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AULA 4 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
E FATORES COMPETITIVOS 
Profª Carla Gomes Beuter Diógenes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Começamos a aula destacando a forte relação existente entre os sistemas 
de estoques e de logística e as operações produtivas. Na sequência, abordamos 
algumas vantagens da utilização de sistemas de informações na gestão das 
operações. Terminamos a aula explorando a interação que os processos 
orçamentários e de marketing tem com os sistemas produtivos e de operações. 
TEMA 1 – SISTEMAS DE ESTOQUES NAS OPERAÇÕES 
A gestão de estoque é alvo de contínua preocupação por parte dos 
administradores de operações. Mas não apenas deles. Também está sob o olhar 
atento dos gestores das áreas financeiras, que se preocupam com a quantidade 
de recursos que os estoques “empatam” e seus correspondentes custos. Da 
mesma forma, os gestores comerciais dedicam especial atenção à área comercial 
e trabalham para evitar os prejuízos de uma possível indisponibilidade de estoque 
para os clientes. Os estoques ainda são acompanhados pelos administradores 
fabris, que cuidam de evitar uma custosa ociosidade ou uma possível falta de 
matéria-prima (Corrêa; Corrêa, 2012). 
Podemos definir estoque como a acumulação dos recursos transformados 
de uma operação (Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018). Ou ainda como 
materiais ou suprimentos armazenados para uso ou venda futura. Estoque pode 
ser ainda o conjunto de produtos acabados ou bens e materiais que serão 
utilizados no processo produtivo (Paris; Guolo, 2015). 
Quase todas as operações mantêm algum tipo de estoque, seja no setor 
industrial, seja no varejista, agropecuário ou de serviços. Segundo Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018) e Caxito (2019), existem diversas razões para 
a manutenção de estoques, pelas organizações: 
• lidar com possíveis interrupções no fornecimento ou na demanda; 
• lidar com a impossibilidade de fabricar todos os produtos ao mesmo tempo; 
• permitir que diferentes estágios de produção operem em velocidades e 
programações diferentes; 
• lidar com atrasos de transporte na rede de fornecimento; 
• satisfazer os clientes, garantindo a disponibilidade de produtos ou serviços 
e aumentando a quantidade de produtos vendidos; 
 
 
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• equacionar demanda e capacidade de entrega, especialmente no caso de 
produtos sazonais, que exigem que a empresa os fabrique e estoque para 
vendas posteriores (por exemplo: ovos de Páscoa); 
• reduzir custos de aquisição e transporte: quanto maior a quantidade de 
compra de determinado material, maiores são os descontos obtidos; da 
mesma forma, quanto maior a quantidade de produtos transportada em um 
veículo, menor será o custo do frete – no entanto, é preciso conferir se o 
custo de manutenção do estoque ou de veículos não ficará muito elevado. 
1.1 Desvantagens do estoque 
Apesar de tantas razões para a manutenção de estoques nas empresas, 
seu excesso pode ocasionar desvantagens, especialmente porque reserva um 
recurso que poderia ser usado de uma forma mais produtiva – o recurso fica 
“empatado”. Além disso, se o estoque não for utilizado rapidamente, aumentam 
os riscos de avarias, perdas, roubos, deteriorações e obsolescência. Outras 
desvantagens se refletem na utilização de um grande espaço físico ocupado pelo 
estoque, que precisa ser gerenciado, guardado em condições apropriadas e 
segurado. Todos esses aspectos incorrem em aumento de custos. 
1.2 Quanto deve ser encomendado? 
Uma das decisões mais estratégicas relacionada a estoques e operações 
é a definição do volume de estoque que deve ser encomendado. De acordo com 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), essa decisão depende do equilíbrio 
entre os custos associados à manutenção do estoque e os custos de emissão de 
pedidos. A abordagem mais conhecida para determinar a quantidade de estoque 
a ser pedida é a do lote econômico de compras (LEC). 
Segundo Caxito (2019), o LEC trata-se da quantidade ideal de material a 
ser adquirida em cada operação de reposição de estoque, em que os custos totais 
da aquisição e de estocagem sejam mínimos para o período. A equação que 
demonstra o LEC é dada por: 
𝐿 = √(2𝑥𝑄𝑥𝐴)/𝑃 , 
onde: L é o LEC; Q, a quantidade; A é o custo de cada pedido (incluindo o 
transporte); e P, o custo unitário de estocagem. 
 
