Nivelamento técnico - GESTÃO ÁGIL

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Nivelamento
Técnico
GESTÃO ÁGIL
Autoria: 
Sandro Costa Mesquita
Seja bem-vindo!Seja bem-vindo!
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitor acadêmico:
Prof. HerBert Gomes martins
direção ead:
Prof. riCardo deiBler ZamBrano Júnior
Gerente PedaGóGica ead:
Profa. luCiana rodriGues ramos
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ção escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão do que 
se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
sandro Costa mesquita
suPervisão de Produção ead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alves
desiGn instrucional:
emanoela de araúJo 
Projeto Gráfico e caPa:
ismael ramos martins 
diaGramação e tratamento de imaGens:
ismael ramos martins
revisão textual:
emanoela de araúJo
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
MESQUITA; Sandro Costa. NIVELAMENTO TÉCNICO - Gestão Ágil. Sandro Costa 
Mesquita – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2022.
92 p. 
ISBN: 978-85-5468-366-5
1. Framework scrum. 2. Kanban. 3. Tipos de frameworks. 4. Agile coaching. Centro 
Universitário Ateneu. II. Título.
Seja bem-vindo!Seja bem-vindo!
Caro estudante,
É com grande satisfação que apresentamos o material didático 
da disciplina Gestão Ágil. As metodologias ágeis são essenciais para 
qualquer empresa, pois elas têm a função de agilizar os processos 
e proporcionar clareza ao sistema organizacional, aumentando a 
produtividade e a comunicação com o cliente. Ao ler este material, 
você terá noções sobre modelos que aplicam metodologias ágeis 
e estudos de casos. Este livro está dividido em quatro capítulos de 
acordo com a ementa da disciplina.
Iniciaremos nossos estudos com uma introdução 
sobre agilidade e conheceremos o framework Scrum, uma 
ferramenta desenvolvida para organizar as equipes de gestão e 
desenvolvimento, com o objetivo de o trabalho em equipe ser 
executado com mais agilidade.
Posteriormente, veremos o Kanban, uma ferramenta mais 
voltada para a administração da produção, sendo ela baseada em 
um quadro de sinalização que controla os fluxos de produção de 
uma indústria.
Ainda estudaremos outros frameworks, como o PDC, o 
Nexus, o Disciplined Agile (DA), o eXtreme Programming (XP) e a 
metodologia Lean, aprofundando nosso conhecimento com o Lean 
Startup e o modelo Canvas.
Para finalizar, estudaremos escalada ágil, um conjunto de 
ações ágeis que estão em ascensão de uso por um número maior de 
equipes, além do agile coach, alguém que desenvolve uma cultura 
ágil na empresa, trazendo maturidade às pessoas e transformando o 
modo de pensar e trabalhar em equipe.
Durante este curso, portanto, você conhecerá ferramentas de 
trabalho que são fundamentais para serem aplicadas em equipes de 
trabalho, com tempo crítico. Nesse sentido, incentivamos que você 
também pesquise e aumente seu conhecimento sobre o assunto 
nos sites dos frameworks, pois vale muito a pena aprofundar os 
estudos em metodologias ágeis.
Bons estudos!
SumárioSumário
Anotações
Espaço para anotar suas ideias.
Conecte-se
Convocar o estudante para
interagir no fórum tira-dúvidas.
Curiosidade
Informação curiosa relacionada
ao contéudo.
Exercícios resolvidos
Atividade explicativa para
guiar o estudante.
Fique atento
Informação complementar ao
texto principal.
Link web
Indicação de sites.
Material Complementar
Texto ou mídias complementar
ao assunto da aula.
Memorize
Tópico ou fato importante
de lembrar.
Objetivos de aprendizagem
Objetivo de estudo do capítulo
ou unidade.
Pratique
Exercícios para fixar os conteúdos.
Referências
Fontes de pesquisa citadas
no texto.
Relembre
Resumo do conteúdo estudo.
Estes ícones aparecerão em sua trilha de aprendizagem e significam:
SumárioSumário
1. Tecnologia x Agilidade ..............................................................................8
1.1. As tecnologias que estão mudando o mundo .................... 9
2. Histórico da agilidade .............................................................................. 16
3. Introdução ao Manifesto Ágil ........................................................... 20
3.1. Valores e princípios do Manifesto Ágil .................................. 20
4. O que é Scrum? ...........................................................................................22
4.1. As cerimônias do Scrum .................................................................23
4.2. Os artefatos do Scrum .....................................................................27
INTRODUÇÃO À AGILIDADE E AO FRAMEWORK SCRUM
CAPÍTULO
01
1. Ferramentas e métodos ágeis ............................................................32
2. Mindset Ágil ...................................................................................................33
3. Times Ágeis .................................................................................................... 36
3.1. Gerir o processo com a participação do cliente ..............37
3.2. Documentar métricas de desempenho ..............................37
3.3. Nem sempre é preciso seguir frameworks ágeis ........ 38
3.4. Possuir um líder forte ...................................................................... 39
3.5. Ter mentalidade ágil ....................................................................... 39
4. Kanban ............................................................................................................. 39
4.1. História do método Kanban........................................................40
4.2. Tipos de Kanban .................................................................................. 41
4.3. Motivos para aplicar o Kanban ................................................. 42
4.4. Como implementar o Kanban na empresa....................46
KANBAN E FERRAMENTAS ÁGEIS
CAPÍTULO
02
SumárioSumário
1. Ciclo PDCA – do inglês (PLAN, DO, CHECK, ACT)...................52
2. Nexus ...................................................................................................................53
3. Disciplined agile (DA) .............................................................................. 54
4. Extreme programming (XP) ...............................................................57
5. Lean ...................................................................................................................60
5.1. Onde e como aplicar a metodologia Lean ....................... 63
OUTROS TIPOS DE FRAMEWORKS
CAPÍTULO
03
1. Escalada ágil ...................................................................................................70
2. Frameworks para ágil escalado ........................................................73
2.1. SAFe .............................................................................................................74
2.2. Scrum@Scale ...................................................................................... 77
2.3. Nexus ......................................................................................................... 77
2.4. LeSS ............................................................................................................ 78
3. Agile coaching ............................................................................................. 78
3.1. Funções e local de atuação do agile coach .................... 79
3.2. Tipos de agile coach e média salarial .................................80
3.3. Diferenças entre o agile coach e o Scrum master ..... 81
3.4. Etapas do trabalho do agile coach ....................................... 81
3.5. Habilidades necessárias paraser um agile coach ..... 82
4. Agile soft skills .............................................................................................. 83
4.1. Soft skills no contexto de trabalho ........................................ 83
4.2. As 25 soft skills mais importantes para a carreira ......84
Referências ..........................................................................................................88
ESCALADA ÁGIL E AGILE COACHING
CAPÍTULO
04
SumárioSumário
Sandro Costa Mesquita
Objetivos de
aprendizagem
• Conhecer a Metodologia Ágil;
• Compreender a importância dessa metodologia nas empresas;
• Analisar a evolução das tecnologias que usam metodologias ágeis;
• Desenvolver um pensamento ágil de trabalho em equipe.
Introdução à agilidade e ao Introdução à agilidade e ao 
framework scrumframework scrum
CAPÍTULO
01
8 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
1. Tecnologia x Agilidade 1. Tecnologia x Agilidade 
Para dar início aos estudos sobre gestão ágil, será apresentada 
a definição dos dois nomes que formam essa área tão promissora. 
Gestão é aplicar as práticas de organização para administrar 
um meio ou pessoas, o termo "administração" significa direção, 
gerência. Logo, pode-se concluir que gestão é o ato de administrar e 
gerir negócios, pessoas e recursos, com o objetivo de alcançar metas 
pré-definidas.
Ser ágil é possuir a habilidade de mudar a posição em que se 
encontra de maneira rápida e eficaz. Essa qualidade ágil não é um 
termo novo, já atribuída a pessoas que detêm o controle total de seus 
movimentos ou tarefas executadas. Então, trazendo esse termo para 
o contexto deste livro, uma pessoa ágil é aquela que sabe manusear 
as ferramentas de sua profissão com destreza.
Sendo assim, gestão ágil é um conjunto de técnicas e 
práticas que tem por objetivo otimizar o processo de entrega de 
um projeto, produto ou serviço de forma rápida, sem perder a 
eficiência e a eficácia.
Nos dias atuais, está bastante nítido que, quando a empresa 
aplica o método Scrum com seus desenvolvedores ou até mesmo 
em projetos pessoais, ela obtém excelentes resultados, os quais 
impressionam e cativam tanto a empresa como os clientes, ou seja, 
os resultados positivos obtidos com a aplicação da metodologia 
Scrum afetam diretamente os investidores, os clientes e os usuários 
do projeto. Por isso, a cada ano, a Metodologia Ágil vem sendo 
muito utilizada e aderida em várias áreas de atuação pelo mundo 
todo, como tecnologia da informação, administração de empresas, 
indústria, saúde, construção civil e pedagogia.
As principais tecnologias que usam metodologias ágeis de 
desenvolvimento de softwares e produtos serão apresentadas adiante.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 9|
1.1. As tecnologias que estão mudando o mundo1.1. As tecnologias que estão mudando o mundo
Nos últimos anos, o mundo passou por um período decisivo 
para a tecnologia, principalmente durante a pandemia que se iniciou 
em 2020, pois as empresas viram a necessidade de uma evolução 
tecnológica exponencial. A empresa PwC, situada a 100 anos no 
Brasil, observou esse cenário e realizou um estudo com mais de 250 
tipos de tecnologias que apresentaram potencial para influenciar 
negócios e relações comerciais. A conclusão da pesquisa gerou 
uma lista de oito tecnologias essenciais para a evolução de negócios 
globais nos próximos cinco anos, devendo ser consideradas para o 
crescimento do mercado mundial.
As oito tecnologias essenciais para os negócios globais 
atualmente são as seguintes: blockchain, drone, impressora 
3D, inteligência artificial (IA), internet das coisas (IoT), realidade 
aumentada (RA), realidade virtual (RV) e robótica, as quais serão 
pontuadas a seguir.
1.1.1. Blockchain
Provavelmente, você já tenha ouvido falar sobre blockchain, 
mas sabe realmente do que se trata? Se não sabe, você está no lugar 
certo para aprender. Blockchain, traduzindo literalmente do inglês, 
significa uma “cadeia de blocos”, ou seja, é um banco de dados 
digital distribuído em blocos ou, explicando de modo mais genérico, 
é basicamente um livro, em formato digital, que possui todas as 
informações de seus usuários, organizadas em “blocos”, formando 
uma “cadeia”. Assim, por meio de algoritmos de softwares, a cadeia 
blockchain pode registrar e confirmar transações com confiabilidade 
e anonimato.
Figura 01: Blockchain, a internet do dinheiro.
Fonte: https://bit.ly/3Oj3LgZ.
10 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
O registro desses eventos gerados será compartilhado entre 
várias partes (mais uma vez, a alusão a blocos), e as informações, uma 
vez inseridas, não poderão em hipótese alguma serem alteradas.
Projetando o futuro da tecnologia, o sistema blockchain tem 
o potencial ideal para fazer surgir a era, ainda não explorada, do 
comércio digital totalmente autônomo se a Metodologia Ágil estiver 
atrelada à evolução da tecnologia, a fim de garantir um padrão 
evolutivo e de qualidade.
1.1.2. Drone
A tecnologia dos drones é outra que deve ser analisada. Como 
há muitos modelos, a capacidade de cada um varia, por exemplo, 
alguns drones precisam de grandes áreas para decolar, outros, como 
os quadricópteros, necessitam apenas de um pequeno espaço. 
Alguns drones têm a capacidade de operar na água, já outros podem 
operar e navegar de forma semiautônoma, usando um controle 
remoto, ou de forma totalmente autônoma, por meio de algoritmos 
de inteligência artificial embarcados em computadores de bordo.
Figura 02: Já imaginou quantos serviços
podem ser realizados com drones?
Fonte: https://bit.ly/3xeu94a.
Os drones são usados por empresas para vários propósitos, 
como vigilância, pesquisa, esporte, cinematografia e entregas. 
Sendo que, no momento do desenvolvimento ou da gestão da frota 
de drones, o conhecimento de metodologias ágeis é fundamental 
para o sucesso do negócio. Uma simples pesquisa no Google, e você 
verá várias empresas e pesquisas que adotam os métodos ágeis.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 11|
1.1.3. Impressora 3D
A impressora 3D é uma tecnologia que chegou para 
revolucionar a cultura maker e os protótipos de projetos de objetos 
tridimensionais, com base em modelos digitais. Seu funcionamento 
consiste em superpor ou “imprimir” camadas sucessivas de material 
PLA, ABS, sintético e até orgânico.
Além dos materiais citados, uma impressão 3D também 
pode ser realizada utilizando metal, vidro e madeira, tendo, assim, 
o potencial de transformar grandes empresas e pequenos negócios 
com o auxílio das metodologias ágeis.
Figura 03: Impressora 3D, a possibilidade de
materializar tudo que você imaginar.
Fonte: https://bit.ly/3O2BTxb.
1.1.4. Inteligência artificial
Algoritmos de software que usam técnicas de aprendizado 
de máquina estão automatizando complexas tarefas de decisão 
“imitando”, a cada dia, o pensamento humano com mais realidade. 
A inteligência artificial (IA) não é uma tecnologia construída apenas 
com o auxílio de uma área, sendo necessários diversos subconjuntos 
para sua formação, como o aprendizado de máquina, o qual se 
concentra no desenvolvimento de programas de computador que 
podem aprender continuamente, compreender, raciocinar, planejar 
e agir após intensa análise de diversos dados.
12 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Esse aprendizado de máquina citado agrega um enorme 
potencial para a criação de produtos e serviços relevantes para a 
ciência e para a sociedade, como hospitais que usam datasets de 
imagens digitalizadas para identificar e diagnosticar tipos de câncer 
de forma rápida e precisa; companhias de seguros que identificam 
e avaliam os danos causados a veículos usando softwares com IA; 
e empresas de segurança que substituem senhas digitadas por 
reconhecimento de voz, face ou biometria digital.
Figura 04: Debates Temáticos no
Senado Federal – Inteligência Artificial (IA).
Fonte: https://bit.ly/3H50fUM.
1.1.5. Internet das Coisas
A Internet das Coisas (IoT), é uma área que gera muitas 
dúvidas e, principalmente, uma interpretaçãoerrada de seu 
conceito fundamental. Por exemplo, não basta estar conectado à 
internet para ter uma rede IoT, e sim uma rede de objetos físicos, 
como dispositivos vestíveis, veículos, eletrodomésticos incorporados 
com sensores, softwares e capacidade de computação para permitir 
coletar e trocar dados sem a necessidade de intervenção humana.
