02O_Design_Thinking_como_abordagem_para_ge

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O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 2 
UNI VERSI DADE ANHEMBI MORUMBI 
 
 
 
 
 
 
MARCO TÚLI O BOSCHI 
 
 
 
 
 
 
O DESI GN THI NKI NG COMO ABORDAGEM PARA GERAR I NOVAÇÃ O 
UMA REFLEXÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DI SSERTAÇÃO DE MESTRADO 
 
 
 
MESTRADO EM DESI GN 
PROGRAMA DE PÓS- GRADUAÇÃO STRI CTO SENSU 
 
 
 
 
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São Paulo, agosto/ 2012 
 
UNI VERSI DADE ANHEMBI MORUMBI 
 
 
 
 
MARCO TÚLI O BOSCHI 
 
 
 
 
 
O DESI GN THI NKI NG COMO ABORDAGEM PARA GERAR I NOVAÇÃ O 
UMA REFLEXÃO 
 
 
 
 
 
DI SSERTAÇÃO DE MESTRADO 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação St ricto Sensu em Design – Mest rado, da 
Universidade Anhembi Morum bi, como requisito parcial 
para obtenção do t ítulo de Mest re em Design. 
 
 
 
Orientadora: Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos 
 
 
 
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São Paulo, agosto/ 2012 
 
UNI VERSI DADE ANHEMBI MORUMBI 
 
 
MARCO TÚLI O BOSCHI 
 
 
O DESI GN THI NKI NG COMO ABORDAGEM PARA GERAR I NOVAÇÃ O. 
UMA REFLEXÃO. 
 
 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação St ricto Sensu em Design – Mest rado, da 
Universidade Anhembi Morum bi, como requisito parcial 
para obtenção do t ítulo de Mest re em Design pela 
seguinte Banca Examinadora. 
 
Profa . Dra . Gise la Be lluzzo de Cam pos 
Orientadora e presidente da banca 
Universidade Anhembi Morumbi 
 
Profa . Dra . Lia Krucken Pere ira , PhD 
Examinador externo 
Universidade do Estado de Minas Gerais 
 
Profa . Dra . Luiza Angélica Paragua i Donat i 
Examinador interno 
Universidade Anhembi Morumbi 
 
Prof. Dr. Jofre Silva , PhD 
Coordenador do Mest rado 
Universidade Anhembi Morumbi 
 
 
 
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São Paulo, agosto/ 2012 
 
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução 
total ou parcial do t rabalho sem autorização da 
Universidade, do autor e do orientador. 
 
MARCO TÚLI O BOSCHI 
Graduado em Design pela Fundação Mineira de Arte 
Aleijadinho – FUMA. Professor efet ivo da Universidade 
do Estado de Minas Gerais - UEMG / Escola de Design e 
pesquisador do Núcleo de I novação – NI T/ UEMG. Em 
pesquisa concent ra-se em I novação e Design. Atua 
também como Diretor de Design da Oggi Design. 
 
 
 
 
 
 
 
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para 
Norah, Gabriel e Clara 
Com panheiros de viagem e sonhos 
 
 
 
 
 
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Agradecim entos 
 
 
 
 
 
 
 
Aos que cont ribuíram para este t rabalho: 
Profa. Dra. Gisela Belluzo de Campos pelas orientações, apoio e incent ivo, 
Profa. Dra. Lia Krucken Pereira, PhD e Profa. Dra. Luiza Angélica Paraguai 
Donat i pelas avaliações atentas e precisas; 
ao coordenador Prof. Dr. Jofre Silva, PhD e aos docentes do mest rado da 
Universidade Anhembi Morumbi: Dra. Agda Regina de Carvalho, Dra. Anna 
Mae Tavares Bastos Barbosa, Dra. Crist iane Ferreira Mesquita, Dra. Márcia 
Merlo, Dr. Marcus Vinícius Fainer Bastos, Dra. Rachel Zuanon, Dra. Rosane 
Preciosa e também a Antônia Costa sempre prestat iva e atenciosa; 
aos colegas do mest rado e agora amigos Anna Vörös, Lara Vaz, Magda 
Mart ins, Mayra Martyres, Sidney Rufca, Teresa Crist ina Rebello e Veniza 
Nascimento; 
a Universidade do Estado de Minas Gerais em nome do Reitor Prof. Dr. 
Dijon De Moraes, PhD, a todos os colegas docentes da Escola de Design e 
ao Núcleo de I novação Tecnológica onde esta pesquisa teve origem e terá 
desdobramentos; 
a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais por ter 
v iabilizado por meio de uma bolsa de estudo a realização deste mest rado; 
a Elídia Novaes parceira na revisão do t rabalho; 
e um agradecimento especial para a m inha família e meus amigos pelo 
est ímulo e por acreditarem sempre. 
Obrigado a todos. 
 
 
 
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Resum o 
 
Esta pesquisa tem o propósito de invest igar o Design Thinking como 
abordagem para gerar inovação. Na contemporaneidade, para atender as 
demandas de uma sociedade em constante t ransformação, é necessário que 
os designers se mantenham atualizados e preparados profissionalmente, 
tanto no âmbito acadêmico com o empresarial. Neste contexto dois tópicos 
se destacam e chamam atenção por exercer influência na at iv idade de 
design: a I novação e o Design Thinking. Para discut ir como estes dois 
aspectos podem ser incorporados à prát ica do design, foram adotados nesta 
pesquisa os seguintes procedimentos metodológicos: a revisão da literatura 
existente em bibliografia da área de design e da área empresarial e a 
consulta a especialistas at ravés de ent revistas. O foco se concent rou em 
pesquisar os conceitos de inovação na visão empresarial e do Design 
Thinking procurando estabelecer as correlações ent re os temas. Concluiu-se 
que o Design Thinking é uma abordagem diferenciada para gerar inovação e 
apresenta potencial para ser ut ilizada pelos designers tanto na academia 
como ferramenta de t rabalho profissional. 
 
 
Pa lavras- chave : Design Thinking. I novação e Design. Métodos de design. 
Processos de design. 
 
 
 
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Abst ract 
 
Aim ing to m eet the dem ands of a constant ly changing society it is necessary for 
designers to rem ain professionally up- to-date and prepared, both in the academ ic 
and business spheres. I n this context two topics are noteworthy and draw at tent ion 
for influencing the design act iv ity: I nnovat ion and Design Thinking. Based on these 
considerat ions, this research aim s to invest igate Design Thinking as an approach to 
generate innovat ion. With that in m ind, the m ethodological procedures applied 
were bibliographical research for literature review and consultat ion of experts 
through interviews. The focus was posed on the concepts of innovat ion according to 
both corporate and Design Thinking visions, aim ing to establish correlat ions 
between the m atters. The conclusion was that Design Thinking is a unique approach 
to generate innovat ion and bears a posit ive potent ial to be used by designers, both 
in academia and as a tool for professional work. 
 
 
Keyw ords: Design Thinking. I nnovat ion and Design. Design m ethods. Design 
processes. 
 
 
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Sum ário 
Lista de figuras ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 
Lista de tabelas ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 
I nt rodução ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 
1 I novação e o meio em presarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 
1.1 Definições, conceitos básicos e classificação ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .25 
1.2 As mot ivações que levam as empresas a inovar ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 
1.3 As t ransformações nas organizações humanas e as inovações – um 
breve resgate do contexto histórico ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 
1.4 O m omento atual e as novas perspect ivas para a inovação ... . . . . . . . . . . . . . .34 
2 Design Thinking como abordagem .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 
2.1 As t ransformações da at iv idade de design e o contexto atual .. . . . . . . . . . . . .45 
2.2 Os princípios do Design Thinking para gerar inovação.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 
2.3 O Design Thinking e a resolução de problemas ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .63 
2.4 Uma referência ao pensamento divergente e convergente ... . . . . . . . . . . . . . . . .67 
3 O Design Thinking e os processos ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 
3.1 Uma referência aos processos e métodos ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .74 
3.2 Métodos Caixa Transparente e Caixa Preta ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .76 
3.3 O m odelo Diamante Duplo ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 
Considerações finais ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .93 
Referências Bibliográficas ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .96 
 
 
 
 
 
