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Brazilian Journal of Development 
 
Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 8, p. 58910-58927 aug. 2020. ISSN 2525-8761 
 
 
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Estratégias adotadas pelas organizações: um estudo multicaso de empresas 
em Parnaíba-PI 
 
Strategies adopted by organizations: a multi-case study of companies in 
Parnaíba-PI 
 
DOI:10.34117/bjdv6n8-342 
 
Recebimento dos originais:08/07/2020 
Aceitação para publicação:19/08/2020 
 
Antônio Carlos Tavares do Nascimento 
Graduação em curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Parnaíba PI 
Instituição: IFPI 
Endereço: Rua Santa Barbara, 55, Bairro Alto Santa Maria, Parnaíba-PI 
E-mail: antoniocarlostavares98@gmail.com 
 
Camila Sousa dos Santos 
Graduação em curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Parnaíba PI 
Instituição: IFPI 
Endereço: Rua Benedito Jonas Correia, 865, Dirceu Arcoverde, Parnaíba-PI 
E-mail: scamilasousa5@gmail.com 
 
Emanuelle Torres de Souza 
Graduação em curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Parnaíba PI 
Instituição: IFPI 
Endereço: Rua Jaicós, 886, Bairro Bebedouro, Parnaíba-PI 
E-mail: emanuelletorres13@gmail.com 
 
José Isaac Almeida da Silva 
Graduação em curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Parnaíba PI 
Instituição: IFPI 
Endereço: Rua das Mugubeiras, SN, Bairro Comprida, Araioses – MA 
E-mail: isaacsilva100@gmail.com 
 
Simone Pinho Oliveira 
Graduação em curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Parnaíba PI 
Instituição: IFPI 
Endereço: Av. Monsenhor Antônio Sampaio s/n, Bairro: Olho D’água, Parnaíba-PI 
E-mail: sisi09.phb@hotmail.com 
 
Aluydio Bessa Amaral 
Pós-graduação em Gestão de Pessoas pelas Faculdades Integradas (FIAR), Ariquemes – RO 
Instituição: UFPI 
Endereço: Conjunto Ipase, Qd. B, Casa 03, Bairro Pindorama, Parnaíba-PI 
E-mail: aluydio3@gmail.com 
 
 
 
Brazilian Journal of Development 
 
Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 8, p. 58910-58927 aug. 2020. ISSN 2525-8761 
 
 
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Jalva Lilia Rabelo de Sousa 
Doutora em Administração de Empresas, UNIFOR, Fortaleza - CE e professora-pesquisadora do 
IFPI, Parnaíba-PI 
Instituição: IFPI 
Endereço: Avenida Monsenhor Antônio Sampaio, S/N, Bairro Dirceu Arcoverde. 
E-mail: jalva@ifpi.edu.br 
 
RESUMO 
As condutas estratégicas podem constituir fatores determinantes na definição de políticas 
organizacionais, mediante o alinhamento da missão e dos objetivos organizacionais. Tendo isso em 
vista, o estudo proposto tem como objetivo diagnosticar as estratégias adotadas pelas empresas 
enquanto conduta de diferenciação no mercado. Nessa direção, contemplaram-se os setores 
supermercadista, indústria de bebidas, bancário e telecomunicações, os quais atuam na cidade de 
Parnaíba-PI. Optou-se pelo desenvolvimento de um estudo de natureza qualitativa, com a realização 
de entrevistas aos gestores de seis empresas do referido município. Os resultados destacam como 
diferencial competitivo a prioridade em ações de atendimento ao cliente e manutenção do 
planejamento estratégico com foco nas tendências das demandas do mercado local. 
 
Palavras-chave: Estratégia, Planejamento, Diferencial competitivo. 
 
ABSTRACT 
Strategic behaviors can constitute determining factors in the definition of organizational policies, 
through the alignment of the mission and the organizational objectives. With this in mind, the 
proposed study aims to diagnose the strategies adopted by companies as a differentiation conduct in 
the market. In this direction, the supermarket, beverage, banking and telecommunications sectors 
were contemplated, which operate in the city of Parnaíba-PI. We opted for the development of a 
qualitative study, with interviews to the managers of six companies in that municipality. The results 
highlight as a competitive differential the priority in customer service actions and maintenance of 
strategic planning with a focus on trends in the demands of the local market. 
 
