SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS - Resumo aulas

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Resumo - SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 
 
Aula 1. 
Tema 01: Introdução e contexto 
 
A Administração da Produção e Operações ou Administração da Produção de Bens e Serviços 
lida com processos que produzem bens materiais e serviços. Processos são atividades 
fundamentais que as organizações usam para realizar tarefas e atingir suas metas (Ritzman, 
2004). A conceituação de sistemas produtivos abrange tanto a produção de bens como a de 
serviços. A eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como os problemas são 
resolvidos, ou seja, do planejamento, programação e controle do sistema. 
Segundo o Dicionário Aurélio (1999, p. 1643), produção é o “ato ou efeito de criar, gerar, 
elaborar, realizar [...] aquilo que é produzido pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho 
associado ao capital e à técnica [...]. O volume da produção de um indivíduo ou de um grupo, 
levando-se em consideração fatores circunstanciais, como tempo, qualidade, procura, etc.”. 
Gestão da produção “É o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos 
gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços”. “É 
uma das funções centrais de qualquer negócio”. (Slack, Chambers e Johnston, 1997). 
As empresas de bens ou serviços que não adaptarem seus sistemas produtivos para a melhora 
contínua da produtividade não terão espaço no mundo competitivo atual. À semelhança dos 
seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos com vida própria, em constante 
transformação, sujeitas às leis do mercado. Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, 
mais forte e resistente essas empresas serão, pois terão de conviver diariamente com 
oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo (Tubino, 2009). 
 
Tema 02: Evolução histórica 
 
Para entender o momento atual, precisamos revisar a evolução histórica da produção de bens 
e serviços. Tivemos muitos saltos quânticos, quando revisamos a história: já estamos na quarta 
onda! Essas ondas têm impactado a produtividade nas organizações, uma vez que as 
comparações com outras organizações podem ser feitas com maior rapidez, os tempos de 
produção podem ser diminuídos, as informações sobre maquinários e novos processos são 
também disponibilizadas com maior agilidade, algumas tarefas podem ser realizadas à 
distância, o que em alguns casos diminui bastante os custos etc. 
 
A Revolução Industrial (que atualmente é conhecida como a Primeira Revolução Industrial) 
preparou o caminho para a moderna Gestão da Produção e Operações, mas foi com os 
grandes avanços que se deram no século XX, particularmente na Inglaterra e nos Estados 
Unidos, que as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros 
países. 
No século XIX ocorre a Segunda Revolução Industrial, marcada pela divisão do trabalho 
(matadouro de Cincinatti), produção em massa (Henry Ford) e a invenção da energia elétrica. 
 
No entanto, as tecnologias, tanto práticas como teóricas, continuam evoluindo, e o foco da 
manufatura muda muito com o passar das últimas décadas, conforme vemos na Tabela 1. 
Tabela 1 – A evolução da manufatura 
 
 
A Terceira Revolução Industrial, ocorre no século XX, marcada principalmente pela invenção 
do computador, do consequente sistema de tecnologia da informação (TI), da internet e da 
automação industrial. As fábricas digitais, com altos níveis de comunicação e capacidade de 
monitoramento de processos, já dão seus primeiros passos, principalmente na Europa, Japão e 
Estados Unidos. 
Vivemos atualmente a Quarta Revolução Industrial, também chamada de Indústria 4.0, cujos 
principais pontos são: ferramentas e produtos se comunicando; sistemas ciberfísicos, 
marcados pela inteligência artificial; fábrica digital/nuvem – cloud computing; internet das 
Coisas – Internet of Things – IoT. No entanto, a realidade da manufatura avançada da Indústria 
4.0 ainda está distante do cenário brasileiro. 
 
Tema 03: O modelo de transformação 
 
Uma empresa é uma função! Sim, aquele mesmo conceito de função matemática que 
aprendemos no ensino fundamental. Porém, não basta transformar um insumo (entrada) em 
um produto qualquer. Temos que agregar valor no processo de transformação – diga-se de 
passagem que o grande desafio é exatamente este. Ele que define a lucratividade das 
empresas. Quanto maior for a agregação de valor, maior será a competividade da empresa. 
Atualmente as empresas devem ter condições de concorrer com um ou mais fornecedores ou 
fabricantes de um produto ou serviço em determinado mercado. À medida que crescem as 
vantagens competitivas, aumenta o share (parcela) de mercado, logo, uma empresa hoje só 
sobrevive enquanto mantém alguma vantagem competitiva sobre seus concorrentes, e isso 
tem tudo a ver com o modelo que melhor transforma as entradas em produtos, agrando valor 
à cadeia, seja ele serviço ou bem material. 
Um processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que com base em insumos, 
transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos/serviços para os clientes 
 
 
 
 
TEMA 4 – BENS E SERVIÇOS 
 
Bem (bens materiais/bens de consumo) é tudo aquilo que seja útil ao homem, com ou sem 
valor econômico, como um computador, alimentos, remédios, óleos, água, automóveis etc. 
Um bem sempre é tangível (eu posso pegar). Os serviços são prestações de assistência ou 
realização de tarefas que contribuem para satisfazer as necessidades humanas, sejam elas 
individuais ou coletivas, como um escritório de advocacia, um corte de cabelo, um aluguel 
(seja de automóvel, casa ou livro), uma alfaiataria. O Uber® é um serviço típico! Afinal, quais 
são as diferenças entre bens e serviços? Podemos ter um misto dos dois? 
 
Fluxos 
• Fluxo de serviços: o volume tende a ser ainda maior que o de materiais, devido à melhoria 
dos meios de comunicação. 
• Fluxo de capitais: os fluxos de dinheiro, como uma “nuvem”, vagam sobre o mundo, à 
procura de locais onde possam “descer” e obter o máximo de rendimento possível. 
 
Elementos relacionados à saída de bens 
• Tangibilidade (bens  tangíveis; serviços  intangíveis) 
• Estocabilidade (bens  estocáveis; serviços  não estocáveis) 
• Transportabilidade (bens  transportáveis; serviços  não transportáveis) 
• Simultaneidade (bens  produzidos antes do consumo; serviços  produzidos 
simultaneamente ao consumo) 
• Contato com o consumidor (bens  baixo nível de contato na produção; serviços  alto nível 
de contato na produção do serviço) 
• Qualidade (bens  julgarão qualidade com base nos próprios bens; serviços  julgarão 
qualidade pela percepção) 
 
Tema 05: Função dos sistemas de produção 
 
Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma série de funções 
operacionais. Quanto maior e mais complexa uma empresa, mais funções vai possuir. 
De maneira geral, essas funções podem ser agrupadas em três áreas básicas: 
• Finanças; • Produção; • Marketing. 
O sucesso de um sistema de produção depende da forma como essas três funções se 
relacionam. 
 
