ESTRATÉGIA DE PREÇOS NA OFFICENET STAPLES

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica de Artigo 
Naiara Barbosa Araripe 
 
 
 
Trabalho da disciplina Finanças e Formação de Preços 
 Tutor: Prof. James Dantas de Souza 
 
 
Fortaleza/CE 
2021 
 
 
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ESTRATÉGIA DE PREÇOS NA OFFICENET STAPLES 
 
 
Referências: Andrés Terech, UCLA, Anderson School of Management. 
Javier J. O. Silva, IAE Business School, Austral University. 
Maria Barale, IAE Business School, Austral University. 
 
De acordo com o caso analisado, nos é relatado as estratégias utilizadas pela empresa 
Officenet Staples (ON), especialista na comercialização de artigos para escritório na busca 
de diversificar sua forma de comercialização estabelecendo uma política de preços. 
No ano de 2005, houve a união das empresas ON e a Steples, assumindo o cargo de 
gerente geral da ON Argentina, um economista de 33 anos chamado Leo Piccioli. Ao analisar 
um relatório, o mesmo observou que em média os vendedores reduziam cerca de 40% dos 
artigos em cada ordem de compra. Alguns meses após sua nomeação, seu desafio mais 
urgente era definir a politica de preços da ON. 
Fundada em 1997, o objetivo primordial da ON era proporcionar uma forma de valor única 
para conseguir passar a ser, em pouco tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório 
numero um da Argentina. Sua estratégia de venda era exibição de produtos através de 
catálogos, a ON foi pioneira na entrega de pedidos a domicilio dos clientes em menos de 24 
horas, sem custo adicional na capital federal e em Buenos Aires (GBA). A cultura 
organizacional da ON se apoiava em três pilares: o fator humano, eficiência de processos e 
um estilo próprio de direção. 
No ano 2000, a ON expandiu internacionalmente abrindo sua operação no Brasil e passou a 
ser a única empresa do setor com presença em mais de um país da América do Sul. Em 
2005, com o objetivo de avaliar a politica de preços e propor melhorias, foram formadas duas 
equipes de trabalho interno, primeira equipe formada por dois supervisores da área comercial 
e a outra equipe formada por cinco pessoas da área comercial e outra da área de compras. 
Os integrantes não recebiam compensação extra por este trabalho. A cultura da companhia 
promovia este tipo de atividade de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. 
Referente ao mercado, as livrarias de bairro eram consideradas pela ON como um dos seus 
principais concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos com maior faturamento para 
 
 
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a firma. No mercado argentino, a maioria dos concorrentes da indústria de insumos de 
escritório para empresas, utilizavam a mesma estratégia quanto a fixação de preços. 
Leo e o diretor da ON, começaram a analisar e refletir sobre a estratégia alternativa de 
preços que poderiam aderir. Para Leo o principal motivo da não melhora de resultado da 
empresa estava relacionado nos descontos aplicados pelos vendedores, pois a área de 
compras se encarregava de fixar os preços e os vendedores embora tivessem poder para 
realizar , os descontos não estavam sendo aplicados de forma inteligente, visto que já 
estavam baixando o preço mais de 25%. E caso fosse restringido a liberdade dos 
vendedores de aplicar descontos, poderia acarretar em insatisfação e desanimo para os 
mesmos. Pois é muito importante para eles sua autonomia em aplicação de descontos. 
Os exemplos citados amplamente nos possibilitam analisar e compreender que independente 
do segmento que atendiam, os vendedores possuíam muita liberdade para fixar preços. 
Baseavam-se na lista criada pelo setor de compras, mas podiam aplicar descontos de forma 
arbitraria. Em média os descontos não podiam ultrapassar 25% do preço das listas, porém 
nos segmentos A e B a média era de 18% e nos C e D era de 33 e 43% respectivamente. 
Consequência desse sistema, era perca de tempo por parte dos vendedores em catalogar 
cada artigo para cada cliente em especifico. Outra consequência era o baixo crescimento de 
vendas pela internet, visto que era mais conveniente para os clientes comprarem via ligação 
visando melhor custo benefício. 
Os diretores acreditavam que se compartilhassem as informações com os vendedores 
referente margens e objetivos lógicos gerando um senso de responsabilidade compartilhada 
conseguiriam instruir os mesmos a buscar o beneficio (lucro) da empresa, porém isso não 
estava ocorrendo.