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Gestão de Processos
Gestão de Processos
O que iremos ver no curso?
a) O que é a Gestão de Processos;
b) Como o estudo evoluiu ao longo dos 
tempos;
c) Ferramentas básicas para se ter uma gestão 
organizada;
d) Conceitos úteis no dia a dia;
e) Cases e exercícios.
O que é Gestão 
de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos é uma disciplina 
dentro da administração onde usamos 
várias técnicas para descobrir, analisar e 
otimizar nossos processos. 
Por processos entendemos as atividades 
rotineiras que transformam entradas de 
fornecedores em saídas que geram valor
para clientes (internos ou externos).
O conceito fundamental da Gestão de Processo é garantir 
que os processos de uma empresa estejam 
consistentemente sendo realizados da melhor maneira. 
Gestão de Processos
A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa, 
departamento ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes.
Gestão de 
Processos
A sua área
(no que todo mundo 
está trabalhando)
Meta!!!! Indicadores claros, 
definições e metas 
coerentes
Gestão de Processos
A filosofia da Gestão de Processos:
▪ Focar em processos, não em tarefas (pensar no propósito e no 
fluxo);
▪ Racionalizar o esforço, entregando mais valor com menos trabalho;
▪ Entender e esclarecer para poder gerenciar e melhorar.
As atividades da Gestão de Processos
▪ Visualizar (funções e processos);
▪ Mensurar (se estamos indo bem ou não);
▪ Analisar (buscar mudanças no status quo);
▪ Melhorar;
▪ Controlar (usar dashboards para garantir que 
as ações e metas estão sendo cumpridas);
▪ Remodelar (caso necessário).
O por quê da Gestão de Processos
Gerir processos é um conhecimento básico no 
mercado de trabalho hoje, pois:
▪ Todas as empresas são feitas de 
processos;
▪ Barreiras organizacionais podem dificultar a 
comunicação entre as partes de um 
processo;
▪ A falta de “consciência” sobre um processo 
é um dos problemas fundamentais das 
empresas.
Vamos ver um Case?
Gestão de 
Processos
O Case da “Área de Melhoria 
Contínua”
O Background
Um jovem profissional, após fazer um curso de Green 
Belt e se destacar nas suas atividades diárias, foi 
promovido a coordenador da (recém criada) área de 
melhoria contínua de sua empresa.
A área foi criada pois, após 2 projetos de melhoria 
bem sucedido na área de operações da empresa (onde 
o profissional trabalhava), o gerente de operações 
(chefe direto deste profissional) e o diretor (chefe do 
chefe) acreditaram que isso poderia ser expandido 
para outras áreas.
O Case da “Área de Melhoria 
Contínua”
A “lua de mel”: 
a promoção e a criação da área
O Gerente e o Diretor, então, contrataram um novo 
recurso para ajuda-lo nessa missão: um novo 
estagiário!
Eles então foram dados a missão de promover a 
melhoria contínua em todas as áreas da empresa. 
Como a ideia era boa e vários gerentes tinham ideias 
de melhoria (que não conseguiam colocar em prática), 
a equipe teve bastante trabalho logo nas primeiras 
semanas.
O Case da “Área de Melhoria 
Contínua”
A perdição
Antes que pudesse se dar conta, nosso jovem 
coordenador se viu completamente perdido sem entregar 
nada. Sua rotina era basicamente atender aos pedidos 
dos gerentes, que iam desde “melhore meu processo” 
até “analise os meus dados”. 
Ele começou vários projetos de melhoria, porém como 
eram muitos não houve rigor no método. Ele não sabia 
qual priorizar e, ao aparecer qualquer outra demanda, ele 
buscava atende-la. 
Logo, a ineficiência da área começou a irritar seu chefe, 
que dizia sempre que o coordenador simplesmente não 
entregava resultados!
O que fazer neste caso?
O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Nosso coordenador então decidiu implementar ferramentas para melhorar a gestão de seus processos. A 
primeira coisa a ser feita foi organizar tudo que ele fazia. Para isso, fez uma Descrição de Negócios de sua 
área.
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Em seguida, ele se sentou com o seu chefe e expos tudo o que fazia... 
Ele também questionou qual seria o objetivo de sua área:
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Com um direcionamento claro, ele pode pensar na maturidade de cada um dos seus produtos da sua área...
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
Treinamentos
Projetos
O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Com um direcionamento claro, ele pode pensar na maturidade de cada um dos seus produtos da sua área...
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
O Case da “Área de Melhoria Contínua”
Projetos
% de projetos 
concluídos no 
prazo
$ economizado 
com os projetos
Receber ideias de 
projetos
Avaliar mérito dos 
projetos
Priorizar projetos
Determinar 
metodologia
Desenhar planos de 
ação
Executar planos de 
ação
Acompanhar 
projetos
Os KPI’s – Key Performance Indicators
Como nosso coordenador sabia que o que não pode ser medido não pode ser melhorado, ele buscou entender 
qual seria o indicador para monitorar de sua principal saída. Além disso, ele tentou entender os passos e onde 
as coisas iam mal na entrega dos projetos...
O Case da “Área de Melhoria Contínua”
Projetos
% de projetos 
concluídos no 
prazo
$ economizado 
com os projetos
Receber ideias de 
projetos
Avaliar mérito dos 
projetos
Priorizar projetos
Determinar 
metodologia
Desenhar planos de 
ação
Executar planos de 
ação
Acompanhar 
projetos
O que fazer?
Em seguida, ele avaliou as partes mais problemáticas dos processos...
Não há um 
procedimento!!!
Não há um 
procedimento!!! 
O Case da “Área de Melhoria 
Contínua”
O que fazer?
Em seguida, ele fez um benchmark com seus 
colegas de curso para entender como cada um 
realizava cada atividade. Com isso, ele pode escrever 
um POP (procedimento operacional padrão) para as 
atividades de:
▪ Seleção de oportunidades
▪ Avaliação de mérito
▪ Priorização de projetos
O Case da “Área de Melhoria 
Contínua”
Mantendo o sistema
Além disso, ele garantiu que todas as atividades 
(como as de acompanhamento) estivessem sendo 
realizadas. 