A função de produção consiste em todas as atividades que estão diretamente relacionadas 
com a produção de bens ou serviços. Ela é o centro dos sistemas produtivos, sendo 
responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas pela transformação 
dos insumos utilizando-se de um ou mais processos organizados de conversão. A essência da 
função de produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de 
transformação. De acordo com esse conceito, todas as atividades produtivas que não 
adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas perdas e eliminadas. 
A função de marketing é vender e promover os bens materiais e serviços produzidos, tomando 
decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços destes. Ela está encarregada 
de contatar os clientes e cuidar do mercado, visandoa, por um lado (médio e curto prazos), 
abastecer a produção com informações sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o 
planejamento e a programação da produção, e, por outro (longo prazo), buscar informações 
sobre potenciais necessidades dos clientes buscando projetos de novos bens ou serviços a 
serem desenvolvidos. 
A função de finanças está encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e 
alocá-los onde forem necessários. Esta função deve providenciar o orçamento, acompanhar 
receitas e despesas, e fazer a provisão de fundos para atender que atenda a esse orçamento, 
além da análise econômica dos investimentos produtivos. Outras funções de apoio são: 
engenharia, compras, suprimentos, manutenção, recursos humanos etc. 
 
 
 
Aula 2. 
 
obs. 
Integração horizontal = Não fabrica nada, só distribui = (Ex. Marcas esportivas, Nike, Adidas) 
ou seja só gerencia a cadeia. 
Integração vertical = Faz todos os processos produtivos = (Ex. Empresa alimentícia) fazem 
todos os processos desde o insumo 
 
O objetivo do planejamento da produção é simplesmente manter o fluxo. O responsável pelo 
planejamento da produção ajusta o fluxo de mão de obra e de processos para obter um uso 
regular dos recursos da empresa com tempo de inatividade mínimo, gargalos mínimos e um 
nível de produção consistente com todos os recursos colocados no processo. 
Tem que gastar mais tempo no planejar do que no executar ! 
Planejamento = visão do que queremos no futuro, dado do que temos no presente. 
Tema 01: Papel estratégico e objetivos da produção 
“A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar.” John L. Beckley 
Estratégia é tudo! Se a estratégia estiver errada, não adianta fazer mais nada a frente. Se a 
estratégia estiver mal formulada, adianta fazer um bom planejamento? Ajuda fazer uma boa 
execução do plano? Com estratégia errada nada vai bem. É o início de tudo, em que tudo 
começa e tudo se justifica. Qualquer vento serve para o velejador que não sabe para onde vai. 
Precisamos identificar onde estamos e onde queremos estar! Uma entrada significa: “o que 
preciso fazer antes de...”. Uma saída significa: “o que terei quando terminar...” ou “o que 
estou tentando alcançar quando faço...”. 
O departamento de Planejamento e Controle da Produção, como apoio, é responsável pela 
coordenação e pela aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira 
possível os planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional. 
Há três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas 
na competição pelo mercado. Observe: Que são formas e agir no mercado 
 
1. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, 
podendo com isso praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas. 
 2. Na diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do produto que seja 
mais valorizada pelos clientes. 
3. A estratégia de focalização é aquela que a empresa deverá buscar caso não consiga 
liderança de custos ou diferenciação da concorrência. 
 
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do posicionamento 
dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco forças 
competitivas de Porter: 
1. a rivalidade entre as empresas concorrentes; 
2. o poder de barganha dos clientes; 
3. o poder de barganha dos fornecedores; 
4. a ameaça de novos entrantes potenciais; 
5. a ameaça de produtos substitutos. 
 
Tema 02: Natureza do planejamento 
 
Gerenciar bem um empreendimento requer planejamento cuidadoso, inteligente e profissional. 
Planeje! Terminou? Revise e planeje novamente! 
Uma operação deve funcionar continuamente a partir da aplicação das quatro funções 
gerenciais: após o planejamento e a organização vem a execução e, em seguida, o controle 
(verificação/monitoramento dos resultados, para que se saiba se estão de acordo com o 
planejado) (Que é o PODC ou PDCA) 
 
 
 
 
 
 
Classificação dos Sistema de Produção 
 
O planejamento busca conciliar suprimento e demanda, ou seja, diz respeito ao gerenciamento 
das atividades da produção para satisfazer de forma contínua à demanda dos consumidores. 
Todo processo de planejamento requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos 
de volume, tempo e qualidade. 
 
Tema 03: O Plano de produção e Plano-Mestre da produção 
 
Google = O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou 
Planejamento Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule MPS – é um 
documento que diz quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em 
determinado período 
 
PMP = Plano mestre de produção 
Temos dois planos, um de longo prazo, chamado simplesmente de plano de produção, e outro 
de médio prazo, que é conhecido como PMP, o plano-mestre da produção. 
O planejamento estratégico da produção consiste em estabelecer um plano de produção para 
determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas (gestão da demanda) e a 
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. 
Já o planejamento-mestre da produção consiste em estabelecer um plano-mestre de 
produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do 
plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes 
já confirmados. 
O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos 
produtos e a unidade de tempo analisada. 
Onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará uma 
unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas ou no máximo meses, para 
produtos com ciclos produtivos longos. Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas 
que têm contato mais direto com a manufatura. 
 
Tema 04: Planejamento da capacidade e estoques 
 
Planejar é a essência da gestão: seja ela de produção, ou de qualquer outra função, como 
vendas e finanças. Isso é basicamente com um GPS 
 
As atividades de planejamento e controle buscam conciliar suprimento e demanda. O 
planejamento requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo 
e qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são necessárias: 
 
1. Alocação de carga (carregamento): é a quantidade de trabalho alocado; 
2. Sequenciamento de tarefas: quando uma tarefa chega ao centro de trabalho, que poderá 
executar diversas outras atividades, torna-se necessário tomar decisões quanto à ordem em 
que cada um será executado; 
3. Programação: ao se determinar a sequência em que o trabalho será desenvolvido, algumas 
operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos 
devem começar e quando devem terminar; 
4. Programas: são declarações de volume (quanto) e tempo (horários/datas) familiares a 
muitos ambientes; 
5. Monitoramento e controle da operação: ao criarmos um plano para a operação por meio do 
carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser 
monitorada para assegurar que as atividades planejadas estão de fato ocorrendo (como vimos 
no exemplo do GPS). 
 
Capacidade produtiva é função das variáveis: 
• Volume ou quantidade (sapatos, cadeiras, peças, roupas etc.) – expresso em unidade 
referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, caixas etc.; 
• Tempo (hora, dia, semana, quinzena, mês, ano etc.) 
 
Atingir o nível ideal da capacidade de produção para satisfazer a demanda (atual e futura) é 
uma condição fundamental da atividade de administração e controle da produção. 
 