Keywords: Strategy, Planning, Competitive edge. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Há quase quarenta anos, Ackoff (1982) afirmou que o processo de planejamento estratégico 
impacta a estrutura organizacional a ponto de gerar a necessidade de reorganização do sistema. 
Complementa, ainda, que aceitar as limitações da estrutura na implementação do processo pode 
privar a organização de colher as principais vantagens desse processo. 
Nessa perspectiva, concebe-se que o estabelecimento do planejamento estratégico sucita a 
melhora das interações formais e informais, do processo de tomada de decisão e de descentralização, 
sobretudo devido ao aumento da autonomia e do comprometimento a partir do momento em que a 
organização estabelece um caminho claro a ser percorrido. 
No entendimento de Hrebiniak (2006), o processo de planejamento estratégico impacta de 
forma direta à estrutura, por determinar a interdependência entre as diversas partes que compõem a 
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organização. Além disso, o uso de estratégias é um processo importante na determinação de políticas 
organizacionais e está intimamente ligado ao planejamento estratégico. Logo, contribui para a 
criação e o desenvolvimento da missão, dos objetivos e das estratégias, baseando-se na análise 
organizacional (HUNGER; WHEELEN, 2002). 
As empresas pequenas, médias ou micro exercem uma função inescusável no contexto 
socioeconômico nacional, em razão de sua tendência em criar postos de trabalho e integralizar novas 
tecnologias e inovações. Por essa razão, são identificadas como agentes profícuos ao 
desenvolvimento social e força impulsionadora do crescimento, bem como pilares para a 
sustentação da estabilidade econômica e política no País. Contudo, essas organizações apresentam 
várias dificuldades para manter-se no mercado e serem competitivas (FALLER; ALMEIDA, 2014; 
PESSÔA; COSTA; MACCARI, 2016). 
Por cúmulo, torna-se relevante mencionar o uso de estratégia como um processo essencial 
em uma época de mudanças constantes. De acordo com Tarapanoff (2006), as pesquisas voltadas à 
teoria organizacional indicam que as áreas estratégicas utilizam e criam três informações: as 
organizações observam o ambiente; coletam informações para dar significado ao que está 
acontecendo em seu entorno e ao que está gerando; logo após, investe em novos conhecimentos, 
ajusta a experiência de seus membros visando a aprender e inovar; por último, confere e analisa a 
informação para selecionar e empreender as ações adequadas, executando, dessa maneira, a gestão 
do conhecimento. 
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o comércio no Estado do 
Piauí cresceu na última década, passando, inclusive, da média nacional, alcançando números da 
receita bruta de renda, em 2011, de R$ 17.731.236.000,00, e em 2017, de R$29.579.931.000, 
expressando um aumento de quase 70% ao longo de seis anos (2011 a 2017). 
Considerando a importância desse setor para o Estado Piauí, definiu-se como público-alvo 
da pesquisa seis empresas do comércio varejista de Parnaíba-PI, representadas pelos setores: 
supermercadista; industrial; bancário (área da venda de crédito); telefonia. 
Isso posto, estabeleceu-se como objetivo geral diagnosticar as estratégias adotadas pelas 
empresas enquanto conduta de diferenciação no mercado – cujas sedes se localizam na cidade de 
Parnaíba-PI. Especificamente, pretende-se: identificar as estratégias adotadas por essas empresas; 
verificar as políticas gerenciais relacionadas às condutas do comportamento organizacional; e 
desenvolver a análise do ambiente interno das empresas pesquisadas. 
Para atender aos objetivos propostos, optou-se pela pesquisa qualitativa e descritiva, tendo 
como técnica de coleta de dados um roteiro semiestruturado de entrevista. Nessa direção, o 
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referencial teórico divide-se de modo a abranger a temática em apreço, com destaque para os 
seguintes aspectos: a importância do planejamento estratégico na organização; análise do ambiente 
interno e satisfação do cliente; metodologia; análise dos resultados; conclusão. 
 
2 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ORGANIZAÇÃO 
Hrebiniak (2006) afirma que o processo de planejamento estratégico impacta de forma direta 
a estrutura da organização, pois determina a interdependência entre as diversas partes que a 
compõem, além de distinguir as funções e os indivíduos que devem atuar visando a um mesmo 
objetivo. Desse modo, a estratégia define os métodos de coordenação e integração necessários para 
a realização das atividades que, por sua vez, é característica básica da estrutura organizacional. 
De acordo com Tarapanoff (2006), as pesquisas voltadas à teoria organizacional indicam 
que as áreas estratégicas utilizam e criam informações a partir do seguinte comportamento: as 
organizações observam o ambiente, colhendo informações para dar significado ao que está 
acontecendo em seu âmbito e o que está gerando; logo após, investe em novos conhecimentos, 
ajustando a experiência de seus membros, de forma a aprender e inovar. 
Para Kich, Simon, Pereira e Costa (2011), o planejamento estratégico é uma ferramenta de 
gestão norteadora do sucesso das organizações, considerando os seus ambientes. À vista disso, em 
muitas literaturas, assimila-se que na ação do planejamento estratégico, em sua fase de elaboração, 
há um comprometimento maior, mas quando é implementado, encontra seus maiores desafios, 
sobretudo pela falta desse engajamento (RIZZATTI; PEREIRA; AMARAL, 2012). 
Atesta-se, pois, a constante busca por aperfeiçoamento das atividades organizacionais em 
um ambiente em que é preciso buscar o envolvimento para o alcance dos maiores objetivos. 
Contudo, os obstáculos existem, a exemplo de mudanças de ambiente, falta de informações, 
concorrência. Apesar disso, com a execução do planejamento estratégico, é possível ter uma visão 
futura, por meio da qual a organização é impulsionada a seguir determinado panorama, mediante 
estratégias capazes de manter seus objetivos (FERNANDES, FURTADO; FERREIRA, 2016). 
Diante dessa realidade, as empresas utilizam amplamente o planejamento estratégico para 
alcançar seus objetivos, porquanto serve como o direcionador mais apropriado, pois se baseia na 
interpretação acerca do ambiente no qual a empresa está inserida (QUADROS et al., 2012). 
Na visão de Affeldt e Vant (2009), o planejamento estratégico representa a possibilidade de 
visualizar elementos estratégicos, como objetivos e metas; avaliar pontos fracos e fortes da 
organização; visualizar oportunidades e ameaças no ambiente externo. Isso ocorre a partir do 
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conhecimento de informações que são utilizadas para dar direcionamento aos negócios da 
organização. 
Em consonância com Reginato (2011), o planejamento estratégico possui um arcabouço 
que auxilia na resolução de questões específicas rapidamente, antecipando as variações do mercado 
e flexibilizando a instituição de acordo com as necessidades competitivas. 
Igualmente, Porter (1999) assevera que a base do desenvolvimento de um planejamento 
estratégico é relacionar uma empresa com o seu ambiente, podendo ser verificada sob duas 
perspectivas: macroambiental e setorial. 
 