 
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1.3 Quando fazer um pedido? 
Outra importante decisão envolvendo os estoques e operações é a 
definição do melhor momento para fazer um pedido. Slack, Brandon-Jones e 
Johnston (2018) comentam que, em parte, isso depende da incerteza da 
demanda. Geralmente, os pedidos são programados para deixar certo nível de 
estoque de segurança até que o próximo pedido seja entregue. Caxito (2019), por 
sua vez, afirma que o modelo do ponto de ressuprimento é um dos mais utilizados 
para o controle das mercadorias em estoque. Sua aplicação é dada pela seguinte 
equação: 
𝑃𝑅 = 𝑑 𝑥 𝑇𝑅 + 𝐸𝑆, 
onde: PR é o ponto de ressuprimento; d, a taxa de demanda; TR é o tempo de 
ressuprimento (a partir do momento em que o pedido for feito, em quanto tempo 
a mercadoria estará na empresa, disponível para uso); ES, o estoque de 
segurança do item. 
Exemplo: o item X tem um consumo médio de 10 unidades e estoque de 
segurança de 20 unidades. O tempo de entrega do fornecedor é de 3 dias. Nessas 
condições, o ponto de ressuprimento será: 
PR = 10 x 3 + 20 = 50 unidades. 
1.4 Como o estoque pode ser controlado? 
O controle dos estoques exige uma atenção especial. Isso porque 
diferentes itens em estoque exigem diferentes níveis de controle. Para Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018), a forma mais comum de fazer isso é utilizar o 
método de classificação ABC de estoque. Esse método utiliza o princípio de 
Pareto para distinguir entre as diferentes importâncias dos itens. Caxito (2019) 
explica que os itens mais importantes, com maior valor agregado, ficam 
classificados na classe A; os intermediários ficam na classe B; e os menos 
importantes, na classe C. Em geral, a classificação ABC demonstra que 20% dos 
itens são considerados A e correspondem a quase 50% do custo ou consumo 
anual. Os itens da classe B ficam entre 20% a 30% do total dos itens e também 
do custo anual. A classe C é responsável por 50% do total dos itens e 20% do 
valor do consumo anual. 
Após essa classificação, constata-se que poucos itens são responsáveis 
por grande parte do valor de uso total. Ou seja, eles devem ter controles de 
 
 
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estoques mais precisos e rigorosos. A gestão dos estoques também pode ser 
auxiliada por sistemas de informações computadorizados, mas que dependem da 
exatidão dos registros. Os sistemas facilitam a atualização dos registros de 
estoques e a geração de relatórios de pedidos, de posição de estoques e de 
previsão de demanda. 
TEMA 2 – SISTEMAS DE LOGÍSTICA NAS OPERAÇÕES 
A capacidade de qualquer processo ou operação produzir resultados 
depende dos insumos que ele(a) recebe. Assim, a boa gestão da logística de 
suprimentos é uma condição necessária para a eficácia da administração das 
operações. 
O impacto das atividades logísticas no gerenciamento das operações 
passa por cinco atividades: compra, recebimento, armazenamento, separação e 
expedição. Essas atividades impactam decisões sobre quanto comprar de 
matéria-prima, quanto produzir, onde e como armazenar, quando e como entregar 
os produtos (Salgado, 2017). 
2.1 Compras 
O processo de compras parte do planejamento de necessidades de 
materiais conhecido como material requeriment planning (MRP) – ou 
planejamento das necessidades de materiais, em português. Salgado (2017) 
explica que o cálculo que o MRP utiliza é o seguinte: com base na previsão de 
vendas, o sistema verifica quanto há daquele determinado item em estoque e 
subtrai essa quantidade. Também diminui a quantidade de pedidos de compras 
pendentes com o fornecedor ou em processo de fabricação. Assim, o sistema 
sugere quanto comprar ouproduzir. Veja o exemplo: 
Previsão de vendas 1.000 
Quantidade em estoques (-) 500 
Quantidade em processo de fabricação (-) 200 
Quantidade sugerida para produção ou compra 300 
 
 
 