 
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Lista de f iguras 
 
Figura 1 - Percepção de aumento na comparação jan./ ago. 2006 e jan./ ago. 
2007. Adaptado de fonte: CARVALHO et al., 2011, p. 21 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 
Figura 2 – Fontes de ideias de inovação - Adaptado de: TRI AS DE BES; 
KOTLER, 2011, p. 16; I BM, 2006, p. 22. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 35 
Figura 3 - Capitalizar na com plexidade. Adaptado de “ Capitalizando na 
Com plexidade” ( I BM, 2010, p. 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 
Figura 4 - Relação ent re o desempenho de novos produtos e a 
interfuncionalidade. Fonte: adaptado de TRI AS DE BES; KOTLER, 2011, p. 
305 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 
Figura 5 - Brainstorm ing. Fonte: (Dream: in ESPM / SP e UEMG / MG) ... . 56 
Figura 6 – Encenação - simulação im provisada de uma situação. Fonte: 
(VI ANA, 2012, p. 133) . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 57 
Figura 7 - O ciclo da experimentação. Fonte: (VI ANA, 2012, p. 124) ... . . . 58 
Figura 8 - Protót ipo do conceito de usabilidade de um disposit ivo cirúrgico. 
Fonte: (BROWN, 2008 p. 86) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 
Figura 9 - Equilíbrio ent re Confiabilidade e Validez. Fonte: adaptado de 
MARTI N, p.52 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 
Figura 10 - Espaço problema e espaço solução em Design Thinking. Fonte: 
(LI NDBERG et al. apud PLATTNER, 2011, p. 5) Tradução nossa. .. . . . . . . . . . . . 66 
Figura 11 - Pensamento Divergente e Convergente Fonte: BROWN, 2010, 
p. 63 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 
Figura 12 - Com posição da I nteligência, segundo Guildford. Fonte: 
adaptado de CARVALHO, 1988, p.26 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 
Figura 13 - Modelo RCD e Modelo CPS. Fonte: adaptado de Carvalho, 1988, 
p. 47. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 
Figura 14 - O m odelo CPS. Fonte: adaptado de 
WWW.creat iveeducat ionfoundat ion.org/ our- process/ what - is-cps ... . . . . . . . . . . 72 
Figura 15 - Sequência do processo de design de Caixa Transparente, 
segundo Christopher Jones. Fonte: Morales, 1989, p. 33. Tradução nossa. 77 
Figura 16 - Modelo do processo de design, segundo Asimov. Fonte: 
MORALES, 1989, p.34. (Tradução nossa) . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 78 
Figura 17 - Modelo do processo de design segundo Archer. Adaptado de 
fonte: BOMFI M, 1984, p. 18. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 
Figura 18 - Método de Guguelot . Adaptado de fonte: Bürdek, 2010, p. 255
 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 80 
Figura 19 - O m odelo núcleo-base de Stuart Pugh - um processo iterat ivo 
com informações fluindo em todas as direções. Adaptado de fonte: DESI GN 
COUNCI L, 2007, p. 7. (Tradução nossa) . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 81 
 
 
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Figura 20 - Modelo de Cross, Nigel. Adaptado de fonte: DESI GN COUNCI L, 
2007, p. 8) . (Tradução nossa) . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 
Figura 21 – Diamante Duplo ( t radução nossa) . Fonte: Adaptado de 
ht tp: / / www.designcouncil.org.uk/ designprocess Acesso em 03/ 06/ 2012. 84 
Figura 22 - O processo de design na Frog ( t radução nossa) . Adaptado de 
fonte: ht tp: / / www.frogdesign.com/ services/ process.htm l Acesso em 
03/ 06/ 2012 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 
Figura 23 - O processo na I DEO. Adaptado de fonte: Design Thinking - 
Harvard Business Review - June 2008 – pp.88/ 89.... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 86 
Figura 24 - O processo da Live| Work Brasil. Adaptado de fonte 
ht tp: / / www.liveworkstudio.com.br/ o-que- fazemos/ . Acesso em 03/ 06/ 2012.
 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 87 
Figura 25 - ht tp: / / www.designconnect ion.com.br/ pt / sobre-nos/ no-que-
acreditamos/ index.htm l - Design Connect ion. Acesso em 10/ 06/ 2012. .. . 88 
Figura 26 – Esquema representat ivo das etapas do Processo de Design 
Thinking – MJV. Adaptado de fonte:VI ANA et al., 2012, p.18. Design 
Thinking: I novação em negócios ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 
Figura 27 - O processo da Hasso Plat tner D.School: compreender, observar, 
definir, idealizar, protot ipar, testar ( t radução nossa) . Adaptado de fonte: 
www.ht tp: / / www.hpi.uni-
potsdam.de/ d_school/ designthinking/ components.htm l. Acesso em 
03/ 06/ 2012. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 
 
 
 
 
 
 
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Lista de tabelas 
 
Tabela 1 - Principais etapas das organizações humanas - Fonte: 
CHI AVENATO, 1996, p. 36 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33 
Tabela 2 Perspect iva Sistêm ica do Projeto e o Papel do Designer. Fonte: 
KRUCKEN, 2009, p. 45 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 48 
Tabela 3 - Diferenças ent re as abordagens do design e do market ing. 
Fonte: VI ANA, 2012, p. 15 ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 
Tabela 4 - Guilford e Bono - Pensamento convergente / vert ical e 
pensamento divergente / lateral. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988 e 
PAROLI N, 2003. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 69 
Tabela 5 Fases nos processos de design. Fonte: Elaborado pelo autor. . . . 91 
 
 
 
 
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I nt rodução 
 
 
Uma questão inquietante no universo do design, tanto no âm bito acadêmico 
como em presarial, é com o o designer se mantém atualizado e preparado 
profissionalmente para acom panhar e atuar em uma sociedade em 
t ransformação. No momento atual, dois tópicos se destacam e cham am 
atenção por exercer, sob alguma perspect iva, influência na at iv idade do 
design: inovação e Design Thinking1. 
 
As pesquisas, para este projeto de mest rado, sobre estes tópicos t iveram 
início em 2009, no Núcleo de I novação Tecnológica da Universidade do 
Estado de Minas Gerais – NI T UEMG, a part ir de debates sobre a 
necessidade de ampliar e fortalecer a presença do tema inovação nos 
processos de formação do designer . 
 
A inovação é considerada fator est ratégico e de compet it iv idade. No 
Relatório de Compet it iv idade Global 2011-2012, elaborado pelo Fórum 
Mundial de Economia2, foi considerada um dos doze pilares de 
compet it iv idade3 ent re as nações, junto com fatores como saúde, educação 
primária e superior, infraest rutura etc. Para as empresas, há uma est reita 
ligação ent re a inovação e a compet it iv idade – quanto mais inovadora, mais 
compet it iva e melhor será sua posição no mercado (REI S e CAVALCANTE, 
2011, p.11) . 
 
 
 
1 Neste texto, o term o Design Thinking diz respeito à t radução “o j eito de pensar do design” . É um a 
referência ao m odo com o os designers pensam e abordam os problem as. (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 5) 
2 ht tp: / / www.weforum .org/ . Fórum Econôm ico Mundial (World Econom ic Forum ) é um a organização 
internacional independente sem fins lucrat ivos, com o com prom isso de m elhorar a situação m undial. 
3 O term o “com pet it ividade” é definido pelo Fórum Econôm ico Mundial com o o conjunto de inst ituições, 
polít icas e fatores que determinam o nível de produt ividade de um país. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 19 
Segundo Kelley (2001, p.17) , “ [ . . . ] a maior tendência [ .. . ] que observamos 
é o reconhecimento cada vez maior da inovação com o ponto cent ral das 
est ratégias e iniciat ivas corporat ivas” . 
 
A at iv idade do designer apresenta uma relação int rínseca com os processos 
de inovação. Bonsiepe (1999) aponta a relação ent re ambos at ravés do ato 
de projetar. Segundo ele, “as expressões inovação e projetação” 4 de 
alguma forma se superpõem, pois “ o design sem um componente inovador 
é evidentemente uma cont radição” ( ibid, p.22) . Para o autor, a at iv idade de 
design “está orientada para o futuro” e “ faz referência à inovação” ; “o ato 
projetual t raz ao mundo algo novo” ( ibid, p.21) . 
 
Na visão de Owen (2005) , foi buscando novos caminhos para a inovação 
que se criou o que hoje é conhecido como Design Thinking: uma abordagem 
focada no ser humano, que vê na mult idisciplinaridade, na colaboração e na 
tangibilização5 de pensamentos e processos, caminhos que levam a 
soluções inovadoras para negócios. Mas é importante ressaltar que esta 
abordagem não se lim ita à área empresarial. O Design Thinking é 
considerado uma nova forma de pensar e abordar problem as, “um m odelo 
mental” cent rado no usuário e que, portanto, pode ser aplicado em diversas 
situações (PI NHEI RO e ALT, 2011, p. 5) . 
 
A expressão “Design Thinking” foi ut ilizada inicialmente na academia por 
Buchanan (1992) , no ensaio “Wicked Problem s in Design Thinking” 6. Neste 
ensaio, o autor amplia o conceito sobre a at iv idade do designer , cunhando o 
termo Design Thinking para reflet ir as t ransformações do design e suscitar 
uma mudança de parâmet ro – o design deixa de ser uma disciplina e passa 
a ter potencial de abordagem ( PI NHEI RO e ALT, 2011) . 
 
 
4 Projetação, neste caso o autor se refere ao ato de projetar, desenvolver um projeto, nas áreas de 
Design Indust r ial e Gráfico – t radução nossa. 
5 Neologism o. Conversão de algo intangível em tangível, palpável, real. 
6 Ensaio elaborado a part ir de paper apresentado em outubro de 1990 na l´ Université de Technologie de 
Com piégne, França no “Colloque Recherches sur le Design: I ncitat ions, I m plicat ions, I nteract ions” . 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 20 
O próprio term o e os conceitos da abordagem do Design Thinking vêm 
sendo absorvidos e ut ilizados tanto pelo meio acadêmico como empresarial. 
Dent re alguns exemplos podemos citar: o curso de Design de Serviços, 
voltado para estudar a aplicação do Design Thinking na const rução de 
est ratégias de serviços na Köln I nternat ional School of Design – KI SD7, os 
cursos voltados à cultura da inovação ut ilizando a abordagem do Design 
Thinking oferecidos tanto na Califórnia, na D.School8 - Universidade de 
Stanford, quanto na Alemanha, na School of Design Thinking - HPI – Hasso 
Plat tner I nst itut (PI NHEI RO e ALT, 2011; BROWN, 2010) . No Brasil o 
destaque é para o curso de extensão I novação & Design Thinking na Escola 
Superior de Propaganda e Market ing – ESPM em São Paulo. 
 