Elaborou uma série de rotinas de forma a estruturar 
o trabalho de seus recursos (um diário de bordo, por 
exemplo), e definiu um programa de 
reconhecimento para mantê-los motivados.
O Case da “Área de Melhoria 
Contínua”
Os resultados
Após isso, a organização ficou melhor. Todos os 
gerentes foram informados do novo procedimentode seleção de projetos. 
Com isso:
▪ A taxa de projetos completados no prazo saiu 
de 30% para 90%;
▪ Os projetos foram capazes de gerar ganhos na 
ordem de R$ 700.000, no primeiro ano.
▪ Nosso herói foi promovido de novo!
Um pouco de história 
de Gestão de Processos
A história da Gestão de Processos
A Gestão de Processos, como conhecemos 
hoje, teve vários marcos importantes.
A seguir, vamos comentar sobre alguns 
marcos importantes dentro da Gestão de 
Processos.
Vale lembrar que hoje, as diversas 
organizações estão em diferentes níveis de 
evolução destas práticas.
A era pré-industrial 
(até séc. XVIII) 
▪ Processos como visão natural;
▪ Trabalho “não organizacional” –
focado no profissional e no “ofício”;
▪ Auto-gestão;
▪ Relação direta entre especialista-
consumidor.
A Revolução Industrial 
(séc. XVIII – XIX) 
▪ A especialização do trabalho;
▪ A aparição da figura do 
gerente/administrador (Fayol) 
▪ Prever e planejar;
▪ Organizar;
▪ Comandar;
▪ Coordenar;
▪ Controlar.
▪ A aparição de padrões.
A Administração Científica 
(séc. XIX - XX) 
▪ Linha de Montagem;
▪ A racionalização dos procedimentos 
(Taylor); 
▪ Mecanização do trabalho; 
▪ Criação de Registros (proto-
indicadores);
▪ Redução de custos.
A Melhoria de Processos 
(1950 - 1980) 
▪ Pensamento de Melhoria Contínua;
▪ A organização vista como um sistema 
(Deming);
▪ Melhoria autônoma dos procedimentos 
nos postos de trabalho (Ohno);
▪ Ciclos de Melhoria (PDSA/PDCA, etc.);
▪ Metodologias de Análise e Reengenharia 
de Processo (Seis Sigma);
▪ Adoção de Melhores Práticas;
▪ Excelência Operacional.
A Automatização de 
Processos 
(a era do BPM e da 
Transformação Digital)
▪ Criação de fluxos computacionais para 
a gestão de processos;
▪ Automação de etapas possíveis de 
serem informatizadas;
▪ Alta disponibilidade de dados;
▪ Inteligência artificial.
Os Benefícios da Gestão 
de Processos
Por que usar Gestão de Processos?
A Gestão de Processos vai impactar o resultado pois: 
▪ Organizar é importante;
▪ Medir é importante;
▪ Dar um direcionamento claro do que fazer é 
importante;
▪ Eu não consigo instruir o que eu não conheço.
Uma reflexão
Diferentes organizações possuem 
diferente maturidade de seus 
processos. 
Assim como ninguém começa uma 
casa pelo telhado, uma pessoa não vai 
automatizar um processo ruim ou não 
formalizado. 
É importante dominar os fundamentos 
básicos, antes de partir para inovação 
e desenvolvimento.
As abordagens da Gestão de Processos
Temos duas abordagens clássicas, dentro dessa visão:
Ambas necessitam de boa organização e visibilidade.
A seguir, vamos discutir essas técnicas com um passo a passo para “colocar a casa em 
ordem”, independente de sua posição na empresa.
Gerir para Manter Gerir para Melhorar
O passo a passo da 
Gestão de Processos
Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, 
seguimos os passos: 
Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para 
estes processos;
Mapear e padronizar os processos críticos;
Organizar as pessoas e recursos;
Criar dispositivos para Gerir para Melhorar
1
2
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4
3
6
Descrevendo a área e 
seus processos 1
“Colocando a casa em ordem”
O primeiro passo é entender o porquê de fazermos o 
que fazemos. 
Qual é o objetivo da área que você quer gerenciar?
Pense:
▪ No propósito (por que aquela equipe trabalha?)
▪ No entregável “intangível” da área;
▪ Nas atividades do dia a dia para operacionalizar 
esse propósito.
“Colocando a casa em ordem”
Essa etapa é vital para o entendimento macro dos 
processos. Ela vai nos ajudar a entender se 
estamos de fato trabalhando da maneira correta. 
Algumas dicas:
▪ Consulte as lideranças;
▪ Consulte os clientes (internos e externos);
▪ Entenda o que agrega ou não valor para eles.
“Colocando a casa em ordem”
Exemplos de propósito:
Área de marketing
Atrair mais pessoas interessadas em nossos produtos e convencê-los de que nossa 
empresa é a melhor opção.
Área comercial
Contatar possíveis interessados e selecionar a melhor oferta da empresa para eles.
Área financeira
Monitorar os custos e receitas da empresa e desdobrar ações para garantir a sua 
saúde financeira.
Identificando os Processos
Um processo é uma atividade rotineira 
que entrega uma saída que tem valor à 
um cliente. 
Processos operacionalizam a entrega do 
propósito. 
Cada processo tem uma ou mais entregas. 
A lógica do SIPOC nos ajuda a entender 
sua operacionalização.
Entradas Saídas
Diversos 
processos
Identificando os Processos
Para a boa gestão de processos, temos que 
identificar quais são os processos de nossa área.
Uma ferramenta ótima para colocar essas coisas 
em perspectiva é a Descrição de Negócios.
O que é a descrição de negócio e para que serve?
A descrição de negócios é um “SIPOC da área 
gerenciável”;
Ela é útil para:
▪ Listar os pontos importantes que um gerente deve 
gerenciar;
▪ Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega 
(para entender o que é a qualidade de seu processo);
▪ Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as 
entradas (itens de verificação), que podem impactar na 
qualidade final;
▪ Listar pessoas, máquinas, equipamentos e outros ativos da 
área gerenciada. 