 
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2.2 Recebimento 
 Após a compra da quantidade necessária de itens para atender a previsão 
de vendas, inicia-se o processo de recebimento da mercadoria. Essa etapa exige 
alguns cuidados que podem afetar a produtividade e os custos: 
• conferência da quantidade recebida com relação ao pedido de compra; 
• conferência das datas de validade e temperatura (para os produtos que 
exigem medição de temperatura); 
• utilização de equipamentos adequados de descarga, para evitar avarias 
(Salgado, 2017). 
2.3 Armazenagem 
A armazenagem, no sistema produtivo, contempla matérias-primas e 
componentes para abastecer a produção (almoxarifados) e produtos acabados 
para atender os clientes. Salgado (2017) comenta que, independentemente da 
finalidade, todos esses tipos de armazenamento envolvem: 
[...] a administração de um espaço físico, que necessita de organização, 
endereçamento para guardar os materiais, processos e procedimentos 
detalhando as atividades e responsabilidades, equipamentos adequados 
à movimentação e à armazenagem, pessoas treinadas e capacitadas, 
além de sistemas para atender aos pedidos enviados pelos clientes 
sejam internos (produção) ou externos (varejo, distribuidores). (Salgado, 
2017, p. 70) 
Caxito (2019) ressalta que a armazenagem não acrescenta nada ao valor 
do produto, mas representa uma grande parte do seu custo. E, diante da 
necessidade de respostas rápidas e reposições contínuas, a armazenagem ganha 
importância nas empresas. 
Segundo o mesmo autor (Caxito, 2019), um local de armazenamento 
eficiente deve envolver: 
• um espaço físico organizado, evitando movimentações desnecessárias; 
• processos de trabalho bem definidos, documentados e divulgados; 
• endereçamentos práticos para armazenagem dos itens; 
• equipamentos de movimentação e armazenamento adequados; 
• tecnologia adequada e equipe qualificada. 
 
 
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Caxito (2019) ainda lembra que, algumas vezes, a armazenagem inclui, 
indiretamente, processos anexos aos ciclos produtivos, como o 
acondicionamento, a conservação e o recondicionamento dos produtos. 
2.4 Separação de pedidos 
A separação de pedidos (ou picking) surge com a chegada dos pedidos de 
clientes ou da área de produção. Segundo Salgado (2017), alguns aspectos da 
separação de pedidos afetam a produtividade e os custos: 
• o tipo de operação determinará o que é mais indicado: a separação pedido 
a pedido ou por grupo; 
• alguns tipos de itens exigem uma área de picking separada 
(medicamentos, por exemplo); 
• é necessário que haja uma área de conferência para a expedição. 
2.5 Expedição 
Na etapa da expedição acontece a conferência dos produtos separados. O 
profissional responsável por esse processo precisa garantir que os produtos 
relacionados nos pedidos e separados nos estoques estejam nas especificações 
e nas quantidades corretas, para então serem despachados. 
TEMA 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS OPERAÇÕES 
A informação tornou-se um recurso fundamental para o bom desempenho 
de uma organização; por meio da informação é possível reagir aos problemas, 
antecipar ações, abater custos e aumentar a eficiência de uma empresa (Caxito, 
2019). Nesse sentido, a utilização de sistemas aumenta a confiança, a troca de 
informações, a competitividade e o valor dos produtos oferecidos. O propósito dos 
sistemas de informação é tornar a empresa apta para alcançar seus objetivos pelo 
uso adequado dos recursos disponíveis, que incluem pessoas, equipamentos, 
tecnologia, além da própria informação. 
A aplicação de tecnologias de informação nos processos produtivos tem 
gerado um grande impacto, permitindo que as empresas aprimorem e atendam 
sua demanda com maior qualidade e assim reduzam seus custos. Dessa forma, 
as organizações ampliam seus resultados e conseguem um diferencial 
competitivo necessário no ambiente empresarial. 
 