O I nst itute of Design, em conjunto com a Stuart School of Business, ambos 
do I llinois I nst itute of Technology9, oferece um programa de dupla 
graduação (MDEs/ MBA) que com bina a formação em design com a 
formação em negócios. O I nst itut Nat ional Supérieur Européen de 
l’Adm inist rat ion des Affaires – I NSEAD10 mantém uma parceria com a Art 
Center of Design de Pasadena, Califórnia, com o objet ivo de desenvolver 
programas de ensino que perm itam uma t roca de experiências ent re alunos 
de design e alunos do seu MBA. No Canadá, a Rotm an School of 
Managem ent aliou-se ao Ontario College of Art & Design paralançar uma 
série de cursos conjuntos (SKAGGS et al., 2009) . 
 
No âmbito da macroeconomia, m erece destaque a escolha do tema “A 
Criat ividade I m perat iva” para o Encont ro Anual do Fórum Econômico 
Mundial realizado em Davos, na Suíça, em 200611. Os organizadores 
 
7 Disponível em ht tp: / / kisd.de/ en/ . Acesso em 15/ 01/ 2011. 
8 A D.School da Stanford Universit y foi idealizada por David Kelley, um dos líderes e fundador da IDEO, e 
financiada pelo em presário Hasso Plat tner, CEO da em presa SAP, ligada ao segm ento de administ ração 
de negócios. ht tp: / / www.hpi.uni-potsdam.de/ personen/ st ifter.html 
9 Disponível em ht tp: / / www.id.iit .edu/ prospect ive-students/ program s-and-applicat ions/ m aster-design-
m ba/ . Acesso em 15/ 01/ 2011. 
10 Disponível em 
ht tp: / / www.insead.edu/ hom e/ (ht tp: / / knowledge.insead.edu/ INSEADKnowledgePictur ingtheArtofBusines
s.pdf) . Acesso em 15/ 01/ 2011. 
11 World Econom ic Forum – Annual report 2005/ 2006, Genève, Switzerland. Disponível em : 
ht tps: / / m em bers.weforum .org/ pdf/ AnnualReport / 2006/ annual_report .pdf, acesso em 17/ 02/ 2012. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 21 
just ificaram essa escolha como a necessidade de encont rar, at ravés de 
soluções inovadoras e criat ivas, novas respostas, novos modelos para a 
resolução dos problemas mundiais. Durante o evento, houve destaque para 
a abordagem do design, 
 
O Design Thinking foi protagonista [ .. .] . Foram m ais de 22 sessões 
nas quais líderes m undiais discut iram tem as com o Cr iat iv idade, 
Inovação e Est ratégias de Design . Dent re as conclusões relevantes, 
o Design foi aceito com o um novo m odelo de pensam ento m ais 
adequado para lidar com a com plexidade do m undo atual no âm bito 
dos negócios e tam bém nas áreas com o saúde, educação e 
habitação [ .. .] (PINHEI RO e ALT, 2011, p. 50) . 
 
Desta breve contextualização, emergem fatos relevantes que afetam a 
formação e a atuação dos designers no m omento atual e futuro. A análise 
mais elaborada da origem e dos desdobramentos destes fatos nos leva a 
reflet ir sobre t rês pontos: a relação do design com os temas I novação e 
Design Thinking; o interesse por parte da academia, com destaque para as 
escolas de negócios, em agregar o design na formação de seus alunos; e a 
perspect iva de ut ilização da abordagem do Design Thinking com o mais uma 
ferramenta na preparação e atualização profissional dos designers. 
 
Ju st i f i ca t i v a , m é t o d o, o b j e t i v os e e st r u t u r a d o t r a b a lh o 
A principal just ificat iva deste t rabalho é cont ribuir para a geração de 
material de referência acerca da relação ent re a I novação e o Design 
Thinking, contando que, por consequência, possa gerar reflexões, tanto 
para os designers quanto para o m eio empresarial e, principalmente, ent re 
as duas áreas. Percebe-se que tais reflexões são est ratégicas, havendo uma 
preocupação constante neste t rabalho em abordar e relatar as questões de 
forma a aproximar as duas áreas, no intuito de facilitar reflexões futuras. 
 
Para definição dos procedimentos metodológicos aplicados nesta pesquisa, 
duas opções foram feitas quanto ao objet ivo e à finalidade: com relação ao 
objet ivo – pela pesquisa exploratória, buscando ampliar e aprofundar os 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 22 
conhecimentos sobre o tema proposto; e com relação à finalidade – pela 
pesquisa aplicada, com o objet ivo de gerar conhecimento para uma situação 
prát ica. Quanto aos procedimentos teóricos, a opção foi pela pesquisa 
bibliográfica, com análise da literatura, art igos e material disponível na 
internet , a fim de invest igar os temas inovação e design thinking e t raçar 
correlações. Quanto aos procedimentos prát icos ou de campo, os dados 
foram coletados a part ir de ent revistas com profissionais com experiência 
comprovada nos temas Design Thinking e I novação (GI L, 2002) . 
 
O objet ivo geral do estudo consiste em invest igar o Design Thinking como 
abordagem para gerar inovação e, para tanto, foram definidos os objet ivos 
específicos: a) Caracterizar a I novação – descrever e classificar os conceitos 
e ident ificar as mot ivações que levam as organizações e empresas a inovar; 
b) Caracterizar o Design Thinking – ident ificar as origens, as relações com 
os métodos e processos de Design e descrever as etapas que est ruturam 
esta abordagem; c) I dent ificar as ferramentas, métodos e técnicas 
ut ilizadas pelo Design Thinking que visam potencializar sua ut ilização na 
geração da inovação; d) Apresentar uma breve reflexão sobre a 
possibilidade de ut ilização do Design Thinking pelos designers na academia 
e no mercado; e) Cont ribuir para m elhorar o nível de reflexão crít ica sobre 
a formação dos designers. 
 
Para abordar o tema proposto, esta dissertação foi div idida em t rês partes: 
contextualização, fundamentação teórica e reflexão. A contextualização vem 
no bojo da int rodução, da just ificat iva, do procedimento metodológico 
aplicado e dos objet ivos pretendidos. O primeiro, o segundo e o terceiro 
capítulos apresentam a fundamentação teórica, elaborada para servir como 
arcabouço da dissertação. Ela aborda autores e conceitos que cont ribuem 
para a const rução do argumento da pesquisa. A reflexão é const ruída no 
desenvolv imento dos capítulos e term ina com as considerações finais. 
 
O primeiro capítulo refere-se ao tema I novação e apresenta as definições, 
os conceitos básicos, a classificação, as principais mot ivações que levam as 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 23 
organizações a inovar e em que contexto isso acontece. Esse capítulo foi 
est ruturado com a preocupação de focar o tema I novação sob a ót ica do 
meio empresarial. No contexto da argumentação desta pesquisa, ele tem o 
objet ivo de evidenciar pontos de referência nos processos de Inovação que, 
de alguma forma, estabeleçam relações com os processos de Design 
Thinking. 
 
O segundo capítulo faz referência ao Design Thinking, completando a 
fundamentação teórica. Observa o design no contexto atual e apresenta: a 
origem do termo, os princípios desta abordagem, uma referência ao 
processo criat ivo e ao processo de design. No contexto da dissertação, v isa 
aprofundar e detalhar os conceitos relat ivos ao tema, com o intuito de 
embasar a reflexão que será apresentada no últ imo capítulo. 
 
O terceiro capítulo finaliza a argum entação sobre a abordagem do Design 
Thinking para gerar inovação, conforme a proposta deste t rabalho 
apresentando sintet icamente as abordagens metodológicas do design na 
condução do desenvolv imento do projeto. 
 
 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 25 
1 I novação e o m eio em presar ia l 
 
O objet ivo deste capítulo é fundamentar, conceituar, classificar e resumir o 
estado atual do conhecimento sobre a inovação no âmbito do presente 
t rabalho. Vale ressaltar que este levantamento não se propõe a esgotar o 
conhecimento dos temas, e sim , estabelecer uma base conceitual que 
perm ita reflet ir acerca de I novação e Design Thinking. 
 
O capítulo apresenta definições e conceitos básicos sobre o tema I novação 
sob a ót ica do meio em presarial, sendo que os textos selecionados provêm 
da área de administ ração e negócios. O critério para escolha das fontes 
levou em consideração t rabalhos que estabelecessem relações ent re os 
processos de I novação e de Design Thinking. 
 
Com o intuito de completaro entendimento sobre o tema, também foram 
abordados: a forma de classificação da inovação, as razões que levam as 
empresas a inovar, uma breve referência histórica e as novas perspect ivas. 
O propósito é melhorar a compreensão sobre as condições necessárias para 
implementar inovações. 
 
1 .1 Definições, conceitos básicos e classif icação 
 
I novação é o ato de inovar12. Significa tornar novo, renovar, int roduzir 
novidade, fazer algo que não foi feit o antes. As inovações são consideradas 
est ratégicas para o crescimento econômico, enquanto a capacidade de 
inovar é entendida como um importante fator de compet it iv idade para as 
empresas (HAYES et al. apud BARBI ERI , 2003, p.21; The Global 
Com pet it iveness Report 2011-201213; SI MANTOB e LI PPI , 2003) . 
 