Há, ainda, a Internet das Coisas Industrial (IIoT), que nada 
mais é do que uma rede IoT com uso específico no setor industrial, 
também conhecido como Indústria 4.0. Integra a Quarta Revolução 
Industrial e é marcada por uma maior interação entre processos 
humanos e robóticos, o que demanda um prazo muito reduzido 
para implementação e uma tolerância muito menor para erros. 
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 13|
Figura 05: Hoje, praticamente todas as coisas estão 
interconectadas, trocando dados.
Fonte: https://bit.ly/39d8X6L.
1.1.6. Realidade aumentada
A realidade aumentada (RA) é uma “sobreposição” visual 
do mundo físico. Tecnologia que usa informações digitais 
contextualizadas, ampliando, assim, a visão do usuário do dispositivo 
sobre o mundo real.
Os óculos inteligentes, que possuem tecnologia de realidade 
aumentada, ajudam funcionários da indústria petrolífera a simular 
ambientes de manutenção, sem a necessidade de construí-los, já 
vivenciando a experiência in loco, de forma virtual, em 3 dimensões. 
O poder de levar o usuário à experiência 3D no ponto de ação, de 
maneira transparente e decisiva, é irrefutável. Com essa combinação 
entre o mundo físico e o virtual, as empresas estão tendo a 
oportunidade de conhecer outra dimensão da tecnologia, que hoje 
também chega com o metaverso.
Figura 06: Óculos de realidade aumentada.
Fonte: https://bit.ly/3QgBQzM.
14 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
1.1.7. Realidade virtual
Já as tecnologias que usam realidade virtual (RV) detêm o 
poder de eliminar as limitações logísticas e geográficas, pois, devido 
à simulação de uma imagem tridimensional ou de um ambiente, os 
usuários podem interagir de maneira realista.
As indústrias de jogos, petrolíferas, saúde e entretenimento 
são uma prova evidente do valor da realidade virtual, visto que 
ela proporciona uma oportunidade de viver o ambiente a ser 
desenvolvido antes que o físico seja construído.
" As indústrias de jogos, petrolíferas, saúde e 
entretenimento são uma prova evidente do valor 
da realidade virtual... "
Essa tecnologia também é utilizada em treinamentos, 
quando há a possibilidade de os trabalhadores serem colocados em 
situações de perigo, difíceis ou de custo proibitivo. Portanto, não 
proporciona nenhum risco de vida ao profissional em treinamento, 
já que essas atividades são primeiramente simuladas para depois 
serem executadas no mundo físico.
Figura 07: Realidade virtual sendo utilizada na Petrobrás.
Fonte: https://bit.ly/3bwno6A.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 15|
Fique atento
Desde 2018 que a gigante Petrobrás amplia seus times ágeis. 
O CDO global, Robert Nunes, em uma entrevista, informou que a 
empresa sempre investiu muito alto em práticas de gerenciamento 
ágil de projetos, mas que, nos últimos anos, os responsáveis 
perceberam com mais força que as tecnologias e os modelos de 
trabalhar estavam em evolução exponencial e logo criaram a 
diretoria de transformação digital e inovação, uma aceleradora 
interna de projetos cujo foco é formar, capacitar e aplicar técnicas de 
metodologias ágeis nas atividades desenvolvidas em todos os setores.
1.1.8. Robótica
Os robôs são as máquinas que detêm uma capacidade 
avançada de sensoriamento, controle e inteligência para a tomada 
de decisão, sendo muito usados para automatizar, ampliar ou apoiar 
as atividades dos homens.
O mercado de robôs está crescendo e apresentando uma ampla 
variedade de aplicações, de áreas de atuação e de serviços que estão 
transformando as operações industriais e comerciais com novos 
recursos. Essa tecnologia aborda os desafios dos seres humanos 
de trabalhar em ambientes que estão em constante mudanças, 
incertos e não controlados, com o objetivo de evitar acidentes e 
gerar prejuízos para esses trabalhadores e para o ambiente ao redor.
" O mercado de robôs está crescendo 
e apresentando uma ampla variedade 
de aplicações... "
16 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Figura 08: A interação entre robótica e seres humanos.
Fonte: https://bit.ly/3xqA87x.
2. Histórico da agilidade2. Histórico da agilidade
A linha do tempo da agilidade pode ser observada a seguir:
• 1968  - Conway’s Law
No artigo intitulado How do committees invent?, Melvin 
Conway propõe: “Qualquer empresa que projeta um sistema 
(definição mais ampla aqui do que apenas sistemas de informação), 
inevitavelmente produz um projeto cuja estrutura é uma cópia da 
estrutura de comunicação da organização.” (ARAÚJO, 2019).
Curiosidade
Grandes empresas como a Netflix e a Amazon são estruturadas 
em pequenos times, microsserviços, tendo total independência e 
autonomia de decisão, porém, para um benefício maior, ou seja, o 
crescimento da instituição, visto que esses microsserviços garantem 
entregas mais ágeis que transformam o negócio.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 17|
• 1970 - Wideband Delphi
O método Wideband Delphi foi proposto por volta de 1970 
pelo engenheiro de software americano Barry Boehm. O método 
gera estimativas a partir do consenso de especialistas, assim como 
ocorre no Planning Poker, uma técnica atual utilizada em reuniões 
de planejamento de projetos (sprint), tendo como objetivo realizar 
as mencionadas estimativas de forma consensual entre todos os 
membros do time de desenvolvimento. 
• 1976 - Testes Unitários Automatizados
David Panzl, cientista da computação, no artigo Test procedures: 
A new approach to software verification, propôs um método para 
testes de software que é utilizado até hoje, o intitulado Agile Testing.
• 1976 - Make Tool
Stuart Feldman, outro cientista da computação, desenvolveu a 
ferramenta ágil denominada Make em abril de 1976.
Trata-se de uma ferramenta que compila um código fonte de 
forma automática, a partir de um arquivo com instruções. O mesmo 
princípio utilizado nos atuais builds automáticos.
Segundo Martin Fowler (2006, on-line), a: 
Integração Contínua é uma prática de desenvolvimen-
to de software onde os membros de um time integram 
seu trabalho frequentemente, geralmente cada pessoa 
integra pelo menos diariamente – podendo haver múlti-
plas integrações por dia. Cada integração é verificada por 
um build automatizado (incluindo testes) para detectar 
erros de integração o mais rápido possível. Muitos times 
acham que essa abordagem leva a uma significante re-
dução nos problemas de integração e permite que um 
time desenvolva software coeso mais rapidamente.
• 1980 - Visual Controls
Na década de 80, surgiu a noção de controle visual com o 
Sistema Toyota de Produção, por meio das técnicas de Kanban, 
apresentando o planejamento das atividades em quadros.
18 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
• 1984 - Prototipação e Factoring
O engenheiro de software americano Barry W. Boehm fez 
um estudo empírico que compara implementações de um mesmo 
problema usando duas abordagens distintas, uma com técnica de 
especificação e outra com prototipação. 
O resultado comprovou a teoria do pesquisador de que, por 
meio da prototipação, o desenvolvedor tem um menor esforço, 
apresentando produtos menos robustos e mais fáceis de usar, 
surgindo daí uma das primeiras menções ao que se conhece 
atualmente como Design Thinking.
No mesmo ano, Leo Brodie lançou e publicou pela primeira 
vez o livro Thinking Forth, o qual fala sobre como resolver problemas 
na linguagem de programação Forth, cujos princípios apresentados 
são a base do que hoje é conhecido como refactoring, o processo de 
alterar o script de código com o objetivo de melhorar sua estrutura 
interna, porém sem alterar seu comportamento externo.
• 1986 - Modelos Interativos
Em 1986, Barry W. Boehm publicou o artigo A spiral model ofsoftware development and enhancement, no qual propõe uma 
abordagem que se baseia na interação constante de uma equipe 
multidisciplinar, trabalhando junto do início ao fim do projeto. 
O referido artigo tornou-se a base fundamental da Metodologia 
Ágil Scrum.
• 1988  - Timebox
O pesquisador Scott Schultz desenvolveu o Timebox, uma 
estratégia de gestão do tempo baseada em metas para ajudar a 
aumentar a produtividade e a reduzir a procrastinação. Esse método 
é descrito como um fundamento do Rapid Iterative Production 
Prototyping, uma estratégia ágil utilizada atualmente durante 
todo o processo de desenvolvimento de produtos e de protótipos 
tridimensionais para testar e otimizar características como forma, 
tamanho e usabilidade geral.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 19|
• 1990 – Vários tipos de modelos ágeis
Vários modelos de métodos ágeis foram propostos e 
implementados durante toda a década de 90, por exemplo, o  Rapid 
Application Development (RAD), ou Desenvolvimento Rápido de 
Aplicação, em 1991; o Dynamic Duo, em 1992; o StandUpMeeting 
pattern, apresentado por  James Coplien em 1993; o Scrum, 
apresentado no mesmo ano por Jeff Sutherland como um processo 
na Easel Corporation; e o Continuous Integration, apresentado por 
Grady Booch em 1994 , no livro Object-Oriented Analysis and Design 
with Applications. 
• 2000  - eXtreme Programming
Líderes do eXtreme Programming (XP) reuniram-se para 
discutir o método e sua relação com os lightweight methods 
(metodologias leves), métodos de desenvolvimento de software que 
possuem apenas algumas regras básicas, sendo, portanto, fáceis 
de seguir, diferentemente dos métodos complexos, que possuem 
muitas regras, sendo considerados, portanto, "metodologia pesada". 
São exemplos de lightweight methods: Scrum, DSDM, ASD, Crystal, 
FDD, PP. A partir dessa discussão, Robert C. Martin (Uncle Bob) 
fundou um evento que reunia anualmente os interessados nos 
referidos métodos.
• Fevereiro de 2001 - Manifesto for Agile Software 
Development
O ano de 2001 foi o marco da Metodologia Ágil, quando 
diversas pessoas proeminentes no universo do desenvolvimento de 
software foram contactadas e 17 delas se reuniram em um resort 
de ski, nas montanhas de Utah, e escreveram os quatro valores e 
os doze princípios do que foi batizado como Manifesto Ágil para 
Desenvolvimento de Software.
20 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
3. Introdução ao manifesto ágil 3. Introdução ao manifesto ágil 
Há duas décadas, várias referências e publicações que citam 
processos de desenvolvimento e gestão leves se intensificaram, 
tornando-se recorrentes, sendo vistos pela academia como 
uma resposta aos constantes fracassos de projetos que utilizam 
abordagens tradicionais. Então, em fevereiro de 2001, um grupo 
de profissionais extraordinários no desenvolvimento de softwares 
se reuniu em um resort de ski em Wasatch Range para debater 
sobre as melhores maneiras de se desenvolver e gerir projetos de 
softwares. Foi esse encontro que deu origem ao Manifesto Ágil, uma 
declaração com os princípios que regem o desenvolvimento ágil.
" Há duas décadas, várias referências 
e publicações que citam processos 
de desenvolvimento e gestão leves se 
intensificaram... "
3.1. Valores e princípios do Manifesto Ágil3.1. Valores e princípios do Manifesto Ágil
Os valores do Manifesto Ágil podem ser vistos adiante:
Estamos descobrindo maneiras melhores de desen-
volver softwares, fazendo-os nós mesmos e ajudando 
outros a fazerem o mesmo. Através desse trabalho, 
passamos a valorizar:
• Indivíduos e interações mais que processos e 
ferramentas;
• Software em funcionamento mais que documenta-
ção abrangente;
• Colaboração com o cliente mais que negociação de 
contratos;
• Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valori-
zamos mais os itens à esquerda.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 21|
Figura 09: Valores do Manifesto Ágil.
Fonte: https://bit.ly/3NmkjUR.
Já os 12 princípios são os seguintes:
I. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através 
da entrega contínua e adiantada de software com 
valor agregado.
II. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo 
tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis 
tiram vantagem das mudanças visando vantagem 
competitiva para o cliente.
III. Entregar frequentemente software funcionando, de 
poucas semanas a poucos meses, com preferência à 
menor escala de tempo.
IV. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem traba-
lhar diariamente em conjunto por todo o projeto.
V. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. 
Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie 
neles para fazer o trabalho.
VI. O método mais eficiente e eficaz de transmitir infor-
mações para e entre uma equipe de desenvolvimen-
to é através de conversa face a face.
VII. Software funcionando é a medida primária de 
progresso.
VIII. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sus-
tentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usu-
ários devem ser capazes de manter um ritmo cons-
tante indefinidamente.
22 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
IX. Contínua atenção à excelência técnica e bom design 
aumenta a agilidade.
X. Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de 
trabalho não realizado é essencial.
XI. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emer-
gem de equipes auto-organizáveis.
XII. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como 
se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu com-
portamento de acordo.
Ao longo deste livro, será observado como esses valores e 
princípios são colocados em prática nas atividades cotidianas das 
equipes ágeis. Lembrando que as metodologias ágeis não são 
restritas ao desenvolvimento de softwares. Hoje em dia, elas se 
aplicam a todas as áreas que têm como objetivo a agilidade como 
garantia de qualidade.
4. O que é 4. O que é ScrumScrum??
O Scrum é uma estrutura que ajuda os times a trabalharem 
juntos, sendo comparado ao futebol americano, devido se tratar de 
um esporte coletivo de intenso contato físico.
Figura 10: O Scrum é equiparado ao futebol americano.
Fonte: https://bit.ly/3bq2KFf.
O objetivo do Scrum é estimular as equipes de 
desenvolvimento ou gestão a aprenderem com experiências e 
erros, buscando se organizar enquanto resolvem um problema, ou 
seja, capacidade de refletir sobre acertos e erros para manterem o 
foco na melhoria contínua.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 23|
Apesar de o Scrum ser mais aplicado por equipes de 
desenvolvimento de softwares, os princípios e as lições dessa 
estrutura podem ser aproveitados em todos os tipos de trabalho em 
equipe, independentemente da área de atuação, um dos motivos 
de ser tão popular, sendo muitas vezes considerado uma estrutura 
de gestão de projetos de agilidade, pois consiste em um conjunto 
de reuniões, ferramentas e cargos que atuam juntos para ajudar as 
equipes a se organizarem e a gerenciarem o trabalho.