 
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No entanto, o sucesso de um sistema de informação não se dá apenas por 
sua eficiência em termos de diminuição de custos, tempo e disponibilidade de 
recursos, mas também pelo apoio que ele dá às estratégias da empresa. Caxito 
(2019) destaca que um sistema tecnológico de informações sozinho jamais 
poderá organizar uma empresa sem que antes sejam revistos processos e 
métodos de trabalho. 
De acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a tecnologia de 
processamento das informações é o tipo mais comum de tecnologia nas 
operações. Ela abrange qualquer dispositivo que colete, manipule, estoque ou 
distribua informações. Nesse sentido, o uso da internet vem tendo um impacto 
cada vez maior nas operações. 
3.1 Objetivo do sistema de informação 
Num ambiente empresarial altamente competitivo, a tomada de decisão 
deve ser cada vez mais precisa e, para isso, os gestores necessitam de 
informações exatas e atualizadas, para obterem sucesso nas operações. De 
acordo com Caxito (2019), o principal objetivo dos sistemas de informação é 
garantir a qualidade do fluxo de informações e agilizar as decisões, considerando 
entre os seguintes aspectos do que deve possibilitar um sistema de informação: 
• estabelecer um conjunto de informações estratégicas; 
• atribuir responsabilidades pelas informações; 
• identificar, otimizar e manter o fluxo de informações corporativas; 
• mecanizar os processos manuais; 
• organizar os fluxos de informações para darem apoio às decisões 
gerenciais. 
3.2 Enterprise resource planning (ERP) 
Um dos tipos de sistemas de informação mais utilizados pelas grandes 
organizações é o enterprise resource planning (ERP). Segundo Slack, Brandon-
Jones e Johnston (2018), o ERP integra todas as informações de diferentes 
funções necessárias para planejar e controlar as atividades de produção. Há uma 
integração de vários bancos de dados. 
Para Caxito (2019), o ERP se divide em diferentes módulos: 
 
 
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• Finanças: rastreia informações como receitas e custos, por diversas áreas 
da empresa. 
• Logística: se desdobra em submódulos como transporte e gerenciamento 
de estoques e depósitos. 
• Fabricação: rastreia o fluxo dos produtos pelo processo de fabricação, 
coordenando o que é feito, em que peça e em que momento. 
• Atendimento do pedido: monitora o ciclo de atendimento do pedido inteiro. 
• Recursos humanos: lida com todas as tarefas da força de trabalho. 
• Gerenciamento do fornecedor: monitora o desempenho do fornecedor e 
rastreia as entregas de seus produtos. 
3.3 Benefícios do ERP 
A integração das informações em torno de um banco de dados comum 
permite que a organização opere com maior transparência. Os principais 
benefícios do ERP, segundo Caxito (2019), são que ele: 
• fornece uma visibilidade total do que está acontecendo em cada parte da 
empresa, em tempo real; 
• possibilita uma melhor comunicação com clientes, fornecedores e outros 
parceiros, com manejo de informações precisas, rápidas e transmitidas 
pela internet; 
• oferece maior disponibilidade de informações, o que contribui para a 
tomada de decisões mais acertadas, que aumentam os lucros na cadeia 
de suprimentos. 
3.4 Desvantagens do ERP 
Mesmo tendo tantos pontos fortes, o sistema do tipo ERP pode apresentar 
algumas desvantagens, citadas por Caxito (2019): 
• capacidade analítica relativamente fraca, porque seu foco ocorre em nível 
operacional; 
• reputação de ser muito caro e de difícil implementação, pois os seus 
módulos precisam ser customizados para se adaptarem a diversos 
processos, de diferentes negócios. 
 
 
 
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3.5 Implementação do ERP 
Como os sistemas ERP são projetados para solucionar problemas de 
fragmentação da informação, normalmente a sua implementação é complexa. Há 
alguns fatores críticos de sucesso (FCS) e táticos que a organização deve 
considerar para que osistema ERP funcione de modo eficaz. Slack, Brandon-
Jones e Johnston (2018) apresentam uma relação deles. Um sistema ERP: 
• necessita do compromisso e do apoio da alta administração da 
organização; 
• requer que a sua equipe de implementação esteja espalhada pela 
organização; 
• precisa de um bom plano de comunicação entre as várias funções e níveis 
da organização; 
• necessita de um bom planejamento e gestão do custo do projeto; 
• carece de disponibilidade de uma infraestrutura de tecnologia da 
informação (TI) adequada; 
• exige que a seleção do pacote ERP seja apropriada ao modelo de negócio; 
• requer a construção de um plano de treinamento; 
• precisa manter uma estrutura de gestão de solução de problemas e de 
crises, para lidar com situações imprevistas. 
Mesmo que a organização se esforce no atendimento a todos esses FCS, 
é provável que alguns problemas apareçam durante a implementação do ERP. 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) citam alguns deles: 
• É provável que o custo total, o tempo e o esforço para implementá-lo sejam 
subestimados. 
• O controle do escopo do projeto será mais difícil que o esperado. 
• Nunca haverá treinamento suficiente para sua implementação. 
• As mudanças requeridas para os processos do negócio serão maiores que 
o esperado. 
Ainda assim, se levarmos em conta que obter a informação no momento 
exato atualmente é o fator de maior peso para o mercado, o ERP torna-se uma 
forte ferramenta para garantir a competitividade das empresas (Caxito, 2019). 
 
