AD2 - Administracao 2022-1 (1)

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AD2 – Disciplina Administração
Curso: Engenharia de Produção
Questão 1
Escolha uma empresa e apresente:
a) Nome da empresa e outras informações básicas como os produtos/serviços que comercializa e sua área de atuação. 
R Empresa escolhida Nuclep, A Nuclebrás Equipamanetos Pesados S.A
Fundada em 16 de dezembro de 1975 para atender ao Programa Nuclear Brasileiro, a Nuclebrás Equipamentos Pesados SA. tem como objetivos principais projetar, desenvolver, fabricar e comercializar equipamentos pesados para os setores Nuclear; Defesa; Óleo e Gás; Energia e outros. 
b) Visão, missão e valores da empresa. 
 MISSÃO:Atuar na área de caldeiraria mecânica pesada a fim de contribuir para o desenvolvimento do país, visando atender as demandas estratégicas da nação, principalmente nas seguintes áreas de atuação: Nuclear, Petróleo e Gás, Mineração e geração de outras fontes de energia. 
VISÃO:Ser referência no mercado de caldeiraria mecânica pesada, na fabricação de equipamentos e componentes para atender às demandas estratégicas da nação tanto no mercado nacional quanto no internacional até 2030.
VALORES:Profissionalismo, Qualidade, Valorização do Humano e Confiabilidade.
Questão 2
Imagine que você esteja trabalhando no planejamento estratégico da empresa selecionada na Questão 1. Procure aplicar o Modelo das Cinco Forças de Porter para auxiliar no planejamento estratégico dessa empresa. 
R:Força 1: Ameaça de produtos substitutos.
Por ser uma empresa pública e estratégica para o governo federal e fazer projetos muitos especificos de setores federais seus produtos são variáveis conforme projeto, mas tem o seu mercado de caldeiraria com potencial perda devido ás tecnologias aplicadas á fabricação. Para se manter a frente de seus concorrentes sugestão de investimentos em tecnologias.
Força 2: Ameaça de entrada de novos concorrentesA maior ameaça de concorrentes são os fabricantes do mesmo segmento de Singapura e China que Por oferecer preço e prazos menores.
Ao analisar essa ameaça, devemos considerar o crescimento do segmento de mercado,lucratividade Do setor,crescimento da economia,também a diferenciação do seu serviço frente ao dos concorrentes.Um mercado crescente, atrativo e de fácil entrada são pontos suficientemente fortes para ressaltar a ameaça de novos competidores no seu segmento.
Força 3: Poder de negociação dos clientes.
A terceira força é o poder de negociação dos clientes. Essencialmente, trata-se da capacidade dos clientes para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos. Um segmento que possua muitos fornecedores e poucos clientes faz com que o poder negociação dos clientes seja alto.Aumentar a lista de fornecedores para ter poder de barganha com os clientes.
Força 4: Poder de negociação dos fornecedores.
O poder de negociação dos fornecedores é semelhante ao dos clientes, mas em uma outra perspectiva. Em um cenário que o fornecedor detém o monopólio do segmento, por exemplo, a empresa ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos. Isso representa uma ameaça significativa para uma empresa que depende dele.
Aumentar a carteira de fornecedores, negociar direto com os fabricantes de material de soldagem e siderúrgicas para ofertas de chapas e perfis mais baratos.
Força 5: Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes é a quinta e última força de Porter a ser analisada. Ela diz respeito ao nivel de competição existente entre os players do mercado.
Sugeria a empresa entrar no mercado de ações para captação de recursos e ampliação do porto já existente da empresa para escoar com mais facilidade os produtos e vencer os concorrentes em relação aos prazos de entrega.
Questão 3
Pesquise na internet notícias sobre empresas que adotaram as estratégias abaixo relacionadas. Apresente o trecho da notícia que indica a estratégia adotada e justifique sua resposta.
a) estratégia de crescimento via expansão
b) estratégia de crescimento via diversificação
c) estratégia de crescimento via integração vertical
a)estratégia de crescimento via expansão
Caso da Magazine Luiza “De uma pequena loja inaugurada em Franca, no interior de São Paulo, em 16 de novembro de 1957, que, inicialmente, se chamava “A Cristaleira”, surgiu uma das empresas líderes do varejo no Brasil, com 736 lojas em 16 Estados, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste. Em 1983, inicia-se a expansão para fora do Estado de São Paulo, atingindo diversas cidades do Triângulo Mineiro. Alguns anos depois, em 1986, inaugura-se o primeiro centro de distribuição, em Ribeirão Preto, com sistemas automatizados e logistica ágil e inteligente.
Este foi um passo enorme para consolidar o crescimento da rede. Em 1996, amplia-se a rede de lojas no Paraná e ingressa-se no mercado do Centro-Oeste, no Mato Grosso do Sul. Neste mesmo ano,apesar de ser uma Companhia de capital fechado, o Magazine Luiza divulgou seu primeiro balanço financeiro auditado externamente, exigência necessária somente para empresas de capital aberto.