4.1. As cerimônias do 4.1. As cerimônias do ScrumScrum
O Scrum possui três papéis bem definidos, os quais são os 
seguintes: o proprietário do produto (product owner), o mestre 
do Scrum (Scrum master) e a equipe de desenvolvimento 
(development team). É importante salientar que o papel no 
Scrum não é necessariamente o cargo do profissional, sendo essa 
associação um pouco confusa. Assim, se o profissional exerce o 
cargo de desenvolvedor na empresa, mas assumiu o papel de Scrum 
master no projeto, não significa que ele foi promovido a gestor; logo, 
os cargos não são mudados quando se adota o Scrum.
Uma vez que a equipe já esteja definida, com cada um dos três 
papéis devidamente representados (proprietário do produto, mestre 
do Scrum e time de desenvolvimento), é hora de observar como 
funciona a dinâmica de desenvolvimento interativo-incremental 
dentro dos prazos do projeto utilizando o Scrum.
O segredo do Scrum é a técnica chamada sprint. Uma 
sprint é um período que varia de 15 a 30 dias em que a equipe 
precisará desenvolverum incremento de software, ou solução, 
potencialmente entregável, com o objetivo principal de entregar 
valores ao cliente o mais rápido possível, evitando a “ansiedade” 
que surge quando só se recebe algo no fim do projeto. Esse 
método é excelente, pois falhas podem ser descobertas e relatadas 
para que as alterações sejam realizadas o quanto antes. Assim, o 
cliente acompanha o desenvolvimento e os resultados do início ao 
fim do processo. 
24 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Nesse sentido, um projeto pode necessitar de várias sprints 
para que seja entregue, ao invés de seguir o modelo Waterfall de 
entregar tudo de uma vez só no final do projeto. No Scrum, o time 
entrega uma parte que o cliente necessita e que poderá ser utilizada 
ao final de cada sprint.
A figura adiante mostra o desenrolar de uma sprint a partir do 
product backlog, artefato que contém os requisitos do software a 
ser desenvolvido.
Figura 11: Sprint realizada a partir do product backlog.
Fonte: https://bit.ly/3aEqGEI.
Durante o tempo de uma sprint, acontece uma série de 
cerimônias que tem como objetivo garantir a transparência do 
desenvolvimento por meio da comunicação, proporcionando 
momentos de testes, verificação, inspeção e adaptação, tal qual 
fundamentam os pilares do Scrum. As referidas cerimônias são estas: 
sprint planning, daily meeting, sprint review e sprint retrospective.
Na cerimônia sprint planning, o product owner (proprietário 
do produto) apresenta o product backlog (lista de pendências do 
produto) com prioridades para execução, explicando aos membros 
da equipe quais são os objetivos de curto prazo do projeto e o que 
eles deveriam entregar primeiro para gerar valor ao cliente o mais 
rápido possível.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 25|
Baseando-se nessas explicações, o development team (time 
de desenvolvimento) detalha todos os itens que são prioridades e 
que serão especificados em nível de negócio e em nível técnico, 
permitindo, assim, que a equipe consiga gerar as estimativas 
de tempo de execução, facilitando o desenvolvimento futuro do 
produto.
Assim que as estimativas da equipe forem definidas e alinhadas, 
preenchendo todo o tempo de desenvolvimento da sprint, o time 
fecha o escopo do projeto, apresenta o planejamento ao product 
owner e, caso não haja objeções, o desenvolvimento do produto ou 
serviço se inicia. O Scrum master é o profissional responsável por 
gerir e conduzir essa cerimônia e fazer com que as responsabilidades 
de cada membro do time sejam respeitadas.
Da sprint planning (planejamento da sprint) até a entrega do 
artefato, haverá, no mínimo, 15 dias de desenvolvimento. Logo, o 
Scrum master deve garantir que a equipe faça reuniões diárias, daily 
meeting ou daily Scrum, de até 15 minutos para observar o que cada 
membro está fazendo em prol do objetivo da sprint atual e se existe 
algum problema que esteja impedindo a equipe de avançar.
Após as reuniões diárias, caso seja levantado algum 
impedimento, este será a prioridade do Scrum master, buscar uma 
solução para desbloquear o desenvolvimento. Além disso, caso 
seja detectado algum desvio de objetivo, o product owner será 
o encarregado de consertar e alinhar esse problema, devendo ser 
rápido e objetivo.
Curiosidade
As reuniões diárias acontecem com o time em pé para que 
não se estendam muito.
26 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
No último dia da sprint, acontece a sprint review, cerimônia de 
prestação de contas, ou seja, quando a equipe apresenta os avanços 
da sprint atual para o product owner e demais stakeholders do 
projeto.
Fique atento
Stakeholder é qualquer indivíduo ou organização que 
é direta ou indiretamente influenciado pelas ações de uma 
determinada empresa.
Na cerimônia sprint review, a equipe irá receber o feedback do 
projeto, servindo de base para corrigir algum desvio de objetivo e, 
consequentemente, para fomentar melhorias no projeto que não 
foram previstas inicialmente na sprint planning. Essa dinâmica torna 
o Scrum o método perfeito para gerenciamento de desenvolvimento 
de produtos inovadores e complexos, pois a equipe está em constante 
ajuste.
Após a sprint review, é hora de realizar a sprint retrospective, 
cerimônia de adaptação do processo de desenvolvimento da equipe, 
promovendo, assim, a melhoria contínua do processo e do produto.
Na sprint retrospective, a equipe irá debater os pontos bons e 
ruins levantados na última sprint, o que envolve pessoas, práticas, 
ferramentas e tudo o que tiver margem para melhorias, ou seja, se 
você observar, o objetivo final de todas as cerimônias é o mesmo, 
melhoria contínua do início ao fim do projeto.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 27|
Figura 12: Ciclo de uma sprint.
Fonte: Elaborada pelo autor.
4.2. Os artefatos do 4.2. Os artefatos do ScrumScrum
Além das cerimônias, existe outra característica bem peculiar 
dos métodos ágeis, são os artefatos, que, dentro do Scrum, são 
apenas quatro, já citados no tópico anterior, o product backlog, o 
sprint backlog, o incremento e a definição de pronto.
Os artefatos são fundamentados em três pilares do Scrum: 
transparência, inspeção e adaptação, sendo as ferramentas de 
apoio ao time Scrum que estão por toda parte e são símbolos do 
informalismo criativo e colaborativo, a base da transformação 
cultural que o Scrum traz para as empresas. 
Vale observar que, ao contrário do que muitos acreditam, 
os artefatos Kanban, Planning Poker, Burndown Chart e muitos 
outros não compõem o framework Scrum, inclusive, o próximo 
capítulo desta obra será destinado ao estudo do Kanban e de suas 
ferramentas ágeis.
28 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
O product backlog é a "lista de tarefas prioritárias", requisitos 
que o product owner afirma que haverá no produto/projeto; ele é 
quem tem a palavra final dentro do time Scrum. O product backlog 
não precisa estar 100% completo no início de um projeto, muitas vezes 
um projeto inicia com o que é mais óbvio no primeiro momento e 
depois, com o tempo, o product backlog evolui recebendo requisitos 
à medida que o product owner se familiariza com o produto e seus 
usuários.
O sprint backlog é formado por itens mais priorizados, retirados 
do product backlog durante as discussões da sprint planning, 
formando o escopo a ser trabalhado pelo time de desenvolvimento 
na próxima interação.
O incremento é um artefato que provém do resultado 
dos esforços do time de desenvolvimento durante a sprint. 
Ele é composto por propostas de novas funcionalidades e por 
melhorias sobre o que foi produzido anteriormente, oriundas de 
itens do backlog do produto. Quando é verificada a necessidade 
de alterações, um novo item relativo a essa atividade é criado no 
backlog do produto, porém, caso o item anterior não esteja “pronto” 
ao final da sprint, essa alteração não é considerada um artefato 
de incremento do produto e deve voltar ao backlog do produto, a 
critério e à escolha do product owner. A avaliação do incremento 
ocorre no momento da sprint review, visto ser a fase de inspeção 
do desenvolvimento da sprint. É importante salientar que apenas 
os resultados obtidos pela equipe podem ser tomados como base 
para análises e decisões futuras.
A definição de pronto, definition of done (DoD), é um 
documento que contém uma definição comum e clara do que o 
DONE (pronto) significa para o time. Esse artefato deve ser bem 
entendido por todos os papeis envolvidos no projeto, product owner, 
Scrum master, time de desenvolvimento e demais stakeholders, 
para ser claro o momento de entrega de uma sprint ou produto.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 29|
Pratique
1. Cite e explique as tecnologias essenciais para o crescimento dos ne-
gócios que utilizam metodologias ágeis em seus processos.
2. Quando e como o Manifesto Ágil foi criado?
3. Quantos e quais são os princípios do Manifesto Ágil?
4. Qual é o significado de Scrum?
5. Qual é a função do Scrum master?
30 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Relembre
Neste capítulo, conhecemosas metodologias ágeis, origem 
e desenvolvimento, sendo elas ferramentas para conduzir projetos 
de forma mais rápida e eficaz, desde sua ideação, passando pelos 
processos, até a conclusão das tarefas. O agile baseia-se em um 
fluxo de trabalho ágil, flexível, sem obstáculos nas decisões e nos 
processos, e com total interatividade.
Aprendemos também sobre o Manifesto Ágil, uma declaração 
de valores e princípios fundamentais para a manutenção e 
desenvolvimento de softwares, produtos ou processos. O documento 
foi desenvolvido em fevereiro de 2001 por 17 profissionais que já 
aplicavam metodologias ágeis como XP, DSDM, Scrum e FDD.
Por fim, estudamos o framework Scrum, compreendendo que 
ele é muito mais do que um simples método, ou seja, uma estrutura 
para organizar as demandas e executar as tarefas a fim de gerar 
uma entrega rápida e de alta qualidade do produto ou serviço. Além 
disso, o Scrum incentiva o trabalho em equipe, a auto-organização, 
a comunicação frequente, o foco no cliente e a entrega de valor.
Anotações
Objetivos de
aprendizagem
• Conhecer as principais ferramentas ágeis usadas pelas empresas;
• Aprender sobre a técnica Kanban;
• Compreender e aplicar o mindset ágil nas próprias ações;
• Desenvolver técnicas de trabalho ágil em indústrias.
KanbanKanban e ferramentas e ferramentas 
ágeiságeis
CAPÍTULO
02
32 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
1. Ferramentas e métodos ágeis1. Ferramentas e métodos ágeis
Ferramentas ágeis são recursos que contribuem para o 
aumento da produtividade, qualidade e rapidez nas entregas de 
softwares, produtos e na gestão empresarial. Uma delas é o Kanban, 
um quadro de sinalização que controla o curso da produção ou 
transportes em uma indústria, por exemplo.
Figura 01: Agilidade na gestão de
empresas e na entrega de produtos e serviços.
Fonte: https://bit.ly/3zniZgo.
O Manifesto Ágil, ocorrido em fevereiro de 2001, é o fundamento 
filosófico de todos os métodos ágeis, sendo que eles devem 
possuir ciclos curtos de duração de poucas semanas para garantir 
um feedback frequente e respostas rápidas às mudanças. Vários 
métodos de desenvolvimento de software, produtos e serviços estão 
alinhados a ele.
Cada interação, ou seja, ciclos de processos, contém todas 
as etapas necessárias para que se realize um incremento no 
produto, software ou negócio, como o planejamento, a análise, o 
design, a codificação (no caso de desenvolvimento de software), 
testes e documentação.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 33|
Já nos métodos não ágeis, também conhecidos como 
métodos tradicionais, geralmente se encontra um processo em 
cascata, do inglês Waterfall Model, em que todas as etapas citadas 
são executadas uma única vez e em sequência, assim como ocorre 
em uma cascata, também tendo fases de análise de requisitos, 
projeto, implementação, validação, integração e manutenção, porém 
sem a agilidade de etapas que não necessariamente precisariam ser 
realizadas sequencialmente, o que engessa o desenvolvimento.
Alguns exemplos de métodos ágeis são o Scrum (estudado no 
Capítulo 01), o Kanban (o qual ainda será estudado neste capítulo), o 
eXtreme Programming (XP) e o Lean (o qual ainda será estudado no 
Capítulo), o Crystal Clear e o Feature Driven Development.
Cada um deles traz questionamentos diferentes, tendo inclusos 
diversos valores, práticas e reuniões. Por exemplo, no método Scrum, 
foi observado que sua abordagem é mais voltada para a gestão, com 
maior foco nas reuniões, nos planejamentos e na melhoria contínua 
do processo ou produto. Já o XP, assunto de nosso próximo capítulo, 
traz maior enfoque nas práticas técnicas.
" ...métodos tradicionais, geralmente se 
encontra um processo em cascata, do inglês 
Waterfall Model... "
2. Mindset Ágil 2. Mindset Ágil 
Nos dias atuais, observa-se a existência de processos que 
estão em constante transformações e mudanças, exigindo extrema 
agilidade. Devido a isso, gerenciar times de desenvolvimento 
e gestão exige que o gestor possua uma mentalidade flexível, 
dinâmica e inovadora. Nesse contexto, o mindset ágil é um método 
que envolve uma nova maneira de pensar, surgindo como uma 
importante ferramenta para construir uma gestão que impulsione 
resultados melhores como resultado de time alinhado, motivado e 
empenhado na colaboração, autonomia e inovação do processo.
34 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Figura 02: Mindset ágil, mentalidade que agrega valor.
Fonte: https://bit.ly/3y2cFIU.
Atualmente, muitas empresas, blogs e profissionais falam 
muito em gestão de equipes como se fosse uma área nova, 
surgida nos anos de 2020, no entanto, esse processo já existia 
nas empresas tradicionais e passava por transformações antes 
mesmo do século XXI.
Já se observava que os processos e as metodologias tradicionais 
eram os responsáveis pelo insucesso das empresas. Nesse sentido, 
os estudiosos se empenhavam em provar a eficiência de novas 
técnicas, sendo esse processo acelerado devido à pandemia que 
assolou o mundo em 2020, por isso que o termo “gestão de equipes” 
passou a ser falado com maior frequência, o home office ficou mais 
intenso, as ferramentas digitais se popularizaram, e os esforços dos 
estudiosos quanto ao assunto se intensificaram, acelerando uma 
série de mudanças que estavam em curso e concretizando uma 
tendência que já estava em eminência.