 
12 Segundo definição inscrita no Dicionário Houaiss, disponível em : 
ht tp: / / houaiss.uol.com .br/ busca.jhtm ?verbete= inovar&stype= k. Acesso em 20/ 06/ 2012. 
13 O Global Com pet it iveness Report 2011–2012 é publicado pelo Fórum Econôm ico Mundial no 
enquadram ento do Cent re for Global Com pet it iveness and Perform ance 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 26 
No mundo empresarial contemporâneo, a inovação é um processo que se 
alicerça na capacidade de gerar ideias e de implementá- las, obtendo 
resultados favoráveis em t ransações comerciais relacionadas ao produto ou 
serviço (ADAI R, 2010; BARBI ERI , 2003; SI MANTOB e LI PPI , 2003) . O 
Manual de Oslo14, elaborado pela Organização para a Cooperação e o 
Desenvolv imento Econômico – OCDE define: 
 
Um a inovação é a im plem entação de um produto (bem ou serviço) 
novo ou signif icat ivam ente m elhorado, ou um processo, ou um novo 
m étodo de m arket ing , ou um novo m ét odo organizacional nas 
prát icas de negócios, na organização do local de t rabalho ou nas 
relações externas (MANUAL DE OSLO, 1997, p. 55) . 
 
I nvenção não é o mesmo que inovação, apesar da proxim idade ent re os 
dois significados. A invenção é o processo pelo qual uma nova ideia é 
descoberta; está ligado à concepção de ideias. A inovação, que pode vir de 
uma invenção ou não, está relacionada à criação de valor; é um processo 
que diz respeito ao desempenho. Este processo se completa quando gera 
valor percebido pelas pessoas na m elhoria da condição humana. A inovação 
parte da ident ificação de um problem a, gera ideias/ soluções, e as 
implementa de forma a equilibrar os interesses das pessoas e dos negócios 
(ADAI R, 2010; BARBI ERI , 2003; KOULOPOULOS, 2011; PI NHEI RO e ALT, 
2011) . 
 
A inovação acontece em inúmeras situações – nos meios de t ransporte, em 
produtos de uso domést ico, no atendimento ao cliente, em publicações, em 
softwares etc. e pode ser classificada conforme o t ipo, intensidade e 
abrangência. Em relação ao t ipo, é frequente a ocorrência de inovação, seja 
em produtos e serviços, em processos, em modelos de negócio e em 
gestão. A inovação em produtos e serviços é caracterizada pelo 
desenvolv imento e comercialização de um produto ou serviço novo ou 
 
14 A prim eira edição do Manual de Oslo – Proposta de Diret rizes para Coleta e Interpretação de Dados 
sobre Inovação Tecnológica – foi editada em 1990 pela Organização para a Cooperação e 
Desenvolvim ento Econôm ico (OCDE). A publicação tem o objet ivo de orientar e padronizar 
conceitos, m etodologias e const ruir estat íst icas e indicadores de P&D (Pesquisa & Desenvolvim ento) 
de países indust rializados. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 27 
melhorado, buscando atender as necessidades dos clientes. Por exemplo, 
na comparação ent re telefonia celular e telefonia fixa, ou ent re as vendas 
pela internet e em lojas físicas (MATOS et al., 2008; SI MANTOB e LIPPI , 
2003) . 
 
A inovação em processos acontece quando se desenvolvem ou aprimoram, 
de maneira consistente, os processos relat ivos à fabricação, à dist r ibuição 
de produtos e aos relacionamentos para a prestação de serviços. A logíst ica 
inversa é um exemplo, sendo um processo de aproveitamento de resíduos 
de produtos usados, devolv idos pelo cliente para fabricação de um produto 
novo. A inovação em modelos de negócio15 está ligada ao desenvolv imento 
de novos negócios que apresentem algum t ipo de vantagem compet it iva. É 
a implementação de novos métodos de m arket ing e comercialização a part ir 
de mudanças significat ivas nos produtos ou serviços (MATOS et al., 2008; 
SI MANTOB e LI PPI , 2003) . 
 
A inovação em gestão ou organizacional está relacionada ao 
desenvolv imento de novos métodos e procedimentos de t rabalho e de 
administ ração (MATOS et al., 2008; SI MANTOB e LI PPI , 2003) . Um exemplo 
a chamada produção ou manufat ura enxuta16 (Lean Manufacturing) da 
Toyota automóveis. 
 
Segundo Matos et al. (2008) a classificação quanto à intensidade da 
inovação pode ser div idida em dois t ipos: a incremental e a radical ou 
revolucionária. A inovação incremental se refere ao aperfeiçoamento de 
produtos (bens ou serviços) ou processos já existentes, enquanto a 
 
15 [ . . . ] define-se um m odelo de negócio com o a representação dos processos de um a em presa: de com o 
oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se m antém de form a sustentável ao longo de um 
período de tem po [ .. . ] (OROFINO, 2011, p. 20) . 
16 [ . . . ] Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta está baseado no Sistem a Toyota de Produção e surgiu 
no Japão, na fábrica de autom óveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época, a 
indúst ria j aponesa t inha um a produt ividade m uito baixa e um a enorm e falta de recursos, o que 
naturalm ente a im pedia de adotar o m odelo da produção em m assa. A cr iação do sistem a se deve a t rês 
pessoas: O fundador da Toyota e m est re de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyota Kiichiro e o 
principal execut ivo o engenheiro Taiichi Ohno. A base do Lean está na elim inação de desperdícios sob o 
ponto de vista do cliente final. Assim , dent ro de um processo produt ivo, é necessário definir o que é 
valor, isto é, o que o cliente está disposto a pagar no produto final. A análise visa descobrir os processos 
que realm ente agregam valor para o produto final [ . . . ] . Fonte: 
ht tp: / / portal.pr.sebrae.com .br/ blogs/ posts/ gestaoproducao?c= 307. Acesso em 17/ 06/ 2012. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 28 
inovação radical ou revolucionária diz respeito às novas ideias que resultam 
em produtos ou processos desconhecidos no mercado. A inovação 
revolucionária também acontece: 
 
[ .. .] quando os novos produtos têm um im pacto tão grande sobre o 
sistem a produt ivo que podem tornar obsoletas as bases 
tecnológicas existentes, cr iar novos m ercados e até alterar o 
com portam ento da sociedade. Pode-se cit ar com o exem plos da 
inovação tecnológica a televisão e a telefonia celular , os 
com putadores pessoais e a internet [ . ..] . (MATOS et al., 2008, 
p.15) . 
 
A classificação relat iva à abrangência configura t rês formas: “a inovação 
para a em presa” , a “ inovação para o mercado” e a “ inovação para o 
mundo” . A primeira acontece quando é implementada no âmbito da 
empresa; na segunda, a empresa é a pioneira ao int roduzir aquela inovação 
no seu mercado; e a terceira acontece quando a inovação é im plementada 
pela primeira vez nos mercados nacionais e internacionais (MATOS et al., 
2008, p. 15) . 
 
 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 29 
1 .2 As m ot ivações que levam as em presas a inovar 
 
A inovação é consideradaum fator est ratégico e de compet it iv idade pelo 
Fórum Econômico Mundial17. Para as organizações, as razões para inovar 
estão at reladas ao crescimento e à sobrevivência no mercado em que 
atuam. Tais razões podem ser tecnológicas – desenvolvendo novos 
produtos ou serviços, melhorando o desempenho de processos ou produtos, 
ou promovendo adaptações a novas tecnologias. Também podem ser 
econômicas – div ididas em inovação de produtos e de processos. Nos 
produtos, a origem pode ser, por exemplo: abertura de novos mercados, 
elim inação de produtos obsoletos e ampliação da linha de produtos. Na 
inovação em processos, a origem pode estar na melhoria das condições de 
t rabalho e flexibilização da fabricação, na redução dos custos e da poluição 
ambiental (SI MANTOB e LI PPI , 2003) . Além das razões apresentadas acima, 
Carvalho et al. (2011, p.19) destacam o “aumento da competência para 
inovar” como um fator de melhoria de desempenho e com pet it iv idade. 
 
Um exemplo brasileiro de fator de mot ivação para inovar é apresentado na 
Figura 1. Elaborado pelo Sebrae/ SP, o gráfico faz parte do Observatór io das 
Micro e Pequenas Empresas - MPEs, de junho de 200818 – um estudo que 
t inha como objet ivo avaliar a com pet it iv idade, a gestão empresarial e o 
grau de inovação das m icro e pequenas empresas paulistas. 
 
A part ir de uma base de dados de 400 respondentes de empresas 
consideradas muito inovadoras, inovadoras e não inovadoras, o gráfico 
most ra, na linha horizontal, fatores como: volume de produção, 
faturamento total da em presa, produt iv idade por em pregado e número total 
de empregados19; e, na linha vert ical, o porcentual de empresas. O gráfico 
 
17 Relatório de Com petit ividade Global 2011-2012 
18 NT00038AB2.pdf, disponível em http: / / www.biblioteca.sebrae.com .br/ . Acesso em 20/ 06/ 2012. 
19 “Em presa não inovadora” é aquela que não int roduziu nenhum novo produto ou serviço, nenhum 
processo ou m étodo e não conquistou nenhum novo m ercado nos últ im os 12 m eses. “Em presa 
inovadora” é aquela que int roduziu algum novo produto ou serviço, algum novo processo ou m étodo ou 
conquistou algum novo m ercado nos últ im os 12 m eses. “Em presa m uito inovadora” é aquela que 
“sem pre” inova (que at r ibuiu a si m esm a nota cinco em um a escala de 1 a 5, em term os de frequência 
com que adota inovações, aperfeiçoam entos ou m elhorias) . Fonte: Observatório das MPEs do Sebrae-SP. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 30 
evidencia o cont raste no aumento do volume de produção, do faturamento 
e da produt iv idade (CARVALHO et al., 2011, p. 21) . 
 
