08112022_questoes-para-os-grupos-aulas-dos-dias-01 11-e-08 11

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GESTÃO DE PROCESSOS 
Atividades a serem realizadas nas aulas dos dias 01, 08 e “15” de 
novembro 
Data fina de apresentação: 22 de novembro 
 
QUESTÃO 1- GRUPO 1 
Seu primo é proprietário de uma lanchonete especializada em sanduíches e deseja alavancar o negócio. Para 
auxiliar na gestão, ele resolveu implementar um sistema de medidas de desempenho, de tal forma que possa acompanhar 
a evolução das ações do dia a dia e auxiliar na gestão das estratégias. 
Para tanto, ele optou por utilizar o Balanced Scorecard (BSC), com suas perspectivas, mapa estratégico e sistema de 
medidas de desempenho. Como você pode verificar no BSC a seguir, a partir dos desdobramentos dos processos, ele 
identificou no mapa estratégico que a qualificação dos funcionários permitiria a melhoria dos processos internos, tornando 
o negócio mais atrativo para os clientes e, consequentemente, levando à melhoria nos resultados financeiros. 
 
 
No entanto, seu primo está com dificuldades em completar o BSC, pois ele não compreendeu exatamente o que são os 
objetivos, os indicadores e as metas. 
Ajude seu primo, preenchendo as colunas de objetivo, indicador e meta no BSC, colocando ao menos uma 
medida em cada uma das perspectivas. 
Os objetivos são descritos como o que se deseja alcançar/atingir (no caso da nossa tabela, os objetivos são idênticos ao 
mapa estratégico|). Por exemplo, na lanchonete de seu primo, ele pode ter como objetivo o aumento da receita, na 
perspectiva finança. Os indicadores são as fontes das informações referentes aos resultados da execução, as quais 
serão comparadas com as metas. Por exemplo, o indicador a ser utilizado para avaliar o objetivo do aumento da receita 
pode ser o quanto a receita aumentou (receita do ano menos a receita do ano anterior) dividido pela receita do ano 
anterior: isso indicaria, em termos relativos (por exemplo, percentual), de quanto foi o aumento da receita. As metas são 
a quantificação dos objetivos, ou seja, os valores numéricos que se busca alcançar nos objetivos. Por exemplo, seu 
primo pode estabelecer como meta para o aumento da receita um mínimo de 10% sobre o ano anterior. 
Desta forma, ao coletar os dados e efetuar o cálculo do indicador, devemos compará-lo com a meta: se o aumento da 
receita foi de pelo menos 10%, tudo está ok e avançando conforme esperado. No entanto, se isso não acontecer, seu 
primo deve tomar medidas para que a rota de desempenho da lanchonete seja ajustada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 2- GRUPO 1 
A utilização de indicadores para a gestão das organizações vem ganhando importância ao longo do tempo: de poucos 
indicadores relacionados a alguns poucos processos, múltiplos indicadores passaram a ser utilizados para monitorar 
aspectos financeiros, de mercado, de processos diversos nas organizações e de pessoas. 
Porém, a mera gestão da rotina é pouco para o potencial de uso dos indicadores. Eles passaram a ser utilizados como 
ferramentas de gestão estratégica das organizações, levando-as a saltos qualitativos de desempenho. Os denominados 
prêmios de qualidade são exemplo de tal uso. 
 
Descreva, elucidando ao menos um dos oito fundamentos, quais ações pode-se identificar áreas que requerem 
atenção para que se obtenha melhoria contínua no processo de vendas em uma sapataria, conforme fluxograma 
a seguir. 
 