Tema 05: Planejamento da cadeia de suprimentos 
 
Quando mencionamos armazenagem industrial, não podemos deixar de relacioná-la com o 
conceito de cadeia de suprimentos, que, segundo o autor Paulo Roberto Bertaglia (2006) 
corresponde ao conjunto de processos requeridospara obter materiais, agregar-lhes valor de 
acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar 
(onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Além de ser um 
processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as 
características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer 
com que o bem chegue às mãos dos clientes e consumidores. 
Por meio da cadeia de suprimentos, as empresas se ligam a seus fornecedores e ao seu canal 
de distribuição, formando um conjunto de organizações que participam de um processo: o de 
atender às demandas de diferentes mercados. 
Os componentes estratégicos da cadeia de suprimentos são: 
• Integração: a integração está diretamente ligada à habilidade para integrar processos, que 
pode ser crítica para o bom desempenho da logística global. A busca da integração abrange a 
cadeia de suprimentos, a tecnologia de informação, a padronização, a simplificação dos 
processos etc., e é uma das maiores tendências nas transações de empresas com operações 
internacionais. 
• Velocidade: para ter um gerenciamento efetivo, a organização deve considerar a 
coordenação de todas as diferentes partes da cadeia o mais rápido possível sem perder a 
qualidade ou a satisfação do cliente. A velocidade em cada uma dessas atividades é a chave 
para o sucesso da cadeia de suprimentos. 
• Flexibilidade: em um cenário cada vez mais dinâmico, torna-se fundamental que a 
arquitetura da cadeia seja capaz de responder de maneira rápida e eficiente às mudanças do 
mercado. A flexibilidade proporciona o atingimento de um alto grau de coordenação para 
mudança, sendo a resposta competitiva da rede que a compõe para a dinâmica de 
fornecimento e demanda. 
• Qualidade do serviço: a boa gestão da cadeia de suprimentos está associada à qualidade na 
entrega dos produtos aos clientes, aos serviços agregados oferecidos, ao atendimento nos 
momentos de venda e de pós venda e à boa relação custo-benefício, todos fatores que 
fortalecem o principal valor de uma organização da área de varejo, ou seja, sua confiabilidade. 
• Custo: para se manterem competitivas, as companhias precisam sempre continuar 
aprimorando sua eficiência por intermédio de menores gastos com estoques 
 
Os componentes operacionais da cadeia de suprimentos são definidos como: 
compras/obtenção, programação da produção, processamento de pedidos, gerenciamento de 
estoque, transportes e armazenagem. Estes serão analisados com mais detalhes na etapa de 
controle. 
 
Aula 3. 
“A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar.” (John L. Beckley) 
Tema 01: Conciliação entre suprimento e demanda 
Demanda é a quantidade de um bem material (ou de consumo) ou serviço que os 
consumidores pretendem adquirir por um preço em um determinado mercado. A demanda 
pode ser interpretada como procura, mas não necessariamente como consumo, uma vez que é 
possível querer e não consumir um bem ou serviço, por muitos motivos que conhecemos. A lei 
da demanda indica que, em condições normais em um mercado, a quantidade demandada é 
inversamente proporcional ao preço do bem em questão. Ou seja, se um produto tem um 
preço baixo, provavelmente vai ter uma grande demanda e vice-versa. 
Conforme Russomano (2000), as funções do PCP podem ser destacadas como: 
a) Definição das quantidades a produzir (em função da demanda); 
b) Gestão de estoques: responsável pela disponibilidade dos materiais necessários à 
produção; 
c) Emissão de ordens de produção: toma providências para ter a tempo todas as peças 
componentes e produtos necessários ao programa de produção; 
d) Programação das ordens de fabricação: verifica a viabilidade de atendimento das ordens de 
fabricação; 
e) Movimentação das ordens de fabricação: Responsável pelo fluxo das informações do que 
vai ser fabricado: registra, informa e transfere o material fabricado; 
f) Acompanhamento da produção: compara o planejamento com o executado. Permite a 
correção de desvios, assegurando a realização dos programas previstos. 
Para cada tipo de sistema produtivo há um foco diferente na conciliação do suprimento com a 
demanda de produção. Veremos: 
• Para sistemas de produção contínuo, como uma indústria química, por exemplo, o PMP 
(Planejamento Mestre da Produção) define a velocidade do fluxo de produção, ou seja, ele dita 
quanto será produzido, focando na logística de abastecimento de matérias-primas (MP) e na 
distribuição de produtos acabados - PA. 
• Para sistemas de produção em massa, como automóveis, o Planejamento Mestre da 
Produção também define a velocidade do fluxo de produção, ou seja, ele dita quanto será 
produzido, focando na logística de abastecimento de matérias-primas (MP) e nos 
supermercados (SM) internos de peças em produção e na entrega de produtos acabados - PA. 
Veja que o suprimento de sistemas contínuos e de produção em massa são muito parecidos. A 
diferença básica está no fato de que a produção em massa também trabalha com 
programação de peças em processo, no meio do processo produtivo. Já em sistemas 
contínuos, isso não é possível, devido ao fato de que sistemas contínuos não têm produtos 
intermediários (em processamento), como por exemplo a indústria de energia elétrica. 
• Para sistemas de produção repetitivos em lotes, como a indústria de confecção, o PMP 
define as necessidades de matérias-primas – MP, e o cálculo das necessidades de matérias 
(MRP) define a emissão de ordens de compra – OC, ordens de fabricação – OF e ordens de 
montagens – OM, para o perfeito sequenciamento destas ordens. 
O sistema produtivo de massa, assim como os sistemas Contínuos, tem melhor desempenho 
para grandes demandas, nas quais temos a produção de apenas um (ou poucos produtos). 
Com esse sistema, obtemos uma alta produção aliada a um baixo custo do produto. Por outro 
lado, perde-se em flexibilidade, pois os ajustes necessários no sistema para a produção de 
produtos diferentes demandam muito tempo. 
O sistema produtivo por lotes mostra melhor desempenho, em que a demanda e a quantidade 
de produtos são intermediárias. Esse sistema consegue atingir um custo razoável e uma 
produção que atender a demanda. Esse sistema também mostra certa flexibilidade, já que os 
tempos (e custos) envolvidos na produção de diferentes produtos são menores que no sistema 
de massa e contínuos. 
O sistema produtivo sob encomenda consegue melhor desempenho, em que a demanda é 
pequena, mas há a necessidade da produção de uma maior variedade de produtos. O custo de 
produção é o mais alto de todos os sistemas, mas a flexibilidade é a melhor. 
 