 
 
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TEMA 4 – INTEGRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA NAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES 
Não existem organizações indiferentes a seus custos. As empresas estão 
sempre em busca de soluções para diminuírem suas despesas. Além disso, quase 
todas as atividades de operações impactam o custo de produtos e serviços. A 
redução do custo é sempre um objetivo importante para a gestão de operações, 
mesmo quando a empresa não compete diretamente no fator do preço. Mas, se 
esse for o caso, a redução do custo será seu principal objetivo nas operações. 
Isso porque, quanto menor o custo de prestar e entregar produtos e serviços, 
menor pode ser o preço pago pelos clientes. Muitos gestores de operações 
costumam avaliar seu desempenho relacionando a eficiência dos processos aos 
custos que eles acarretam. Quanto menores os erros cometidos em cada 
processo de operação, menos tempo e recursos serão necessários para corrigi-
los. 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a gestão das operações 
pode afetar o desempenho econômico de uma organização de algumas maneiras: 
• reduzindo o custo de produção de produtos e serviços; 
• influenciando a satisfação do cliente, mediante boa prestação do serviço; 
• diminuindo o risco de falha operacional; 
• aumentando a receita decorrente dos efeitos da qualidade, velocidade, 
confiabilidade e flexibilidade; 
• aumentando a eficácia do investimento nos recursos da produção; 
• fornecendo base para uma inovação futura. 
4.1 Composição dos custos de operações 
Segundo Paris e Guolo (2015), os custos das operações costumam 
acompanhar a mesma estrutura dos custos da produção, ou seja, são aqueles 
aplicados na transformação de matéria-prima em produto ou serviço final. Os 
elementos que compõem os custos de fabricação são: 
• Custos do trabalho (CT): podem ser diretos (remuneração do pessoal 
diretamente ligado à transformação da matéria-prima em produtos 
acabados) e indiretos (remuneração do pessoal não diretamente ligado aos 
processos produtivos). 
 
 
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• Custos de materiais (CM): gasto com matéria-prima, materiais de 
manutenção, embalagens etc. 
• Custos indiretos (CI): só podem ser cobrados de uma unidade de custo, 
usando alguma base estimada, e não podem ser identificados 
especificamente com o produto final (aluguel e energia elétrica são 
exemplos de custos indiretos). 
Ou seja, o custo da produção será: 
𝐶𝑃 = 𝐶𝑇 + 𝐶𝑀 + 𝐶𝐼. 
4.2 A estratégia de operação afeta a receita 
Além dos custos, as operações podem ter um grande efeito sobre as 
receitas e a lucratividade da organização. Isso porque produtos e serviços de alta 
qualidade, sem falhas, entregues rápida e pontualmente, com flexibilidade para 
atender às necessidades dos clientes, provavelmente vendem mais do que outros 
que não possuem essas características. Além disso, mesmo melhorias 
consideradas relativamente pequenas em relação ao custo ou à receita podem ter 
um efeito proporcionalmente muito maior sobre o lucro. 
Por exemplo: consideremos uma empresa cuja receita anual fosse de R$ 1 
milhão, a um custo anual de R$ 900 mil (obtendo um lucro de R$ 100 mil). 
Suponha que algumas melhorias nos processos produtivos resultaram num 
acréscimo de 5% na receita e numa redução de 5% no custo. A receita passa a 
ser de R$ 1.050.000 e os custos diminuem para R$ 855 mil. Ou seja, a 
organização passa a alcançar um lucro de R$ 195 mil. 
4.3 A estratégia de operação afeta o nível de investimento necessário 
A forma como uma empresa gerencia os recursos necessários para 
produzir a quantidade exigida de seus produtos e serviços também tem um efeito 
estratégico. Por exemplo, uma boa estratégia pode ser considerada quando uma 
operação consegue aumentar sua eficiência, produzindo 10% mais itens, sem 
que, para isso, tenha que fazer novos investimentos. 
4.4 A estratégia de operação afeta o risco de falha operacional 
Operações bem planejadas e gerenciadas tendem a cometer menos falhas. 
Isso porque elas ocorrem com uma taxa de falhas aceitável, sem impactar 
 