▪ Ela é geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente 
deve estar consciente do que deve gerenciar.
Exemplo – Contas a pagar
Saídas Clientes
Negócio: Pagar 
contas em dia e 
com eficiência
EntradasFornecedores
Diretoria Financeira
Fornecedores da 
empresa
Missão: 
Garantir que a o 
pagamento de todas as 
ordens sejam executadas 
no prazo e conforme a 
política de pagamentos
Notas fiscais
Planilhas de 
pagamento
Recursos financeiros 
disponíveis
Autorização de 
pagamentos
Política de 
pagamentos
Áreas funcionais
Tesouraria
Gerentes das áreas 
funcionais
Área de Compliance
Pessoas:
▪ José (gerente)
▪ Walter (analista)
▪ Rubens 
(coordenador)
▪ ...
Equipamentos:
▪ Software do banco
▪ Software financeiro
▪ ...
Pagamentos 
realizados
Relatório de Cash 
Flow
Relatório X-97
Report de não-
compliance
Área de Compliance
Como montar uma Descrição de Negócios?
Juntar a equipe do departamento (ou área) que estamos tentando 
entender;
Juntar a liderança da empresa (gerentes, diretores, etc.) para avaliar 
as conclusões – Quem trabalha, trabalha para alguém;
Determine qual o “objetivo” da área, ou seja, o negócio;
Liste as pessoas e equipamentos diretamente subordinadas à área;
Determine as saídas da área e seus clientes;
Determine as entradas da área e seus fornecedores;
Finalize.
1
2
5
4
3
6
7
Vamos ver um Exemplo?
A Descrição 
de Negócio
Identificando os 
Processos Críticos2
Identificando os Processos Críticos
Uma vez que temos nossos produtos em 
perspectiva, temos que identificar quais são os 
nossos processos críticos. 
Eles são as atividades que produzem nossos 
produtos críticos.
Eles podem ser críticos, pois:
▪ Geram muitos problemas;
▪ São gargalos para o crescimento da empresa;
▪ Estão com o desempenho ruim;
▪ Há uma sensação de que estão aquém do 
desejado.
A ideia é priorizar nosso esforço.
Identificando os Processos Críticos
Lembre-se:
Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade!
A priorização deve sempre vir do 
propósito (missão) de sua área.
Identificando os Processos Críticos
O ponto principal dessa segunda etapa é:
Focar a atenção das pessoas da área e 
os recursos disponíveis em entregar o 
que é necessário para a empresa 
crescer.
Para isso, sempre avaliamos, com base 
no que é importante, o que está com boa 
qualidade ou não. 
Se não soubermos entregar o que é 
necessário, vamos ter que aprender...
Identificando os Processos Críticos
Há alguma percepçãode ineficiência no 
processo? Há um indicador claro e um 
benchmark?
Os clientes reclamam de quais produtos? Do 
que reclamam? O que estamos fazendo de 
errado para termos essa reclamação?
Sabemos produzir as saídas mais 
importantes de nossa área? Estamos 
medindo o que estamos fazendo?
Várias estratégias podem ser usadas para identificar os processos críticos
Partindo de problemas internos 
(altos custos, refugo, baixa 
produtividade, etc.)
Partindo de problemas 
interfuncionais (devolução, 
reclamação de clientes internos ou 
externos, etc.)
Partindo de uma avaliação de 
maturidade dos seus processos
Escala de Maturidade
Pontuação Definição Operacional da Pontuação
1 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado. 
2
Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação, 
procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado 
recentemente. 
3
O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários, 
fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do 
processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades, 
manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte. 
4
O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/saídas 
do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle, são 
utilizados para avaliar e aprender com as medições. 
5
Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são 
realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e 
documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo. V
6
Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços 
gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente. Vários pontos de automação 
foram ou estão sendo implementados.
Exemplo
Grupo Subprocesso Status
Ação para atingir 
maturidade
/melhoria
Prioridade
para ação
Última 
alteração no 
processo
Objetivo Responsável IC
Marketing
Produzir vídeos 
marketing
Processo informal -
sem agendamento 
ou metodologia
Contratar profissional, 
agendar entregas na 
agenda
24/04/2016 Gerar leads Murilo
Produzir e-books
e planilhas
Entregas agendadas
- Necessita pessoal
Distribuição dos temas 
para cada um dos 
integrantes, revisão da 
agenda. Padronização da 
linguagem, com 
instrução para geração 
de conteúdo.
24/04/2016 Gerar leads Murilo Materiais/mês
Produzir posts
Entregas agendadas 
- Entrega feita pelo 
Virgilio - Falta 
instrução
Realizar medição do 
processo e seu resultado
24/04/2016 Melhorar SEO Virgilio
vst
organica/mês
Algumas questões para te ajudar a avaliar os processos críticos
▪ Quais os maiores problemas de sua área? Entenda problema como um 
resultado indesejado;
▪ Existem problemas de reclamação de clientes?
▪ De qual produto os clientes reclamam mais?
▪ Qual dos produtos, importantes para a empresa, não estão satisfazendo às 
necessidades dos seus clientes?
▪ Há alguma entrega da área que os clientes não usam?
▪ Perdemos tempo produzindo algo que não é necessário?
▪ As pessoas da área tem consciência do que é importante entregar e do que 
não é importante entregar?
▪ As pessoas focam a maioria do tempo e esforço no que se deve entregar?
▪ As pessoas tem um método coerente para produzir essas entregas?
▪ Esse método é alinhado com as melhores práticas da empresa ou do 
mercado?
▪ Existe divergências graves em como pessoas diferentes na mesma área 
produzem uma saída? Há divergência da qualidade entre estes dois 
métodos?
▪ Há uma definição clara das pessoas sobre o que fazer?
▪ Há uma direção dos superiores ou dos clientes sobre o que fazer?
Métricas
Em seguida, vamos discutir sobre como resolver estes 
problemas. 
Entretanto, vale lembrar: 
“O que não é medido, não pode ser 
gerenciado!”
- William Edward Deming
Vamos falar de métricas em breve, logo após o exemplo!