Questão 3- GRUPO 1 
No contexto do gerenciamento de negócios, a revisão e transformação de processos possui um papel fundamental, uma 
vez que mudanças estruturais, transformações tecnológicas e alterações na legislação, entre outras, incentivam as 
organizações a reverem seus processos, em uma atividade conhecida por redesenho de processos. 
Considerando esse cenário, imagine que você foi contratado como analista de negócios de uma organização que trabalha 
com importação de produtos. Essa organização, com apoio de uma consultoria, mapeou e documentou seus processos 
há alguns anos, mas não manteve a revisão dos mesmos, de modo que, em pouco tempo, já não condiziam com a 
realidade da operação. 
Essa defasagem gerou inúmeros problemas para a organização, que deixou de revisar seus processos em busca da 
melhoria contínua e acabou perdendo clientes para os concorrentes, reduzindo seu faturamento e aumentando a 
insatisfação de seus acionistas. 
Descreva quais ações você deve tomar para reorganizar o gerenciamento de processos dessa organização, visando 
torná-la mais ágil e competitiva no mercado de importação de produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 4- GRUPO 2 
Veja, a seguir, uma situação prática da aplicação do mapeamento de processos organizacionais: 
 
Diante da situação exposta, analise se a frase a seguir é verdadeira ou falsa. Discorra sobre isso. 
“O procedimento citado é iterativo, ou seja, não se faz necessário que exista um monitoramento 
contínuo dos processos organizacionais, para que os problemas e inconsistências sejam detectados 
com tempo hábil para correção.” 
 
Questão 5- GRUPO 2 
Antônio fundou uma empresa de calçados há 20 anos. Começou com a produção de poucos pares e com poucos 
vendedores. Aos poucos, foi ganhando mercado, pois os calçados que fabricava eram de ótima qualidade e atendiam bem 
às necessidades dos clientes. Além disso, ter em sua equipe de vendas um ótimo gerente experiente e um grupo de 
vendedores eficientes contribuiu para seu crescimento no mercado. 
No entanto, com o passar dos anos e com a crise que se instalou no país, suas vendas caíram e ele vem perdendo 
mercado para a concorrência. Apesar disso, orientado por seu amigo, um empresário de sucesso no ramo de alimentos, 
ele quer investir em novas tecnologias e renovar seus processos de trabalho. Para isso, pretende implantar o 
gerenciamento de processo de negócio (BPM) na empresa. 
Então, designou você como gerente do BPM, que ficou responsável por compor o restante da equipe de processo e 
estruturar a governança de processo. 
Você, como gerente, deve orientar e informar a eles quais os cuidados que devem ser tomados na governança para que 
não caiam nas armadilhas comuns ao BPM, na fase de planejamento, na medida em que os processos forem tornando-
se complexos. 
Para iniciar, responda a João: 
Perante as armadilhas comuns ao BPM em sua fase de planejamento que são: 
 a perda de conexão do BPM com a estratégia da organização, que compromete a continuidade correta do 
processo; 
 o foco excessivo nos detalhes de processos, esquecendo os produtos necessários que geram valor, que são 
o objetivo de um processo; 
 trabalhar em processos que causem pouco impacto na organização e que não proporcionem resultados 
significativos, desmerecendo os benefícios do BPM e sua existência; 
 a perda da sinergia com o foco do BPM; 
 e a escolha de um patrocinador que não veja relevância no gerenciamento de processos e abandone o 
BPM. 
Qual o plano de ação e cuidados vindo da sua equipe para não cair em nenhuma dessas armadilhas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 6- GRUPO 2 
A governança é fundamental para o bom desempenho dos processos, uma vez que promove o alinhamento entre as 
iniciativas de processo. Dois exemplos marcantes de estratégias relacionadas ao gerenciamento de processos podem 
ser encontrados na história de duas gigantes corporativas: GE e Xerox. 
 
 
 
Após as discussões em grupo, destaquem as ações de gerenciamento que foram fundamentais para a sucesso das 
empresas supracitadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 7- GRUPO 3 
 