Diante desse cenário, apresenta-se o mindset ágil neste livro, 
porque ele auxilia lideranças na gestão de times de qualquer área 
de atuação, ou seja, em cursos de tecnologia da informação, saúde, 
gestão, humanas ou engenharias. O objetivo é um só, manter as 
equipes coesas e focadas na melhoria contínua de desempenhos e 
processos. Deseja-se que, com este livro, você entenda o conceito 
mindset, saiba quais são as vantagens de aplicar essa mentalidade 
e como ela está ligada às metodologias ágeis que foram estudadas 
no Capítulo 01.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 35|
O mindset ágil é uma mentalidade que abandona o conceito de 
gestão centralizada, burocrática e cheia de hierarquias, isto é, a nova 
mentalidade ágil sempre busca inovação, colaboração, aumento 
de valor do produto ou serviço para o cliente e uma adaptação 
rápida a mudanças propostas ou impostas durante o processo de 
desenvolvimento ou gestão, ou seja, o objetivo do time passou a ser 
trabalhar de maneira acelerada, interativa e em melhoria contínua.
Conclui-se, então, que o mindset é uma forma de refletir e 
conduzir pessoas e processos com flexibilidade, estimulando sempre 
a auto-organização do time, o crescente avanço de entregas e uma 
mente e visão que acompanhem as constantes transformações do 
mundo mutável atual.
" ...O mindset ágil é uma mentalidade 
que abandona o conceito de gestão 
centralizada... "
O Manifesto Ágil que foi criado há mais de 20 anos não 
menciona o mindset ágil. Porém, o manifesto já provocava a 
convivência de pessoas entre setores, a colaboração contínua com 
o cliente, o foco em respostas rápidas às transformações e em 
fluxos contínuos de processos, o estímulo ao autoconhecimento 
e uma série de outros hábitos que transformaram para sempre a 
maneira de gerir times e processos.
Para mudar a mentalidade de todo um time, primeiro o líder 
precisa abraçar a ideia de como funciona uma mentalidade ágil; a 
partir daí, os líderes podem transmitir e replicar para suas equipes 
as práticas ágeis, evangelizando e alcançando sempre um maior 
número de pessoas até mudar toda a mentalidade da empresa, 
não havendo mais espaço para um papel engessado e tradicional 
de chefia.
36 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
O mindset ventila com as habilidades modernas de futuro, 
envolvendo a metodologia ativa de ensino e aprendizagem, a 
resolução de problemas críticos e a criatividade, tudo isso já 
enraizado em startups, visto serem empresas emergentes que 
têm como principal objetivo desenvolver um modelo de negócio 
escalável, disruptivo e repetível, trazendo o conceito de errar e 
aprender rápido, característica primordialdesse novo modelo 
de empresas. Portanto, como as startups estão em ascensão, as 
organizações tradicionais começaram a fomentar, desenvolver e 
aplicar o mindset ágil para poder obter vantagens e diferenciais 
que aumentem as possibilidades de crescimento, tornando-se 
competitivas no mercado.
3. Times Ágeis3. Times Ágeis
Outro papel fundamental para o sucesso das empresas 
são os times ágeis, estes formados por pessoas com habilidades 
e autonomias distintas, com mentalidade de adaptação, com 
comunicação assertiva e completamente alinhadas com o objetivo 
da empresa. 
Figura 03: Representação de um time ágil.
Fonte: https://bit.ly/3Os2nZC.
Empresas com times ágeis e com a aplicação de metodologias 
ágeis saem na frente, pois terão uma vantagem competitiva em 
relação às organizações que não conhecem esses princípios. Por 
isso é importante conhecer as diferenças entre times ágeis e times 
tradicionais, o que pode ser observado no quadro a seguir:
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 37|
Quadro 01: Comparação entre times ágeis e times tradicionais.
TIMES ÁGEIS TIMES TRADICIONAIS
Propósito e direcionamento claros Têm medo de se expor
Autonomia e capacidade de autogerenciamento Carga burocrática grande
Transparência em fluxos de trabalho Fluxo de trabalho exclusivo do líder
Feedback e validações em menor tempo Feedback e validação em longo tempo
Orientação a dados e a resultados Orientação à experiência e à cultura
Concentrados em entregas Concentrados em cronogramas
Possuem líderes que confiam nas pessoas Possuem líderes que não confiam nas pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Neste tópico, serão apresentadas 5 técnicas aplicadas por 
times ágeis que estão alinhadas com o Manifesto Ágil, com o intuito 
de aumentar a produtividade e a efetividade dos processos.
3.1. Gerir o processo com a participação do cliente3.1. Gerir o processo com a participação do cliente
Para compreender as reais necessidades do cliente e sugerir 
soluções personalizadas eficazes que atendam aos requisitos do 
projeto, os times ágeis devem colocar os clientes no centro dos 
negócios, a fim de trabalharem lado a lado, desenvolvendo seus 
trabalhos bem próximos, alinhando os objetivos com frequência 
para garantir melhorias constantes e assertividade nas entregas. 
3.2. Documentar métricas de desempenho3.2. Documentar métricas de desempenho
Equipes ágeis devem medir seu desempenho constantemente 
para gerenciá-lo com base nos dados levantados. 
Uma das métricas ágeis usadas para esse propósito é o 
cumulative flow diagram (CFL), no português, diagrama de fluxo 
cumulativo, uma ferramenta analítica utilizada para fornecer às 
equipes uma visualização da estabilidade do fluxo de trabalho, a fim 
de que seja possível antecipar gargalos e ajustar o fluxo, tornando os 
processos mais previsíveis e produtivos. 
38 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Outra métrica utilizada é o lead time, que faz parte do Scrum 
e tem como objetivo calcular o tempo total entre a solicitação do 
cliente e a entrega do projeto concluído. 
3.3. Nem sempre é preciso seguir 3.3. Nem sempre é preciso seguir frameworksframeworks ágeis ágeis
Isso parece meio contraditório no início, afinal foram definidas 
12 “leis” para se ter uma consonância do que seja agilidade. Então, 
como um time ágil não é obrigado a seguir frameworks ágeis?
Simples, uma equipe, quando é considerada ágil, deve possuir 
como principal característica a agilidade, sendo importante a 
capacidade de transformação, visto que, como o mundo está em 
constante mutação, as equipes e as empresas também devem estar 
abertas a mudanças, característica denominada kaizen ou melhoria 
contínua. Portanto, seguir os frameworks à risca não garante a 
aplicação de agilidade, mas usar as metodologias para obter um 
resultado melhorado, sim. Lembre-se, o importante é gerar valor 
para o cliente, e não seguir uma regra que poderá prejudicar o 
resultado esperado.
Por exemplo, nem sempre uma cerimônia Scrum, assunto 
estudado no Capítulo 01, se mostra apropriada a determinada 
empresa. Assim, a equipe pode decidir se renuncia a ela ou se a 
adota de modo diferenciado.
Link web
Aprenda mais sobre o assunto acessando o link a seguir: https://
bit.ly/3QTOAwA.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 39|
3.4. Possuir um líder forte3.4. Possuir um líder forte
Muitos acham que, devido ao fato de um time ágil possuir 
membros com autoconhecimento e autossuficiência, o papel do 
líder se torna dispensável. Contudo, ocorre o contrário, a presença de 
um líder forte e influente é essencial, pois, na prática, ele irá conduzir 
várias mentes brilhantes com ideias inovadoras e distintas, sendo 
uma espécie de guru. Assim, mesmo que o time tenha inteligência, 
ele será consultado e terá sabedoria para debater ideias. 
Dentro dessa responsabilidade do líder de inspirar o time para 
que os membros sejam missionários dos objetivos do projeto, é 
necessário que cada um deles tenha uma ideia clara do que sejam 
esses objetivos. Portanto, o time precisa ter uma visão concreta do 
produto, levantando em consideração a estratégia para alcançar o 
produto, os princípios do produto e as prioridades do produto, a fim 
de fazer sua defesa.
3.5. Ter mentalidade ágil 3.5. Ter mentalidade ágil 
Sabe-se que mudar a cultura de uma empresa é algo desafiador. 
Uma cultura só muda com atitudes, sendo necessárias regras para 
transformar a mentalidade da empresa, principalmente dos gestores, 
pois é bastante complicado tentar aplicar metodologias ágeis para 
obter um resultado acelerado se for preciso pedir autorização da 
gestão, o que atrasaria todo o processo. 
Portanto, a cultura agile deve ser promovida em todos os níveis 
e setores da empresa. Não adianta implementar metodologias ágeis 
se isso não for feito em todos os níveis organizacionais, da produção 
à presidência.
4. 4. KanbanKanban
Kanban ou gestão visual é um método que controla e 
administra o fluxo de produção em empresas, indústrias e projetos 
usando cartões coloridos, postites, como sinalizadores de processos.
40 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Figura 04: Aplicação do método Kanban.
Fonte: https://bit.ly/3OytbY3.
Kanban é uma palavra de origem japonesa que pode ser 
traduzida como “cartão” ou “sinalização”. Ele é essencial na atualidade 
e tem como objetivo aumentar a eficiência do processo produtivo de 
uma empresa, muito usado em startups.
Desenvolvido pela Toyota e aplicado no Sistema Toyota de 
Produção em 1953, teve um resultado surpreendente na redução 
de desperdício de tempo e de matéria-prima, alcançando um 
nível de excelência em suas atividades, transformando-se em um 
dos métodos mais utilizados no mundo por empresas de todos os 
segmentos. No Brasil, ele é aplicado desde a década de 80.
4.1. História do método 4.1. História do método KanbanKanban
Quando uma empresa tem muitos produtos armazenados 
no estoque, significa que está acumulando produtos que deveriam 
estar no mercado, porém, por alguma razão, não estão.
A Toyota, fabricante de automóveis, desenvolveu o método 
Kanban na década de 1940 com o intuito de equilibrar sua 
produção e, assim, evitar excesso de produtos no estoque ou 
falta de produtos na prateleira, sendo classificado como parte do 
Sistema Toyota de Produção.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 41|
Hoje em dia, o quadro Kanban deixou de ser um sistema 
limitado para aplicação na indústria e passou a ser utilizado em várias 
áreas, como em cursos de marketing e gestão, no desenvolvimento 
de softwares e nas pesquisas da área da saúde, funcionando também 
como uma ferramenta de gestão de tarefas.
4.2. Tipos de 4.2. Tipos de KanbanKanban
Existem dois tipos de Kanban, o de movimentação, usado 
por departamentos que recebem notificações para iniciarem a 
produção, e o de produção, cujo objetivo é fazer com que todos 
os colaboradores participantes do projeto possam visualizar a 
sequência das tarefas a serem realizadas, seja por meio de softwares 
especializados seja por meio de murais.No caso dos murais, eles são 
divididos da seguinte forma:
• to do: o que deve ser feito;
• doing: tarefas em execução;
• done: tarefas concluídas.
Figura 05: Modelo de preenchimento das etapas do Kanban.
To Do
(Fazer):
Doing 
(Fazendo):
Done 
(Feito):
Aprender a
usar o
Kanban
Usar 
Kanban
Tentar a 
ferramenta 
Kanban
Obter algumas 
notas adesivas
Obter um
quadro branco
Fonte: Arte UniATENEU.
42 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Todas as atividades que estiverem em desenvolvimento 
devem ser anexadas em cada uma destas seções (to do, doing, 
done). Em cada coluna deve ter uma descrição resumida da tarefa a 
ser realizada, do horário de início e fim dessa tarefa e do colaborador 
que será responsável por ela.
Como o método tem como característica as referências 
visuais, os cartões coloridos são afixados nos produtos em 
desenvolvimento, em lugares comuns da empresa, em grandes 
murais e até em telas de computadores que possuem o sistema 
Kanban. O importante é estar visível, para que todos os envolvidos 
possam ver as tarefas que precisam ser executadas, as que estão 
em execução e as que já foram executadas, facilitando, assim, a 
comunicação e a interpretação do processo.
Todo o método é baseado no sistema de “produção puxada” 
da Toyota, aconselhando que uma nova tarefa só seja iniciada quando 
a anterior for concluída, ou seja, baseia-se no sistema produtivo de 
carros, em que uma nova peça só é produzida quando a anterior for 
vendida e sair da prateleira, muito diferente do modelo fordista de 
produção continuada.
Como dito anteriormente, o Kanban pode ser utilizado para 
o acompanhamento de qualquer estratégia ou setor empresarial, 
podendo ser aplicado desde o controle de estoque até a elaboração 
e criação de projetos de marketing, por exemplo.
4.3. Motivos para aplicar o 4.3. Motivos para aplicar o KanbanKanban
Sabe-se que várias empresas utilizam o Kanban em todo o 
mundo para melhorar sua produtividade, mantendo-se contínuas 
e com menos falhas. Desse modo, serão citados a seguir alguns 
motivos e exemplos de aplicação da técnica Kanban nas empresas.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 43|
4.3.1. Evitar que os funcionários fiquem ociosos
Ter membros do time ociosos é um problema real enfrentado 
por todas as empresas. Nesse sentido, os gestores têm a missão de 
manter todos alocados e produzindo durante o horário de trabalho, 
pois isso, além de significar um prejuízo financeiro, também gera 
impactos na motivação e no engajamento do time.
Figura 06: Não deixe os funcionários ociosos.
Fonte: https://bit.ly/3QXjVhC.
Quando se utiliza o método Kanban, com as tarefas de todos 
os funcionários no mural, devendo ser de fácil visualização, eles 
podem sempre observar essas tarefas e as ações necessárias para 
executá-las o quanto antes, tendo seus nomes registrados como 
tarefa concluída no referido mural.
4.3.2. Reduzir o tempo de execução dos processos
Esse motivo é um reflexo do anterior. Como todos estão de 
olho no quadro que delimita as tarefas e os prazos de execução, o 
time tende a produzir mais rápido, reduzindo o tempo necessário 
para finalizá-las, sendo muitas vezes concluídas antes do prazo final.
44 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Figura 07: Tempo é dinheiro, mas é preciso
observar a qualidade do processo.
Fonte: https://bit.ly/3OrYi7N.
Porém, é preciso ter atenção para que as tarefas não se 
transformem em uma corrida, e a qualidade do serviço seja 
comprometida.
4.3.3. Ser simples e fácil de implementação
A metodologia Kanban é bastante simples e fácil de ser 
aplicada. Além disso, possui investimento baixo e elimina toda 
a burocracia de um processo produtivo, pois as demandas são 
facilmente identificadas, sem a necessidade de analisar relatórios, 
ofícios e memorandos.
Figura 08: Kanban, uso simples como o apertar de uma tecla.