Vamos ver um Exemplo?Passo 2
Definindo 
indicadores e metas3
Definindo indicadores
Os indicadores de desempenho (ou KPI’s – Key 
Performance Indicators) são os guias de nosso 
trabalho. Eles são a maneira pela qual aprendermos
sobre o que estamos fazendo, buscando sempre 
fazer melhor. 
Em outras palavras: são as medidas que falam se 
estamos fazendo o que deveríamos fazer.
Eles:
▪ Focam a equipe no que é importante;
▪ Nos dizem se as mudanças que realizamos são 
boas ou não; 
▪ Geram informações sobre alterações do processo 
ao longo do tempo e;
▪ Vendem o nosso trabalho para a liderança.
Um exemplo
Um processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica (KPI). O objetivo era reduzir 
este consumo. O indicador, com uma meta, foi o mantra da equipe até a obtenção do resultado.
Melhor
Benchmark
Empresa Y S.A.
Indicadores e KPI’s
Entretanto, é muito fácil nos perdemos na 
definição de KPI’s. Por algumas razões:
▪ Podemos querer medir tudo (e ficamos 
perdidos em várias métricas);
▪ Termos uma métrica que não está 
ligada com nosso propósito;
▪ Termos métricas que não estão 
relacionadas ao nosso problema.
Geralmente de 3 a 5 
KPI’s é o mais 
recomendado.
Indicadores e KPI’s
É visível (como um placar), 
atualizado e constantemente 
analisado
Um bom KPI:
Está ligado à um produto ou 
saída do processo
Está ligado ao 
propósito da área
Tem pessoas cuidando 
deles e todos sabem o 
que ele significa
É específico, definido e formalizado
Se trabalhado, impacta diretamente 
o desempenho da organização
Como definir KPI’s?
Algumas dicas:
▪ Valide o seu KPI com o seu chefe;
▪ Analise se o seu KPI está relacionado aos 
objetivos estratégicos da organização; 
▪ Analise se todos na área sabem o que o seu 
KPI significa.
Algumas dicas para que você possa definir seus KPIs
▪ Como outros departamentos similares de outras empresas estão 
medindo a sua eficácia? (exemplo: vendas -> faturamento, 
marketing digital -> número de leads, área de melhoria -> 
projetos concluídos, etc.);
▪ Há alguma perspectiva do cliente que pode ser medida? (como 
por exemplo, reclamações, menções nas redes sociais, etc.);
▪ Há alguma perspectiva de consumo de recursos (financeiros ou 
não) que seriam mais interessantes? (gasto com energia elétrica, 
custo por produto, custo de refugo, etc.);
▪ Há uma meta de crescimento? (aumento de vendas, aumento de 
produção, etc.);
▪ Há algum parâmetro de processo claro a ser trabalhado? (tempo 
de ciclo, produtividade, etc.)
? !
Para avaliar se os clientes estão satisfeitos:
▪ preço comparativo aos concorrentes
▪ custo de propriedade dos clientes
▪ rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa
▪ ppm de defeitos experimentados pelos clientes
▪ frequência de queixas dos clientes
▪ num e custo de consertos em garantia e em visitas a campo
▪ % de entregas pontuais
▪ prazo de entrega (pedido a entrega)
▪ % pedidos perfeitos (produtos/serviços sem defeitos, entregues no local correto e na hora certa)
▪ ofertas de produtos e serviços que atendem à necessidades dos clientes %
▪ % de falta de estoques
▪ lead time em comparação com os concorrentes
▪ num de novos produtos e serviços que foram os primeiros a chegar no mercado
▪ % de lançamentos
▪ retenção de clientes
▪ rentabilidade do cliente no longo prazo
Alguns KPI’s clássicos
Para avaliar eficiência dos processos: 
▪ custo por unidade de produção (produtos homogêneos)
▪ despesas com mkt, vendas, distribuição (% custos totais)
▪ num de processos NVA eliminados
▪ ppm de defeitos
▪ rendimento dos processos %
▪ quantidade de sucata e resíduos
▪ custo de inspeção e testes
▪ custo total da qualidade (prevenção, avaliação, falhas internas, falhas externas)
▪ giro de estoque (tempo médio deestoque)
▪ prazo médio de contas a receber
▪ % falta de estoque
▪ % capacidade utilizada
▪ confiabilidade de equipamentos (% tempo disponível para produção)
▪ num e tempo de paralizações
▪ flexibilidade (tempo de set-up e espectro de produtos e serviços que os processos podem entregar)
▪ prazo entre pedido e entrega
▪ % entrega pontuais
Alguns KPI’s clássicos
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Observar a parte do Define do curso de Green Belt, 
em especial a árvore CTC;
▪ Observar a parte do Measure do Green Belt para 
entender como analisar os indicadores;
▪ Analisar a parte de planejamento estratégico do 
Master Black Belt;
▪ Benchmarking com nossa rede de assinantes.
Vamos ver um Exemplo?
Passo 3: 
KPIs
Metas!
Ainda no 
Passo 3...
Sobre Metas
“As metas são estabelecidas para estreitar 
a distância entre o real e o ideal”
- Katsuya Hosotani
O ponto central das metas está relacionada à lacuna entre onde 
estamos e onde gostaríamos (ou poderíamos) estar.
Sobre Metas
A parte mais difícil do processo de 
atribuição de metas é a determinação 
dessa lacuna. Principalmente no “onde 
gostaríamos de chegar”. 
Uma meta muito irreal pode desmotivar 
as pessoas. 
Uma meta pouco ambiciosa pode fazer 
o mesmo e não vai levar a empresa 
além.
Atribuição de Metas
Algumas estratégias
Valor aberto (zero defeitos) Benchmark Analisar a “eficiência”
O Benchmark
“Processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, 
por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de 
outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.”
Alguns tipos de benchmarking:
▪ Competitivo (que analisa diretamente a concorrência);
▪ Genérico (que analisa processos similares de outras 
empresas);
▪ Interno (que analisa outras áreas da empresa);
▪ De cooperação (acordo entre duas empresas que desejam 
melhorar mutualmente);
▪ Funcional (focada em algum aspecto específico, como a 
gestão financeira).