 
Você foi contratado por uma empresa de call center para melhorar o desempenho da equipe, reduzindo o volume de 
reclamações recebidas e aumentando o nível de satisfação dos clientes. 
Na primeira reunião, foi explicado que a insatisfação dos clientes com os atendentes faz que haja uma resistência dos 
primeiros em ouvir o que lhes é transmitido, prejudicando as vendas ecomprometendo as metas de faturamento da 
empresa. 
A meta da empresa é reduzir a rejeição em 80% em um prazo de um ano. 
Você será responsável pelo desenvolvimento da solução, mas irá contar com a colaboração de profissionais de diversas 
áreas e funções para obtenção de informações, implantação de mudanças e ações, etc. É algo desafiador e você precisará 
utilizar um método bastante robusto e bem estruturado para fazer com que os resultados possam ser alcançados. 
Você deve utilizar o método MASP, relatando o que deve ser feito em cada etapa e indicando as ferramentas que podem 
ser usadas em algumas delas. O método MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) seria um dos mais 
adequados, pela sequência lógica que busca identificar a causa raiz dos problemas dos processos. Uma situação tão 
complexa dificilmente seria solucionada pelo uso de uma única ferramenta ou de um processo mais simples. A partir daí, 
poderia estabelecer e implementar ações corretivas e fortalecer e garantir a continuidade das melhorias obtidas. 
Desta forma, seria recomendado: 
Etapa 1 
 
Identificação do problema - o problema e sua importância já foram discutidos, bem como a meta a ser atingida (redução 
da rejeição em 80%). Seria necessário, agora, fazer um levantamento do histórico dos problemas, com quantificação das 
perdas e identificação dos possíveis ganhos pela solução do problema. 
 
Ainda que vá trabalhar sozinho, é importante identificar quem são as pessoas que poderão lhe passar as informações 
necessárias. Além de seu próprio chefe, os supervisores financeiro, de Marketing e de Recursos Humanos fazem parte 
desse grupo. 
Etapa 2 
 
Observação – você deve investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos 
de vista. E começar a buscar informações e insights das pessoas que o auxiliarão. Por exemplo: por que os clientes têm 
tanta rejeição aos atendentes? A mera abordagem dos atendentes já causa tal problema? Isso ocorre durante a 
interação? Uma entrevista com o supervisor de Marketing e com os próprios atendentes pode auxiliá-lo a obter 
respostas. 
 
Seria importante também conversar com o supervisor de Recursos Humanos. Ele tem conhecimento do problema? O 
perfil dos atendentes, na percepção dele, é adequado para interagir com os clientes? Há algum tipo de concentração das 
reclamações (em alguns atendentes?). 
 
Seu chefe também pode ajudá-lo. Ele sabe se as reclamações se concentram em alguns dias ou horários específicos? 
Etapa 3 
 
Análise – é preciso descobrir as causas fundamentais do problema. Com base nas informações coletadas na etapa 
anterior, você pode começar a trabalhar, gerando algumas hipóteses. Por exemplo: ao utilizar um diagrama de Pareto, 
pode ser possível identificar elementos, fatores ou causas que mais comprometem o nível de satisfação dos clientes. 
 
Além disso, uma carta de tendência pode mostrar se está havendo uma variação significativa em algum aspecto 
desfavorável. Dependendo do tipo de informações que são coletadas, é possível traçar, ainda, diagramas de dispersão 
que possam indicar a correlação entre algumas variáveis e o nível de satisfação ou quantidade de reclamações 
recebidas. É possível, até mesmo calcular o coeficiente de correlação entre as variáveis, para fazer uma análise das 
variáveis. Matriz impacto x severidade e matriz GUT são outras ferramentas que podem ser utilizadas nesta etapa. 
Etapa 4 
 
Plano de Ação - tendo avançado adequadamente nas etapas anteriores, você provavelmente já terá um bom 
conhecimento e compreensão do problema e de suas causas. É a hora, então, de estabelecer contramedidas: os 
envolvidos e os atendentes podem auxiliar nessa parte do MASP. Se factível, até mesmo clientes poderiam ser 
convidados a auxiliar na identificação das soluções a serem implementadas. 
Etapa 5 
 
Ação – agora é hora de bloquear as causas fundamentais. O plano deve, então, ser divulgado. É importante contar com 
o apoio de seu chefe nesse processo, para garantir que as ações sejam executadas e acompanhadas; 
Etapa 6 
 
Verificação – é necessário verificar se o bloqueio foi efetivo. Devem ser previstas ferramentas e instrumentos de 
acompanhamento e controle dos resultados. Check lists, histogramas e boxplots, carta de tendência e CEP são algumas 
delas, permitindo apurar se os resultados gerados têm uma tendência favorável, levando em duração ao atingimento da 
meta estabelecida. Eventuais desvios devem ser prontamente trabalhados para garantir o sucesso. 
Etapa 7 
 