3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
Devido à alta competitividade do mercado, as empresas definem métodos mais adequados 
para destacarem-se em meio os concorrentes. Para tanto, é necessária uma análise dos pontos fortes 
e fracos da organização, com vistas a realizar um diagnóstico interno. Nessa direção, a análise de 
Swot (que significa Strengths = Forças; Weaknesses = fraquezas; Opportunities = oportunidades; 
Threats = Ameaças) é uma técnica amplamente usada pelas entidades para analisar elementos 
internos e externos da empresa. 
Com a adoção da análise interna, os gestores observam o ambiente interior da empresa, 
intentando identificar os pontos fortes e fracos, por meio de um levantamento de dados sobre os 
diversos aspectos da organização e suas operações (MAXIMIANO, 2004). 
Para Rasmussen (1990), o planejamento estratégico engloba planejar o futuro perante as 
limitações psicológicas e físicas dos pontos fortes e fracos de uma organização. Com a 
competitividade vivenciada pelas empresas nos últimos anos, considera-se cada vez mais a 
vitalidade das organizações e a análise de pontos fortes e fracos, além de ameaças e oportunidades 
como ferramenta de gestão (FERNANDES, 2013). 
Por conseguinte, o diagnóstico das potencialidades das empresas pode contribuir com a 
definição de estratégias de relacionamento com os clientes. Na acepção de Sheth, Mittal e Newman 
(2001), a atmosfera da empresa pode estimular o consumidor a fortalecer vínculos ou afastar-se, daí 
porque a percepção de que esse ambiente influencia o comportamento do consumidor é amplamente 
aceita na literatura de marketing (TURLEY; MILLIMAN, 2000). 
A qualidade é garantia de que o cliente se tornará fiel à empresa, pois a satisfação está 
atrelada ao melhor pré e pós-atendimento, ao cumprimento de prazos de entrega, além de condições 
de preço e pagamento. 
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Coadunando Neiva e D’Elia (2009, p. 133), “qualidade não é mais um detalhe diferenciador. 
Qualidade é uma questão de sobrevivência, para empresas e profissionais que querem permanecer 
no mercado e manter o seu nível de competitividade”. 
Por sua vez, Silva, Kovaleski e Gaia (2014) aduzem que o conceito de qualidade se torna 
abrangente, pois envolve não somente a satisfação em relação ao produto, mas também a fatores 
externos (não controláveis) que influenciam as decisões das empresas pela busca desse atributo. 
Nesse contexto, Rosenbaum et al. (2017) apresentam o conceito de permanência contínua 
do cliente, que está ligada aos fatores psicológicos que permeiam o ambiente de troca e promovem 
bem-estar ao cliente, levando-o à recompra. 
A propósito, os recursos do produto ou do serviço não são mais diferenciadores únicos, e 
garantia de ter o cliente como um veículo de divulgação da marca. Com a competitividade, as 
organizações devem aprimorar as ações, investir em inovações que levem os consumidores a 
desenvolver uma relação de lealdade, visando a auferir vantagens competitivas a longo prazo e 
promover o boca-a-boca do cliente, como apontam Kandampully, Zhang e Bilghan (2015). 
Deveras, Orel e Kara (2014) ratificam que a probabilidade de falta de identificação com as 
condutas da empresa em relação à perspectiva de um cliente para outro diminui à medida que o 
consumidor se sente satisfeito com o serviço prestado, patenteando que a excelência do serviço 
impacta positivamente a satisfação do cliente, refletindo na formação de sua lealdade. 
 
4 METODOLOGIA 
A pesquisa é de natureza qualitativa e descritiva, realizada em empresas do comércio 
varejista, a fim de diagnosticar as estratégias adotadas como conduta de diferenciação no mercado. 
Para tanto, adotaram-se os procedimentos de pesquisa multicaso que, para Yin (2001), caracteriza-
se pelo maior foco na compreensão e na comparação qualitativa dos fenômenos, pois proporciona 
maior abrangência de resultados e não se limita às informações de uma só organização. 
O trabalho desenvolveu-se por meio de entrevistas gravadas com os gestores das seis 
empresas da cidade de Parnaíba, do Estado do Piauí, abrangendo os setores supermercadista, 
industrial, bancário e telefonia, sendo aplicado um roteiro de entrevista semiestruturado a cada 
gestor. 
Assim,por meio de um roteiro previamente definido e aberto, que permite absorver respostas 
subjetivas e ricas de detalhes, procurou-se direcionar o estudo para resultados mais relevantes 
(MALHOTRA, 2011). 
 
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As entrevistas foram devidamente transcritas, decumpadas, categorizadas, analisadas a partir 
da técnica de análide de conteúdo, e por fim, concluídas. Bardin (2016) apresenta a organização, 
codificação, categorização e inferência como metódo de pesquisa chamado análise de conteúdo, 
indispensável para que se alinhem os objetivos de uma pesquisa qualitativa com a aplicação de 
entrevista. 
Consoante Bardin (2016), “a partir do momento em que a análise de conteúdo decide 
codificar o seu material, deve produzir um sistema de categorias”. Nessa direção, designaram-se 
categorias para cada empresa, embora possam contar com mais de uma categoria, conforme o grau 
de importância dado na resposta pelo entrevistado. 
Inicialmente, as empresas foram categorizadas de acordo com dados como segmento, região, 
colaboradores, fundação e missão, como descrito no Quadro 1. Ressalta-se que todas as empresas 
entrevistadas possuem uma missão bem definida e voltada para a satisfação dos colaboradores e do 
cliente. 
 