TEMA 2: PROJETO DE PRODUTO DE BENS E SERVIÇOS 
As empresas estão cada vez mais descobrindo que o grande trunfo para a sobrevivência e 
crescimento contínuo está no desenvolvimento de produtos inovadores, sejam totalmente 
novos ou meramente aprimorados. Faz-se necessário investir em novos produtos, inovações, 
tudo isso para que os consumidores sejam bem atendidos: satisfação do cliente! Projetar bens 
e serviços é satisfazer os consumidores atendendo as suas necessidades e expectativas, atuais 
e futuras. 
Bens Materiais - Sempre que falamos de bens, devemos entender que este pode ser 
encontrado na forma de um objeto tangível. 
Serviço - São intangíveis, ou seja, atividades que satisfazem as necessidades do consumidor 
 
Tema 03: Arranjo físico e fluxo 
 
A necessidade do estudo do arranjo físico aparece sempre diante das circunstâncias 
relacionadas com a redução dos custos de produção, mudanças nas dimensões e tendências 
de mercado, aí incluindo sua localização e distribuição geográfica. 
O Arranjo Físico de uma operação ou processo significa como seus recursos transformadores 
são posicionados em relação uns aos outros e como suas várias tarefas são alocadas a esses 
recursos de transformação. 
ArranjoFísico Departamental ou por Processo = O Arranjo Físico Departamental ou de 
processo é encontrado principalmente em empresas que produzem produtos personalizados, 
de baixo volume, que podem exigir diferentes requisitos de processamento e sequências de 
operações. 
Características: (Departamental / por Processo) 
• Flexibilidade. A empresa tem a capacidade de lidar com uma variedade de requisitos de 
processamento. Tornos Extrusoras Serras Soldas 
• Custo: às vezes, o equipamento de propósito geral utilizado pode ser menos oneroso para a 
compra e menos oneroso e mais fácil de manter do que o equipamento especializado. Porém 
se o processamento em lote for utilizado, os custos de inventário em processo podem ser 
elevados. Menor volume significa maiores custos por unidade. As configurações (setups) são 
mais frequentes, portanto, maiores custos de instalação. Manuseio de material é mais lento e 
mais ineficiente. O período de supervisão é pequeno devido às complexidades do trabalho 
(roteamento, configurações, etc.), portanto os custos de supervisão são maiores. Além disso, 
neste tipo de layout, o controle de estoque e compras geralmente estão altamente envolvidos. 
• Motivação: funcionários neste tipo de layout provavelmente serão capazes de executar uma 
variedade de tarefas em várias máquinas, em oposição ao tédio de executar uma tarefa 
repetitiva em uma linha de montagem. Um layout de processo também permite que o 
empregador use algum tipo de sistema de incentivo individual. 
• Proteção do sistema: Uma vez que existem várias máquinas disponíveis, layouts de processo 
não são particularmente vulneráveis a falhas de equipamento. 
• Utilização: As taxas de utilização do equipamento na disposição por processo são 
frequentemente muito baixas, porque o uso da máquina depende de uma variedade de 
requisitos de saída. Exemplos: Biblioteca (copiadoras/periódicos/livros) – hospital (raio X – Sala 
operações), Metal-mecânica, etc. 
Arranjo Físico em Linha ou Por Produto = Os layouts de produtos são encontrados em 
montagens repetitivas e processos ou indústrias de fluxo contínuo. Essas produzem produtos 
de alto volume e altamente padronizados, que exigem processos também altamente 
padronizados e repetitivos 
Características: 
• Volume: layouts em linha podem gerar um grande volume de produtos em um curto espaço 
de tempo. 
• Custo: O custo unitário é baixo, como resultado do alto volume. A especialização do trabalho 
resulta em tempo e custo de treinamento reduzidos. Um maior intervalo de supervisão 
também reduz os custos de mão de obra. Contabilidade, compras e controle de estoque são 
rotina. Como o roteamento é fixo, é necessária menos atenção. 
• Utilização: Há um alto grau de mão de obra e utilização de equipamentos. 
• Motivação: A divisão inerente do trabalho do sistema pode resultar em trabalhos maçantes e 
repetitivos que podem revelar-se bastante estressantes. Além disso, layouts de linha de 
montagem tornam muito difícil administrar planos de incentivo individuais. 
• Flexibilidade. Os layouts por produto são inflexíveis e não podem responder facilmente às 
mudanças necessárias do sistema — especialmente mudanças no design do produto ou do 
processo. Embora isto tenha mudado bastante com o advento de novas tecnologias, como a 
Manufatura Avançada, na indústria 4.0. 
• Exemplos: Montagem de automóveis, Programa de vacinação em massa, restaurantes self-
service, Eletrodomésticos Linha Branca, etc. 
Arranjo Físico Por Posição Fixa ou Posicional = Um layout de posição fixa é apropriado para 
um produto que é muito grande ou muito pesado para mover. Por exemplo, os navios de 
guerra não são produzidos em uma linha de montagem. 
Características: 
Devido à natureza do produto, o usuário tem pouca escolha no uso de um layout de posição 
fixa. 
Espaço: Para muitos layouts de posição fixa, a área de trabalho pode estar cheia, de modo que 
pouco espaço de armazenamento está disponível. Isso também pode causar problemas de 
manuseio de materiais. 
Administração: Muitas vezes, a carga administrativa é maior para layouts de posição fixa. A 
extensão do controle pode ser estreita, e a coordenação difícil. 
Exemplos: Construção de rodovia/barragens, Estaleiro, turbinas, etc.. 
Arranjo Físico Celular = A fabricação celular é um tipo de layout em que as máquinas são 
agrupadas de acordo com os requisitos do processo para um conjunto de itens semelhantes 
(famílias de peças) que requerem processamento semelhante. Estes grupos são chamados 
células. 
Algumas das vantagens da fabricação celular incluem: 
Custo: A fabricação proporciona um tempo de processamento mais rápido, menos manuseio 
de materiais, menos inventário de trabalho em processo e menor tempo de configuração, o 
que reduz os custos. 
Flexibilidade: A fabricação celular permite a produção de pequenos lotes, o que proporciona 
algum grau de flexibilidade aumentada. Este aspecto é muito melhorado com os FMS. 
Motivação: Como os trabalhadores são treinados para executar todas as máquinas na célula, o 
tédio é menos importante. Além disso, uma vez que os Família 1 Família 3 e 4 Família 2 Família 
5 19 trabalhadores são responsáveis pela produção das suas células, mais autonomia e posse 
de emprego está presente. 
Layouts Combinados = Além dos layouts acima mencionados, existem outros que são mais 
apropriados para uso em organizações de serviço. Estes incluem armazém / layouts de 
armazenamento, layouts de varejo e layouts de escritório. Com os arranjos físicos do tipo 
armazém / armazenamento, a frequência da ordem é um fator chave. Itens que são 
encomendados com frequência devem ser colocados juntos perto da entrada da instalação, 
enquanto os pedidos com menos frequência permanecem na parte traseira da instalação. 
Volume X Variedade no Arranjo Físico = O Arranjo físico define as características gerais do 
processo produtivo em termos de volume e variedade de produtos ou serviços que são 
necessários produzir. Importante destacar que volume alto significa baixa variedade e vice-
versa e que se deve levar em consideração as características do processo como: objetivos de 
desempenho, tarefas (funções), fluxo, layout, tecnologia. 
 