 
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significativamente seus clientes ou contrair custos em excesso. Caso passe por 
falhas, a operação bem gerida será capaz de se recuperar delas com mais rapidez 
e com menos interrupções da produção. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) 
chamam essa habilidade de resiliência. 
4.5 A estratégia de operação afeta a possibilidade de inovações futuras 
Gerentes de operações aprendem constantemente com o dia a dia dos 
seus processos. Esse conhecimento acumulado se reverte em competências que 
permitem que a empresa inove no futuro. 
4.6 Redução de custos mediante eficácia interna 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) apresentam algumas estratégias 
para melhorar o desempenho em relação aos custos: 
• As operações de alta qualidade não desperdiçam tempo nem esforço para 
refazer as coisas; seus clientes internos não são prejudicados por um 
serviço falho. 
• As operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, além de 
diminuírem os custos administrativos. 
• As operações confiáveis não causam surpresas desagradáveis a seus 
clientes internos. Há confiança de que executem suas tarefas exatamente 
como planejadas, eliminando o desperdício. 
• As operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias 
mutantes, sem interromperem o restante da operação. 
TEMA 5 – INTEGRAÇÃO DO MARKETING COM ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO 
Ao observarmos a concorrência acirrada do atual ambiente corporativo, 
vemos a importância de que os produtos sejam desenvolvidos de forma a atender 
o máximo possível às necessidades e aos desejos dos mercados visados. Isso 
significa que a voz do cliente deve estar enraizada nos processos de produção e 
operações (Corrêa; Corrêa, 2012). Os clientes são inputs, para muitas 
organizações, e também a razão de sua existência. Se não houvesse clientes 
(sejam empresariais, sejam usuários e consumidores), não haveria qualquer 
operação. Por isso, é necessário que os gerentes de operações conheçam a fundo 
as necessidades dos clientes atuais e futuros de uma organização. Essas 
 
 
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informações vão determinar o que a operação precisa fazer e como fazer, o que, 
por sua vez, definirá a oferta de serviço ou produto a ser projetado, criado e 
entregue. Dificilmente uma operação que não atenda adequadamente seus 
mercados sobreviverá, a longo prazo. Sem conhecer o que os mercados desejam 
é impossível garantirque as operações atinjam a devida prioridade entre seus 
objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade ou 
menor custo (Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018). 
5.1 Objetivos que visam à satisfação dos clientes 
A gestão de operações procura satisfazer seus clientes mediante o 
desenvolvimento de quatro possíveis objetivos de desempenho: 
1. Se os clientes valorizam particularmente produtos ou serviços de preço 
baixo, a empresa enfatizará seu desempenho em baixo custo. 
2. Se a ênfase do cliente está na entrega rápida, a operação deverá priorizar 
a velocidade. 
3. Quando for importante que produtos ou serviços sejam entregues 
exatamente quando forem prometidos, o objetivo da operação será a 
confiabilidade. 
4. Quando os clientes valorizam produtos ou serviços que foram adaptados 
ou projetados especificamente para eles, a flexibilidade será vital para as 
operações produtivas. 
Mas o ponto-chave é que qualquer fator competitivo que for importante para 
os clientes deve influenciar em qual objetivo de desempenho será priorizado nas 
operações de uma organização (Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018). 
5.2 Análise de mercado 
A análise de mercado serve para entender o que o cliente quer e como 
entregar isso a ele. Primeiro, ela classifica os clientes em segmentos para, então, 
identificar a necessidade de cada segmento, conforme demonstrado a seguir: 
• Segmentação de mercado: identifica as características dos clientes com 
pontos comuns e classifica-os em grupos para oferecer os serviços e os 
produtos certos a cada um. A empresa pode criar uma estratégia de 
produção e uma campanha de marketing direcionada para cada grupo. 
 