Quadro 1 – Perfil das empresas 
ENTREVISTA FUNDAÇÃO, SEGMENTO, REGIÃO, COLABORADORES E MISSÃO 
 
Empresa A 
A empresa atua no ramo de drogarias desde 2017, na Região Nordeste, na cidade de Parnaíba, 
contando com três funcionários. 
Missão: busca a satisfação do cliente, valorizando a ética profissional da empresa e buscando 
a confiança do cliente. 
 
Empresa B 
Atua no mercado de microfinanças desde 2003, predominante na Região Nordeste, tem 4.000 
colaboradores. 
Missão: inclusão da sociedade no mercado de microcrédito, contemplando valores como a 
ética e a confiança. 
 
 
Empresa C 
Iniciou as atividades em 1985, na Região Nordeste do País. Vende, principalmente, pele in 
natura, até o produto acabado. Nos últimos anos, importou peles em estado dewet blue de 
diversos Países (Nigéria, Etiópia, Sudão, Arábia, Quênia, Espanha, Grécia, China), pois 
cresceu bastante e a produção nacional se mostrou insuficiente. Mantém 150 colaboradores 
diretos e cerca de 300 indiretos. 
Missão: continuar com a liderança do mercado de peles, atendendo às necessidades dos 
clientes, com qualidade e inovação. 
 
Empresa D 
É uma das agentes autorizadas representante da segunda maior rede de telefonia móvel e 
internet do Brasil. Fica localizada na cidade de Parnaíba, sendo a única até então. Possui oito 
funcionários. 
Missão: vender serviços telefônicos aos clientes, resolver ocasionais problemas e dar suporte 
ao cliente. 
 
 
Empresa E 
Fundada em 1980, é uma rede de supermercados com centenas de funcionários. A empresa 
oferta oportunidade a jovens que não possuem experiência para cargos de trabalho, mas 
querem se especializar nos mais diferentes cargos dentro da logística de um mercado. 
Missão: comercializar produtos de excelente qualidade, oferecer variedade e preços justos, 
buscando sempre superar as necessidades e expectativas dos clientes. 
Empresa F A empresa atua no ramo de ótica desde 2015, na Região Nordeste, na cidade de Araioses – 
MA, onde conta com três funcionários. 
Missão: busca a satisfação do cliente acima do lucro, cativando clientes “fixos” por meio da 
confiança e do cuidado quanto ao cliente. 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
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Ademais, vale a pena ressaltar que nas pesquisas que pretendem estudar as estratégias 
organizacionais, é primordial analisar a percepção da missão organizacional pelos colaboradores da 
empresa, buscando conhecer se existe alinhamento da empresa com os funcionários nesse âmbito 
(LIM; WANG; LEE, 2017). 
 
5 ANÁLISE DOS DADOS 
Os gestores foram questionados sobre as estratégias priorizadas como diferencial 
competitivo, ao que responderam que o planejamento prioriza condutas de melhoria contínua para 
o atendimento ao cliente, além do processo de produção. 
As empresas A e F, que atuam no setor farmacêutico e de ótica, respectivamente, destacam 
como preferencial a inovação no produto; C, que atua o beneficiamento in nature do couro, 
sobreleva que além da inovação ao produto, há uma preocupação com a capacitação dos 
colaboradores; B, do setor bancário, D, do ramo de telefonia, e E, supermercadista, destacaram que 
o foco é na qualidade do atendimento aos clientes. Nessa perspectiva, observa-se que a estratégia 
adotada varia em função do setor de atuação. 
É extremamente importante que os clientes estejam satisfeitos, pois assim, há chances 
maiores de permanência na loja, aumentando a probabilidade de comprar (UDO et al., 2010). 
Acrescenta-se a isso aspectos descobertos por meio de um estudo etnográfico, como o ambiente, o 
design e a decoração, que transmitem mensagens de grande valia aos clientes, podendo gerar 
satisfação aos clientes, consequentemente influenciando a percepção de atendimento (SHERRY; 
MCGRATH, 1989). 
 
Quadro 2 – Diferencial competitivo 
CATEGORIAS PERGUNTA 1: QUAIS CONDUTAS ESTÃO SENDO TOMANDAS 
PARA ESTABELECER UM DIFERENCIAL COMPETITIVO? 
 
Foco no produto 
[...] é o que o nosso cliente vem atrás. Digamos que o cliente venha atrás de um 
determinado produto, que não tenha como eu oferecer. Procuro então adquirir esse mesmo 
produto, para que na próxima vez que o mesmo cliente voltar, o determinado produto que 
antes ele queria e não tínhamos, agora sim vamos ter e poder oferecer para o mesmo [...] 
(EMPRESA A). 
 