Padronização - prevenir contra o reaparecimento do problema. Com a melhoria identificada, é importante garantir que os 
diversos processos sejam revisados, de forma a manter estabilidade e adequação nas rotinas de trabalho. Isso pode 
incluir a elaboração de documentos, treinamento, registro e comunicação, acompanhamento dos resultados do padrão. 
Etapa 8 
 
Conclusão - recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. Caminhando em direção ao 
atingimento da meta (ou já a atingindo), é importante a identificação dos problemas remanescentes. Assim, é possível 
criar um planejamento das ações anti-reincidência e um balanço do aprendizado, na forma de lições aprendidas que 
poderão ser utilizadas em outras atividades de melhoria contínua da organização. 
Agora é a sua vez: elabora um procedimento operacional padrão, por meio de um fluxograma, a fim de 
padronizar os atendimentos do call center em questão, levando em consideração os pontos expostos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 8- GRUPO 3 
Os problemas nem sempre são o que parecem e suas causas nem sempre são as que pensamos. Assim, é importante 
que os diagnósticos dos problemas em processos sejam analisados utilizando ferramentas e modelos adequados, para 
que não sejam tomadas decisões inapropriadas. 
Isso ficou bastante evidente em um estudo em uma fábrica de pneus, quando se observou um aumento no consumo de 
um produto químico utilizado para proteger da oxidação os cabos e os aros. Os cabos e os aros passam por um banho 
protetor de cobre em uma cuba, cujo abastecimento é feito a partir de um tanque no subsolo. 
De forma a manter as características do banho (concentração, PH, etc.), o tanque de abastecimento é alimentado pelos 
tanques de preparação e de água. Todo o controle de fluxo entre tais tanques e a cuba é feito por meio de válvulas. 
Veja a linha de tratamento: 
 
O problema: 
Como é um circuito fechado, ou seja, há o reaproveitamento do banho, as perdas deveriam ser mínimas, somente por 
evaporação – que já era considerada no cálculo e dimensionamento do processo. Mas não era isso que estava 
acontecendo: as perdas eram substanciais. 
Veja os passos criados e o que foi feito, para que vocês criem expectativas quanto ao resultado: 
 
Realize uma análise crítica do que foi proposto de solução destacando seu ponto de vista em relação ao que vocês 
espera que tenha ocorrido perante as alterações (sucesso ou fracasso). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 9- GRUPO 3 
 
Atualmente, a gestão operacional de empresas exige uma alta produtividade de seus colaboradores. No entanto, esse 
aumento, sem o planejamento e o cuidado adequados, pode ocasionar graves e diversos problemas para a empresa. 
Na Prática a seguir, veja uma situação muito comum para o profissional que trabalha com a ergonomia nas empresas. 
 
 
 
Você, gerente de processos, resolveu criar um fluxograma, com o passo-a-passo do caso 
de sucesso de Felipe para que o mesmo procedimento seja aplicado nas demais filiais da 
empresa, por outros fisioterapeutas. Apresente o fluxograma criado por você. 
 
