência de quais são esses elementos. 
O fato é que não se pode descartar a importância da percepção do 
aprendizado, pois ao indicar a si mesmos que aprenderam algo, os indivíduos 
acionam os elementos que são dotados de importância para a constituição do 
seu self. O "self" decorre da experiência vivenciada pelo indivíduo, no qual ele é 
duplamente sujeito e objeto da ação. Nesse sentido, ele desencadeia um 
processo de auto-indicação influenciado pelo contexto no qual está inserido e 
pelas regras sociais que lhes são subjacentes (WEIGERT; TEITGE, 1990), 
contribuindo para a introjeção de determinados valores à definição de sua 
identidade profissional. 
Reconhecendo que há várias possibilidades de aprendizado ao se utilizar 
simulações empresariais, dentre elas a possibilidade de se estimular a 
construção de identidades gerenciais pautadas pelas características dos 
agentes de aprendizado organizacional, este artigo procurou verificar se os jogos 
incitam os participantes a compreenderem suas ações a partir do ponto de vista 
sistêmico, desencadeando mudanças em sua concepção sobre o gerenciamento 
do negócio. 
 
32 
 
 
13. A IMPORTÂNCIA DAS SIMULAÇÕES EMPRESARIAIS 
 
Em uma empresa, todas as modificações e iniciativas a serem 
implementadas trazem consequências para o negócio de maneira direta ou 
indireta, sendo elas positivas ou não. 
Além disso, o ambiente empresarial é influenciado por diversos fatores, 
entre eles: competitividade, tendências de mercado, comportamento de 
consumidores e demandas. Esses aspectos tornam difícil o processo de 
tomada decisões. Portanto, tomar decisões que estejam alinhadas com cada um 
dos fatores sem um planejamento prévio e testes é muito arriscado e pode custar 
caro para empresa. Mas como assim? 
Por exemplo, na implementação de metodologias de melhoria. É preciso 
haver um pleno entendimento das modificações que elas podem causar na 
empresa para decidir quais métodos implementar e quais descartar. 
Sendo assim, através da simulação empresarial, é possível criar 
estratégias para solução de situações específicas, de forma segura, por meio de 
testes. Portanto, essas simulações são indispensáveis para quem precisa avaliar 
as consequências de mudanças a aplicar em uma empresa. 
Dessa maneira, pode-se tirar conclusões sobre metodologias que ainda 
não foram implementadas, conhecendo melhor os impactos que essas 
mudanças podem gerar, evitando imprevisibilidade nos resultados. 
Esses resultados são avaliados pela equipe no final da simulação, e 
então, a partir deles, são tomadas decisões antes da modificação ser realizada, 
evitando consequências inesperadas, como gastos excessivos, erros ou 
retrabalhos. 
As simulações empresariais permitem uma melhor contextualização sobre 
a forma como as mudanças refletirão em toda a organização, pois ajuda a ver, 
como um todo, seus processos, projetos, falhas e resultados. 
Portanto, elas auxiliam os gestores a tomar as melhores decisões 
possíveis acerca de um projeto ou processo a ser implementado, analisando 
alguns pontos chaves, sempre visando um impacto positivo na organização. 
33 
 
 
Os gestores aplicam as simulações empresariais nos pontos chaves para 
execução de um projeto novo ou em processos de melhoria: 
• Avaliação de risco: busca determinar quais são os principais 
riscos da implementação de novas medidas, avaliando se é 
possível aplicá-las com um retorno financeiro considerável; 
• Planejamento financeiro: complementa a avaliação de risco e 
quantifica todas as ações a serem implementadas no balanço 
patrimonial para evitar gastos excessivos; 
• Mapeamento dos processos: esquematiza as tarefas e passos 
necessários em uma forma de representação de fácil entendimento 
e visualização; 
• Previsão: analisa dados históricos da empresa buscando levantar 
informações para simulação de futuras situações, descobrindo e 
avaliando tendências. 
A simulação permite que o gestor tenha uma capacidade de visão 
facilitada do crescimento esperado. Assim, caso alguma inconformidade seja 
identificada na avaliação de risco, é possível sua correção, evitando custo extra 
associado, impactando menos no financeiro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
14. O USO ATUAL DO MÉTODO NO BRASIL 
 
Em recente pesquisa sobre o uso do método no Brasil, Bernard (2006) 
contatou 1.529 coordenadores de curso de graduação em Administração e 871 
coordenadores de curso de Ciências Contábeis por carta, e-mail, ou ambos. 
Foram obtidos 308 retornos (12,8%), sendo 197 da Administração e 111 de 
Ciências Contábeis. Nos retornos do curso de Administração, 121 
coordenadores informaram que o curso utiliza o método, sendo 80 cursos com 
status de disciplina específica. Já no curso de Ciências Contábeis, das 111 
respostas obtidas, 32 coordenadores informaram que o curso utiliza o método 
como uma disciplina específica, enquanto 16 o utilizam em disciplinas correlatas. 
Analisando mais detalhadamente os dados, Bernard (2006) constatou que 
em 67 cursos de Administração (84%) e em 28 cursos de Ciências Contábeis 
(88%) a inclusão da disciplina específica de simulação gerencial (muitas vezes 
chamada de jogos de empresas) ocorreu a partir do ano 2000, sugerindo que a 
disseminação do método é um fenômeno recente.Segundo o autor, as 
disciplinas baseadas neste método tiveram um grande aumento, entre outros 
motivos, pelo crescimento do número de cursos de graduação em Administração 
e Ciências Contábeis no país, e pelas novas diretrizes do Ministério da Educação 
sugerindo a inclusão de mais atividades pedagógicas para integração da teoria 
com a prática nestes cursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
15. MAIS UM POUCO SOBRE ESTRUTURA E DINÂMICA 
 