 
 
 
Figura 1 - Pe rcepção de aum ento na com paração jan./ ago. 2 0 0 6 e jan./ ago. 2 0 0 7 . 
Adaptado de fonte: CARVALHO et a l., 2 0 1 1 , p. 2 1 
 
A inovação se caracteriza pela mudança, pela necessidade de se adaptar a 
uma nova realidade. Segundo Schumpeter20 (1961) , a inovação se 
concret iza a part ir de uma mudança em algum t ipo de valor, seja sim bólico, 
matérico, tecnológico etc. que fundamentam um sistema. Para este autor, 
as inovações est imulam a renovação das tecnologias e processos em favor 
de out ros mais adaptados ao novo contexto da sociedade e do mercado 
(PI NHEI RO e ALT, 2011; BARBI ERI , 2003) . 
 
Segundo Chiavenato (1996) , a mudança faz parte do universo e não é uma 
preocupação nova para a sociedade. Como exemplo o autor cita Heráclito21 
 
20 Joseph Schum peter, um dos m ais im portantes econom istas da prim eira m etade do século XX. Destacou-
se por seus estudos da inovação e a dinâmica econôm ica. 
21 Heráclito foi um im portante filósofo pré-socrát ico, que escreveu com ext rem a com plexidade a respeito 
da ciência, da teologia e das relações hum anas. Disponível em 
ht tp: / / pensador.uol.com .br/ autor/ heraclito/ . Acesso em 15/ 06/ 2012. 
62%
49%
46%
22%
52%
46%
39%
24%
27%
23%
20%
12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Volum e de 
produção
Faturam ento total 
da em presa
Produt iv idade por 
em pregado
Núm ero total de 
em pregados
%
 d
e
 e
m
p
re
sa
s
Em presas m uito inovadoras Em presas inovadoras Em presas não inovadoras
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 31 
que, cinco séculos antes de Cristo, j á afirmava “nada é permanente, salvo a 
mudança” . Com o objet ivo de destacar a importância da inovação como 
meio de adaptação às mudanças no contexto da sociedade, o próximo item 
apresenta um breve resgate das t ransformações ao longo de quat ro 
grandes etapas, desde a era da agricultura até os dias de hoje, com base na 
categorização proposta pelo autor. 
 
1 .3 As t ransform ações nas organizações hum anas e as 
inovações – um breve resgate do contexto histór ico 
 
Segundo Chiavenato (1996) , as organizações humanas passaram por 
quat ro etapas de mudanças e t ransformações ao longo dos tempos: a Et apa 
da Agricultura, a Etapa do Artesanato, a Etapa da I ndust rialização e a Et apa 
da I nformação – todas bem dist intas, demonst rando a capacidade de 
adaptação da sociedade às novas realidades, na medida em que usa as 
inovações como ferramentas de sobrevivência caracterizando um processo 
de t ransformação. 
 
A etapa da agricultura foi a mais longa desde o início da história da 
humanidade até a Revolução I ndustrial, caracterizada pela “ improvisação, a 
ausência de métodos, o desperdício e o despreparo humano ( ibid, p. 31) ” . 
Porém, no final desse período, já se percebiam iniciat ivas de adaptação às 
mudanças at ravés das inovações. Cardoso (2008) cita a confecção de 
moldes para cerâmica e para fundição de metais, além do processo de 
impressão com t ipos m óveis, que perm it iu a alteração na forma de regist rar 
informações. Estas inovações, t ípicas dos processos de produção em série, 
já caracterizavam certo planejamento e o uso de métodos e processos. 
 
A etapa do artesanato é reflexo das t ransformações ocorridas após a 
Revolução I ndust rial. Nesse momento da história, já era v isível o início das 
novas formas de t rabalho resultantes da t ransformação das oficinas 
artesanais em pequenas fábricas; era chegada a preocupação com a div isão 
do t rabalho. O surgimento dessas pequenas fábricas est imulou a em igração 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 32 
do ambiente rural, provocando o fenômeno da urbanização e o 
aparecimento das cidades. Essas t ransformações sociais são fruto de 
fenômenos decorrentes das inovações no processo de indust rialização, tais 
como: a máquina de fiar, o tear hidráulico, o tear mecânico, as primeiras 
est radas de ferro, os primeiros navios a vapor, o telégrafo e o telefone. 
 
Para Chiavenato (1996) , a etapa da indust rialização acontece a part ir da 
segunda fase da Revolução I ndust rial, por volta de 1860, quando o capital 
passou a ser a principal fonte de riqueza. Foi quando surgiram novas formas 
de organização capitalista – as sociedades baseadas no lucro auferido, nas 
quais o capitalismo financeiro tomava o lugar do capitalism o indust rial. As 
t ransformações foram radicais e representaram mudanças de 
comportamento na sociedade. Cardoso (2008) destaca o surgimento das 
classes médias na Europa e Estados Unidos, fato que incitou a ânsia de se 
diferenciar na sociedade. A individualidade de cada grupo social era 
expressa at ravés do consumo, do que vest ir, do que ler e de com o decorar, 
por exemplo. 
 
As inovações ligadas ao desenvolv imento das máquinas automat izadas e o 
alto grau de especialização no t rabalho são destaques nesse momento. A 
elet r icidade e os derivados do pet róleo tomam o lugar do vapor com o fonte 
de energia. Exemplificam esseperíodo de inovações o avião na área dos 
t ransportes, e o rádio e a televisão na área das comunicações. A part ir da 
década de 1950, o desenvolv imento tecnológico propiciaria a produção em 
escala, levando as empresas a expandir seus mercados regionais para 
nacionais e internacionais. 
 
[ .. .] o am biente tornou-se m utável e, em alguns casos, instável, 
devido às intensas m udanças sociais, culturais, econôm icas e 
tecnológicas. [ ... ] Um a nova realidade – a globalização da econom ia 
[ .. .] O m undo ficou m enor e m ais intensam ente ligado at ravés das 
m odernas tecnologias de com unicação (CHI AVENATO, 1996, p. 34) . 
 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 33 
Já nos anos 1990, novas mudanças ocorreriam; o alto grau de 
desenvolv imento indust rial e tecnológico e a globalização davam início a 
uma etapa de t ransição – a era da informação. Uma síntese da visão de 
Chiavenato (1996) sobre o percurso e as principais etapas das organizações 
humanas, é apresentada na 
Tabela 1: 
 
 
 
 Era Agricultura Artesanato Indust r ialização Inform ação 
 
Fonte de 
Riqueza 
Terra Trabalho Capital Conhecim ento 
 
Tipo de 
Organização 
Feudal Propriedade Burocracia 
Redes hum anas 
virtuais 
 
 
 
Princípios 
Conceituais 
1. Im provisação 
1. Divisão do 
t rabalho 
1. Divisão da 
adm inist ração 
1. Cadeia horizontal 
 2. Ausência de m étodo 2. Especialização 
2. Separação gerência / 
propriedade 
2. Processos integrat ivos 
 3. Desperdício 3. Método de t rabalho 
3. Separação pensar / 
fazer 
3. Equipes vir tuais 
focadas para tarefas 
 4. Despreparo 
4. Pagam ento por 
tarefas 
4. Unidade de com ando 4. Com unicação lateral 
 5. Confinam ento 5. Hierarquia 5. Trabalho com o diálogo 
 6. Com unicação vert ical / form al 
6. Com plexidade e 
m udança 
 7. Rot ina e estabilidade 
 
 
Tabela 1 - Pr incipa is e tapas das organ izações hum an as - 
 Fonte: CHI AVENATO, 1 9 9 6 , p. 3 6 
 
A etapa da informação, já no fim do século XX, é caracterizada por um novo 
t ipo de riqueza, o Conhecimento (CHI AVENATO, 1996; PI NK, 2005) . O 
expressivo desenvolv imento da elet rônica, da m iniaturização e da 
digitalização leva ao surgimento da internet , fato que mudaria a forma 
como lidamos com a informação. Com isso, a informação passa a ser um 
elemento est ratégico para as organizações, e a velocidade com que circula 
é mais um fator de est ímulo à com pet ição global. Este fenômeno provoca 
mudanças e leva as organizações e empresas a um a busca por inovações 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 34 
que viabilizem novas formas de vantagem compet it iva (CHI AVENATO, 
1996) .Um exemplo do impacto das mudanças provocado pela forma como 
lidamos com a informação pode ser v isto na indúst ria fonográfica, m ídia 
impressa e indúst ria editorial, 
 
a [ ... ] inform ação era indust r ialm ente im pressa em objetos físicos: 
livros, discos e sim ilares. Agora perdeu a m aterialidade. A 
inform ação virou elét ron, e pode ser t ransm it ida, duplicada, 
copiada, com part ilhada, m isturada, alterada de m aneira im ediata e 
ilim itada [ ... ] . (PINHEI RO e ALT, 2011, p. 1). 
 