Considerações finais sobre metas.
Algumas considerações úteis sobre metas:
• Meta, sem método, é uma crueldade.
• Metas devem ser possíveis;
• Cuidado com as possíveis distorções do sistema e 
dos dados;
• Uma meta é um direcionador, não um dogma;
• A meta nunca é maior que o propósito.
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Observar nosso curso de Gestão da Rotina;
▪ Analisar a parte de planejamento estratégico 
do Master Black Belt;
▪ Benchmarking com nossa rede de assinantes.
Vamos ver um Exemplo?
Passo 3 -
Metas
Outros tipos de 
indicadores
Ainda no 
Passo 3...
Produtos Clientes
Os KPI’s
Como vimos, os indicadores de 
desempenho são muito 
importantes pois nos norteiam 
onde queremos chegar e nos 
falam se estamos fazendo as 
coisas corretamente.
Entretanto, eles não são as únicas 
coisas que temos que avaliar...
Indicador
Fornecedores Entradas
Os itens de verificação, ou indicadores de entrada
Assim como é impossível fazer um 
bolo com ingredientes estragados, 
um processo não entrega 
qualidade com entradas ruins. 
Esses indicadores de “entrada” 
também são chamados de itens 
de verificação, pois o gestor deve 
entender se essas entradas são 
boas. 
Indicador
Para avaliar se os nossos fornecedores são eficazes e 
eficientes:
▪ prazo entre pedido e recebimento
▪ % entregas pontuais
▪ % ou ppm defeitos no recebimento
▪ % de fornecedores que dispensam inspeção
▪ % pedidos recebidos com perfeição
▪ Retrabalho em comunicações (reuniões, e-mails, etc.)
▪ % de entradas dentro de especificação
▪ Qualificação dos recursos humanos;
▪ Adequação das informações do sistema
▪ Frequência de atualização de cadastros e bancos de dados úteis no 
processo
Alguns IV’s clássicos
Os itens de verificação, ou indicadores de entrada
Ainda sobre os insumos, muitas vezes 
temos outro problema grave: eles não 
existirem.
Isso se chama desconexões. 
Nossos indicadores de verificação tem que 
analisar a ocorrência dessas desconexões. 
Durante a etapa do mapeamento, também 
precisamos entender como acabar com 
elas. 
Mas vamos ver isso nas próximas aulas!
Fornecedores Entradas
Mapear e padronizar 
os processos críticos4
Mapear e padronizar processos críticos
Na próxima etapa, assim como no case, 
vamos então nos debruçar sobre os 
processos mais complicados e 
entender por que eles são assim. 
Vamos ter que conectar cada atividade 
sendo realizada em um fluxo 
específico, bem como as razões do 
fluxo não estar da maneira ótima.
Mapear e padronizar processos críticos
Temos também que entender neste 
momento que existem dois tipos de 
problemas com processos críticos:
▪ Problemas relacionados ao fluxo (a 
passagem de informações, 
materiais, etc.) e;
▪ Problemas relacionados a 
procedimentos (como as pessoas 
realizam as coisas).
Mapear e padronizar processos críticos
No curso, iremos seguir com técnicas 
para mapear e entender fluxos e 
procedimentos. 
Vale dizer que nem sempre precisamos 
usar tudo que foi colocado aqui. 
Muitas vezes, uma simples ida ao local 
de trabalho vai te permitir entender o 
que está acontecendo.
Use o bom senso. 
Mapeamento de processos
Quando, como e por qual razão fazê-lo
Antes de mais nada...
Mapeamento de processos
≠
Fluxograma
Isso é entender o 
processo!
Isso é desenhar o processo!
As organizações na prática: porque ver processos é difícil?
Mapear um processo
Mapear um processo
Entender 
melhor nosso 
processo
▪ Aplicar indicadores
▪ Buscar melhorias
▪ Reestruturar radicalmente
Mapear um processo
1
2
4
3
Entendimento do processo
Conhecimento sobre o fluxo de trabalho
Ilustração em um fluxograma
Identificação das desconexões
Qual é o resultado de um bom mapeamento?
Defina o escopo do mapeamento!
Para que vamos mapear este processo? 
Qual o objetivo da melhoria?
▪ Reduzir custos?
▪ Reduzir complexidades?
▪ Reduzir retrabalho?
▪ Simplificar o fluxo de informações?
Mapeando
1
Defina os limites do seu mapeamento (e projeto)
Mapeando
2
Ignorar
Ignorar
Mapear
Os limites são 
geralmente 
definidos por 
barreiras de 
governança na 
organização.
Mapeando
Identifique e entreviste os envolvidos no processo3
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Procedimento
Relatório
Peça 1
Peça 2
Relatório
Lista de 
compras
Peça 15
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Operação 4
A A
CB
SIPOC da pessoa X
Mapeando
Identifique e entreviste os envolvidos no processo3
SIPOC da pessoa X
SIPOC da pessoa A
SIPOC da pessoa B
SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa ...
Processo 
simples?
Mapeando
Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma4
▪ As saídas da pessoa analisada 
devem ser as entradas da pessoa 
seguinte (clientes);
▪ As entradas da pessoa analisada, 
devem ser as saídas das pessoas 
anteriores (fornecedores);
▪ E assim por diante...
=
SIPOC da pessoa X
SIPOC da pessoa A
SIPOC da pessoa B
SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa ...
+
+
+
+
+
▪ Facilita o aprendizado da equipe sobre o 
processo;
▪ Torna o que está acontecendo visível;
▪ Demonstra papéis e relações entre os 
envolvidos no processo;
▪ Identifica gargalos, desconexões, 
etapas desnecessárias, etc.
▪ Permite medir o tempo das atividades;
▪ Identifica “quick wins” do projeto.
Vantagens do Mapeamento
Os Quick Wins
Quick Wins são aqueles pontos 
levantados durante o mapeamento que 
podem ajudar muito na melhoria dos 
processos, sem mais análises 
complicadas. 
São os famosos ver e agir. 