TEMA 4: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
A programação da produção aborda o planejamento de curto prazo. É o dia a dia do gestor de 
operações. É o que iremos produzir na semana, no dia, ou na hora, dependendo, claro, do 
horizonte de programação da empresa. A programação da produção é responsável pela 
melhor utilização dos recursos operacionais. 
A atividade de PROGRAMAÇÃO é uma das tarefas mais complexas no gerenciamento de 
operações. Em primeiro lugar, os programadores devem lidar com vários tipos diferentes de 
recursos simultaneamente. As máquinas terão capacidades diferentes, as pessoas terão 
habilidades diferentes. Mais importante ainda, o número de horários possíveis aumenta 
rapidamente à medida que aumenta o número de atividades e processos. 
JIT = Just in Time (Justo a tempo) - A fabricação JIT é um modelo de produção em que os itens 
são criados para atender à demanda, não criados em excesso ou antecipadamente 
 
TQC = Total Quality Control (Controle Total de Qualidade) 
 
TEMA 5: TÉCNICAS JUST IN TIME: O SISTEMA KANBAN 
"Just in Time" significa fazer "apenas o que é necessário, quando é necessário e na quantidade 
necessária". O JIT é também conhecido como produção puxada, pois tem a ordem de 
fabricação inversa em relação ao sistema tradicional de empurrar a produção. 
O Kanban = O cartão Kanban indica visualmente: 
• O que produzir; 
• Em que momento; 
• Em que quantidade; 
• Onde colocar o produzido; 
• A sequência de fabricação; 
• Operação anterior e posterior. 
Existem seis regras básicas para a operacionalização do Kanban: 
1. O processo subsequente somente deve retirar do processo precedente as quantidades 
exatas especificadas no Kanban. 
2. Os processosa precedente só podem enviar itens à frente nas quantidades e sequências 
precisas, especificadas pelo Kanban. 
3. Nenhum item é feito ou movido sem um Kanban. 
4. Um Kanban deve acompanhar cada item em todos os momentos. 
5. Defeitos e quantidades incorretas nunca são enviados para o próximo processo. 
6. O número de Kanbans deve ser cuidadosamente monitorado para revelar problemas e 
oportunidades de melhoria. 
tradicional linha de produção é uma das maiores inovações do século XX, sob a ótica da 
operacionalização das operações produtivas. Deu forma ao mundo empresarial tão fortemente 
que os negócios que não adotaram tal prática logo se tornaram extintos. Por mais de dois 
séculos, a gestão das operações impulsiona a economia de todos os países! Sem produção, não 
há economia forte! Um sistema de produção é uma atividade pela qual os recursos, fluindo 
dentro de um sistema, são combinados agregando valor conforme as diretrizes da gestão. As 
formas de produzir mudam, impulsionadas pelo cliente, foco das organizações longevas. Nos 
sistemas de produção empurrada, ou Just in case, os fluxos das operações e de informação 
seguem na mesma direção. Nos sistemas JIT, puxados, estão na direção oposta. Puxar o 
sistema na cadeia fornecedor versus cliente nunca começa sem que haja um pedido de 
atividades a frente: o cliente comanda as operações. 
 
Aula 4. 
Já diz um velho ditado que “potência sem controle não é nada”! 
Tema 01: Gestão da demanda 
A gestão da demanda é um método unificado de controle e rastreamento de necessidades de 
compras. 
A gestão da demanda ajuda a simplificar as técnicas de compra. Ao aplicar o gerenciamento de 
demanda, as principais considerações incluem: 
• Opções disponíveis para descontos por volume; 
• Impacto do cronograma de pedidos sobre preços; 
• Se os melhores fornecedores estão ou não sendo utilizados; 
• Atenção aos acordos contratuais – Níveis de Serviço. 
As vantagens da gestão da demanda são as seguintes: 
• Evidencia o crescimento e o declínio da quantidade de transações entre fornecedores; 
• Monitora todas as despesas relacionadas; 
• Estimula o raciocínio de fortalecimento das relações com fornecedores - internos e externos. 
As empresas podem começar a preencher a lacuna entre suas cadeias de oferta e demanda, 
fazendo o seguinte: 
• Reformulando relacionamentos com parceiros de canal para garantir previsões precisas de 
demanda; 
• Baseando as alocações de estoques em previsões de demanda em tempo real que 
incorporam informações de todos os canais — diretos e indiretos; 
• Garantir que sua própria casa está em ordem, o que não é fácil; 
• Garantir a presença de inteligência precisa, juntamente com colaboração e automação; 
• Escolhendo sistemas de gerenciamento de demanda que abordam os desafios enfrentados 
pelo negócio 
As empresas líderes geralmente adotam três estratégias contínuas de gerenciamento de 
demanda que incorporam circuitos de feedback de processos a jusante e condições de 
mercado: 
I) Vinculação de previsões baseadas em variáveis causais, como indicadores econômicos. 
Previsões de demanda sensíveis ao mercado que estabelecem as correspondentes 
recomendações de capacidade e estoques; 
II) Ligar a capacidade às mudanças na demanda para que as empresas possam otimizar os 
níveis de serviço, os estoques de segurança e os níveis de estoque, mesmo em condições de 
súbita variabilidade da demanda; 
III) Ajustar o preço e as condições contratuais às condições de mercado em mutação. 
 
TEMA 2: NATUREZA DO CONTROLE 
Uma Operação deve funcionar continuamente, a partir da aplicação das 04 funções gerenciais: 
após o planejamento e organização, vem a execução e, em seguida, o controle 
(verificação/monitoramento, visando checar se os resultados estão de acordo com o 
planejado): 
• Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; 
• Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos buscando melhorias 
contínuas através da implementação de ações preventivas; 
• Caso ocorram desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e implementar ações 
corretivas, para que tais desvios não mais voltem a ocorrer. 
Trade-off ou tradeoff é uma expressão em inglês que significa o ato de escolher uma coisa em 
detrimento de outra e muitas vezes é traduzida como "perde e ganha". O trade-off implica 
um conflito de escolha e uma consequente relação de compromisso, porque a escolha de uma 
coisa em relação à outra implica não usufruir dos benefícios da coisa que não é escolhida. Isso 
implica que, para que aconteça o trade-off, o elemento que faz a escolha deve ser conhecedor 
dos lados positivos e negativos das suas oportunidades. Estamos perante um cenário de trade-
off quando é preciso sacrificar alguma coisa para obter um bem maior, o que muitas vezes 
causa um tipo de dilema. 
O sequenciamento busca gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os 
recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos. A emissão e 
liberação de ordens implementa o programa de produção, emitindo a documentação 
necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando 
os recursos estiverem disponíveis 
 
 
 
Esquema do fluxo de informações e materiais em um sistema produtivo 
 
Existem dois Grupos de Modelos de ressuprimento: 
1) Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das 
ordens de reposição, quais são:  Por Ponto de pedido, e  Por Revisões periódicas 
2) Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição: São aqueles com base 
na lógica do MRP (Material Requirement Planning), também chamado de cálculo das 
necessidades de materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda 
dependente e itens de demanda independente. 
Controle por Ponto de Pedido O modelo de ressuprimento por ponto de pedido para controle 
de estoques consiste em determinar uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto 
de pedido ou de reposição, que, quando atingida, dá início ao processo de reposição do item 
(ordem de compra). 
Controle por Revisões Periódicas O modelo por revisões periódicas trabalha no eixo dos 
tempos, estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as demais condições dos 
estoques, para decidir pela reposição dos mesmos. 
Controle pelo MRP – Cálculo das Necessidades de Material O MRP é um sistema 
(informatizado ou não) de controle de inventário e produção que apoia a otimização da gestão 
de forma a minimizar os custos, mas mantendo os níveis de material adequados e necessários 
para os processos produtivos da empresa. 
 