Fonte: https://bit.ly/3A9t2Wy.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 45|
4.3.4. Evitar atividades que não agregam valor ao time
O foco é um ponto crucial em qualquer equipe. Sendo assim, 
a técnica Kanban garante que os processos estejam claramente 
delimitados e devidamente gerenciados, fazendo com que a equipe 
se ocupe com aquilo que realmente traz resultados, eliminando 
tarefas e obrigações que não contribuem para o sucesso da atividade.
Figura 09: Adicione valor ao time.
Fonte: https://bit.ly/3OKNXn0.
4.3.5. Reduzir os custos e desperdícios na empresa
Qualquer empresa tem um objetivo em comum, a redução de 
custos. Nesse sentido, você poderá justificar o uso do Kanban para 
o diretor de uma empresa, devido esse método ser um modo de 
reduzir os gastos operacionais, ou seja, você estará na metade do 
caminho para a aprovação e para a mudança de cultura em uma 
empresa usando o Kanban, visto que ele reduzirá o índice de estoque 
máximo, em caso de aplicação na indústria, por exemplo, e limitará 
os gastos dispensáveis ou que poderiam ser realizados em outro 
momento, principalmente durante o desenvolvimento de produtos.
" ...Qualquer empresa tem um 
objetivo em comum, a redução de 
custos... "
46 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Figura 10: Evite desperdícios na empresa.
Fonte: https://bit.ly/3OImgeM.
4.4. Como implementar o 4.4. Como implementar o Kanban Kanban na empresana empresa
Para implementar o Kanban em uma empresa, faz-se 
necessário primeiramente identificar quais os projetos que estão em 
desenvolvimento e analisar quais deles podem ser adaptados para 
a metodologia ágil. Em seguida, é preciso analisar o projeto como 
um todo e listar as atividades compatíveis, sempre alinhado com 
o cronograma e com os prazos propostos para conclusão. A seguir 
serão detalhados os 5 passos de implantação do Kanban.
4.4.1. Prepare a equipe
Toda mudança gera resistência dentro da empresa, situação 
que não seria diferente no caso da implementação do Kanban, 
especialmente se a nova ferramenta a ser implementada sirva 
para avaliar a produção do time. Desse modo, para garantir uma 
boa aceitação do Kanban, o primeiro passo é listar e apresentar 
seus benefícios, explicando que a ferramenta não tem o objetivo 
de fiscalizar a improdutividade, e sim de auxiliar na melhoria do 
desempenho da equipe.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 47|
Figura 11: Treine a equipe constantemente.
Fonte: https://bit.ly/3ytIXxJ.
4.4.2. Identifique etapas de trabalho
O significado dos termos to do, atividade a ser executada, e 
done, tarefa finalizada, é primordial, visto que irá definir as etapas de 
trabalho do projeto até a conclusão.
O quadro deve ser criado com essas etapas, sendo importante 
adicionar tags coloridas de identificação para qualificar a tarefa 
em questão, por exemplo, “urgente”, “prioridade”, “retrabalho”, 
“reotimização” etc.
Defina os limites de tempo de cada tarefa no estágio to do, 
principalmente quando a tarefa tiver alto grau de urgência. 
Figura 12: Planeje as ações.
Fonte: https://bit.ly/3OuOSIp.
48 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
4.4.3. Defina tarefas prioritárias
Até aqui, a equipe já foi treinada, já foram definidas as regras 
e já foram criados os quadros de tarefas, agora é hora de definir 
quais serão as tarefas com maior prioridade, posicionando-as por 
ordem, de cima para baixo, e separando-as por categoria. Se esse 
passo for bem executado, isso irá evitar a insatisfação dos clientes 
em relação a atrasos ou a entregas fora do tempo apropriado, 
também irá ajudar a atingir metas e a realocar o time com base nas 
habilidades de cada membro.
Figura 13: Defina as prioridades.
Fonte: https://bit.ly/3OIsCe8.
4.4.4. Mensure o processo constantemente
Para garantir a melhoria contínua, é preciso ter em mãos 
os dados acerca do que aconteceu a fim de realizar os ajustes 
necessários e melhorar o que ainda acontecerá. Por isso é tão 
importante mensurar todo o processo, pois isso evitará a incidência 
de erros. 
Existem vários métodos de medição, um deles é o Burndown 
Chart, um gráfico utilizado por times que usam o Scrum, o qual tem 
como objetivo apresentaro progresso diário do projeto que está em 
desenvolvimento. Com ele, você poderá identificar falhas, propor 
alterações e evitar erros futuros.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 49|
Figura 14: Mensure o progresso do projeto.
Fonte: https://bit.ly/3NwW8Ce.
Pratique
1. Qual é o significado de mindset ágil?
2. Cite e explique as 5 técnicas aplicadas por times ágeis.
3. Qual é o significado de Kanban?
4. Como um mural básico de Kanban é dividido? Explique.
5. Cite os motivos para aplicar o Kanban em uma organização.
50 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Relembre
Neste capítulo, estudamos as ferramentas ágeis abordando os 
métodos ágeis, métodos de desenvolvimento de softwares, produtos 
e serviços. Aprendemos o conceito de mentalidade ágil, as técnicas 
aplicadas por um time ágil e as diferenças entre as empresas que 
aplicam as metodologias ágeis e as que aplicam as metodologias 
tradicionais.
Estudamos com maior profundidade a metodologia ágil 
denominada Kanban, conhecendo sua história, os tipos existentes 
e o porquê de aplicá-la em uma empresa. Nesse sentido, vimos o 
passo a passo para a implementação, os resultados esperados e o 
propósito maior da referida ferramenta.
Anotações
Objetivos de
aprendizagem
• Conhecer os principais frameworks ágeis usados pelas empresas;
• Entender a metodologia Lean;
• Desenvolver técnicas de gestão de startups;
• Desenvolver técnicas de uso do quadro Canvas.
Outros tipos de Outros tipos de 
frameworksframeworks
CAPÍTULO
03
52 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
1. Ciclo PDCA – do inglÊs1. Ciclo PDCA – do inglÊs
((PLAN, DO, CHECK, ACTPLAN, DO, CHECK, ACT))
Frameworks ágeis são metodologias que usam quadros de 
trabalho para ajudar as equipes de gestão, negócios e desenvolvimento 
a experimentarem, na prática, o mindset ágil, tornando, assim, os 
processos organizacionais mais ativos, graduando os valores e a 
produtividade.
Assim, o conteúdo será iniciado com o ciclo PDCA, framework 
que tem o objetivo de promover a melhoria constante dos processos. 
Trata-se da realização das seguintes ações: Planejar (Plan), Realizar 
(Do), Conferir (Check), Agir (Act), para planejar, implementar e checar 
as mudanças, verificando se elas tiveram o efeito desejado. Em caso 
negativo, deve-se corrigir e alinhar novas metas.
Figura 01: Fluxograma PDCA.
Fonte: https://bit.ly/2Jr18JD.
Os princípios do PDCA são os seguintes:
• Plan (Planejamento): momento em que é definida a 
missão, elaborados os objetivos e escolhidas as ferramentas 
que serão usadas para atingir o resultado esperado.
• Do (Execução): após o planejamento, chega o momento 
de iniciar as atividades.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 53|
• Check (Verificação): durante a execução das atividades, 
o time fica constantemente monitorando e validando 
os processos.
• Act (Ação): proceder conforme o que foi validado na fase 
Check e, se necessário, deliberar melhorias para corrigir 
falhas e alcançar a qualidade desejada.
Esse ciclo pode ser implantado em qualquer área de atuação, 
como bancos, indústrias, engenharia, tecnologia, gestão, educação 
e outros.
2. 2. NexusNexus
Quando existem várias equipes dentro de uma indústria 
desempenhando funções similares de desenvolvimento de um 
mesmo produto, usa-se o framework Nexus para escalar esse 
desenvolvimento.
Figura 02: Exoesqueleto do desenvolvimento
Scrum escalado – framework Nexus.
Fonte: https://bit.ly/3mMmk0V.
54 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
O framework Nexus foi lançado em 2015. Trata-se uma 
metodologia Agile (ágil) em escala de produtos, sendo ideal para 
os cursos de Engenharia, pois procura sintetizar as dificuldades 
e as dependências para gerir múltiplas equipes no processo de 
desenvolvimento de um produto. A metodologia Nexus é formada 
por um grupo de 3 a 9 equipes Scrum, método já estudado no 
Capítulo 01, com um único product owner e um único product 
backlog. Caso tenha alguma dúvida sobre esses termos, sugiro que 
leia o referido conteúdo novamente.
Após a formação dos times, é introduzido um time de integração 
Nexus, uma espécie de equipe líder/mediador, para executar um 
refinamento cruzado dos times e gerir o trabalho e as vinculações 
entre eles. A sua missão é tratar das questões de integração que 
possam vir a impedir o incremento do produto integrado entre as 
equipes.
A Equipe de Integração Nexus é formada por product 
owner, mestre Scrum e membros das equipes que estão no 
desenvolvimento. Observando a imagem no início deste tópico, você 
entenderá como funciona o Nexus. Ele está fora das equipes Scrum 
com o objetivo de favorecer uma ação contínua de refinamento, 
a partir das informações cruzadas dessas equipes, para identificar 
suas dependências e detectar antecipadamente qual equipe irá 
trabalhar em uma tarefa específica, com foco no incremento de um 
único produto integrado.
3. 3. DisciplinedDisciplined agileagile ( (DADA))
O Disciplined Agile iniciou-se como Disciplined Agile 
Delivery (DAD). Assim como o Nexus, também tem como foco a 
entrega de produtos.
A verdadeira agilidade nos negócios vem da liberdade, 
não de estruturas. O DAD ajuda você a aprender sobre 
as opções e orienta a realizar um passo de cada vez. Tra-
ta-se de um kit de ferramentas que utiliza centenas de 
práticas ágeis para guiá-lo para a melhor maneira de tra-
balhar e entregar valor. (PROJECT MANAGEMENT INSTI-
TUTE, 2022, ON-LINE).
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 55|
Com sua evolução, em 2017, foi renomeado para Disciplined 
Agile, a fim de ecoar seu propósito cada vez mais, ganhando, assim, 
destaque entre as funções empresariais por ser leve. 
A princípio, o Nexus clareia “o quê” fazer e “quais” são as 
ferramentas indispensáveis para que a escalada do projeto suceda. 
Ele referencia vários fatores de escala como o tamanho do time, a 
distribuição geográfica, a distribuição organizacional, o compliance, a 
complexidade técnica e a complexidade de domínio. Em se tratando 
do “como”, essa resposta fica por conta da equipe, ganhando total 
autonomia sobre o como proceder.
Figura 03: Disciplined Agile (DA).
Fonte: https://bit.ly/3bCdhgx.
O DAD propõe 7 princípios balizadores para ecoar a mentalidade 
de escalar uma agilidade produtiva dentro da organização, são elas: 
delight customers (encantar o cliente), be awesome (seja incrível), 
optimize flow (otimizar o fluxo), choice is good (escolha é boa), 
awareness (conhecimento), pragmatism (pragmatismo) e context 
counts (contagens de contexto). 
56 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Há uma breve explicação de cada um desses princípios a seguir:
• O delight customers é o princípio que objetiva encantar 
e surpreender positivamente os clientes com soluções 
consumíveis.
• Os princípios be awesome, optimize flow e choice is good
replicam os princípios fundamentais do Agile, por exemplo, 
faça o melhor, no menor tempo, com a melhor qualidade.
• O enterprise awareness é o princípio que estimula o time 
a olhar para o mundo e a identificar quais são as iniciativas 
que estão em alta e que são similares ao produto em 
desenvolvimento. Claramente o meio exterior irá influenciar 
o resultado de seu desenvolvimento.
• O pragmatism é o princípio que declara que as 
metodologias eficazes vão além das ágeis.
• O context counts é o princípio que alerta para o entendimento 
de não haver a possibilidade de um framework normativo 
se adequar em todas as circunstâncias, principalmente 
naquelas de maior complexidade.
Figura 04: Os princípios do Disciplined Agile (DA).
Fonte: DISCIPLINED AGILE CONSORTIUM (2017).
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 57|
4. 4. ExtremeExtreme programming programming ((XPXP))
O framework eXtreme Programming (XP) também foi criado 
em 1997 para resolver problemas de risco de projetos. Por exemplo, 
no caso de um cliente contactar um profissional ou uma empresa 
para desenvolver um novo sistema até uma data específica, com 
prazo curto, o projeto apresenta um alto risco. Se esse sistema é um 
desafio inovador para o timede desenvolvimento, o risco é ainda 
maior. Se esse sistema é um novo desafio para toda a indústria de 
software, o risco cresce ainda mais. As práticas XP são criadas para 
abrandar o risco e aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos.
O framework XP, que tem muita semelhança com o Scrum, 
é um método ágil leve de desenvolvimento de software que tem 
como objetivo principal elevar ao extremo uma série de ações, por 
exemplo, em um teste em que muitos observam que procurar 
defeitos é uma perda de tempo, o time XP faz isso ao extremo.
Então, ele eleva a performance do que é dito como uma 
maneira de assegurar projetos de software valiosos, ou seja, o time 
XP leva uma série de ações ao limite, por exemplo, testar, revisar, 
desenvolver, integrar, simplificar e realizar iterações curtas, como é 
possível observar a seguir:
• Já que testar é bom, que os testes sejam feitos o tempo 
todo.
• Já que revisar é bom, que as revisões sejam realizadas todo 
o tempo.
• Já que projetar é bom, então, refatorar é melhor ainda, 
refatore o tempo todo.
• Já que fazer testes de integração é bom, então, que se 
integre o tempo todo.
• Já que ser simples é bom, desenvolva soluções que sejam o 
mais simples possível.
• Já que interações curtas são boas, então, mantenha-as 
sempre assim.
58 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Este framework assegura a eficiência ao antecipar as mudanças 
necessárias para reduzir os custos referentes ao ciclo de vida do 
produto, sendo aprovado pelo cliente durante seu desenvolvimento.
Os princípios existem para servirem de pontes entre os 
valores e as práticas dentro do desenvolvimento. Logo, com base 
nessa filosofia, os princípios primordiais da metodologia XP são os 
seguintes: apresentar uma boa comunicação, aderir a simplicidade, 
ofertar feedback rápido, ter coragem para assumir as mudanças e 
mostrar um trabalho de qualidade.