Atendimento ao 
cliente 
[...] o ponto forte como sempre a gente debate é o atendimento ao cliente, e falando sobre 
produtos, a nossa empresa recentemente baixou ainda mais a taxa de juros para o cliente, 
essa também é uma das estratégias para que a gente continue sendo líder no mercado 
(EMPRESA B). 
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Qualidade dos 
produtos 
A qualidade dos produtos é o principal diferencial competitivo e por isso a empresa 
investe em treinamento do pessoal da parte técnica. Em 2017 foram feitos intensos 
trabalhos de desenvolvimentos em conjunto com os principais fornecedores, a fim de estar 
atualizado com o que há de mais novo em termos de produtos químicos para couro no 
mundo [...] estamos também atentos à tecnologia, a fim de associar à qualidade com a 
produtividade, garantindo competitividade de custos em relação aos concorrentes. Em 
2017 adquirimos três máquinas importadas da Itália e em 2018 traremos mais 2 novas 
(EMPRESA C). 
Treinamentos [...] sempre fazemos uma seleção de funcionários, e os qualificamos para melhor atender os 
clientes (EMPRESA D). 
Promoções nos 
produtos 
[...] busca-se fazer ações diferenciadas de promoções e marketing, além de 
conscientizar os nossos colaboradores ao respeito aos clientes, a distribuição e 
comercialização de mercadorias de qualidade (EMPRESA E). 
Prazos de entrega [...] no ramo de ótica, a questão do diferencial trata muito da questão da pontualidade na 
entrega (EMPRESA F). 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
Quanto ao planejamento estratégico e ao tipo de planejamento, percebeu-se que todas as 
empresas adotam um planejamento priorizando satisfazer as necessidades dos clientes. A empresa 
A, atuante no mercado farmacêutico, preocupa-se em ofertar os produtos de que seus clientes 
necessitam, enquanto B e C focam em planejamentos anuais; por seu turno, a empresa D procura 
inovar nos produtos para conquistar os clientes; já F pretende satisfazer os clientes e respeitá-los.Quadro 3 – Planejamento estratégico 
CATEGORIAS PERGUNTA 2: A INSTITUIÇÃO POSSUI PLANEJAMENTO? QUAL? 
Planejamento de 
Demanda 
[...] procuramos saber os medicamentos que são mais existentes e mais receitados pelo 
posto de saúde para poder a população do nosso bairro ter o que eles precisam [...] 
(EMPRESA A). 
Planejamento Anual Sim. [...] a gente faz um planejamento anual com a diretoria onde traçam todas as diretrizes 
e o foco da gestão naquele ano, bem como, todas as metas que são estabelecidas para o 
resto do ano (EMPRESA B). 
Planejamento 
Orçamentário 
Anual 
A empresa possui um planejamento, com objetivos em todas as áreas (industrial, 
administrativa, comercial). No início do ano, direção, sócios e gerência elaboram o 
orçamento anual onde são projetados todos custos, despesas, vendas e receitas. Também 
são projetadas metas de faturamento, rendimento, projetos a desenvolver a fim de criar 
um esboço do caminho a ser trilhado no próximo ano (EMPRESA C). 
Promoções de 
Vendas 
Sempre lançamos promoções, e ofertas nos aparelhos, buscamos atrair o novo, para assim 
atrair o cliente (EMPRESA D). 
Planejamento 
Organizacional 
Sim. A instituição possui um planejamento organizacional para que as ações da empresa 
possam fluir com uma facilidade maior (EMPRESA E). 
 
Planejamento com 
foco na satisfação 
do cliente 
A gente tem como planejamento alcançar satisfação independente do lucro ou não. Como 
assim? Por exemplo: há pessoas que vão fazer consultas na ótica que não precisam de 
tratamento do uso dos óculos, elas precisam de cirurgia, então a gente encaminha para o 
profissional que a gente tem uma parceria. Isso basicamente não traz lucro para a empresa, 
para instituição, mas a gente se responsabiliza em fazer com que a pessoa tenha esse 
atendimento, tenha consulta com especialista se possível, faça cirurgia. (EMPRESA F) 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
Para alcançar os objetivos elencados, o gestor deve planejar, tarefa que remete a organizar 
antes de começar, para que a execução da ação seja mais direcionada e assertiva (ARAÚJO; 
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TEIXEIRA; LICÓRIO, 2015). Logo, os varejistas devem buscar serem melhores que os seus 
concorrentes, por meio da satisfação de seus clientes (DABHOLKAR et al., 1996). 
Sabe-se que além de definir os propósitos organizacionais, as empresas também precisam 
socializá-los. Nesse sentido, as empresas B, D e E o fazem por meio de site; C não publicita seus 
propósitos; enquanto A e F socializam seus propósitos por intermédio dos clientes, boca a boca – 
esse tipo de divulgação, se feita positivamente, agrega qualidade ao produto ou serviço, além de 
outras ferramentas, como lealdade do consumidor, promoções e intenção de recompra (CRONIN; 
BRADY; HULT, 2000). 
 
Quadro 4 – Socialização dos propósitos 
CATEGORIAS PERGUNTA 3: ONDE ESTÃO SOCIALIZADOS OS PROPÓSITOS DA 
ORGANIZAÇÃO? 
Fidelização de 
Clientes 
Através da confiança dos nossos clientes, procuramos socializar nossos valores, assim 
os clientes vão se fidelizando e gostando, vão compartilhando suas experiências com a 
empresa, elogiando para outras pessoas e assim atraindo mais clientes (EMPRESA A). 
Inclusão 
Socioeconômica 
O propósito da organização geral é a inclusão financeira, é fazer com que as pessoas 
que estão vivendo em uma situação de risco financeiro sejam incluídas no mercado de 
trabalho e saiam dessa pobreza extrema que o nosso Nordeste brasileiro vive 
(EMPRESA B). 
Inexistente* Não estão socializados (EMPRESA C). 
Internet No site oficial (EMPRESA D). 
Instalações físicas A nossa missão os valores e a visão estão expostos no centro de distribuição no CD 
onde ficam toda a parte do escritório da empresa, contabilidade, comercial, RH, 
financeiro da qual faço parte. Além disso, está no site e em todas as lojas do grupo 
(EMPRESA E). 
Documentação 
 
[...] na questão boca a boca para os nossos colaboradores. A gente deixa bem exposto 
também em documentos escritos dentro da própria instituição, todos os propósitos, 
aquilo que nós temos como objetivo, deixamos associado a isso (EMPRESA F). 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
*Inexistente – Não foi socializado pela empresa. 
 