Exemplos disso são desconexões e 
faltas de padrão.
E como encontrar as desconexões?
Saídas
▪Está produzindo alguma 
saída desnecessária?
▪Está deixando de produzir 
saídas para os clientes 
adequados?
▪Está deixando de atenderexpectativas de qualidade 
dos clientes? de prazo? 
▪Está deixando de atender 
expectativas internas de 
produtividade? de custos?
Entradas
▪Está deixando de receber 
alguma entrada necessária?
▪Está recebendo alguma 
entrada desnecessária?
▪Existem entradas chegando 
de fornecedores errados?
▪Existem entradas deixando 
de atender expectativas de 
qualidade, prazo, custo ou 
produtividade?
Atividades
▪Estão sendo realizadas na 
hora certa no processo?
▪Estão sendo realizadas pelas 
áreas/pessoas certas?
▪Estão criando gargalo?
▪Agregam valor para o 
cliente?
▪Apresentam redundância?
▪É um ponto de inspeção ou 
de decisão?
▪Apresentam ciclos de 
retrabalho?
▪Estão sendo executados no 
tempo programado?
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Observar nosso curso de SIPOC, Fluxograma 
e Mapeamento de Processos;
▪ Analisar a parte de desconexões e 
mapeamento de processos do Green Belt;
Vamos ver um Exemplo?
Passo 4 -
Mapeamento
Padronização
Padronização - Objetivos
A padronização é o alicerce do gerenciamento. 
Todo padrão possibilita que a entrega de um 
processo seja feita com qualidade. Ele é a linha 
básica para a supervisão do processo, que deve 
garantir a sua execução. Iremos abordar esse 
passo mais adiante.
Um bom padrão:
▪ É claro e objetivo;
▪ Descreve claramente o objetivo (indicador, 
meta) de determinado processo ou atividade;
▪ Descreve os meios (procedimentos) para a 
sua realização.
Padronização - Elaboração
O processo de elaboração de um padrão é algo colaborativo. Geralmente, 
uma vez que sabemos onde queremos chegar, seguimos os passos:
Reunir os colaboradores (supervisores, especialistas ou operadores) para 
entender o mapeamento realizado;
Realizar um benchmarking sobre a atividade;
Analisar criticamente as atividades;
Chegar a um consenso sobre os detalhes;
Documentar a maneira ideal;
Treinar os envolvidos;
Garantir a utilização e a melhoria dos padrões
1
2
4
3
5
7
6
Padronização - Elaboração
Em linhas gerais, o padrão deve conter os 
aprendizados levantados durante o mapeamento. 
Queremos padronizar as melhores práticas.
Além do status quo, pergunte na elaboração do 
padrão: 
▪ Algum passo pode ser eliminado?
▪ Algum passo pode ser combinado?
▪ Algum passo pode ser reduzido?
▪ Algum passo pode ser simplificado?
▪ Algum passo pode ser automatizado?
Padronização - Elaboração
A própria execução do padrão deve ser um ato 
de melhoria. 
Lembre-se também de:
▪ Incorporar melhores práticas as pessoas internas;
▪ Incorporar melhores práticas do benchmark;
▪ Analisar sistemas e ferramentas para a 
implementação do processo;
▪ Envolver os colaboradores que irão executar o 
padrão na sua elaboração. Em um mundo ideal, 
os padrões são elaborados na base. 
Padronização - Documentação
Após definido o processo, temos que garantir a 
sua documentação. A documentação é um 
material precioso no treinamento dos 
colaboradores e na supervisão do trabalho.
Algumas ferramentas nos ajudam:
▪ Fluxogramas;
▪ Instruções de trabalho;
▪ Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);
▪ Apresentações;
▪ Planilhas e outros documentos que 
tangibilizem o trabalho.
Padronização – Garantia do trabalho
Se quisermos que o trabalho real siga o 
padrão, temos que ter em mente:
▪ Todos os colaboradores precisam estar 
treinados. Temos que avaliar se realmente 
estão;
▪ Os colaboradores devem ser 
responsabilizados pelos resultados;
▪ Temos que ter medições coerentes para 
avaliar se o padrão está sendo realizado.
Iremos comentar sobre estes pontos mais 
adiante.
Padronização – Melhoria Contínua
Para finalizar, devemos ter a noção que um 
padrão não é algo fixo e imutável. É algo 
vivo.
Como diz o princípio 6 do TPS:
“O trabalho padrão é a base da melhoria 
contínua e do empoderamento dos 
colaboradores”;
Os colaboradores devem ser continuamente 
questionados a desafiar e melhorar os padrões, 
contanto que os indicadores melhorem em 
direção à meta.
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Mais sobre fluxogramas e melhoria de 
procedimentos no curso de Green Belt;
▪ Mais sobre a função de supervisão no curso 
de Gestão da Rotina.
Vamos ver um Exemplo?
Passo 4 -
Padronização
Organizando as 
pessoas e recursos 5
Organizando as Pessoas e Recursos
Agora que já vimos sobre a organização do 
trabalho e como definir bons padrões, temos 
que tomar consciência da outra dimensão da 
gestão de processos: as pessoas.
Para termos o apoio das pessoas em nosso 
processo, temos que ter as coisas:
▪ Propostas de maneira organizada e lógica 
(racional);
▪ Propostas de maneira a casar com as 
ambições de cada um (emocional).
Organizando as Pessoas e Recursos
Quanto à organização, é importante:
▪ Criar rituais para que as pessoas se 
concentrem no trabalho e nas metas (como 
as huddles do Lean);
▪ Criar checklists gerenciáveis para avaliar se o 
prioritário está sendo conduzido (como os 
famosos Diários de Bordo);
▪ Garantir a disponibilidade de recursos e 
apoio para a condução do trabalho 
(resolução de problemas interfuncionais, 
softwares, etc.);
▪ Garantir o alinhamento claro do que fazer e 
do porquê fazer.
Organizando as Pessoas e Recursos
Quanto ao emocional, é preciso que o líder 
alinhe as pessoas com a cultura da empresa. 
Os valores compartilhados devem ser 
reforçados, bem como proporcionar uma 
perspectiva de crescimento.