• Comunicação é um princípio essencial em qualquer 
time. Ter conversas pessoais e em equipe entre o time 
de desenvolvimento e o cliente garante uma clareza 
nos processos e confiança entre os envolvidos no 
desenvolvimento. Nesse sentido, existem algumas técnicas 
que são eficientes para a troca de ideias e priorizações, 
como as histórias de usuários, clientes on-site (CCC), 
programação em pares e planning poker.
• Simplicidade é desenvolver somente o que será utilizado, 
retirando os processos difíceis.
• Feedbacks contínuos consistem em ter reuniões diárias 
(dailies), retrospecção e revisões do produto (review). Esses 
feedbacks constantes garantem ao cliente a informação de 
que o produto em desenvolvimento irá funcionar no prazo.
• Coragem, no caso, significa mostrar transparência, 
sem maquiar os problemas que surgiram durante o 
desenvolvimento, deixando o cliente ciente de todos os 
percalços do processo.
• Trabalho de qualidade, nesse sentido, pode ser a presença 
de um coach para garantir que a equipe siga, na prática, 
todos os princípios do XP.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 59|
Figura 05: XP-Loop, com prazos.
Pl
an
o 
de
 la
nç
am
en
to
Plan
o de
 inte
raçã
o
Teste de aceitação
Reunião rápida
N
egociação de pares
Teste de unidade
P
rogram
ação em
 pares
C
ó
d
ig
o
semanas
dias
meses
horas
minutos
Fonte: https://bit.ly/3OcWWgs (Adaptada).
O XP é bem implementado em empresas de grande porte 
que trabalham com uma base de dados quantioso. Diferentemente 
do que muitos pensam, ele também pode ser adotado por 
desenvolvedores e por empresas médias.
Um caso de sucesso que pode ser citado é o da grande 
montadora de automóveis Chrysler, nos Estados Unidos. Como ela 
possuía um sistema de folha de pagamento de 90 mil funcionários 
ao redor do mundo, contratou Kent Beck, Ward Cunningham e 
Ron Jeffries, que aplicaram práticas XP para gerenciar essa folha de 
pagamento.
Outro caso de sucesso foi o da Ford Motors Company, com 
o VCAPS System, que usava métodos tradicionais e passava por 
diversos problemas. Assim, depois de um tempo de desgastes, 
a empresa começou a adotar testes automatizados, integração 
contínua e outros valores do XP, e, em menos de um ano, o sistema 
passou a rodar sem maiores problemas.
60 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Não existe uma regra geral de como deve ser adotado o XP 
em organizações. Uma dica é: se você não tiver experiência com a 
metodologia XP e deseja implementá-la para um cliente, pessoa 
física ou jurídica, deve fazer isso de forma gradual, tanto com o 
cliente quando com a equipe, ou seja, comece a estudar e a aplicar 
os valores e as práticas do XP aos poucos, desenvolvendo softwares 
para testes automatizados gradualmente com as partes mais 
importantes do sistema. Nesse aspecto, comece a convidar o cliente 
para participar de todas as reuniões e apresente a importância delas 
para o próprio cliente, para a equipe, para a empresa, para a chefia, a 
fim de o projeto ter sucesso. 
Agora, se você está iniciando um novo projeto e quer utilizar o 
XP desde o princípio, trata-se de um processor mais simples. Basta 
começar a utilizar e a envolver a equipe e o cliente no processo de 
desenvolvimento, seguindo sempre os valores e as práticas do XP.
Link web
Saiba mais sobre Extreme Programming (XP), acessando o link 
a seguir: https://bit.ly/3tCi3Rx.
5. 5. Lean Lean 
A metodologia Lean é um tipo de gerenciamento que tem 
como objetivo principal evitar desperdícios de tempo, dinheiro, mão 
de obra e recursos, utilizando apenas os recursos mínimos para 
executar um bom trabalho, etapa ou processo.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 61|
Uma das ações para reduzir os desperdícios é priorizar o contato 
com o cliente dentro do processo de desenvolvimento, um princípio 
XP já estudado. Nesse contexto, um time que aplica o framework 
Lean tem a possibilidade de, continuamente, validar o método que 
se estar usando no momento ou, se assim for necessário, eliminar 
o produto. Essa técnica de errar rápido para corrigir cedo tem a 
capacidade de reduzir significativamente desperdícios dentro do 
processo de desenvolvimento em longo prazo.
Outra característica é trabalhar de forma enxuta e desenvolver 
produtos minimamente viáveis, do inglês Minimum Viable Product 
(MVP). Com os protótipos MVP, as possíveis falhas são corrigidas a 
tempo de reconstrução, agora com novas implementações para sua 
melhoria contínua.
Figura 06: Um mínimo produto viável
é obtido após análises e estudos.
Fonte: https://bit.ly/3NTMXNi.
A ideia começou a ser usada por volta de 1980, com o termo 
“Lean Manufacture” (Manufatura Enxuta, em português). Na época, 
a filosofia consistia em otimizar o sistema produtivo de veículos 
fabricados pela Toyota, grande marca da indústria japonesa.
Porém, o termo só ficou mundialmente conhecido quando 
o professor James P. Womack, do Massachusetts Institute of 
Technology (MIT), publicou o livro A Máquina, em 1990, difundindo 
o conceito Lean pelo mundo, que perdura até a atualidade, sendo o 
modelo de gestão mais empregado em diversos tipos de empresas 
de produtos e serviços, quando combinado a frameworks ágeis.
62 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Já o Lean Startup foi introduzido por Eric Ries em 2011, um 
empreendedor do Vale do Silício, por meio da publicação do livro A 
Startup Enxuta, que se tornou um best seller nos Estados Unidos. 
O livro baseia-se na experiência e nos conhecimentos acumulados 
por Ries durante sua carreira profissional, combinando técnicas de 
marketing, tecnologia, gestão e, principalmente, em virtude de sua 
vivência com as startups.
Basicamente, o Lean Startup é um conjunto de ações 
que são implementadas por empreendedores, com foco 
em desenvolvimento de produtos e mercados, combinando 
desenvolvimento ágil de software, desenvolvimento de clientela e 
plataformas existentes de software.
O objetivo era desenvolver uma metodologia que fosse mais 
universal e que pudesse ser aplicada a qualquer tipo de empresa, 
desde organizações de grande porte até pequenas startups, fazendo 
uso de uma poderosaferramenta Lean (enxuta), a fim de otimizar os 
resultados das empresas.
O termo Lean Marketing, também conhecido como 
Agile Marketing, provém do Lean Startup e emprega o mesmo 
fundamento, que seria a aplicação do pensamento enxuto aos 
processos desenvolvidos pela equipe de marketing, inclusive no curso 
de Marketing Digital, são estudados os conceitos das metodologias 
ágeis aplicadas à profissão. Os objetivos são os mesmos, otimizar o 
uso de recursos financeiros, humanos e de tempo no time.
Figura 07: Ciclo do Lean Startup.
Fonte: https://bit.ly/3tz6LgH.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 63|
São 3 as ações desenvolvidas dentro do ciclo Lean Startup:
I. Construir (Build): criar um protótipo de um produto 
que seja simples e que atenda às necessidades básicas 
do cliente.
II. Mensurar (Measure): após o protótipo ser construído, o 
próximo passo é validar a ideia com um grupo seleto de 
personas semelhantes aos clientes finais, para observar se 
o produto está em conformidade com o que foi planejado 
no início do projeto.
III. Aprender (Learn): após a mensuração, é necessário fazer 
o levantamento das métricas para dar continuidade ao 
projeto, incrementando-o ou reiniciando um novo.
5.1. Onde e como aplicar a metodologia 5.1. Onde e como aplicar a metodologia LeanLean
Diferentes áreas de atuação podem se privilegiar do método 
Lean Startup, pois ele é largamente utilizado por empreendedores 
para desenvolver produtos e mercados, expandindo suas 
aplicabilidades para além do nicho de alta tecnologia. Assim, pode 
ser aproveitado por qualquer empresa que necessite de uma gestão 
de negócios com foco na minimização de desperdícios. 
Os princípios do método Lean devem ser aplicados por líderes 
e gestores para otimizar o tempo dos colaboradores e aumentar a 
produtividade, sendo que o time deve seguir algumas ações, como:
• Identificar e resolver problemas que constantemente estão 
travando os processos do projeto.
• Garantir que o fluxo das atividades esteja transparente para 
todos, eliminando todos os ruídos na comunicação.
• Identificar e indicar, durante todo o processo, quais as 
demandas e as entregas que são prioritárias.
64 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
• Prover todo o apoio necessário para que o time possa 
garantir entregas contínuas e com máxima qualidade.
Após a leitura desse tópico, se você ficou convencido e 
acredita na filosofia da metodologia Lean, ou seja, que ela irá 
funcionar bem, otimizando os processos de sua empresa ou de seu 
cliente, e deseja implementá-la, existem alguns passos que você 
precisa executar para uma implementação completa e eficiente 
do método em sua gestão. 
O artigo de Steve Blank, publicado em 2013, no Harvard 
Business Review, com o título Why the Lean Start-Up Changes 
Everything, mostra que existem três princípios que devem ser 
seguidos. Contudo, aqui será analisada a aplicação do Canvas.
5.1.1. Enxugar o modelo de negócio com o Canvas
Conforme Steve Blank (2013), mesmo que seu plano de 
negócios seja baseado e fundamentado em meses de pesquisa e 
estudo, ele não passa de hipóteses e boas suposições que precisam 
ser comprovadas na prática. O autor sugere que seja montado um 
Business Model, usando a ferramenta Canvas, antes de escrever e 
documentar um extenso relatório de negócios. 
O Canvas trata-se, basicamente, de um quadro que apresenta, 
de forma visual e colorida, todos os aspectos relevantes do projeto 
e da empresa, servindo, assim, como um ponto de referência e 
de linguagem comum na hora de trabalhar cada nova hipótese 
sugerida pela equipe.
O exemplo do Canvas que será apresentado é dividido em 
treze blocos; cada um acompanhado com algumas perguntas 
que ajudam a definir seu conteúdo. Observe a figura adiante e as 
definições de cada bloco logo depois:
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 65|
Figura 08: Modelo Canvas.
Strategic Project Management Canvas
Projeto: Elaborado por: Data:
Visão
O quê?
Por quê?
Como?
Valor
(Para a empresa)
Aderência
Estratégica
Stakeholders
Benefícios
Forças
Oportunidades
Entregáveis
Fraquezas
Ameaças
Recursos 
Inter-reação com outros 
projetos 
Riscos 
Fonte: Arte UniATENEU.
I. Visão: O que você quer desenvolver? Por que esse projeto 
é importante e necessário? Como você pretende alcançar 
esse objetivo?
II. Stakeholders: Quem são seus clientes? Quais são seus 
principais parceiros e fornecedores? Quais atividades vocês 
podem desenvolver juntos? Em quais pontos eles podem 
ajudar ou atrapalhar no desenvolvimento desse projeto?
III. Valor: Qual é o valor que esse projeto trará para a empresa?
IV. Benefícios: Qual problema está sendo resolvido? Qual 
necessidade está sendo suprida por meio de seu produto 
ou serviço?
V. Aderência estratégica: Quais são as atividades mais 
relevantes de seu negócio? Qual é a real aderência desse 
projeto aos objetivos da empresa, como o retorno sobre o 
investimento, a lucratividade, a rentabilidade ou a receita 
por produto?
66 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
VI. Forças: Como é importante reconhecer os pontos fortes 
para crescer como time, quais são as melhores habilidades 
de seu time? Quais são os pontos fortes da empresa, do 
negócio e da equipe que esse projeto propõe?
VII. Fraquezas: Como é importante reconhecer os pontos fracos 
para crescer como time, quais são as piores habilidades 
de seu time? Quais são os pontos fracos da empresa, do 
negócio e da equipe que esse projeto propõe?
VIII. Oportunidades: Como o método proposto para esse 
projeto pode ajudar a conquistar novas oportunidades 
para o crescimento da empresa?
IX. Ameaças: são os aspectos que estão fora do controle 
da equipe, os quais podem trazer, no futuro, impactos 
negativos ao produto desenvolvido. Consegue identificar 
esses fatores?
X. Recursos: Quais são os principais recursos que seu 
negócio requer? Por quais canais seus clientes querem ser 
alcançados? Quais são os custos mais importantes dentro 
de seu negócio?
XI. Inter-relação com outros projetos: Qual é a dependência 
ou o impacto que seu projeto terá com outros da mesma 
empresa ou da concorrência? Existe uma coordenação 
entre todos os outros projetos que são necessários para o 
sucesso desse empreendimento?
XII. Riscos: Quais são as incertezas que podem contribuir, de 
forma negativa, para o futuro do projeto?
XIII. Entregáveis: Quais etapas de entregáveis foram definidas? 
Quem irá participar, só a equipe ou o cliente também? 
Qual é o tempo do sprint?
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 67|
Pratique
1. Qual é o significado PDCA? 
2. Cite os princípios do PDCA e explique cada um de forma sucinta.
3. Cite os princípios do Disciplined Agile (DA) e explique cada um de 
forma sucinta.
4. Cite os princípios do eXtreme Programming (XP) e explique cada um 
de forma sucinta.
5. Cite os princípios do Lean Startup e explique cada um de forma su-
cinta.
68 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Relembre
Neste capítulo, estudamos os frameworks que usam os 
princípios das metodologias ágeis, como o PDCA, o Nexus, o 
Disciplined Agile (DA), o eXtreme Programming (XP) e o Lean.
Aprendemos, com mais profundidade, o Lean Startup, método 
que ensina como conduzir e gerenciar uma startup e seus projetos. 
Além disso, explica aos jovens empreendedores acerca do quando e 
do como criar uma startup, bem como dos métodos de como fazer 
um negócio crescer e perseverar com a máxima aceleração, uma 
das principais características de uma startup.
Por último, conhecemos o Canvas, um quadro que expõe 
perguntas e incita o time a pensar criticamente sobre o processo de 
desenvolvimento do projeto ou da gestão da empresa em questão.
Anotações
Objetivos de
aprendizagem
• Conhecer os princípios e a história da escalada ágil;
• Conhecer os principais frameworks de escada ágil;
• Entender o funcionamento do agile coaching;
• Aprender a desenvolver soft skills.
Escalada ágil eEscalada ágil e
agileagile coachingcoaching
CAPÍTULO
04
70 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
1. Escaladaágil1. Escalada ágil
Hoje, as empresas adotam o desenvolvimento de projetos 
pilotos, POCS e MVPS, antes de desenvolver determinado produto 
e/ou serviço. Essa nova cultura gera ganhos que concedem 
aprendizados e ajustes rápidos diante das dúvidas pertinentes de 
projetos de inovação, tendo o poder de validar o planejamento em 
relação aos seguintes aspectos: modelo de negócio, processo de 
desenvolvimento de produto e/ou serviço.