Em 2008, abriram-se, simultaneamente, 46 lojas na Cidade de São Paulo, o maior mercado consumidor do País. O empreendimento, que começou com a mobilização de centenas de profissionals, resultou na obtenção de mais de 1 milhão de novos clientes. Em 2010, com a aquisição das Lojas Maia, que possuía 136 unidades espalhadas pelos 9 Estados da Região Nordeste, alcança-se a expressiva marca de 30 milhões de clientes em 16 Estados do Brasil. Ao final de 2010, é trazido para a Cidade de São Paulo o escritório de negócios, situado no mesmo prédio da Loja-Conceito na Marginal Tietė.
Em junho de 2011, finaliza-se o processo de Oferta Pública Inicial de Ações (IPO), um passo muito importante para a estratégia e trajetória de crescimento, permitindo o acesso a uma fonte alternativa de financiamento dos investimentos, geração de empregos e criação de valor para os acionistas. Também em 2011, realiza-se a aquisição da rede do Baú da Felicidade, abriram-se mais lojas organicamente e chega-se a 744 unidades, no final de 2013,” Os trechos selecionados indicam o crescimento via expansão, com abertura de várias lojas filiais pelo pais desde 1983. Iniciando expansão para fora de São Paulo, atingindo Minas Gerais. Em 1996 Foi para o Paraná, Mato Grosso do Sul. E em 2013 chega a 744 unidades de lojas no Brasil.
B)estratégia de crescimento via diversificação
Caso da Hering "Durante seus primeiros 80 anos de história, a Cia. Hering esteve focada em atividades do setor no qual nasceu. A partir da década de 1970, com a criação da CEVAL a empresa passa a investir em outros setores. Inicialmente planejada para atuar no setor de processamento e comercialização de soja, a CEVAL iniciou suas atividades em 1972. Essa diversificação pode ser classificada, seguindo os tipos apresentados por OLIVEIRA (2001), como uma diversificação conglomerada, onde a empresa passa a atuar em setores diferentes, aumentando a sua defesa contra os riscos do seu setor principal. A própria CEVAL apresentou sua estratégia de diversificação, exposta por CARVALHO JUNIOR (1997, [n.d.]);
No ano de 1976, inicia a produção de óleo de soja refinado e a produção de rações. Em 1980, ocorre a entrada da Ceval no setor de abate, industrialização e comercialização de carnes de aves e suínos. O ano de 1988 marca a entrada no setor de industrialização e comercialização de milho e seus subprodutos, e o início da produção de margarinas. No ano seguinte, ocorre a entrada da Ceval no abate de bovinos. Em 1994, são lançados os óleos refinados de milho, girassol e canola. A Hering ainda adentrou nos setores de comunicação e equipamentos e comerciais. A diversificação da empresa chegou ao seu ponto máximo quando esta passa a ser formada por um grupo de mais de 36 empresas, em cinco grandes complexos: agroindustrial, materiais elétricos, téxtil, comercial e produção de alimentos. Na atualidadea empresa abandonou alguns setores e busca se consolidar como uma das maiores empresas do varejo e design de vestuário do Brasil.
Atua com o 11 modelo de negócio em três fases: cadeia de suprimento, gestão de marcas e produtos e vendas ou estrutura de varejo. “No trecho acima, fica claramente evidente o crescimento via diversificação, onde inicialmente a Hering era do ramo de vestuário e a partir da década de 1970 passou a investir em processamento e comercialização de soja. Posteriormente passando a produção de óleo de soja refinado e produção de rações. Na década de 1980 passa a fazer parte do setor de abate de animais. Em 1988 passa a entrar no setor de industrialização e processamento de milho e derivados. Ou seja, de um mercado limitado a vestuário, ela passou a atuar em vários outros, como No agroindustrial, materiais elétricos, comercial e produção de alimentos.
C)Estratégia de crescimento via integração vertical
Caso da Honda “Nos anos 60, era uma fornecedora de autopeças e manutenção de veículos da Toyota e se transformou, via integração vertical, em um dos gigantes do ramo automobilistico mundial. Aliás, a palavra de ordem do presidente da Honda era que a empresa teria de sair da situação de subcontratada.
Essa empresa, fundada nos anos 40 no Japão, atua nos dias de hoje com três grandes frentes: Honda Automóveis, Honda Motos e Honda Produtos de Força. Porém, produz também insumos necessários para seus próprios produtos finais. Podemos visualizar nessa situação duas situações de integração, uma horizontal-pelo fato de produzir produtos com uma mesma base (automóveis e motos, por exemplo) – e uma vertical, onde há a produção de motores e peças de energia necessárias para o funcionamento de seus produtos. “No trecho acima diz que com o passar dos anos, a Honda saiu da situação de subcontratada da Toyota para produzir seus próprios automóveis, motos e produtos de força, a qual produz os motores e peças de energia para seus produtos. Fica evidente o crescimento via integração vertical, a qual a Honda acabou incorporando ao seu negócio, mais etapa de sua cadeia produtiva.
Questão 4
Selecione três empresas que adotam organogramas com diferentes tipos de departamentalização. Apresente os organogramas de cada uma dessas empresas, identifique o tipo de departamentalização e justifique sua resposta. 
Petrobrás:
Banco Bradesco :
	
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