Além disso, temos que atuar nos fatores 
higiênicos que podem “desmotivar” uma pessoa 
a trabalhar. 
Iremos revisar mais sobre isso nas próximas 
aulas:
▪ O Lado Humano;
▪ Os fatores essenciais de uma equipe;
▪ Motivação.
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Mais sobre a organização de rituais e 
checklists nos cursos de Gemba Walk e de 
Gestão da Rotina.
Vamos ver um Exemplo?
Passo 5 –
Organização dos 
Recursos Humanos
O Lado Humano 
dos Processos
Equipes
Processos não se fazem sozinhos. São 
feitos por pessoas (assim como sistemas e 
organizações). 
Para saber gerenciar um processo direito, 
precisamos saber trabalhar com pessoas. 
É sobre isso que vamos comentar nos 
próximos slides. 
Equipes e processos
Algumas perguntas frequentes:
▪ Como manter as pessoas motivadas em um 
processo?
▪ Como gerenciar conflitos de interesse?
▪ Como fazer com que as pessoas adotem 
procedimentos que podem culpá-las no futuro?
▪ Como avaliar o trabalho da equipe de forma justa?
▪ Como aderir líderes e liderados aos processos?
▪ Como engajar as pessoas nos procedimentos?
Equipes e processos
As respostas para estas perguntas virão ao entendermos alguns conceitos 
fundamentais:
Os elementos para o sucesso de um trabalho em equipe O que motiva as pessoas (Psicologia)
Equipes
Afinal, o que é uma equipe?
Equipe
Grupo de pessoas reunidas para uma tarefa
ou ação.
Grupo de pessoas que praticam a mesma 
modalidade esportiva e entram juntas numa 
competição.
1
2
Propósito
▪ O propósito é, por definição, algo central em 
uma equipe. 
▪ Não se pode ser uma equipe sem se ter um 
propósito claro e consistente. 
▪ O propósito muda para cada equipe. 
▪ Propósitos diferentes possuem necessidades 
diferentes, o que deve ser contemplado.
▪ O propósito da equipe que trabalha no 
processo precisa ser claro e bem definido!
Necessidades básicas
▪ Para o trabalho em equipe funcionar 
direito, existem algumas 
necessidades básicas que a estrutura 
de trabalho deve oferecer. 
▪ O propósito é uma muito forte, mas 
existem outras...
▪ Quais seriam essas necessidades?
Necessidades básicas
Façamos uma reflexão...
Pensem em uma equipe fracassadade que já participaram 
e tentem identificar: 
▪ O que fazia essa equipe fracassar?
▪ Havia um propósito claro?
▪ Como era a comunicação?
▪ Haviam papéis claramente definidos?
▪ O processo de trabalho era eficiente?
▪ Cada um era responsabilizado pelos seus papeis de 
maneira razoável?
Da mesma forma...
Pensem em uma equipe bem sucedida de que já 
participaram e tentem identificar: 
▪ O que fazia essa equipe ser memorável?
▪ Havia um propósito claro?
▪ Como era a comunicação?
▪ Haviam papéis claramente definidos?
▪ O processo de trabalho era eficiente?
▪ Cada um era responsabilizado pelos seus papeis de 
maneira razoável?
Necessidades básicas
Necessidades básicas
De maneira geral, equipes precisam de:
Um propósito bem definido e claro;
Bons meios de comunicação;
Papéis bem definidos;
Processos de trabalho eficientes;
Responsabilização racional dos membros.
1
2
4
3
5
O propósito
Identificar o propósito do time é 
fundamental, tão fundamental quanto 
alinhá-lo de maneira clara com cada um 
dos envolvidos. 
▪ Para que a equipe foi montada?
▪ Qual é o seu objetivo maior?
▪ O que ela não deve fazer?
O propósito
Nunca é demais lembrar:
▪ Uma equipe não existe para usar 
uma tecnologia. 
▪ Uma equipe não existe para “ser 
uma equipe”. 
▪ Uma equipe não existe para deixar 
seus membros felizes (embora isso 
seja consequência de um bom 
trabalho em equipe). 
A comunicação
Equipes de trabalho hoje possuem os mais 
variados meios de se comunicar. 
A boa comunicação é vital para o atingimento 
do propósito. 
Nem todos precisam se comunicar com 
todos a toda hora. 
O uso dos meios de comunicação devem ser os 
melhores possíveis para cada tipo de 
propósito.
Papéis bem definidos
Para que uma equipe possa ser bem sucedida, 
cada um deve saber o que está fazendo ali e 
como sua contribuição faz a equipe caminhar 
em direção ao seu propósito. 
A definição de papeis pode ser previamente 
definida, como acontece na maioria dos grupos 
com único líder, ou pode ser acontecer 
naturalmente em times. 
De qualquer maneira, é importante que eles 
estejam claros e alinhados com todos. Os 
papeis são importantes para pesar possíveis 
responsabilizações no futuro. 
Alguém se lembra de passar horas 
em uma reunião sem conseguir 
definir absolutamente nada?
Processos de 
trabalho
Processos de trabalho
Esse tipo de situação deve ser evitada para que 
equipes de alta performance possam existir. 
Os processos de trabalho devem ser eficientes em:
▪ Definir metas e delegar atividades;
▪ Comunicar-se;
▪ Imputar e disseminar novas informações;
▪ Documentar-se;
▪ Etc.
Processos de trabalho
Algumas bibliografias (como é o 
Manual de Melhoria) até 
comentam que as equipes 
devam gastar uma fração de seu 
tempo pensando em como 
realizar suas tarefas internas com 
mais eficiência.
Mesmo que isso não seja 
atribuição da equipe, 
definitivamente deve ser 
atribuição do líder.
Responsabilização racional dos membros
Os membros devem cumprir com 
seus papeis. A equipe deve cumprir 
seu propósito. 
O reconhecimento individual e 
coletivo deve ser feito em cima 
destes princípios. A responsabilização 
deve ser feita da mesma maneira. 
Em inglês, há uma palavra para isso 
que é “accountability”. 