 Check list realizado por Felipe 
Modelo de checklist – mapeamento ergonômico 
Primeiro passo: desenvolver um checklist para o mapeamento ergonômico contendo os itens a seguir. 
• Nome do setor: setor administrativo. 
• Descrição qualitativa do mobiliário mesa ou bancadas (mencionar se existem quinas vivas ou empecilhosna parte 
inferior do mobiliário): mesa administrativa padrão, com formato do tampo em “L”, não apresentando quinas vivas e 
com bom espaço inferior para os membros. 
• Descrição qualitativa do mobiliário cadeira (mencionar os tipos de 
regulagem ergonômica que existem): cadeira inadequada, conforme a Norma Regulamentadora 17 ( Ergonomia), pois 
não apresenta quaisquer tipos de regulagem (apoio para braços, altura do assento e do encosto, inclinação e rodas 
giratórias). 
• Descrição qualitativa dos acessórios do posto informatizado: o posto de trabalho não apresenta um suporte de 
monitor que permita a regulagem da altura correta de acordo com o usuário. Podemos notar, na parte inferior da 
mesa, o CPU no local inadequado, o que dificulta e impossibilita a movimentação correta dos membros inferiores. 
• Tipo de iluminação (natural, artificial ou ambas): ambiente fechado, com iluminação artificial tipo LED. 
• Tipo de ventilação (ambiente ou artificial e qual tipo): ambiente, com 
temperatura controlada (ar-condicionado) 
• Tempo de jornada de trabalho (em horas), sem adicionar o tempo de pausas e alimentação: devemos questionar o 
tempo de trabalho, excluindo os horários de pausas para alimentação. 
• Principais posturas e movimentos realizados pelo colaborador na execução da atividade laboral (exemplos: posição 
sentada ou ortostática, movimento de flexão e abdução de ombro direito): o trabalhador executa suas atividades, na 
maior parte do tempo, em posição sentada, sem possibilidade de regulagem da altura do monitor e da cadeira, fazendo 
com que a posição de flexão da coluna cervical seja exacerbada e ocorra a má postura da coluna lombar, devido ao 
uso desse tipo de cadeira. 
 
Segundo passo: após o preenchimento do checklist , deve ser apontado o tipo de risco ergonômico encontrado de 
forma qualitativa. 
 
• Risco de repetitividade. ( X ) (Se sim, quantificá-lo*) 
• Levantamento de carga. ( ) (Se sim, citar o processo) 
• Mobiliário inadequado, de acordo com a NR 17. ( X ) (Se sim, apontar quais) 
• Posturas inadequadas. ( X ) (Se sim, citar quais) 
• Outro risco ergonômico: ___________________. (Se não houver, finaliza esse passo.) 
 
 
Último passo: redigir e apresentar um relatório ergonômico à gerência da empresa, tendo a finalidade de demonstrar 
os resultados do mapeamento ergonômico. Esse documento deve ser simples e objetivo, contendo as informações 
coletadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 10- GRUPO 4 
A postura estratégica é necessária para qualquer tipo de negócio e para qualquer executivo de uma empresa. É 
realidade que as empresas estão cada vez mais competitivas em um mundo corporativo permeado de novidades, 
estimulando cada vez mais a concorrência. Por isso, ter conhecimento do mercado em que atua, e compreender o que 
acontece em seu ambiente interno é fundamental para a administração de uma organização. 
O controle é um dos pontos cruciais para uma boa gestão, e como ferramenta podem ser utilizados diversos indicadores. 
Para a área de Gestão de pessoas não é diferente. 
Acompanhe o caso da microcervejaria CEVADA, fundada em 2010, e que, desde 2013, vem focando sua atenção 
administrativa na área de Gestão de pessoas. Por isso, estipulou como seus principais controles nessa área: Índice de 
retenção e Custo médio de treinamento por pessoa. 
A seguir, estão elencados, respectivamente, os valores referentes aos índices mencionados, os quais foram calculados 
em cada ano: 
Ano Índice de retenção Custo médio de treinamento por pessoa 
2013 83% R$ 200,00 
2014 88% R$ 300,00 
2015 90% R$ 350,00 
2016 91% R$ 450,00 
 