TEMA 3: CONTROLE DA CAPACIDADE 
O objetivo do controle da capacidade é fornecer uma ligação entre o planejamento e a 
execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo 
subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser entendida em 4 passos 
principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada 
grupo de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela 
quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. 
 
TEMA 4: CONTROLE DE ESTOQUES 
 
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. 
Visam: 
• Garantir a independência entre etapas produtivas; 
• Permitir uma produção constante; 
• Possibilitar o uso de lotes econômicos; 
• Reduzir os lead times produtivos; 
• Como fator de segurança; 
• Para obter vantagens de preço. 
Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a serem vendidos.Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do seu estoque. 
Para ter planejamento no estoque, sob o ponto de vista sistêmico de uma empresa, é preciso 
seguir alguns procedimentos como: 
- Quanto pedir  Volume de ressuprimento - quantidade 
- Quando pedir  Momento de reabastecimento 
- Como controlar o sistema  Rotinas  Prioridades  Gerenciamento das informações 
- Decisões de ressuprimento  Custo e perfis de estoque  Lote econômico 
- Medindo o estoque  Valor total do estoque  Cobertura de estoques  Estoque médio e 
giro do estoque 
- Sistema de informação de estoques  Atualizar registros  Gerar pedidos  Gerar registros 
de estoque 
Sob o ponto de vista prático do planejamento de estoques, precisamos cuidar de 3 questões 
fundamentais: 
 O tamanho (quantidade) dos lotes de reposição de estoques – Q 
 O tamanho dos estoques de segurança – Qs 
 E o modelo de controle de estoques a ser empregado 
 
Classificação ABC O sistema de classificação ABC é um método de diferenciação dos estoques 
segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em 
separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. 
Com base na classificação ABC, as peças ou produtos receberão tipos de controle de produção 
diferentes. Por exemplo, para itens classe A serão adotados critérios de controle de estoques 
muito mais rígidos e precisos do que itens classe C. 
Itens classe C: itens classe C não exigem um controle muito acurado devido ao seu baixo valor 
financeiro. São itens com baixo valor agregado e seus lotes de produção ou compra (no caso 
de itens comerciais) podem ser dimensionados com folgas. 
Itens classe B: São itens intermediários, nos quais o controle do volume em estoque não deve 
ser tão rígido quanto para os itens A, mas deve ser mais preciso do que os itens classe C. P 
Itens classe A: são os principais itens da empresa. Devido ao seu alto custo, não é bom ter um 
alto volume desses itens em estoque. Por isso, é necessário realizar um controle rígido de 
compra ou produção desses itens. Os itens classe A devem ser controlados de forma precisa. 
Por ser um volume pequeno de itens, devem ser monitorados constantemente. Seus estoques 
devem ser minimizados, se possível não haver estoques desses itens dentro da fábrica. 
 
 
Custo de Preparação: São todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item 
pela compra ou fabricação do lote de itens, é proporcional ao custo de uma preparação de 
compra ou de fabricação do item e ao número de vezes em que este item foi requerido 
durante o período de planejamento. 
 
Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a serem vendidos. 
Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do seu estoque. O giro do estoque 
demonstra a sua rotatividade, ou seja, quanto tempo cada item do estoque permanece na 
empresa antes de ser vendido. 
Existem três conceitos básicos de controle de estoques: 
Lote econômico básico, em que o custo unitário do item é fixo, e a entrega do lote de 
reposição é realizada de uma única vez. É conhecido como lote econômico de compra. 
Lote econômico com entrega parcelada, no qual o custo unitário do item permanece 
constante, porém a entrega deixa de ser feita de uma única vez, e passa a ser feita segundo 
uma taxa de entrega. É conhecido como lote econômico de fabricação. 
Lote econômico com descontos. A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos à 
medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos fixos. 
Frequentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens vendidos, 
estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. 
 
TEMA 5: CONTROLE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Necessidades para uma cadeia de suprimentos bem-sucedida - Confiança e relações de longo 
prazo são a base para qualquer atividade empresarial e dispensa mais informações. Portanto, 
dentro da cadeia, os fornecedores, os distribuidores e os clientes podem trabalhar juntos para 
promover mudanças e também solucionar problemas, compartilhando as informações 
necessárias, sendo cada organização responsável pela sua competência central (principal). 
Os problemas mais comuns na cadeia de suprimentos - Como já discutimos, uma gestão de 
qualidade da cadeia de suprimentos é responsável pela redução de custos, eficiência de 
processos e geração de valor à empresa. Embora seja impossível prever todos os problemas 
que podem ocorrer em uma cadeia de suprimentos, pois isso depende de cada situação em 
particular, existem alguns contratempos que são relativamente comuns nessa área. Conhecer 
esses percalços e se preparar para que não ocorram faz parte da análise de riscos do seu 
negócio e é essencial para que você mantenha qualidade nos serviços. 
 