Esta tendência à imaterialidade física da informação leva naturalmente as 
empresas ligadas a estes segmentos a uma busca por alternat ivas que as 
mantenham compet it ivas e até a sobreviverem. 
 
1 .4 O m om ento atual e as novas perspect ivas para a 
inovação 
 
O desenvolv imento da tecnologia ajudou a mudar o padrão de vida das 
pessoas propiciando uma tendência a um modo de vida baseado no 
consumo de bens materiais. Em cont rapart ida, hoje vivemos os reflexos em 
um meio am biente deteriorado, com recursos naturais em ext inção e um 
ideal de modo de vida insustentável para o planeta. (PI NHEI RO e ALT, 
2011; BROWN, 2010) . 
 
Em grande parte, o desenvolv imento tecnológico é impulsionado pela 
inovação tecnológica. Até a década de 1990, o significado de inovação no 
meio em presarial estava ligado a buscar novas soluções tecnológicas. Por 
t radição, os envolv idos com os processos de inovação nas empresas 
estavam vinculados aos departamentos de P&D (Pesquisa & 
Desenvolv imento) e eram, em sua grande maioria, engenheiros (VI ANA et 
al., 2012; TRÍ AS DE BES e KOTLER, 2011) . Contudo, este quadro vem se 
modificando, com o afirma o estudo “Expanding the I nnovat ion Horizon” da 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 35 
I BM (2006) 22. Na Figura 2, observa-se que não existe mais o predomínio 
do P&D como fonte de ideias para inovação (TRÍ AS DE BES e KOTLER, 
2011) . 
 
 
Figura 2 – Fontes de ide ias de inovação - 
 Adaptado de: TRI AS DE BES; KOTLER, 2 0 1 1 , p. 1 6 ; I B M, 2 0 0 6 , p. 2 2 . 
 
Segundo Viana et al. (2012) , a part ir da década de 1990, a gradat iva 
implementação do gerenciamento baseado nos conceitos de Qualidade 
Total23 apresenta uma perspect iva diferente sobre a inovação. Além de 
buscar out ras soluções tecnológicas, era preciso também explorar out ros 
mercados, encont rar out ras maneiras de fazer contato com os clientes e 
sat isfazer suas necessidades. Esta visão incipiente da inovação também foi 
afetada pelo cenário globalizado das economias que começava a se 
materializar. A compet it iv idade ent re as empresas passa a uma escala 
mundial e a procura por caminhos para se diferenciar e crescer e/ ou se 
manter no mercado torna-se inevitável. 
 
 
22 Expanding the I nnovat ion Horizon ( Expandindo o horizonte da inovação – t radução nossa) , realizado 
pela IBM em 2006, é um estudo baseado em 765 ent revistas com presidentes de em presas e líderes 
em presariais. (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011) . 
23 Total Qualit y Managem ent – um a fi losofia de gestão cr iada por Deming (1986) que visa ao 
aprim oram ento cont ínuo da qualidade de produtos e processos (VIANA et al. , 2012) . 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 36 
A complexidade24 é out ro fator que pode influenciar os processos de 
inovação, além dos desafios relacionados à compet it iv idade. Como lidar com 
a complexidade no ambiente de integração global é tema do relat ório 
“Capitalizando na Complexidade” . Este documento da I BM (2010) destaca 
quat ro comprovações, no âmbito deste relatório, de que o mundo está mais 
incerto e complexo, operando de forma diferente em um nível sem 
precedentes de interconexão e interdependência: 
 
[ .. .] A previsão é de que a com plexidade atual apenas aum ente e 
m ais da m etade dos CEOs tem dúvidas de sua capacidade de 
adm inist rá- la [ . ..] ; Criat iv idade é a qualidade de liderança m ais 
im portante, de acordo com os CEOs; As organizações m ais bem-
sucedidas criam produtos e serviços junto com os clientes, 
integrando estes últ im os aos processos pr incipais; Os líderes de 
m ais alto desem penho gerenciam a com plex idade em nom e de suas 
organizações, clientes e parceiros [ ... ] ( IBM, 2010, p.8) . 
 
Para lidar com esse contexto, o documento apresenta a maneira com o os 
CEOs25 devem agir para capitalizar e ser bem sucedidos no século XXI : 
incorporar liderança criat iva, form ar dest reza operacional e reinventar o 
relacionamento com os clientes, conforme dem onst ra a Figura 3. ( I BM, 
2010) . 
 
24 O contexto do term o com plexidade é relat ivo ao am biente global com que as em presas têm que 
conviver. São as “m udanças clim át icas” , as “questões geopolít icas em torno do abastecimento de 
energia e água” , a “vulnerabilidade da cadeia de suprim entos, m edicamentose até m esm o talentos” 
( IBM, 2010, p. 3) . 
25 CEO – Chief Execut ive Officer, Diretor execut ivo (Tradução nossa) . 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 37 
 
Figura 3 - Capita lizar na com plex idade . 
Adaptado de “Capita lizando na Com plex idade ” ( I BM, 2 0 1 0 , p. 9 ) . 
 
A digitalização, a onipresença da conect iv idade e a globalização alteram a 
forma com o as empresas se relacionam com os clientes e também sua 
própria est rutura de funcionamento. Entender e se adaptar a este novo 
contexto é essencial para que as organizações cont inuem vivas e garantam 
seu crescimento. Segundo os autores, é preciso com preender e atender as 
expectat ivas de cada consumidor indiv idualmente, proporcionando 
experiências diferenciadas. A est ratégia é m igrar o valor de produtos e 
serviços para soluções e experiências, e focar a atenção em um consumidor 
de cada vez (PRAHALAD e KRI SHNAN, 2008) . 
 
A ideia de concent rar no consumidor o foco da criação de valor, entendendo 
as suas necessidades, também é compart ilhada por out ros autores: ” [ . . . ] O 
cerne da inovação está no consumidor – é preciso atender as suas 
necessidades para efet ivamente criar valor” (SI MANTOB e LI PPI , 2003, p. 
13) e “ [ .. . ] I novação significa a criação de novos valores e novas 
sat isfações para o cliente” (BARBI ERI apud DRUCKER, 1989, p. 254) . 
 
Mat tos e Guimarães (2005) também concordam com esta proposição. 
Contudo, refletem que as pessoas têm dificuldade em se expressar quanto 
às situações ainda não vivenciadas e que, para ident ificar seus anseios e 
necessidades, é preciso buscar o que está latente. Por exemplo: “ [ . . . ] ao 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 38 
projetar um novo assento para t ransporte de crianças em carros, as 
necessidades são relacionadas a t ransporte seguro das crianças em lugar de 
detalhes de arranjo de fixação do assento.” (MATTOS e GUI MARÃES, 2005, 
p. 31) . 
 
Esta dificuldade aponta para out ro fato: a necessidade de novas abordagens 
do mercado. As pesquisas de mercado t radicionais funcionam quando se 
t rata de tecnologias e mercados conhecidos e explorados – diferente do que 
refere esta situação. Além deste fato, os autores observam que out ra forma 
eficiente de reconhecer os requisitos do cliente consiste em ident ificar os 
“usuários pioneiros” ( I bidem) , aqueles que modificam os produtos 
adquiridos em função de suas necessidades. Os autores também destacam: 
 
Em um am biente indust r ial de m arket ing, v isitas aos clientes e 
fornecedores, program as de intercâm bio e inclusão de 
representantes dos clientes em equipes de desenvolvim ento são 
m odos úteis de assegurar que a vontade seja efet ivam ente 
respeitada ( Ibidem ). 
 
Um exemplo de entendimento da necessidade do consumidor é dado pela 
empresa TutorVista26, especializada em educação no ensino médio. A 
questão é: como viabilizar o reforço escolar personalizado e especializado 
fora da escola, m inim izando os custos relat ivos ao deslocamento do 
professor ou do aluno? A solução apresentada pela empresa propõe tutores 
independentes t reinados por ela, oferecidos on- line 24 horas por dia e sete 
dias por semana, num programa de ensino personalizado como auxílio para 
as tarefas de casa, por exemplo. “Os tutores cocriam um plano de 
aprendizado com cada aluno, por cuja execução ambos cocriam valor, sob a 
forma de mais aprendizado e de melhores avaliações” . (PRAHALAD e 
KRI SHNAN, 2008, p. 11) . 
 
 
26 Disponível em ht tp: / / www.tutorvista.com / . Acesso em 06/ 06/ 2012. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 39 
Out ro exemplo citado pelos autores: a Goodyear27 está no negócio de pneus 
para caminhões e a mudança está no modelo de negócios. No lugar de 
compet ir em busca de oferecer o menor preço e maior durabilidade dos 
pneus que comercializa, a empresa cobra de seus clientes frot istas a 
quilomet ragem de uso. É uma mudança no modelo de negócio a fim de se 
adaptar à necessidade específica do cliente frot ista: 
 
O preço se baseará no t ipo de uso, sendo influenciado por fatores 
gerais, com o m odalidade da carga (por exem plo, carga pesada) , 
rotas t ípicas (por exem plo, t ransporte urbano ou de longa distância) 
e característ icas indiv iduais das frotas, com o t reinam ento dos 
m otoristas e, portanto, qualidade de operação dos veículos, cuidado 
com a pressão dos pneus e qualidade da m anutenção, com o rodízio 
dos pneus ( I bidem , p. 13) . 
 