No tocante a esse questionamento, pode-se atinar que todas as empresas se preocupam com 
o desempenho que o colaborador possa ter diante de, por exemplo, uma mudança em sua área de 
trabalho. 
A empresa A enxerga uma tomada de decisão de forma positiva, pois se promove pela 
satisfação dos clientes; B, C, D, E e F levam em consideração o desempenho do colaborador, então 
cada tomada de decisão visa a não prejudicá-los; a empresa B conversa com os colaboradores, e 
tomam decisões juntos; C prioriza o serviço, verificando se obterão resultados; D, E e F, por tratarem 
de vendas, tendem a treinar seus colaboradores para melhor atender às necessidades da empresa e 
de seus clientes. 
Aliás, Legge (1995) argumenta que políticas adequadas quanto aos colaboradores devem 
promover um comprometimento dos empregados e, como consequência, uma boa vontade no 
sentido de agirem de maneira flexível e adaptativa rumo à busca da excelência nas organizações. 
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Uma estratégia empresarial que vise à produção e oferta de produtos e serviços de valor 
agregado deve suscitar o desenvolvimento e a implantação de políticas de gestão de pessoas que 
produzam empregados de alta qualidade – na verdade, constitui “a diferença que faz a diferença” 
(LEGGE, 1995, p. 208). 
 
Quadro 5 – Tomada de decisão e desempenho 
CATEGORIAS PERGUNTA 4: COMO A TOMADA DE DECISÃO INFLUENCIA NO 
DESEMPENHO DO COLABORADOR? 
Positivamente 
através dos 
resultados 
 
Influência de forma positiva. O nosso funcionário procura se desempenhar cada vez 
melhor, por perceber que as decisões que a empresa tem são sempre positivas e enxergam 
o crescimento, através dos próprios clientes que elogiam, agradecem a atenção, o 
atendimento. Com isso, o desempenho do funcionário melhora de cada vez (EMPRESA 
A). 
Decisão em grupo A tomada de decisão na nossa empresa nunca é unilateral. Aqui as decisões são 
conversadas justamente para evitar que haja uma reação diferente nos nossos 
colaboradores (EMPRESA B). 
Cuidado na 
tomada de decisão 
A tomada de decisão pode influenciar diretamente no desempenho do colaborador de 
várias formas, como por exemplo: Decisão do tipo de tecnologia (maquinário) a ser 
usado – por maior empenho que um funcionário tenha, se não tiver o maquinário correto 
seu desempenho pode ser inferior; Alocação de mão-de-obra para cada função – decisão 
de qual função é mais adequada para o perfil de cada pessoa, se for tomada de maneira 
errada pode haver desempenho ruim [...] (EMPRESA C). 
Positivamente 
através de 
treinamentos 
Nós trabalhamos com metas, a cada nova meta lançada, temos que priorizar o serviço, 
passar por um novo treinamento e estimular os funcionários para que possa atingi-las 
(EMPRESA D). 
Análise antes da 
tomada de decisão 
Sim. Antes da gente fazer qualquer tomada de atitude em relação ao um colaborador, 
seja ele uma promoção ou qualquer coisa do tipo, a gente analisa [...] (EMPRESA E). 
Conhecimento e 
segurança para o 
colaborador 
É necessário que o profissional saiba discernir o que é o problema de vista, e o que a 
pessoa pode ser um exagero no uso de aparelhos eletrônicos, nessa hora que ele tem o 
conhecimento, do seu trabalho e das técnicas de ótica, então, isso é fundamental 
(EMPRESA F). 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
Os clientes percebem holisticamente os ambientes, e as suas reações ao ambiente físicodependem do conjunto de efeitos ou configurações (LOVELOCK; WIRTZ, 2011). Isso mostra que 
o ambiente poderá afetar os consumidores não apenas cognitivamente, mas também 
emocionalmente, também pela harmonia (MUHAMMAD et al., 2014). 
Todas as empresas têm a percepção de clima organizacional como motivação para o 
colaborador trabalhar em melhores condições, em harmonia, com mais desempenho e garantindo 
melhores resultados para a empresa. 
 