Segundo Johnsson (2006), são quatro os elementos básicos geralmente 
utilizados em uma simulação: manual, instrutor, processamento e participantes. 
Tanabe (1977, p. 5) sugere que a simulação seja composta: 
[...] por um grupo de participantes, subdividido num número 
conveniente de equipes incumbidas de gerir empresas fictícias; de um 
administrador do jogo, elemento neutro, incumbido da coordenação do 
exercício e de processar cálculos e de um conjunto de equações que 
substituem todos os demais componentes do sistema simulado que não 
estejam explicitamente representados, por pessoas, no jogo. 
Conforme Tanabe (1977, p. 37-50), a estrutura da Simulação Gerencial é 
composta por quatro elementos básicos: 
Regras: A primeira atividade necessária é fazer os alunos se 
familiarizarem com o meio ambiente simulado no qual irão, posteriormente, 
atuar. Para tanto, praticamente todos os jogos de empresas são providos de um 
"manual do participante" que contém as "regras do jogo". Nesta fase, o 
administrador do jogo procura esclarecer as dúvidas que restarem do estudo do 
manual. Além dessa leitura os estudantes podem ser estimulados a analisar os 
dados retrospectivos fornecidos e a descobrirem, por si mesmos, usando 
técnicas aprendidas em outros cursos, relações e parâmetros importantes nas 
suas decisões. 
Equipes: Familiarizados com o ambiente simulado, os participantes são 
divididos em equipes de tamanho tão igual quanto possível, constituindo cada 
uma delas uma empresa. Uma vez formadas as equipes, solicita-se a elas que 
elaborem um planejamento de longo prazo no qual devem estabelecer os 
objetivos, as metas e as políticas da empresa, bem como compor a sua diretoria 
distribuindo os cargos criados entre si, após definir a estrutura organizacional 
supostamente capaz de levar a empresa aos seus objetivos. 
Decisões: Cumpridas estas etapas preparatórias, tem início o jogo. Ele 
se constitui da repetição de tantos ciclos quantos o administrador julgar 
conveniente aos objetivos educacionais. Em cada sessão, fornece-se a cada 
36 
 
 
empresa, um conjunto de relatórios que consubstanciam os resultados 
alcançados pela equipe em função das suas decisões e das decisões dos seus 
concorrentes na aula anterior. Analisados os resultados anteriores, os alunos 
discutem as alternativas de ação e tomam as decisões pertinentes, visando 
aproveitar oportunidades surgidas, corrigir falhas e atingir o planejado. Tendo 
decidido o que fazer, os participantes registram suas decisões num formulário 
apropriado que lhes é fornecido pelo administrador do jogo. 
Processamento das Decisões: O cálculo dos valores das variáveis a 
serem determinados pelas decisões tomadas pelas equipes e a apuração dos 
resultados são feitos através das equações que compõem o modelo. Neste 
momento, o uso de aparato tecnológico mostra-se como uma ferramenta que 
confere agilidade na alimentação e cálculo dos resultados, assim como precisão 
e confiabilidade dos dados gerados. Tais resultados são os relatórios a serem 
distribuídos às equipes e os novos dados históricos. 
Sobre a estrutura e a dinâmica da simulação, Bernard (2006, p. 87) explica 
que: 
Os alunos são divididos em equipes para assumir a gestão de empresas 
simuladas nas suas mais diversas áreas gerenciais (marketing, vendas, 
produção, finanças, recursos humanos), competindo entre si dentro de um 
mesmo mercado. As equipes devem tomar decisões para um determinado 
período, normalmente um trimestre. Para tanto, os alunos dispõem de relatórios 
empresariais do período anterior e de um jornal com informações passadas, 
perspectivas, preços de insumos e taxas de juros. Este jornal é editado pelo 
professor, que recebe as decisões tomadas a cada aula e as processa através 
de um simulador empresarial. Como resultado, são gerados novos relatórios, 
permitindo que um novo processo de decisões se inicie. Esta dinâmica se repete 
por vários períodos, podendo ser simulados vários anos da gestão de uma 
empresa em algumas horas. 
 
 
 
 
37 
 
 
16. REFERÊNCIAS 
 
BECKER; Daniel Elias. Contribuições da simulação gerencial para o 
aprendizado de ciências contábeis. Florianópolis, 2010. Acessado em: 13 de 
agosto de 2020. Disponível em:<http://150.162.242.90/Contabeis284162.pdf>. 
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Simulação Gerencial: Uma Proposta de Introdução e Adequação do Método aos 
Cursos de Graduação em Administração e Ciências Contábeis. Encontro de 
ensino e pesquisa em administração e contailidade. Recife/PE – 21 A 23 de 
novembro de 2007. Acessado em: 13 de agosto de 2020. Disponível 
em:<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENEPQ408.pdf>. 
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no torneio gerencial. Dourados – 2018. Acessado em: 13 de agosto de 2020. 
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