 
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• Avaliação das necessidades: identifica as necessidades específicas de 
cada segmento, que podem ser associadas ao produto ou ao serviço, e sua 
cadeia de valor. A análise das necessidades deve abarcar as 
características tangíveis e intangíveis dos produtos ou serviços e essas 
necessidades podem ser classificadas em: 
a. necessidades de serviços ou produtos, envolvendo atributos como preço, 
qualidade e personalização; 
b. necessidades dos sistemas de entrega, que envolvem disponibilidade, 
cortesia, segurança, rapidez e todas as características dos sistemas e 
recursos necessários para a entrega do produto ou serviço; 
c. necessidades de grandes ou pequenos volumes de produtos/serviços; 
d. outras necessidades, que envolvem atributos como reputação, experiência 
e suporte pós-venda. 
5.3 Fatores qualificadores e ganhadores de pedidos 
Uma forma particularmente útil de determinar a importância relativa dos 
fatores competitivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade ou custo) 
é diferenciar os fatores ganhadores de pedidos e os fatores qualificadores. Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018) explicam essa diferença: 
• Os fatores ganhadores de pedido são os que contribuem direta e 
significativamente para a realização de um negócio. São considerados 
pelos clientes como razões-chave para comprar o produto ou serviço. 
Melhorar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em 
mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. 
• Já os fatores qualificadores podem não ser os principais determinantes do 
sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São os aspectos 
que pressupõem que o desempenho da produção deve estar acima de 
determinado nível, para, pelo menos, ser considerado entre o rol de opções 
do cliente. Desempenho abaixo desse nível provavelmente desqualificará 
a empresa para muitos clientes. Entretanto, é improvável que qualquer 
melhoria acima do nível qualificador proporcione um ganho muito grande 
em termos de competitividade. 
 
 
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Como geralmente as organizações produzem bens e serviços para mais de 
um grupo de clientes, será necessário determinar os fatores competitivos 
ganhadores de pedidos e os qualificadores para cada segmento de consumidores. 
5.4 Ciclo de vida do produto/serviço 
Outra forma de compreender e generalizar o comportamento de clientes e 
concorrentes é associá-lo ao ciclo de vida dos produtos ou serviços. Esse ciclo 
demonstra a variação do volume de vendas em quatro estágios, conforme 
explicam Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018): 
1. Estágio de introdução: quando um produto ou serviço é lançado no 
mercado, normalmente está oferecendo algo novo, com poucos 
concorrentes. Nesse estágio, as necessidades dos clientes ainda não são 
plenamente entendidas e a gestão das operações precisa ter flexibilidade 
para lidar com eventuais mudanças. 
2. Estágio de crescimento: à medida que o volume de vendas cresça, a 
concorrência pode aumentar. Por isso, a gestão de operações precisa 
acompanhar de perto a demanda, oferecendo respostas rápidas e 
confiáveis, mantendo os níveis de demanda e garantindo altos níveis de 
qualidade para não perder participação, no mercado, para a concorrência. 
3. Estágio de maturidade: nesse estágio, a demanda fica estabilizada. Alguns 
concorrentes iniciais já deixaram o mercado e o setor foi dominado por 
poucas empresas maiores. Espera-se que os custos da produção estejam 
menores, seja para manter o lucro, seja para permitir a redução dos preços 
ou ambos. Isso significa que questões de custo e produtividade, juntamente 
com o suprimento confiável, serão as principais preocupações da 
operação. 
4. Estágio de declínio: com o tempo, as vendas diminuem e até os 
concorrentes deixam o mercado. Pode haver um mercado residual, mas, a 
menos que haja escassez da capacidade, o mercado permanecerá 
dominado pela competição nos preços. Os objetivos da produção 
continuarão sendo dominados pelo custo. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CAXITO, F. (Coord). Logística: um enfoque prático. 3. ed. São Paulo: Saraiva 
Educação, 2019. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: uma 
abordagem estratégica. 2. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012. 
PARIS, W.; GUOLO, A. Gestão da produção. Curitiba: Universidade Positivo, 
2015. 
SALGADO, T. T. Logística: práticas, técnicas e processos de melhorias. 3. ed. 
atual. São Paulo: Editora Senac, 2017. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.