Aula 5 
Tema 01: Técnicas de previsão de demanda: medição da demanda 
Prever a demanda futura de um produto ajuda a organização a tomar decisões em uma das 
seguintes áreas: 
• planejamento e programação da produção em conformidade com a aquisição dos insumos; 
• fazer as provisões para finanças; 
• formulação de uma estratégia de preços; 
• planejamento e implementação de campanhas de marketing 
Por conseguinte, são tomadas as seguintes medidas para facilitar uma previsão sistemática da 
procura: 
1. Definir o objetivo: O objetivo para o qual a previsão da demanda deve ser feita deve ser 
claramente especificado. O objetivo pode ser definido nos termos: 
• da procura a longo ou a curto prazo; 
• da totalidade ou apenas o segmento de um mercado; 
• a procura global de um produto ou apenas para o próprio produto da empresa; 
• a quota de mercado global da empresa na indústria, etc. 
A demanda deve ser determinada antes que o processo de previsão da demanda comece, pois 
dará direção a toda a pesquisa. 
2. Determinar a escala de Tempo: Com base no conjunto de objetivos, a previsão de demanda 
pode ser para um curto período, digamos para os próximos 1/2 anos ou um longo período. 
Embora a previsão de demanda seja por um curto período (1/2 anos), muitos determinantes 
da demanda podem ser assumidos para permanecerem constantes ou não mudarem 
significativamente. Enquanto, a longo prazo, os determinantes da demanda podem mudar 
consideravelmente. Assim, é essencial definir a perspectiva de tempo, ou seja, a duração de 
tempo para a qual a procura deve ser prevista. 
3. Escolher o método para previsão de demanda: Uma vez que o objetivo é definido e a escala 
de tempo foi especificada, o método para realizar a previsão é selecionado. Existem vários 
métodos de previsão da procura que se classificam em duas categorias: Métodos de Pesquisa e 
Métodos Estatísticos. Métodos de Pesquisa: Sob o método de pesquisa, os consumidores são 
contatados diretamente e são perguntados sobre suas intenções para um produto e seus 
planos de compra futuros. Esse método é frequentemente usado quando a previsão da 
demanda deve ser feita por um curto período de tempo. Métodos Estatísticos: Os métodos 
estatísticos são usados quando a previsão da demanda é um período mais longo. Os métodos 
estatísticos utilizam os dados de séries temporais (históricos) e transversais para estimar a 
demanda de longo prazo para um produto. 
4. Coletar e ajustar os dados: Uma vez decidido o método, o próximo passo é recolher os 
dados necessários, quer primários ou secundários ou ambos. Os dados primários são os dados 
de primeira mão que nunca foram coletados antes. Enquanto os dados secundários são os 
dados já disponíveis. Muitas vezes, os dados necessários não estão disponíveis e, portanto, os 
dados devem ser ajustados, mesmo manipulados, se necessário com o objetivo de construir 
dados consistentes com os dados necessários. 
5. Estimativa e interpretação dos resultados: Uma vez recolhidos os dados necessários e 
finalizado o método de previsão da demanda, o último passo é estimar ademanda nos anos do 
período definido (janela de previsão). Normalmente, as estimativas aparecem sob a forma de 
equações, e o resultado é interpretado e apresentado na forma fácil e utilizável. 
Existem algumas técnicas possíveis. As técnicas da previsão de demanda que estudaremos 
estão em 2 grupos: 
1. As Técnicas Qualitativas - dados subjetivos, difíceis de representar numericamente. Essas 
técnicas são baseadas basicamente na opinião e/ou julgamento de pessoas importantes, 
conhecedoras, chaves e especialistas nos produtos e/ou mercados em que; 
2. As Técnicas Quantitativas - análise numérica de dados do passado, sem palpites ou opiniões 
pessoais imprecisas. Usa-se, neste caso métodos e modelos matemáticos que projetam a 
demanda no futuro planejado. 
São subdivididas em 2 grupos: • técnicas de Séries Temporais, e as • técnicas de Correlações. 
Séries Temporais - Esse método requer um longo tempo da série de dados. 
Os métodos por Correlação associam um outro produto ao consumo do produto em análise, 
em termos de demanda dependente. 
 
Tema 02: Volume e ressuprimento 
O PCP é responsável por receber, processar e fornecer informações para que toda a empresa 
opere de forma harmoniosa tal qual uma orquestra sinfônica. Recebendo informações da área 
de vendas, manutenção e engenharia, é o PCP que deve indicar quando e onde cada operação 
deve ser realizada na produção, quando cada matéria-prima deve ser comprada e, o mais 
importante, quando cada pedido poderá ser efetivamente faturado. 
PA – Estoques de Produtos Acabados 
WIP – Work-in-process – Estoque (de produtos) em processamento (não acabados) 
OC – Ordem de Compra 
OF – Ordem de Fabricação 
OM – Ordem de Montagem 
 
Dois Grupos de Modelos de Ressuprimento de Estoques: 
1. Modelos indiretos têm a função de determinar o momento exato para a emissão de ordens 
de reposição, sendo: 
• por Ponto de pedido; e 
• por Revisões periódicas. 
2. Modelos que emitem as ordens de reposição diretamente: com base nos sistemas MRP 
(Material Requirement Planning ou Cálculo das necessidades de materiais), que dividem em 
itens de demanda dependentes e itens de demanda independentes. 
Ressuprimento por Ponto de Pedido Determina a quantidade de itens em estoque, 
determinada como o ponto de pedido ou o ponto de reposição, quando atingida, inicia o 
processo de reposição do item. A quantidade de estoque mantida pode ser separada em duas 
partes: 
• a que atende à demanda do item até ser atingido o ponto de pedido; 
• outra que deve ser suficiente para atender à demanda do item durante o seu tempo de 
ressuprimento (ou lead time de reposição), mais um nível de estoque de segurança ou reserva 
(Qs), que serve para absorver as variações aleatórias de demanda e/ou variações no próprio 
tempo de ressuprimento. 
Ressuprimento por Revisões Periódicas Este opera no eixo do tempo, estabelece datas que 
serão analisadas a demanda e as demais condições dos estoques, e decide pela reposição dos 
mesmos. 
TEMA 3: COMPARAÇÃO JIT E MRP 
 
A figura acima evidencia o papel do Kanban no planejamento da produção JIT, com as 
dimensões: 
• Plano de produção – longo prazo: anual, semestral, trimestral; 
• Plano mestre de produção – médio prazo: mensal; 
• Programação da Produção – sequência prática de produção por uma semana, três dias ou um 
dia. Adequa a programação aos pedidos reais, e o kanban faz o ajuste fino neste nível. 
 
JIT 
Vantagens O sistema Just in time tem várias vantagens sobre os modelos tradicionais. Os giros 
de produção permanecem curtos, o que significa que os fabricantes podem passar de um tipo 
de produto para outro com muita facilidade. Esse método reduz os custos ao eliminar as 
necessidades de grande armazenamento. As empresas também gastam menos dinheiro em 
matérias primas, pois compram o suficiente para fabricar os produtos e não mais. 
Desvantagens 
As desvantagens do just in time envolvem interrupções na cadeia de suprimentos. Se um 
fornecedor de matérias-primas tem uma quebra e não pode entregar a mercadoria no tempo, 
um fornecedor pode desligar todo o processo de produção. Uma ordem repentina de bens que 
supera as expectativas pode atrasar a entrega de produtos acabados para os clientes. 
Os elementos principais do JIT incluem: 
• Melhoria contínua; 
• Atacar problemas fundamentais - qualquer coisa que não agrega valor ao produto; 
• Desenvolver sistemas para identificar problemas; 
• Simplicidade - sistemas mais simples podem ser mais fáceis de entender, mais fáceis de 
gerenciar e menos propensos a dar errado; 
• Um layout orientado a produto - produz menos tempo gasto no movimento de materiais e 
peças; 
• Controle de qualidade na fonte - cada trabalhador é responsável pela qualidade de sua 
própria produção; 
• Poka-yoke - ferramentas para evitar erros; 
• Manutenção preventiva, Manutenção produtiva total - assegurando que máquinas e 
equipamentos funcionem perfeitamente quando é necessário, e melhorando continuamente. 
Apenas como reforço, é bom lembrar que existem sete tipos básicos de desperdícios: 
• Desperdícios de superprodução; 
• Desperdício de tempo de espera; 
• Desperdício de transporte; 
• Desperdício de processamento; 
• Desperdício de inventário; 
• Desperdício de movimento; 
• Desperdício de produtos defeituosos. 
 