Entendendo o significado dos indicadores e sabendo da importância de seus cálculos, você traçou um plano de ação, 
considerando como meta o atingimento de 100% do índice de retenção. 
Primeiramente, você verificou a necessidade de ter claro que para estabelecer um plano de ação, este deve estar 
alinhado às estratégias da empresa. Por isso, antes de estabelecer os indicadores necessários e sua prática no 
cotidiano da empresa, é preciso: 
1º Traçar o objetivo estratégico - o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. 
2º Estabelecer as metas - os níveis de desempenho ou as taxas de melhoria necessários. 
3º Traçar um plano de ação - programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos, com o 
estabelecimento de indicadores. 
Desse modo, é importante a empresa fazer os seguintes questionamentos: 
É visível que, na medida que a Microcervejaria foi investindo em treinamentos, o índice de retenção teve um acréscimo, 
o que dá margem para interpretação de que os funcionários aprovaram tal prática, pois quanto maior a capacitação das 
pessoas em uma empresa maior será seu envolvimento e sua valorização em relação à organização. 
Nesse sentido, a empresa CEVADA solicitou à você que fosse mapeado o processo do plano de ação 
estipulado, com base na descrição abaixo: 
1º Traçar o objetivo estratégico - aumentar seu Índice de retenção com o aumento da capacitação de seus funcionários. 
Assim como estipular outros índices para acompanhar outros elementos da Gestão de pessoas que afetam a 
administração da empresa. 
2º Estabelecer as metas - Estipula-se valor de R$ 700,00 anual, por pessoa, considerando o crescimento apresentado. 
Verificar se o Índice de retenção alcança 100%. Caso não, aumentar os valores investidos em treinamento no ano 
seguinte, tendo como máximo estipulado o valor de R$1000,00 para que isso se torne realidade. 
*O valor investido em treinamentos é justificado pela redução nos gastos em relações trabalhistas, pois quando o 
funcionário solicita saída da empresa, ou esta realiza a demissão de um funcionário, invariavelmente, gera gastos. 
3º Traçar um plano de ação - realizar planejamento anual dos treinamentos, dividindo-os por trimestre e organizando por 
grupos de funcionários, assim evita que todos os treinamentos sejam realizados em um mesmo período, 
sobrecarregando os funcionários e evitando falta de pessoal na organização. Adicionado à isso, aumentar o controle na 
área de Gestão de pessoas, estipulando outros índices como importantes para que seja possível mapear outros detalhes 
da administração, tais como: Turnover, (rotatividade), Índice de horas extras e Absenteísmo (estar fora, afastado ou 
ausente). 
 
Como ficaria o seu fluxograma? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 11- GRUPO 4 
Atualmente, existem muitas ferramentas, métodos e técnicas que ajudam as empresas a medir o seu desempenho e 
identificar pontos de melhoria em seus processos, uma ação necessária para alcançar os objetivos estabelecidos e manter 
a competitividade. Mais do que saber escolher a ferramenta, é preciso saber usá-la para que a sua aplicação gere 
benefícios à empresa. 
Suponha que você foi admitido como gerente de produção em uma indústria de cerveja artesanal da sua região. 
 
Nesta situação, responda: 
a) A ferramenta que você propôs para identificar as melhores práticas e melhorar a competitividade foi o benchmarking 
para comparar os seus processos aos processos de empresas concorrentes, buscando identificar as melhores práticas 
que a colocam em posição de destaque. O que você, da Cervejaria do Magro, objetivará ao comparar os seus 
processos de produção com os de produção das melhores cervejarias artesanais do país? 
 
b) Pensando nos passos que devem ser seguidos para a aplicação da ferramenta escolhida, você e sua equipe 
realizaram um mapeamento dos próximos passos para garantir o tratamento igualitário de todos nessa etapa, com base 
no roteiro abaixo. Como será o fluxograma que vocês apresentarão para a Diretoria? 
 Os Próximos passos seriam: 
– identificar o objeto do benchmarking; 
– identificar as empresas que serão estudadas; 
– estabelecer os métodos a serem utilizados para o levantamento e a coletade dados; 
– verificar o nível de desempenho atual da empresa; 
– projetar o desempenho futuro; 
– comunicar os achados do benchmarking; 
– definir as metas futuras; 
– elaborar um plano de ação; 
– implementar as ações; 
– monitorá-las; 
– atualizá-las continuamente. 
QUESTÃO 12- GRUPO 4 
O benchmarking é uma técnica que pode ser utilizada para melhorar o desempenho e a competitividade das empresas, 
uma vez que permite conhecer o que há de melhor em empresas consideradas referência em áreas específicas. Pode 
ser utilizada como inspiração, por exemplo, para processos e produto. 
Acompanhe, Na Prática, como as indústrias automobilísticas utilizam essa técnica. 
 