Koulopoulos (2011) tem uma visão sim ilar: as empresas e organizações 
estão se t ransformando ao longo dos anos; antes, sua est rutura se baseava 
na propriedade e em produtos. A propriedade se caracterizava por apenas 
um dono ou um número reduzido de propr ietários. O produto apresentava 
poucas variações e não t inha preocupação com a adequação ao consumidor. 
O momento atual int roduz a tendência das empresas est ruturadas com base 
na est ratégia e nos serviços; o mercado exige variedade de opções e 
produtos personalizados e a propriedade é caracterizada pelos vários donos 
que formam a cadeia produt iva. 
 
Caracterizam esse período alguns exemplos de inovação em modelos de 
negócios que agregaram valor e m udaram com portamentos das pessoas, 
em relação ao produto ou serviço, na sociedade contemporânea. O iTunes28, 
da empresa Apple, é um aplicat ivo para computador que “ [ . . . ] modificou a 
própria natureza da relação ent re a música e as pessoas” . O eBay29 é um 
site global de compras que “ [ .. . ] mudou a experiência de compra de seus 
 
27 Disponível em ht tp: / / www.goodyear.com / . Acesso em 06/ 06/ 2012. 
28 iTunes é um aplicat ivo da Apple para Mac e PC que perm ite organização do conteúdo de m úsica e 
vídeo digital no com putador pessoal. 
29 eBay é um site que permite t ransações com erciais internacionais on- line. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 40 
usuários e o modo com o a própria comunidade influencia tal experiência” . E 
o Google30, um website de busca que alterou “ [ .. . ] o modo com o os 
anunciantes encont ram novos clientes, e pagam por isso” (KOULOPOULOS, 
2011, p. 10-11) . 
 
Contudo, a inovação somente será eficaz como fator est ratégico se ocorrer 
a experiência posit iva pelo usuário final, seja acerca do produto ou do 
serviço. I novar criando valor percebido está ligado à capacidade de 
proporcionar v ivências significat ivas ao consumidor. “ O valor e, por 
associação, a inovação residem inteiramente na experiência do cliente” 
( I bidem) . Para abordar o assunto, o autor cita t recho de uma ent revista de 
Darrel Rhea31: 
 
Por m eio de seus processos de inovação, as em presas precisam 
oferecer aos clientes m ais do que benefícios apenas funcionais e 
econôm icos. As pessoas [ ... ] com o seres hum anos, querem 
produtos que realm ente am em ; produtos que reflitam quem elas 
são com o indivíduos, e que as levem a dizer: [ . ..] quem o projetou 
realm ente sabe quem eu sou; esse produto é feito por um a 
em presa que sabe quem eu quero ser ( Ibidem ). 
 
A part ir do contexto apresentado, alguns desafios fazem parte de uma nova 
perspect iva para gerar inovação, como: enfrentar a com pet it iv idade e a 
complexidade do am biente de negócios com perspect ivas globais; lidar com 
equipes mult idisciplinares na busca por novas ideias; criar valor percebido 
para o consumidor final at ravés de experiências posit ivas t ransmit idas em 
produtos ou serviços; inserir o consumidor final nos processos de tomada 
de decisão sobre as est ratégias de lançamentodos produtos e serviços. 
 
Esta nova perspect iva também é moldada por uma at iv idade econômica 
mundial que foi deslocando-se gradat ivamente do foco na produção 
 
30 Google é um site de busca de inform ações at ravés do acesso a páginas da internet. 
31 Um dos autores do livro “Making m eaning: how successful businesses deliver m eaningful custom er 
experiences” [ Produzindo significado: com o as em presas bem-sucedidas proporcionam experiências 
significat ivas para o consum idor] , de Steve Diller, Nathan Shedroff & Darrel Rhea, Upper Saddle River, 
Nova Jersey: New Riders Press, 1995. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 41 
indust rial para a era do conhecimento. Cada dia mais, o lançamento de 
novos produtos incorpora os serviços, as interações e colaborações e não se 
lim ita somente ao produto físico. Para tanto, novas abordagens ou métodos 
estão sendo propostas para gerar inovação, sendo uma delas o Design 
Thinking. 
 
Segundo Viana et al., (2012) o Design Thinking é: 
 
[ .. .] Um a abordagem focada no ser hum ano, que vê na 
m ult idisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensam entos 
e processos, cam inhos que levam a soluções inovadoras para 
negócios [ .. .] (VIANA et al., 2012, p. 12) . 
 
Para Fraser, diretora de I niciat ivas de Negócio em Design no Desautels 
Cent re for I ntegrat ive Thinking da Rotm an School, qualquer organização 
cujo objet ivo é criar valor econômico e humano, seja agência de governo 
federal ou uma bem estabelecida empresa comercial, pode aproveitar o 
poder do Design Thinking para im pulsionar inovações (FRASER, 2006) . 
 
Segundo Saloner32, reitor da Graduat e School of Business da Universidade 
de Stanford: 
 
[ .. .] A inovação é essencial porque a m udança é inevitável. O 
avanço da tecnologia e a globalização são apenas duas das m uitas 
forças que m oldam o cenário dinâm ico da em presa m oderna [ ... ] . A 
criação de um a cultura de inovação com eça a part ir do m om ento 
em que você descobre o que seu em preendim ento significa e passa 
a prestar m uita atenção nos seus clientes. Aqui na Stanford 
Graduate School of Business, nós acreditam os que a inovação pode 
ser ensinada, e fazem os isso por m eio do 'design thinking'[ . .. ] 
(SALONER apud SIGOLLO, 2011) . 
 
 
32 Garth Saloner, reitor da Graduate School of Business (GSB) da Universidade de Stanford, nos Estados 
Unidos na ent revista “ Inovação requer agilidade na im plementação de ideias” , concedida a Rafael 
Sigollo, do Jornal Valor Econôm ico, em 05 de setem bro de 2011. Disponível em : 
ht tp: / / www.valor.com .br/ carreiras/ 997718/ inovacao- requer-agilidade-na- im plem entacao-de- ideias. 
Acesso em 10/ 10/ 2011. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 42 
Neste capítulo, foi apresentado o contexto e as demandas atuais da 
inovação a part ir da v isão empresar ial. O objet ivo desta contextualização é 
servir de fundamentação teórica para que sejam desenvolv idos nos 
próxim os capítulos os conceitos relat ivos à ut ilização do Design Thinking 
para gerar inovação. 
 
 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
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O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 44 
2 Design Thinking com o abordagem 
 
Este capítulo apresenta argumentos que evidenciam o potencial de 
ut ilização da abordagem do Design Thinking para gerar inovação. São 
argumentos que const ituem a base para a reflexão aqui proposta. Para 
tanto, serão caracterizados as ferramentas, os métodos e as técnicas que 
diferenciam o Design Thinking de out ras abordagens. 
 
O capítulo foi est ruturado em cinco partes: a primeira t raz as or igens do 
termo, a segunda faz uma breve descrição das t ransformações que vêm 
ocorrendo na at iv idade de design e o reflexo no contexto atual, a terceira 
resgata os princípios da abordagem do Design Thinking, a quarta e a quinta 
partes t ratam da forma com o o Design Thinker busca resolver problemas 
que abordam o processo de raciocínio e os pensamentos divergent e e 
convergente. 
 
O Design Thinking tem se popularizado como uma abordagem diferenciada 
para auxiliar as pessoas, as empresas e as inst ituições a serem inovadoras 
em diversos segmentos de negócio. O termo pode ser t raduzido como 
“pensar como um designer pensa” , não configurando uma abordagem 
exclusiva para solução de problemas de design. É mais bem ret ratado como 
“ [ .. . ] um conjunto de princípios que podem ser aplicados por diversas 
pessoas a uma am pla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 6) . 
 
A ut ilização da expressão Design Thinking para determ inar processos de 
geração de inovação vem sendo amplamente divulgada e ut ilizada como 
est ratégia mercadológica pela em presa I DEO (BROWN, 2010; MARTI N, 
2010; PI NHEI RO e ALT, 2011) . A origem do termo dent ro da I DEO foi 
descrita por Brown (2010) em uma conversa com David Kelley, fundador da 
empresa: 
 
[ .. .] Kelley observa que sem pre incluía a palavra “ thinking” para 
explicar o que os designers faziam , quando alguém lhe perguntava 
sobre design . Daí surgiu o term o “design thinking” . Agora eu o uso 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 45 
com o um a form a de descrever um conjunto de pr incípios que 
podem ser aplicados por diversas pessoas a um a am pla variedade 
de problem as (BROWN, 2010, p.6) . 
 
No meio acadêmico um dos precursores na ut ilização do termo Design 
Thinking é Richard Buchanan, professor da Universidade de Carnegie 
Mellon33. Para Buchanan (1992) o termo é aplicado para descrever a 
t ransformação da at iv idade de design. Para o autor, essa at iv idade consiste 
numa disciplina que agrega out ras disciplinas, que busca conectar e integrar 
conhecimentos ent re as artes e as ciências, aplicando-os a problemas 
atuais. 
 
Segundo Kimbell (2009) , Buchanan está mudando o foco da teoria do 
design, t irando-a da sua relação com o contexto indust rial e colocando- a na 
direção do Design Thinking. Este foco mais generalizado procura mudar o 
conceito da at iv idade de design de um modelo cognit ivo indiv idual para uma 
abordagem de elaboração e resolução de problemas. O sent ido m igra do 
‘fazer design’ para o ‘pensar design’. 
 