TEMA 4: COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Segundo Davis et al. (1999), são pontos que vão impactar no sucesso da cadeia de 
suprimentos: 
• número reduzido de fornecedores; 
• aumento da competitividade; 
• ciclos de vida dos produtos cada vez menores; 
• tecnologia; e 
• risco compartilhado. 
Toda cadeia de suprimentos possui, em sua definição, 4 principais motores: 
Inventário: É composto por toda a matéria-prima, trabalho em processo e produtos acabados 
dentro de uma cadeia de suprimentos. 
Transporte: Envolve mover inventário de um ponto na cadeia de suprimentos para outro. 
Instalações: Uma instalação é um local onde o inventário é armazenado, fabricado ou 
montado. Assim, as instalações podem ser categorizadas em instalações de produção e 
instalações de armazenamento. 
Informação: Consiste em dados e resultados de análise relativos a inventário, transporte, 
instalações, ordens de clientes, clientes e fundos. 
 
TEMA 5: OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Os sistemas de planejamento e controle de produção existem desde os primeiros dias da 
Revolução Industrial. Para obter uma perspectiva histórica, é útil olhar para a evolução desses 
sistemas. Quatro grandes estágios estão envolvidos: 
1) listas de materiais; 
2) sistemas de planejamento de necessidades de materiais (MRP); 
3) sistemas de planejamento de recursos de manufatura (MRPII); 
4) sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP). 
Um sistema MRP destina-se a cumprir simultaneamente três objetivos básicos: 
•Assegurar que os materiais estejam disponíveis para produção e que os produtos estejam 
disponíveis para entrega aos clientes; 
•Manter os níveis de material e de produto mais baixos possíveis; 
•Planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e atividades de compras; 
 
Aula 6 
Tema 01: Aplicação de Controle de Estoques 
Existem várias críticas com relação aos diversos modelos de controle de estoques. A primeira é 
a de que o modelo é “inelástico” ou pouco sensível com relação à variação da quantidade no 
lote. Isto é, mesmo que o tamanho do lote adquirido (Q) seja diferente do lote econômico (LE), 
o custo total (CS) sofre variações muito pequenas. Caso, com os dados do exemplo, fosse 
comprado de cada vez um lote de 3.000 unidades (Q), 50% a mais que o lote econômico (LE), o 
custo do sistema (CS) 
 
seria: CS = 3,50 x 12.000 + 100 x 4 + 3,50 x 0,20 x 3.000/2 = $43.450,00, justificando a crítica. 
 
TEMA 2: APLICAÇÃO DE RESSUPRIMENTO DE ESTOQUES 
Vamos verificar um exercício considerando ressuprimento por ponto de pedido: Elaborarum 
sistema de ressuprimento de estoques por ponto de pedido e explicar seu funcionamento, 
admitindo-se reposições em lotes econômicos, para um item com uma demanda anual de 
2.000 unidades, um custo de preparação do pedido de R$ 20,00, uma taxa de encargos 
financeiros sobre os estoques de 30% ao ano e um custo unitário de R$ 15,00. Vamos admitir 
ainda que este item tenha um estoque de segurança de 30 unidades, e um tempo de 
ressuprimento de 5 dias para um ano com 250 dias úteis. 
 
 
 
 
TEMA 3: A FILOSOFIA E TÉCNICAS JIT E MANUFATURA ENXUTA: EXEMPLO SISTEMA KANBAN 
 
Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving, explicado pelo administrador 
Adriano Fernandes Lima, no Portal Administradores: 
Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) Decisões gerenciais baseadas em uma 
filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo. 
Process (Processos – Eliminação de Desperdícios) 
• Criar processos onde os produtos realmente “fluam”; 
• Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos 
materiais desnecessários; 
• Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka); 
• Padronizar as atividades para que haja melhoria contínua sempre; 
• Controle visual do processo para que não haja problemas que não sejam percebidos; 
• Usar apenas tecnologia testada e de confiança. 
 
People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, Desafios e Crescimento) 
• Líderes que realmente vivam a filosofia enxuta. 
• Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. 
• Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. 
Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos) 
• Aprendizagem continua na organização através do Kaizen. 
• Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões 
tomadas rapidamente. 
É importante ressaltar que a Manufatura Enxuta é um sistema que deve fazer parte da cultura 
da empresa, aplicado no cotidiano e de maneira contínua 
KANBAN Os pré-requisitos de funcionamento do sistema Kanban são as próprias ferramentas 
que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é, 
O sistema Kanban executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da 
produção, de forma simples e direta: 
As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do próprio sistema de 
funcionamento do Kanban. 
O sequenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos 
painéis porta-Kanban. 
A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento. 
A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível de chão-defábrica. 
O sistema Kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e 
automático do programa de produção. 
Cartão KANBAN 
 2 cartões: se consumidor e produtor distantes 
 1 cartão: o próprio montador vai buscar 
 
TEMA 4: A TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
Regras da Teoria de Restrições Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, 
transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Pode-se 
identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos: 
 
Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade 
de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema. 
Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema 
produtivo. 
Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada. 
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. 
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. 
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. 
Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas 
simultaneamente e não sequencialmente. 
Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. 
Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. 
Conceitos De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é 
qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. 
Na analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. 
Ganho (Throughput) Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. 
Inventário (Inventory) Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que 
pretende vender. 
Despesa Operacional (Operating Expenses) Todo o dinheiro que o sistema gasta 
transformando Inventário em Ganho. 
Tema 05: Extensões do MRP 
Já sabemos que a informação tem uma importância crescente. Ela se torna fundamental para 
as operações na descoberta e introdução de novas tecnologias, exploração das oportunidades 
de produção e ainda na planificação de toda a atividade produtiva. Para além do controle pelo 
MRP, como vimos, a gestão dos sistemas da informação e a sua inserção na estratégia das 
operações é um fator preponderante na criação de valor agregado e das vantagens 
competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar 
vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da 
concorrência, que definirá a sobrevivência desta. O acesso à toda informação das operações 
nos permite extrair e aplicar conhecimentos vitais para o aumento da capacidade operacional. 
As vantagens competitivas são agora obtidas através da utilização de redes de comunicação e 
sistemas que interconectem clientes e fornecedores. 
 
Obs. Os fluxos de informações são componentes estratégicos para que todas as transações 
saiam de acordo com o planejado em qualquer empresa. O gerenciamento das operações não 
consiste apenas na entrega do produto a tempo, mas também na redução do custo, na 
possibilidade de planejamento e avaliação da demanda em relação ao estoque da empresa, 
bem como no uso de técnicas mais modernas e que sejam viáveis, como a manufatura enxuta, 
JIT, Kanban, os sistemas de informações gerencias, a otimização através da teoria das 
restrições e assim por diante.