 
 
Com base no que é permitido e no que se pode copiar, sugira um fluxograma que auxilie as empresas adeptas 
de realizarem praticas de Benchmarking para saberem se estão no caminho certo nessa etapa tão crucial. 
 
 
 
 
Questão 13- GRUPO 5 
Há 20 anos, uma pessoa que quisesse abrir uma empresa para produzir peças para a indústria automotiva ia ao bairro do 
Brás, em São Paulo, comprava um torno ou uma fresadora de segunda mão, instalava o equipamento no quintal e iniciava 
uma carreira de empresário. Não é preciso muito esforço para imaginar a qualidade desse processo. Mas, desde a abertura 
dos mercados brasileiros, no início dos anos 1990, os padrões de produção e os conhecimentos dos empreendedores 
sobre gestão se aprimoraram e passaram a considerar o tipo de negócio, o lugar mais adequado para abri-lo, os 
equipamentos a comprar e a estrutura necessária. Essa comparação simples é tão verdadeira quanto afirmar que abrir um 
negócio ficou mais caro. 
Na realidade, falamos de outro padrão de qualidade, não simplesmente o do produto em si, mas o da gestão como um 
todo. Ao ter como base a visão holística, sabemos que todas as partes devem ser consideradas e estudadas para uma 
boa saúde organizacional, e que o processo produtivo não é um fim em si mesmo. É um meio e deve estar alinhado às 
estratégias da organização. Uma das ferramentas utilizadas para verificar se existe esse alinhamento entre processos 
produtivos e estratégias organizacionais é o fluxograma. 
O gestor da sua empresa está pensando se investe ou não na organização de uma equipe de trabalho que terá a 
responsabilidade de mapear os seus processos organizacionais, incluindo a elaboração de fluxogramas. O seu desafio 
consiste em criar argumentos que possam convencer o gestor a investir no projeto, pois você tem conhecimento dos 
benefícios que podem ser obtidos já no curto prazo. Sendo assim, cite alguns benefícios centrais da elaboração de 
um fluxograma. 
 
Questão 14- GRUPO 5 
Um fluxograma deve descrever processos e suas interligações, sendo que sua elaboração pode ser realizada por uma 
equipe de trabalho interna à empresa ou por uma consultoria externa contratada para essa finalidade. Em empresas 
menores, mais enxutas, essa atividade pode ser realizada pelo próprio gestor/empresário. Para que os objetivos do 
mapeamento sejam alcançados, alguns questionamentos devem ser feitos. Observe: 
- Os processos desenhados podem ser remodelados a fim de se tornarem mais eficientes? 
- Existem retrabalhos realizados? 
- Quais são as forças e as fragilidades presentes nos processos? 
- Os processos estão de acordo com as estratégias empresariais? 
Quando um fluxograma é elaborado visando a identificar melhorias de um processo, deve-se sempre pensar nele 
exatamente como é, e não como deveria ser. O cenário deve ser realista. 
A elaboração de fluxogramas permite uma melhor visualização, 
podendo-se identificar tarefas desnecessárias, gargalos ou 
duplicidade de procedimentos. Em outras palavras, os fluxogramas 
podem simplificar e racionalizar o trabalho a partir da melhor 
compreensão, otimização e realização de melhorias. Assim, os 
benefícios da elaboração de um fluxograma levam ao maior 
entendimento com relação aos itens seguintes, exceto um. 
Identifique-o. 
a- Permite identificar quais são os principais passos de uma 
sequência. 
b- Permite saber quem é o responsável por determinada atividade 
e como a informação flui. 
c- Permite verificar apenas quais são as entradas do processo. 
d- Permite saber quais são os recursos envolvidos. 
e- Permite identificar atrasos, gargalos e desperdícios. 
f- Permite identificar os pontos fortes e fracos. 
g- Permite ter uma visão sistêmica do processo. 
 