Outra característica das empresas da atualidade é o conhecido 
go/no go, isto é, deve-se seguir com o projeto/empresa em questão 
ou não. Essa decisão provém de estudos e análises de uma sequência 
de experimentos a fim de obter indícios robustos que validem a 
decisão de dar continuidade a um projeto. Nesse aspecto, vale 
ressaltar que o requisito financeiro, ou seja, o lucro, não é o mais 
importante e muito menos o único a ser avaliado. Contudo, o erro 
de muitas empresas, em alguns casos, é não levar esse indicador 
em consideração, principalmente quando tais empresas são da 
área da tecnologia e utilizam modelos de negócios disruptivos, pois 
projetos dessa natureza geralmente levam tempo para amadurecer 
e começar a gerar lucros.
Logo, neste capítulo, será estudada a escalada ágil, ou seja, 
onde e quando se deve incitar o desenvolvimento contínuo e quem 
seria o líder ideal para essa ação. Também conhecido como ágil 
escalado ou agile at scale, consiste em ações que são aplicadas 
em ambientes com vários perfis de equipes, até mesmo em nível 
corporativo, sempre com práticas focadas no macroambiente e 
nas personas que envolvem o projeto, e não apenas em times, 
uma vez que a metodologia ágil em escala é um nicho de valores 
e produtos que agem em conjunto com equipes integradas, tendo 
como finalidade alcançar os objetivos da empresa, ou seja, o intuito 
é criar uma associação entre todas as estruturas da organização e 
responder, de forma eficaz, a todas as mudanças e riscos procedentes 
do mercado.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 71|
Essa técnica gera uma sequência de benefícios para a empresa, 
tornando-a mais competitiva em relação àquelas que adotam 
técnicas tradicionais. Porém, chegar a esse nível, alcançar agilidade 
em escala, não é uma tarefa fácil, já que a empresa precisa ter um 
sistema bastante avançado para levar as práticas ágeis a todos os 
times, inclusive, em nível de diretoria.
Resumindo, o escalar ágil não ocorre apenas em processos ou 
metodologias, também influenciando a cultura da empresa, em nível 
de gestão de produtos e serviços. Para isso, é fundamental examinar 
como escalar os valores e princípios do Manifesto Ágil dentro das 
organizações. Por isso, é necessário se aprofundar no agile at scale, 
conhecendo seus princípios essenciais, os quais são: mudanças nos 
pápeis e na estrutura organizacional; regularidade nas entregas; 
foco no cliente; resolução de pendências e barreiras organizacionais; 
sincronização de iniciativas bottom-up & top-down; maturidade e 
fluência; e, por último, pensamento e pessoas lean. Cada um deles 
serão vistos a seguir:
• Mudanças nos papéis e na estrutura da organização
Pessoas com domínio e especialização em determinada área 
cooperam para o empoderamento do time, obtendo, dessa forma, 
soluções rápidas, quando diante de problemas; logo, são elementos-
chaves para liderar equipes ágeis em escala nas organizações.
• Regularidade nas entregas 
É necessário um cronograma regular de entrega das fases 
do projeto e dos resultados. Essa regularidade fará com que a 
compreensão acerca do valor da entrega final pelo cliente seja 
estimulada.
• Foco no cliente
Durante todo o processo, o foco deve ser gerar valor para o 
cliente. Assim, todo o time, desde a base até a direção, precisa ter 
ações alinhadas para atender o cliente da melhor forma o possível.
72 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
• Resolução de pendências e barreiras organizacionais
A presença de problemas, pendências e barreiras é comum em 
qualquer organização, não sendo diferente no caso daquelas com 
times ágeis em escala, porém a equipe precisará ter habilidade para 
resolvê-los de forma rápida, pois, caso contrário, isso irá prejudicar a 
entrega final de toda a equipe.
• Sincronização de iniciativas bottom-up & top-down
Independente do framework agile scale adotado pela 
organização, é de extrema importância que se tenha o apoio de 
toda a equipe, algo essencial para o sucesso do projeto. Para obtê-
lo, é preciso sincronizar o engajamento entre os bottom-up (times 
de entrega), abordagem que afirma ser o time, muitas vezes, de TI, 
quem toma a iniciativa de implementar uma maneira mais ágil de 
trabalhar, e os top-down (executivos), quando essa iniciativa vem 
do gerente, CEO ou CIO, tendo como foco a transformação de uma 
grande parte da organização, tornando-a mais ágil.
Então, qual seria a melhor abordagem de implementação?
Não existe uma resposta pronta, cada caso é um caso, mas, na 
prática, uma abordagem bottom-up geralmente terá mais chances 
de sucesso, funcionando muito bem em equipes de TI que possuem 
mentalidade ágil de berço. 
Porém, observa-se que uma iniciativa com os dois métodos 
funciona bem melhor do que ter que escolher um ou outro, sendo 
simples a distribuição das tarefas, por exemplo, uma equipe tem 
a iniciativa de implementar uma maneira mais ágil de trabalhar e, 
logo em seguida, encontra um patrocinador que abraça a ideia no 
topo da organização, sendo, então, difundida para toda a empresa.
• Maturidade e fluência
Aqui se encontra uma característica contraditória em relação 
ao movimento ágil, sendo, possivelmente, o único item em que não 
se aplica a velocidade, já que, para alcançar maturidade e fluência em 
qualquer área, é necessário tempo. Contudo, isso não quer dizer que 
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 73|
será preciso um prazo de 10 anos para implantar a metodologia ágil 
em escala na empresa; é preciso começar e, para começar a adquirir 
fluidez, basta implantar mudanças e mostrar as transformações 
geradas no ambiente, de comportamentos tradicionais para ágeis. A 
agilidade não é um produto, é uma ferramenta de transformação de 
mentalidades e ações, é isso que precisa ser entendido. 
• Pensamento e pessoas lean
O último princípio refere-se à presença de uma cultura 
saudável, com pensamento e pessoas lean. No entanto, mudar a 
cultura de qualquer organização não é uma tarefa simples, pois ela é 
o resultado de anos de prática. Sendo assim, o pensamento consiste 
em transformar a cultura da empresa acrescentando novas práticas, 
tecnologias, ferramentas e conhecimentos, e, aos poucos, com a 
obtenção de resultados positivos, a cultura antiga naturalmente será 
substituída pela nova, sem imposição.
2. 2. FrameworksFrameworks para ágil escalado para ágil escalado
Primeiro, é preciso entender o significado de framework. 
Framework é a união de códigos comuns, tendo como objetivo 
prover uma funcionalidade genérica ou específica, a depender da 
aplicação.
Em se tratando do desenvolvimento de softwares, existe 
uma confusão entre os conceitos de framework e de bibliotecas. 
A diferença está no fato de que, ao contrário das bibliotecas, o 
framework tem a função de ditar a fluência de controle da aplicação, 
conhecido como inversão de controle.
Há, no mercado, diversas opções de frameworks para ágil 
escalado, como o Scaled Agile Framework (SAFe), Scrum@Scal (SaS), 
Nexus e Large Scale Scrum (LeSS), entre eles, o SAFe será visto mais 
a fundo, mas é importante pesquisar e se aprofundar nos outros que 
foram citados.
74 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
2.1. SAFe2.1. SAFe
O SAFe, que significa Scaled Agile Framework, criado por Dean 
Leffingwell, é o framework mais popular de agile scale. Assim, como 
toda a metodologia ágil, o SAFe possui uma filosofia com um combo 
de valores, princípios e práticas que norteiam as empresas, atuando 
na identificação dos problemas presentes nas atividades dos times 
ágeis e realizando a gestão do programa, resolvendo as demandasde uma maneira lean.
2.1.1. Filosofia do SAFe
O principal diferencial do SAFe é a filosofia lean, a 
implementação saudável de um ágil escalado na cultura da empresa, 
sem disputar com os papéis que já existem nela, fazendo com 
que o agile scale possa ser adotado em setores que nunca foram 
conquistados antes.
O SAFe irá ajudar as empresas a implementar o ágil nesses 
setores, sendo envolvidas várias equipes no processo, inclusive, de 
áreas diferentes, contanto que todos trabalhem com o mesmo foco, 
objetivo e cadeia de valor, como:
• ser lean e ágil;
• estar de acordo com os modelos de governança;
• trabalhar em sincronização;
• priorizar demandas de produtos dinâmicos e de qualidade;
• tratar, de maneira lean e ágil, os riscos de uma demanda 
complicada.
2.1.2. Valores do SAFe
O scaled agile framework possui quatro importantes valores 
que devem ser seguidos pelas organizações, a saber:
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 75|
I. Alinhamento constante entre os membros da equipe: 
toda a equipe deve ter uma visão comum acerca dos 
objetivos do processo desde o início, com a ideação da 
estratégia.
II. Qualidade entranhada no processo e no produto: valor 
que garante os padrões de qualidade desde o início do 
processo.
III. Transparência: valor que deve estar presente 
principalmente em momentos de dificuldade, sendo 
baseado na confiança.
IV. Execução e entrega contínua do programa.
2.1.3. Princípios do SAFe
Os princípios do SAFe giram em torno da necessidade de a 
organização ter uma visão econômica e financeira para entregar valor 
de forma sustentável. É preciso inserir um pensamento sistêmico a 
fim de resolver e administrar os problemas que surjam. Portanto, as 
ações a seguir são fundamentais: 
• tenha um panorama econômico;
• implemente uma visão estruturada;
• considere a variabilidade preservando sempre as opções;
• edifique sua organização incrementalmente com ciclos 
rápidos e conhecimento integrado;
• fundamente seus landmarks na análise objetiva dos 
sistemas de trabalho;
• observe e limite o Work in Progress (WIP), trabalho em 
progresso, moderando o tamanho de lotes e administrando 
o tamanho de filas;
76 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
• implemente harmonia entre os processos e as tarefas, 
sincronizando-os com planejamento de domínio cruzado;
• desperte a motivação particular dos colaboradores do 
conhecimento;
• descentralize todas as decisões;
• concentre-se com foco no valor.
A filosofia, os princípios e os valores do SAFe podem 
fundamentar o ágil escalado em quatro níveis organizacionais: 
nível de equipes, nível de programas, nível de cadeia de valor e nível 
de portfólio, sendo que cada um deles possui práticas e objetivos 
distintos; porém, cuidado para não confundir o objetivo pontual 
de uma ação com o objetivo global do projeto ou da organização, 
portanto, de nível macro.
2.1.4. Como implementar o SAFe
Roadmap, visão sistemática para implantação do SAFe, 
consiste em:
• capacitação dos executores da transformação dentro da 
organização;
• capacitação dos executivos, gerentes e líderes das equipes;
• identificar o value streams (fluxo de valor);
• desenvolver o planejamento para implementação da 
metodologia;
• identificar as ARTs (Agile Release Train) e a menor 
organização essencial SAFe;
• preparar o lançamento dos ARTs;
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 77|
• coach de execução dos ARTs;
• lançar as ARTs;
• ampliar o portfólio;
• acelerar o processo.
2.2. 2.2. Scrum@ScaleScrum@Scale
O Scrum@Scale, ou S@S, é baseado nos fundamentos do Scrum 
e da teoria de sistemas adaptativos complexos. Foi criado para escalar 
em grandes empresas por meio de um consórcio entre a Scrum Inc. 
e a Scrum Alliance, sob a supervisão do Dr. Jeff Sutherland, um dos 
cocriadores do Scrum e coautor do Manifesto Ágil.
Basicamente, o princípio do S@S é unir equipes e organizações 
para que todos os envolvidos façam parte de uma equipe permutável 
de Scrum, formando, assim, um grande ecossistema. 
Link web
Saiba mais sobre o Scrum@Scale acessando o link a seguir: 
https://bit.ly/3A2xfLH.
2.3. Nexus2.3. Nexus
O Nexus é um framework formado por papéis, eventos, artefatos 
e regras que os unem e os cruzam com o trabalho de até nove times 
Scrum em um único backlog do produto, a fim de desenvolver um 
incremento integrado que alcance determinado objetivo.
78 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Link web
Saiba mais sobre o Nexus com o “Guia do Nexus” desenvolvido 
por Ken Schwaber e Scrum.org., por meio do link adiante: https://bit.
ly/3y3BBj7.
2.4. LeSS2.4. LeSS
O LeSS, Large Scale Scrum ou Scrum em Larga Escala, é um 
conceito que trata da implementação, em um contexto de larga 
escala, dos princípios, regras, elementos e propósitos do Scrum, 
sendo voltado totalmente para o produto.
Esse framework é baseado em PBLs DONE (Problem Based 
Learning ou Problema Baseado no Aprendizado, que representa a 
construção do conhecimento a partir da discussão de um problema), 
ciclos de trabalho curtos, trabalho em equipe e definições comuns 
entre as equipes.
3. 3. AgileAgile coachingcoaching
Agile Coaching consiste em um processo de aceleração 
de soluções que ocorre entre um coachee (cliente) e um coach, 
profissional que ensina, orienta, aconselha e treina alguém para 
atingir um objetivo profissional ou pessoal. 
O coachee pode ser uma pessoa ou uma equipe de pessoas 
que receberão treinamentos, muitas vezes, não técnicos, de um 
coach, por meio da utilização de ferramentas oriundas de diversas 
áreas como psicologia, administração, contabilidade, gerenciamento 
de projetos, matemática e psicanálise.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 79|
Por ser uma tendência que vem se expandindo por todas as 
áreas nos últimos anos, as organizações estão contratando esses 
profissionais com mais frequência, com o objetivo de obter, em um 
menor tempo possível, todos os resultados referentes à implantação 
de novos processos e à motivação de indivíduos e equipes.
O objetivo final de um agile coach é alcançar melhores 
resultados na organização por intermédio de uma equipe bem 
preparada, capacitada e disposta a utilizar as metodologias ágeis, 
principalmente no processo de implantação destas.
3.1. Funções e local de atuação do 3.1. Funções e local de atuação do agileagile coachcoach
A seguir vou citar algumas das ações que são desempenhadas 
pelo profissional agile coach:
• auxiliar times e profissionais em relação a um melhor 
entendimento sobre a noção de prazos, estimativas e 
previsões;
• auxiliar o profissional que ficou responsável por avaliar todas 
as necessidades do cliente (product owner) e coordenar as 
perspectivas do público-alvo;
• orientar os líderes sobre seu papel de liderança;
• auxiliar na manutenção de um alto nível de rigor dos 
padrões e critérios adotados pela organização;
• garantir um progresso contínuo;
• auxiliar o time de recursos humanos da empresa a manter 
um relacionamento alinhado com as metodologias ágeis 
entre os colaboradores.