Quadro 6 – Clima organizacional e desempenho 
CATEGORIAS PERGUNTA 5: COMO O CLIMA ORGANIZACIONAL INFLUÊNCIA NO 
DESEMPENHO DO COLABORADOR? 
Harmonia e 
Crescimento 
profissional 
Positivamente, devido ao colaborador perceber harmonia entre os sócios que o propósito 
da empresa é o crescimento dele, para que quanto mais o nosso funcionário cresça a nossa 
empresa cresça junto (EMPRESA A). 
Transparência e 
Reconhecimento 
Toda decisão, toda mudança causa um tipo de estresse, isso é normal. Então todos os 
anos quando é feito planejamento, que há algumas mudanças, a gente tenta repassar isso 
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o mais transparente possível para que as pessoas entendam que essas mudanças são 
necessárias (EMPRESA B). 
Produtividade O clima organizacional tem influência direta no desempenho da equipe e está 
intimamente ligado com o nível de produtividade fabril. Colaboradores que convivem 
em ambiente de trabalho onde é admitido desrespeito, qualquer tipo de assédio por parte 
de lideranças ou colegas, falta de companheirismo, falta de reconhecimento ou atmosfera 
psicológica tóxica têm comprovadamente baixo rendimento (EMPRESA C). 
Competitividade Por se tratar de vendas, sempre existem competitividade, porém são saudáveis, fazendo 
assim que cada um busque sempre dar o seu melhor (EMPRESA D). 
Equipe motivada Sim. O clima organizacional influência. Se você tiver uma equipe unida e lutando pelo 
mesmo propósito, você vai ter um colaborador empenhado e consequentemente o seu 
trabalho vai render muito mais. Por outro lado, se você tiver uma equipe desmotivada, 
uma equipe que não se respeita, consequentemente isso vai explanar no trabalho dele que 
não vai ser um dos melhores (EMPRESA E). 
Cliente bem 
recepcionado 
O cliente deve se sentir em casa ao entrar na instituição, porque tem um ditado que diz 
que “se a pessoa chega na sua casa e ela é mal recebida, dificilmente ela voltará a te 
visitar [...] (EMPRESA F). 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
O questionamento alusivo aos pontos fortes nas organizações revelou que a maioria das 
empresas têm elementos únicos como ponto forte: B e E discorrem que a união de equipe faz com 
que alcancem seus objetivos com mais precisão e dessa forma possam atender aos propósitos da 
empresa com mais determinação, já que esses colaboradores têm em mente o coletivo. 
Tal postura repercute em um bom atendimento, contribuindo para uma compra agradável e 
uma avaliação positiva do varejo, tanto por clientes utilitários quanto por hedônicos motivados 
(TEIXEIRA; HERNANDEZ, 2012). Outrossim, os consumidores atribuem interações satisfatórias 
com a equipe do prestador de serviços à administração (BECERRIL-ARREOLA et al., 2017). 
As empresas D e F também demonstraram pontos fortes em comum, já que ambas indicaram 
dedicação no atendimento. A ênfase no bom atendimento é repassada a todos os colaboradores das 
organizações citadas, para que fique claro que os propósitos mais importantes dessas empresas são 
a satisfação do cliente, a confiança na marca, a localização e o know-how. 
Segundo Hambrick (1987), a localização geográfica é um recurso estratégico para a 
atividade de distribuição física, uma vez que a parcela de detentores desse recurso é mínima, o que 
o torna potencialmente capaz de pleitear vantagem competitiva para a empresa. 
Contudo, apenas a reputação é capaz de promover vantagem competitiva sustentável, 
enquanto a localização proporciona vantagem competitiva temporária, e os demais recursos 
garantem apenas paridade competitiva (LEÃO; LEITE; SALAZAR, 2018). 
 
Quadro 7 – Pontos fortes 
CATEGORIAS PERGUNTA 6: O QUE VOCÊ CONSIDERA PONTO FORTE NA 
ORGANIZAÇÃO? 
Tecnologia A facilidade de procurar os produtos dentro do nosso programa, e além de tudo outro 
ponto bem forte é a forma como esse programa me mostra as estatísticas das vendas, 
quais os produtos que mais tem saída, as melhorias que vem acontecendo dentro da 
empresa durante um mês ou ano nas vendas (EMPRESA A). 
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Colaboradores Hoje sem dúvidas o ponto forte da nossa organização são as equipes, muito motivada e 
treinadas (EMPRESA B). 
Confiança na 
marca, localização 
e know-how 
Nome consolidado no mercado (mais de 30 anos de atuação), know-how de fabricação 
de peles, boa localização geográfica em relação à matéria-prima (peles), acesso ao 
mercado internacional, tanto para exportação quanto para importação (EMPRESA C). 
Atendimento ao 
cliente 
Temos como ponto forte prestar um bom atendimento, procurando solucionar as 
dificuldades dos clientes e buscando sempre inovação (EMPRESA D). 
Colaboradores Olha na minha visão hoje um dos pontos fortes da empresa, é a união da nossa equipe 
[...] Nós temos equipes muito unidas e com um único propósito, que é o respeito dos 
clientes [...] (EMPRESA E). 
Atendimento ao 
cliente 
“...entrega do produto e o atendimento. Eu tenho total certeza que tanto nós os 
proprietários, quanto os colaboradores, eles têm tratado cliente da forma que o cliente 
merece [...] (EMPRESA F). 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
As empresas classificadas como pequenas, médias ou micro exercem uma função 
indubitável no contexto socioeconômico nacional, em razão de sua tendência em criar postos de 
trabalho e integralizar novas tecnologias e inovações. Por conta disso, são identificadas como 
importantes agentes de desenvolvimento social, força impulsionadora do crescimento e pilares para 
a sustentação da estabilidade econômica e política no País. Todavia, essas organizações apresentam 
várias dificuldades para manter-se no mercado e serem competitivas (FALLER; ALMEIDA, 2014; 
PESSÔA; COSTA; MACCARI, 2016). 
Um dos problemas citados por algumas organizações entrevistadas foi a falta de 
informatização, pois os sistemas utilizados são antigos, promovendo problemas que afetam a 
empresa internamente, mas podem ser resolvidos com facilidade, porém, futuramente, pois 
demandam um investimento elevado. 
A falta ou mesmo a baixa tecnologia foi apresentada como principal fragilidade das 
empresas. Para mais, identificou-se também a localização, a comunicação e os atrasos nas entregas 
como pontos fracos. Enquanto as entregas pontuais proporcionam uma criação de valor positivo ao 
produto e à marca, o oposto disso desvaloriza ambos (ALMEIDA, 2012). 
 