 
Questão 15- GRUPO 5 
Em uma entrevista para uma grande revista internacional, o ex-CEO da 
Motorola e ex-CEO da Kodak George Fischer relatou o seguinte: 
“Organizações não foram criadas para servir clientes, foram criadas para 
preservar a ordem interna. Para os clientes, a estrutura interna significa 
muito pouco e pode servir como uma barreira. Os organogramas da 
organização são verticais e o serviço ao cliente é horizontal”. 
Veja a figura ao lado, que representa a ideia de Fischer. 
 Com uma análise minuciosa, pode-se afirmar que a elaboração de 
fluxogramas de processos pode contribuir para ultrapassar as barreiras 
existentes entre os departamentos. 
Naquela época, grande parte das pessoas não entendeu o que Fischer 
estava querendo dizer, mas atualmente esta declaração é muito bem 
compreendida. Pense sobre os processos existentes nas empresas que 
você conhece! As organizações estão estruturadas desta forma? 
Discorra sobre isso. 
 
 
 
 
Questão 16- GRUPO 6 
A sua empresa é líder no setor de produção de móveis planejados. Ela chega a atender cerca de 80 a 150 clientes por 
mês. Sua necessidade de compra de material é muito volátil, dada a grande variação de demanda que existe mês a mês. 
Foi verificado que o processo de compras apresenta alguns defeitos. Uma equipe foi montada para analisar esse processo 
e propor melhorias, e você faz parte dela. 
Utilizando os símbolos de mapeamento de processos, você deve buscar as melhores práticas em processos de compras 
e determinar um fluxograma para a proposta de processo para o seu projeto supracitada. 
Atividades SUGERIDAS (podem ser modificadas e/ou acrescentadas novas): 1) início; 2) receber a requisição de compras; 
3) realizar o orçamento; 4) negociar o prazo de pagamento; 5) negociar o prazo de entrega; 6) repassar o orçamento para 
o solicitante; 7) recebeu o aceite? Se sim, confirmar compra e enviar para o financeiro, se não, voltar para a atividade de 
realização de orçamento; 8) fim. 
 
Questão 17 - GRUPO 6 
As empresas, cada vez mais, usufruem dos benefícios da tecnologia. Um exemplo disso 
é a utilização de sistemas de produção, que buscam sistematizar e tornar a produção 
mais eficiente e inteligente. 
A sistematização da produção consiste em entender os principais desafios que ela 
enfrenta para cumprir sua demanda. A partir da identificação desses problemas, 
buscam-se soluções, que por várias vezes podem ser a implementação de um sistema 
inteligente de produção. Esses sistemas não apenas apontam possíveis falhas, mas 
também criam formas de corrigi-las cada vez mais rápido. 
Veja, Na Prática, um caso de emprego de PCP em uma indústria têxtil que enfrentava 
problema de controle e planejamento em sua planta produtiva. Observe os ganhos que 
a empresa pode obter caso opte por essa metodologia de planejamento em sua 
produção. 
 
 
 
 
 
 
 
Com base no quadro abaixo onde foi demonstrado os impactos do sistema de produção no 
recebimento e armazenamento de contêiner, na etapa de tingimento e na pesagem do lote, 
discuta sobre os impactos causados no estoque da empresa. 
 
Questão 18 – GRUPO 6 
Você é gerente de produção em uma grande indústria, que possui diversas fábricas 
espalhadas pelo país. Cada uma dessas unidades produtivas apresenta resultados 
semestralmente à alta administração, que utiliza as informações para a medição e o 
monitoramento do desempenho de cada unidade, preservando assim os resultados da 
corporação. Ocorre que, nas últimas análises de resultados, uma das fábricas vem 
apresentando resultados cadavez piores, o que motiva a direção a cogitar a 
possibilidade de fechar a unidade. 
Contudo, antes de efetivar essa decisão drástica, a direção resolve fazer uma última 
tentativa de salvar a unidade. Ela decide lhe enviar para a unidade a fim de montar um 
plano de recuperação. 
Ao chegar na fábrica, você rapidamente percebe o motivo dos péssimos resultados: a 
produção está muito desorganizada, com altos estoques (tanto de matérias-primas 
como de produtos semiacabados), postos de trabalho ociosos e outros 
sobrecarregados, resultando em um elevado índice de pedidos atrasados. 
Diante desse cenário e na condição de gerente designado pela direção para tentar 
salvar a fábrica, por onde começará sua análise e quais ações pretende sugerir?