Os principais locais de atuação do agile coach são 
estabelecimentos que necessitam de alinhamento entre as equipes 
e a implantação das metodologias ágeis, podendo exercer suas 
atividades em organizações, corporações, startups e em qualquer 
outro modelo corporativo, independentemente do tamanho da 
empresa ou da quantidade de colaboradores.
80 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
3.2. Tipos de 3.2. Tipos de agileagile coachcoach e média salarial e média salarial
Os tipos de agile coach são como níveis e estão relacionados 
com a experiência de cada profissional e o tempo de atuação deles 
dentro de uma corporação, sendo eles:
• Agile coach de um time: profissional responsável por todas 
as funções de adaptação e implantação das metodologias 
da organização em um time específico, podendo haver 
mais de um desses profissionais atuando, mas com cada 
um focando em um time específico. 
• Agile coach de times: com o crescimento da organização 
e, consequentemente, com a contrataçãode mais pessoas 
para auxiliar na implementação das metodologias ágeis, 
é necessária a contratação de um agile coach mais 
experiente que possa atender à gestão de vários times, e 
não de apenas um. Em tal cenário, entra o papel do agile 
coach de times. 
• Agile coach especialista: profissional que já adquiriu 
experiência em uma área específica, tornando-se, portanto, 
um agile coach especialista. Nesse caso, sua atuação não 
será mais voltada para um ou mais times, seu foco não está 
mais nas pessoas, mas sim na área de atuação, a qual deve 
estar bem delimitada, como produto, desenvolvimento ou 
qualidade. 
• Agile coach corporativo: o último nível que pode 
ser alcançado por um agile coach. Esse profissional 
irá trabalhar na mentoria de cargos mais elevados 
da organização, atuando na criação de processos, 
ferramentas e metodologias de negócios. Logo, precisará 
ter um conhecimento elevado na área de negócios e 
empreendedorismo. 
Em relação ao salário médio do profissional agile coach, 
conforme o nível de experiência e tipo de atuação, segundo pesquisas 
em sites de vagas no Brasil, ele pode variar entre R$ 10.000,00, tendo 
como piso salarial o valor de R$ 7.979,00 e R$ 13.000,00 mensais.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 81|
3.3. Diferenças entre o 3.3. Diferenças entre o agileagile coachcoach e o e o ScrumScrum master master
A metodologia Scrum possui um personagem específico, o 
Scrum master, pessoa responsável por implementar o framework 
Scrum nas organizações e auxiliar os times na execução das atividades.
Devido à confluência das atividades entre o Scrum master e o 
agile coach, existe uma certa confusão acerca do papel de ambos, 
porém, na realidade, os dois profissionais exercem atividades 
distintas dentro da empresa. Observe o quadro adiante:
Quadro 01: Principais diferenças entre o
agile coach e o Scrum master.
AGILE COACH SCRUM MASTER
Pode trabalhar em diversas posições den-
tro da organização, a depender de seu tipo.
Está atrelado necessariamente à equipe 
de Scrum.
Sabe mais de uma metodologia ágil de 
maneira geral, incluindo ou não a Scrum.
É especialista no framework Scrum so-
mente.
É responsável por orientar uma equipe ou 
mais, além de poder se especializar em 
uma área.
É responsável somente por orientar a 
equipe Scrum.
A duração do cargo pode variar de tempo-
rário a permanente.
A duração do cargo depende de quanto 
tempo será necessário à equipe de Scrum.
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.4. Etapas do trabalho do 3.4. Etapas do trabalho do agileagile coachcoach
Observe como funciona a rotina de trabalho do agile coach 
depois de ser contratado por uma empresa para implantar uma 
metodologia ágil:
• Passo 1: compreender como a organização funciona, como 
os times trabalham, o que já foi realizado e o que ainda 
pode ser adotado para melhorar o processo.
• Passo 2: após uma análise profunda sobre a organização 
que irá trabalhar, o agile coach precisa ser empático e se 
colocar no lugar das pessoas colaboradoras da organização 
para identificar quem pode estar com sentimentos de 
resistência, barreira ou medo.
82 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
• Passo 3: momento em que o agile coach projeta um plano 
de ação e decide qual a metodologia é mais indicada para 
cada time da organização. 
• Passo 4: com o projeto concluído, o agile coach vai 
implementar aos poucos as mudanças necessárias e 
a nova metodologia, auxiliando os colaboradores e a 
liderança em cada ponto do processo e aplicando, no caso, 
os treinamentos dentro da organização.
• Passo 5: consiste em coletar os feedbacks dos colaboradores 
e analisar os indicadores para levantar os ajustes necessários 
às próximas ações. 
• Passo 6: esse último passo só deve ser implementado 
quando o agile coach identificar que o time está pronto 
para seguir por conta própria a partir da nova estratégia; 
logo em seguida, a função do agile coach será de monitorar 
e garantir que tudo continue a funcionar como planejado.
3.5. Habilidades necessárias para ser um 3.5. Habilidades necessárias para ser um agile coachagile coach
São quatro as principais habilidades necessárias a um agile 
coach, sendo elas:
I. Dominar e saber tudo sobre o Manifesto Ágil. 
II. Resolver situações difíceis. 
III. Como o profissional agile coach irá atuar diretamente com 
a organização corporativa da empresa, essa pessoa deve 
ter um vasto conhecimento acerca de negócios e de como 
funcionam todos os processos de uma organização, além 
das melhores técnicas e métodos que podem ser aplicados 
para melhorar o negócio da organização.
IV. O agile coach precisa ter conhecimentos em Scrum, 
Kanban e outras metodologias ágeis. Não é necessário 
ser especialista em cada uma delas, mas é obrigatório ter 
uma noção do funcionamento de todas as metodologias 
usadas, pois conviverá com pessoas que são especialistas 
ou focadas nelas. 
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 83|
4. 4. AgileAgile soft skillssoft skills
Como mencionado no capítulo anterior, os profissionais 
que detêm conhecimento técnico estão sendo cada vez mais 
requisitados devido ao avanço de novos modelos organizacionais 
como as startups. Contudo, são solicitadas pessoas com habilidades 
que vão além do conhecimento técnico, como as habilidades 
comportamentais, mesmo que a área dê bastante importância 
às habilidades técnicas, no caso da engenharia de software. Essas 
habilidades não técnicas são conhecidas como soft skills.
Resumindo, soft skills (habilidades macias, em tradução literal) 
são aptidões, competências ou qualidades comportamentais que 
estão em conexão com a maneira como uma pessoa se comporta 
ou trabalha em diferentes cenários, ou seja, são pessoas com 
habilidades interpessoais, capacidade de se comunicar bem, ter 
empatia, resiliência e pensamento crítico.
4.1. 4.1. SoftSoft skills skills no contexto de trabalhono contexto de trabalho
As soft skills se destacaram muito no mercado de trabalho nos 
últimos anos. Esse sucesso tem como motivo a garantia de melhores 
resultados para os negócios, gerando um ambiente de trabalho mais 
saudável e produtivo, com uma melhor relação interpessoal entre os 
colaboradores.
A cultura atual das organizações é totalmente oposta à de anos 
atrás, quando o foco era a produção, com equipes constituídas por 
excelentes profissionais de perfil técnico, pois perceberam que o foco 
principal devia estar na relação entre pessoas, e não em máquinas 
programadas para produzir. Nesse cenário, a busca por profissionais 
com habilidades na área da psicologia, por exemplo, começou a 
se intensificar, provando que ter habilidades comportamentais, 
emocionais e sociais em qualquer área de atuação agora é tão 
importante quanto dominar a técnica.
84 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Com o avanço dos estudos sobre comportamento, as empresas 
passaram a ver seus colaboradores como profissionais que carregam 
uma bagagem de qualidades e experiências que acabam afetando 
seu dia a dia no trabalho. Desse modo, passaram a se empenhar para 
identificar ou aprimorar essas características de seus colaboradores, 
sempre em alinhamento com as atividades e com a cultura ágil 
do ambiente, garantindo, assim, equipes mais comprometidas, 
produtivas e bem-sucedidas.
4.2. As 25 4.2. As 25 softsoft skills skills mais importantes para a carreiramais importantes para a carreira
A coleção de soft skills é bem ampla. Por isso, é pouco provável 
que um profissional consiga desenvolver e dominar todas elas. 
Adiante, serão apresentadas as 25 soft skills mais utilizadas no 
mercado atualmente, sendo observadas no momento de selecionar 
os candidatos às vagas de emprego.
• Comunicação: a comunicação é essencial para todo 
profissional que almeje trabalhar em um ambiente coletivo, 
pois ajuda a melhorar o relacionamento com o time, os 
clientes e os gestores.
• Liderança: ter espírito de líder é fundamental, visto que 
bons líderes influenciam os colaboradores a darem sempre 
o seu melhor pela organização.
• Criatividade:consiste em um diferencial, uma vez que o 
mercado busca constantemente pessoas com capacidade 
de achar novas soluções quando ninguém mais conseguiu. 
• Inteligência emocional: pessoas perdem o controle da 
situação com facilidade; desse modo, hoje, quem tem 
inteligência emocional, habilidade para tomar decisões 
críticas e enfrentar adversidades com mais controle, calma 
e clareza consegue se sobressair no mercado.
• Colaboração: soft skill muito requisitada atualmente, ou 
seja, pessoas com afinidade para o trabalho colaborativo 
ao invés do individualista.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 85|
• Pensamento crítico: soft skill que complementa a 
criatividade, pois quem tem pensamento crítico enxerga 
problemas e oportunidades que ninguém mais consegue 
visualizar.
• Empatia: qualidade de quem tem o poder de desenvolver 
outras soft skills.
• Atitude: característica que todos observam como 
fundamental nas empresas, pois quem tem atitude faz as 
coisas acontecerem. 
• Flexibilidade no trabalho: ter flexibilidade é essencial para 
que o profissional possa se adaptar a diferentes cenários.
• Tomada de decisão: todo profissional precisa saber 
tomar decisões, devendo ser, portanto, uma capacidade 
fundamental do ser humano.
• Capacidade de resolução de problemas: problemas 
surgem em todos os lugares, todos os dias. Desse modo, o 
indivíduo que sabe lidar com eles, sem se deixar abalar, é 
um colaborador valorizado dentro da organização.
• Negociação: em todo processo, é preciso conciliar e 
negociar, pois todos os indivíduos são diferentes, logo, as 
opiniões e os interesses também são. Saber negociar, com 
certeza, será um diferencial.
• Adaptação: como o cenário está mudando rapidamente, 
principalmente após a pandemia do novo coronavírus, a 
capacidade de adaptação é extremamente importante.
• Ética no trabalho: o profissional que exerce suas atividades 
com ética sempre busca fazer o que é correto, sem 
abandonar seus valores ou lesar colegas de trabalho a favor 
de interesses próprios.
• Honestidade: é a honestidade que entrelaça a relação de 
confiança entre o time e a chefia.
86 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
• Aprender a aprender: parece retórico não acha? Mas não 
é, essa soft skill é importantíssima para o desenvolvimento 
pessoal, haja vista manter os colaboradores sempre 
interessados em aprender coisas novas em seu dia a dia.
• Autogestão: outra soft skill rara, pois poucas pessoas 
conseguem gerir suas atividades e prazos sem a 
necessidade de um “fiscal” cobrando o tempo todo.
• Planejamento: essa soft skill é mal interpretada por muitos 
que usam a filosofia da metodologia ágil de errar cedo 
para corrigir logo, visto que usam esse lema para justificar 
atividades sem planejamento, e isso não é certo, não é 
um princípio da metodologia ágil. Logo, saber planejar é 
fundamental para alcançar os objetivos da organização, 
sem desperdiçar tempo, recursos e dinheiro.
• Organização: complemento do planejamento, já que é 
natural uma ação planejada ter atividades organizadas.
• Resiliência: termo “novo” e muito usado em palestras 
atualmente; é a capacidade de não se deixar abalar pelas 
adversidades, caso contrário, serão perdidas muitas 
oportunidades.
• Trabalhar sob pressão: saber trabalhar sob pressão é 
necessário, pois as empresas, a cada dia que passa, são 
pressionadas a entregar cada vez mais, no menor intervalo 
de tempo.
• Desenvolvimento pessoal: soft skill importantíssima para 
que se consiga alcançar os objetivos de vida.
• Autoconfiança: outra soft skill bastante confundida e mal 
interpretada. Autoconfiança não significa ser relapso e 
acreditar que tudo vai dar certo, pois sempre será necessário 
agir da melhor maneira possível, porém ela é importante 
para enfrentar as dificuldades da vida de forma otimista.
NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 87|
• Iniciativa própria: soft skill que também tem o poder de 
gerar outras, como a liderança, por exemplo.
• Motivação: importante na liderança de equipes, pois faz 
com que o time se mova para alcançar seus objetivos.
Pratique
1. Cite os princípios da escalada ágil e explique cada um de forma su-
cinta.
2. Qual é o fundamento da filosofia SAFe?
3. Quais são as funções do agile coach?
4. Cite os tipos de agile coach e explique cada um de forma sucinta.
5. Dê o significado de soft skills, escolha as que você achou mais inte-
ressantes e fale sobre elas de forma sucinta.
88 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
Relembre
Neste capítulo, estudamos a metodologia ágil escalado, que 
tem como objetivo alinhar investimentos estratégicos e ferramentas 
ágeis de trabalho para alcançar o valor ideal.
Conhecemos 4 tipos de frameworks ágil escalado e nos 
aprofundamos no SAFe, framework, que transforma a forma como 
se trabalha para melhorar o engajamento dos funcionários, o tempo 
de mercado, a produtividade da equipe e a qualidade dos produtos 
e soluções.
 Também lemos sobre o profissional agile coach, o qual tem 
como finalidade estimular, motivar, alinhar e desenvolver habilidades 
humanas nos colaboradores da organização.
Por último, conhecemos o conceito de soft skills e vimos quais 
são os principais, aqueles que todo colaborador deveria ter.
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até aqui? DTI, 2019. Disponível em: https://www.dtidigital.com.br/
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entregas frequentes e foco no valor de negócio. São Paulo: Casa do 
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NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 89|
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90 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
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NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL/ 91|
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92 NIVELAMENTO TÉCNICO - GESTÃO ÁGIL|
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