Responsabilização racional dos membros
A responsabilização racional acontece quando temos 
especificidade no propósito da equipe e na definição dos 
papeis de cada membro. 
Uma vez que tudo está especificado, a cobrança fica natural. 
Notem que: 
▪ Papéis são diferentes de resultados. 
▪ O que está claro para um pode não estar claro para outro.
▪ Cuidado com as responsabilizações excessivas.
Necessidades básicas
De maneira geral, equipes precisam de:
Um propósito bem definido e claro;
Bons meios de comunicação;
Papéis bem definidos;
Processos de trabalho eficientes;
Responsabilização racional dos membros.
1
2
4
3
5
Motivação
A Motivação e o Líder
Uma das perguntas mais frequentes quando 
falamos do lado humano dos processos é: 
Como deixar motivada a minha equipe?
Entretanto, sabemos que essa solução é muito 
pessoal. Quem tem experiência em posição de 
liderança sabe que o trabalho de motivação é 
algo bastante “personalizado”, demandando 
bastante entendimento de cada um e da 
situação. 
É muito forte o papel das diferenças pessoais.
Cada pessoa possui um modelo 
mental, ou seja, uma forma de 
pensar. 
Essa forma de pensar é dependente 
da cultura de cada um e de suas 
experiências de vida. 
Diferenças pessoais
As pessoas se comportam conforme suas próprias 
motivações intrínsecas. 
Cada um tem um fator de motivação e desmotivação, que 
depende de seus modelos mentais
O comportamento é direcionado pela motivação
Os líderes devem saber como alinhar as motivações de 
cada um, com o propósito da empresa. Isso geralmente 
acontece com um entendimento e engenharia de cada um 
dos modelos mentais.
Alinhamento da cultura organizacional
PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO
Como fazer isso?
Segundo a psicologia de Maslow 
todos temos necessidades, das mais 
básicas às mais complexas. Satisfazer 
essas necessidades gera felicidade.
Aplicada a organização, devemos 
fornecer meios para que estas 
necessidades sejam satisfeitas.
Quais são essas necessidades?
A pirâmide de Maslow
A Melhoria e a 
Psicologia Humanística
“Quando as pessoas se vêem como 
parte de um sistema, trabalhando de 
forma cooperativa para alcançar um 
objetivo compartilhado, elas sentem 
que seus esforços significam algo. Elas 
se vêem desafiadas, interessadas e se 
divertindo no trabalho.”
W. EDWARDS DEMING, 
A NOVA ECONOMIA, 
PÁG. 128
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Nossa Formação para a Primeira Liderança;
▪ Nosso curso de Gestão de Equipes;
Alguns livros interessantes:
▪ “Conversas Difíceis” de Heen, Stone e Patton;
▪ “O Manual do Líder” de Peter Scholtes;
▪ “Saia da Crise”, de W. E. Deming;
▪ “Teoria sobre a Motivação Humana” de Maslow;
▪ “O Kata do Lean”, de Mike Rother.
Gerir para melhorar6
Gerir para melhorar
Até agora, vimos como organizar os processos de 
uma área ou de um profissional. As discussões 
expuseram boas práticas para enxergar, organizar 
e padronizar o trabalho. 
Entretanto, em um ambiente cada vez mais 
competitivo, é necessário que melhorias sejam 
constantemente feitas nos padrões e nos 
processos. 
Não é o objetivo deste curso entrar a fundo na 
melhoria de processos, entretanto, iremos expor 
alguns pontos fundamentais (mais detalhes 
podem ser enxergados melhor no Green Belt).
O conceito fundamental da melhoria
Melhoria Mudança
Requer
Nem sempre resulta em
≠
Melhorar requer mudar os padrões. Gerenciar para melhorar é ter um 
método para avaliar qual mudança é uma melhoria e aprender sobre o 
processo.
A dinâmica
P
D
C
A
1
Identificação do problema:
“Diferença entre Meta e Situação Atual”
2
3
Problema menor
causas
4
Observação (por meio de dados)
Desdobrar o problema maior em problemas 
menores para solução mais fácil
Análise (busca das causas pela equipe)
Plano de ação
“Conjunto de contramedidas” – 5w 1H
5 Execução do Plano
6 Verificação do Item de controle
“Verifique a evolução do seu item de controle”
Verifique a execução do plano de ação
7 Padronize (adote o que deu certo)
8 Conclua
S 
N 
Fase de Planejamento
(pode tomar vários meses 
ou ser feita durante uma 
reunião, dependendo da 
complexidade do 
problema)
Elimine aquilo que não deu certo e volte à etapa 2 até que 
consiga atingir a META. Cada volta desta é uma rodada do 
PDCA. Cada rodada do PDCA é um novo Plano de Ação, 
novo Relatório das Três Gerações
Contramedida
WHAT
Responsável
WHO
Prazo
WHEN
Local 
WHERE
Razão
WHY
Procedimento
HOW
1 – Nivelar a 
base do 
equipamento
2 – Trocar 
rolamento3 – Regular os 
injetores
Gerson
Augusto
15 / 4 / 94
20 / 5 / 94
Laminação de 
barras
Para evitar 
quebra do 
mancal
____________
Esta é a peça importante de 
qualquer ação gerencial
Este “plano de ação” deve ser discutido e 
aprovado pela chefia (pode envolver 
investimento). Existe um destes planos para 
cada problema menor
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns 
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no 
assunto, sugerimos:
▪ Toda a formação Lean Seis Sigma, a partir 
pelo Green Belt;
▪ Nosso curso de Gestão da Rotina;
Alguns livros interessantes:
▪ “Gerenciamento da Rotina do dia a dia” do 
Vicente Falconi;
▪ Livros sobre Lean Daily Management (o do 
White para Healthcare é muito interessante).
▪ “Gerenciamento dos Postos de Trabalho” do 
Taiichi Ohno.
Recapitulando
Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, 
seguimos os passos: 
Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para 
estes processos;
Mapear e padronizar os processos críticos;
Organizar as pessoas e recursos;
Criar dispositivos para Gerir para Melhorar
1
2
5
4
3
6