Na visão de Pinheiro e Alt (2011) em seu ensaio, Buchanan amplia o 
conceito sobre a at iv idade do designer e passa a ut ilizar o termo Design 
Thinking. O term o reflete as t ransformações do design e suscita uma 
mudança de parâmet ro; o design deixa de ser uma disciplina e passa a ter 
um potencial de abordagem, considerando abordagem no sent ido de “ [ .. . ] 
um novo jeito de pensar e abordar os problemas. Um modelo mental [ . . . ] ” 
(PI NHEI RO e ALT, 2011, p. 5) . 
 
2 .1 As t ransform ações da at iv idade de design e o 
contexto atual 
 
O sociólogo Bauman (2001) t raz sua visão sobre as t ransformações sociais 
v ivenciadas pela sociedade contemporânea e a consequente necessidade de 
 
33 ht tp: / / www.cm u.edu/ index.shtml 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 46 
adaptação aos novos tempos. Esta t ransformação é definida com o um 
cont raponto ent re a solidez da m odernidade pesada, que está chegando ao 
fim , e a liquefação da m odernidade leve, que estamos vivenciando. Para 
Bauman, o período da m odernidade pesada era caracterizado pela lent idão 
e resistência às mudanças, no qual o que importava era a grandeza física 
das organizações. A riqueza e o poder eram determinados pelo tamanho e 
qualidade de um meio físico. A relação com o tempo é out ro fator 
importante observado pelo autor nesse período. A conquista e manutenção 
da solidez do capitalism o pesado demandava um tempo cont rolado, rígido e 
homogêneo (BAUMAN, 2001) . 
 
Para De Moraes, designer e pesquisador, o tempo da m odernidade pesada 
vai do período moderno anterior à globalização até a década de 1990. 
Segundo o autor, esse período foi caracterizado com o um cenário estát ico e 
previsível, que apresentava “ [ .. . ] mensagens de fácil entendimento e 
decodificações previsíveis que vinham facilmente interpretadas e t raduzidas 
por designers e produtores [ .. . ] ” (DE MORAES, 2010, p.3) . 
 
Em cont raponto à “m odernidade pesada” caracterizada pela solidez do 
hardware, segundo Bauman (2011) , a “m odernidade leve” é caracterizada 
pela fluidez, pela liquefação, pela flexibilidade, pela fácil adaptação às novas 
est ruturas. Esta etapa vivenciada pela sociedade contemporânea é definida 
como a era do software, um período onde o tempo é instantâneo, onde 
“ instantaneidade” significa realização imediata, “no ato” (BAUMAN, 2001, 
p.137) . 
 
Esta condição de lidar com a relação tempo-espaço apresenta um impacto 
na forma de viver da sociedade contemporânea e caracteriza uma era 
descrita por De Moraes (2010) como uma realidade de cenário complexo - 
fluido e dinâmico. Cont rár io ao cenário previsível e estát ico citado 
anteriormente pelo autor, este novo quadro sofre os efeitos da globalização, 
da produção indust rial de bens de consumo e das comunicações. Um dos 
principais efeitos é o aumento da compet ição ent re as organizações e 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 47 
empresas que, para se manterem compet it ivas, adotam como est ratégia a 
busca constante pela inovação e a diferenciação pelo design. 
 
Em função desse cenário, há uma nova exigência na forma de atuação dos 
designers e desenvolvedores de produtos. Além da preocupação com as 
questões int rínsecas ao projeto, surge a necessidade de conhecer em 
profundidade as est ratégias de inovação. Somado a este fato, De Moraes 
(2010) observa que há também uma nova percepção do consumidor acerca 
das relações de consumo. Valores relacionados à emoção, à afet iv idade, às 
necessidades psicológicas, antes considerados secundários, passam a ser 
prioritários, influenciando crescentemente a forma de atuar dos designers. 
 
Ao analisar a definição de design proposta pelo I CSI D34 – I nternat ional 
Council Societ ies of I ndust rial Design, observa-se a abrangência das 
at iv idades do designer : 
 
[ .. .] o design é um a at iv idade criat iva cujo objet ivo é estabelecer as 
qualidades m ult ifacetadas de objetos, processos, serviços e seus 
sistem as em ciclos de vida com pletos. Por tanto, design é o fator 
cent ral da hum anização inovadora de tecnologias e o fator crucial 
do intercâm bio cultural e econôm ico [ .. .] (MOZOTA, 2011, p.16) . 
 
Ao associar esta abrangência percebe-se que as característ icas dos projetos 
de design estão mudando e se expandindo. I nicialmente voltadas ao 
produto físico, hoje são t ratadas como um sistema envolvendo produtos, 
serviços e informações. 
 
Essas novas característ icas estão direcionando o t rabalho do designer para 
um perfil mais voltado à prestação de serviço, “ implicando m odelos 
colaborat ivos, cont ínuos e abertos, que incluam o usuário” (KRUCKEN, 
2009, p. 45) . Este novo contexto é mais evidente quando observado sob 
 
34 ICSID – Sociedade sem fins lucrat ivos que protege e prom ove os interesses da profissão de design 
internacionalmente. Disponível em ht tp: / / www.icsid.org. Acesso em 10/ 09/ 2011. 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 48 
uma perspect iva sistêm ica do projeto, conforme proposto por Krucken na 
Tabela 2: 
 
Característ ica do 
contexto 
Com plexidade e incerteza 
Característ ica do 
projeto 
Dinâmico, aberto a novos eventos 
Foco Sistemas de produtos e serviços 
Valores 
Diversidade, flexibilidade, sustentabilidade, 
conect iv idade, interat iv idade 
Autoria do projeto Dist r ibuída ou colet iva 
Papel do usuário Ator que co-produz valor e faz parte da inovação 
Papel do designer 
Facilitar e apoiar a colaboração e o desenvolv imento 
de inovações colet ivas e sistêm icas 
Com petências 
necessárias 
I nterlocução, capacidade de análise simbólica, 
capacidade de desenvolver relações t ransversais na 
sociedade, habilidade de escuta e de ação em 
diferentes contextos, capacidade de integração de 
conhecimentos de diversas áreas. 
 
Tabela 2 Pe rspect iva Sistêm ica do Proje to e o Papel do Designer . 
 Fonte: KRUCKEN, 2 0 0 9 , p. 4 5 
 
A expansão dos lim ites da at iv idade de projeto também pode ser observada 
em áreas com o as engenharias, a economia, o m arket ing e a medicina, 
dent re out ras. Está ligada ao contexto atual e é ressaltada pela necessidade 
de solução de problemas novos e complexos. Por exemplo, “a variedade de 
serviços que foram desenvolv idos a part ir da evolução da tecnologia da 
informação (comunicação em rede e sem fios, fotografia digital, telefonia 
móvel) [ . . . ] ” ( ibidem) . 
 
Out ro fator que deve ser tomado em consideração com relação à expansão 
dos lim ites dos projetos de design é a mudança no perfil do consumidor. De 
 
 
O Design Thinking com o abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi 
 SP / 2012 49 
perfil de consumo passivo35 desde a era da indust rialização a um perfil 
at ivo36 nos dias de hoje. A massificação da produção a part ir da Revolução 
I ndust rial moldou uma sociedade de consumidores. O aumento do acesso 
ao consumo, em razão dos preços mais baixos, levou a uma melhora na 
qualidade e no padrão de vida das pessoas. Por out ro lado, a padronização 
também levou a uma relação de consumo de produtos e serviços bastante 
passiva (BROWN, 2010) . 
 
Apesar de ainda hoje termos dificuldade em gerar experiências de consumo 
com a part icipação direta do usuário final, devido à abundante oferta de 
produtos existentes, este cenário está mudando. Um exemplo é a 
t ransformação da forma como lidamos com a música: inicialmente, só era 
possível ouvir se fosse tocada pessoalmente por alguém; em um segundo 
momento, podia ser t ransmit ida at ravés de disposit ivos de reprodução. 
Hoje, a experiência vai além – podemos também produzir nossa própria 
música37 (BROWN, 2010) . 
 
Em síntese, o contexto atual desenha um cenário cada vez mais complexo 
devido à rapidez dos avanços tecnológicos que se apresentam de maneira 
exponencial. Em razão disso, as mudanças na sociedade contemporânea 
são mais e mais difíceis de acompanhar. Este contexto de incertezas e 
relações múlt iplas exige profissionais mais flexíveis, com habilidades para 
t rabalhar em equipes mult idisciplinares, com grande capacidade de diálogo 
e abertos a desenvolver novos caminhos, novas abordagens para solução 
de problemas mais com plexos e difíceis. 
 
 
 
35 Passivo no sent ido de não ser exigente ao consum ir, consequência de não ter ou ter poucas opções de 
escolha de produtos ou serviços, fruto de um a imposição do m ercado produtor. 
36 At ivo no sent ido de exigir do m ercado produtor opções de escolha de produtos e/ ou serviços. 
37 “ [ . . . ] Brown descreve o exem plo citado por Lawrence Lessig, professor de direito e fundador do 
Stanford Center for I nternet and Society [ . . . ] Antes da invenção do rádio e do fonógrafo, os 
com positores vendiam suas com posições às editoras, as quais, por sua vez, as vendiam na form a de 
part ituras a clientes que as executavam – em casa, em reuniões familiares [ . .. ] Com o surgim ento das