Quadro 8 – Pontos fracos 
CATEGORIAS PERGUNTA 7: O QUE VOCÊ CONSIDERA DE PONTO FRACO NA 
ORGANIZAÇÃO? 
Tecnologia Infelizmente através do nosso programa eu não consigo ter uma visão geral do que está 
faltando de produto no estoque [...] (EMPRESA A). 
Tecnologia O nosso sistema ainda deixa um pouco a desejar (EMPRESA B). 
Localização Localização geográfica ruim em relação aos clientes e fornecedores (o que implica em 
altos gastos com transportes) (EMPRESA C). 
Centralização 
nas decisões 
Por sermos uma loja AA (Agente Autorizada) possuímos um sistema limitado diferente 
de uma loja própria, com isso as vezes não conseguimos solucionar alguns serviços, 
causando infelizmente a insatisfação do cliente (EMPRESA D). 
Falta da 
Comunicação 
Nós ainda pecamos na comunicação ... a falta dela no caso (EMPRESA E). 
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Atraso nas 
entregas 
[...] um ponto franco na área de ótica [...] é o atraso, e acaba prejudicando porque o cliente 
necessita, o mais rápido possível dos seus óculos e, por algum eventual imprevisto, acaba 
atrapalhando (EMPRESA F). 
Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da pesquisa (2018). 
 
Para Marcial e Grumbach (2012), é oportuno conhecer os pontos fracos da organização 
para protegê-la e buscar soluções a curto, médio e longo prazo, devendo a organização, inclusive, 
reforçar sempre seus pontos fortes, fomentando a superação e melhoria dos aspectos negativos. 
 
6 CONCLUSÃO 
Com base no objetivo geral deste projeto, que consiste em diagnosticar as estratégias 
adotadas nas empresas enquanto conduta de diferenciação no mercado, em empresas dos setores 
supermercadista, industrial, bancário e telefonia da cidade de Parnaíba-PI, concebeu-se que o 
diferencia mais lembrado alude ao atendimento ao cliente, com foco em sua satisfação. 
Ademais, as empresas têm-se preocupado em criar um planejamento estratégico ancorado 
em condutas competitivas, quais sejam: foco no produto; atendimento ao cliente; promoções de 
vendas; qualidade dos produtos; qualificação dos recursos humanos; valor ao produto; e 
cumprimento dos prazos de entrega; estabelecimento dos propósitos organizacionais (missão, visão, 
valores). 
Aliá, as empresas participantes desta investigação possuem planejamentos que servem como 
estratégias da organização, a saber: planejamento para atendimento da demanda; planejamento 
anual; planejamento orçamentário anual; promoções de vendas; planejamento organizacional; e 
satisfação do cliente. 
Quanto às políticas gerenciais atinentes às condutas do comportamento organizacional, 
apurou-se como as emoções influenciam as decisões tomadas nas empresas. Nesse ensejo, verificou-
se que estas não têm receio de mudanças, mas se preocupam como o colaborador será impactado, e 
fazem com que ele entenda que essas alterações são necessárias para o desenvolvimento da 
organização. 
A partir da análise interna das organizações, deduziu-se que na maioria das empresas, os 
pontos positivos são: o trabalho em equipe; a tecnologia; a satisfação do cliente interno e externo; e 
o atendimento ao cliente. Como pontos fracos, assimilou-se que os problemas enfrentados são 
diferentes nas três organizações: enquanto uma destaca a má comunicação como ponto negativo, 
outra destaca a ausência de informatização. 
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Com isso, depreendeu-se um dado importante: a tecnologia pode ser um ponto forte e um 
ponto fraco, merecendo estudos mais profundos para identificar tal ambiguidade. Em relação às 
categorias, identificaram-se: 
1. diferencial competitivo: foco no produto; atendimento ao cliente; qualidade dos produtos; 
treinamentos; promoções nos produtos; prazos de entrega. 
2. planejamento estratégico: planejamento para atendimento da demanda; planejamento anual; 
planejamento orçamentário anual; promoções de vendas; planejamento organizacional; satisfação 
do cliente. 
3. socialização dos propósitos: fidelização de clientes; inclusão socioeconômica; Internet; 
documentação. 
4. tomada de decisão e desempenho: positivamente, por meio dos resultados; decisão em grupo; 
cuidado na tomada de decisão. Positivamente, mediante treinamentos; análise antes da tomada de 
decisão; conhecimento e segurança para o colaborador. 
5. clima organizacional e desempenho: harmonia; crescimento profissional; transparência; 
reconhecimento; produtividade; competitividade; equipe motivada; cliente bem recepcionado. 
6. pontos fortes: tecnologia; colaboradores (2); confiança na marca (2); know-how; localização; 
atendimento ao cliente (2); equipe unida. 
7. pontos fracos: tecnologia (2); localização; centralização das decisões; falta de comunicação; 
atraso nas entregas. 
Como sugestão para futuros estudos, recomenda-se a ampliação deste para um estudo de 
mercado, de modo que se identifiquem as ameaças e oportunidades das empresas pesquisadas. 
 
 
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