Modelo e Processo de Gestão - alunos

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CONTROLADORIA
Aula 3: Modelo e Processo de Gestão p/ 
Tomar Decisões 
Tomar Decisões
Modelo e Processo de Gestão
Sistema de Informações Gerenciais
Contabilidade por responsabilidade
1FMU - Controladoria Prof. Armando
CONTROLADORIA
Aula 3: Modelo e Processo de Gestão p/ 
Tomar Decisões 
Tomar Decisões
Modelo e Processo de Gestão
2FMU - Controladoria Prof. Armando
Tomar decisões
Tome decisões com frequência. 
Quanto mais decisões você toma, melhores elas são. 
Os músculos se fortalecem com o uso, e o mesmo acontece com os 
seus músculos de tomar decisões. 
Libere seu poder agora mesmo, tomando alguma decisão que venha 
adiando. 
Não vai acreditar na energia e na animação que isso criará em sua 
vida!
Anthony Robbins - escritor
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Decisão
O que significa decidir?
Decisão é o processo que leva – direta ou indiretamente – à 
escolha de, ao menos, uma dentre diferentes alternativas, todas 
estas candidatas a resolver determinado problema.
Para se tomar uma decisão:
O tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência e 
das informações disponíveis, mas também, do grau de ajustamento 
entre a cultura da organização na qual se toma a decisão e seu 
estilo psicológico na tomada dessa atitude (decisão solitária / em 
grupo ...).
Gomes, Luiz Flavio Autran M. Teoria da decisão - Coleção Debates em Administração. Cengage 
Learning Brasil, 2006. [Minha Biblioteca].
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Modelo de Gestão
Os modelos de Gestão são definidos pela forma como seus dirigentes 
conduzem seus negócios, visando tornar a empresa ágil, competitiva, 
participativa e lucrativa. Exemplos: 
• Gestão democrática - Envolvimento de todos os integrantes da equipe na 
tomada de decisão. 
• Gestão Centralizadora - As decisões estratégicas são tomadas pela direção 
da empresa. 
• Gestão Focada em Processos - Preocupação em garantir que todas as 
operações da empresa sejam feitas de forma padronizada e organizada. 
• Gestão com Foco em Resultados - O mais importante é alcançar (ou até 
superar) a meta. O caminho até lá vai depender dos envolvidos, e o líder não 
está muito preocupado com as etapas intermediárias
• Cadeia de Valor – foco nas atividades que geram valor à empresa
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INSTRUMENTOS DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA: 
Qualquer que seja o modelo de gestão da empresa, para que se possa 
tomar decisões adequadas, é fundamental que fique muito claro quais os 
passos que precisam ser dados para que a decisão seja tomada. 
Para assessorar a empresa em suas decisões a Controladoria se apoia
Processo de Gestão
Sistema de Informação Gerencial (S.I.G.)
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PROCESSO DE GESTÃO: 
Na gestão das diversas atividades, os gestores devem planejar 
cuidadosamente suas ações, implementar planos adequados e 
proceder a uma avaliação de desempenho individual ante os planos 
idealizados. 
Para isso, o processo de gestão será composto das seguintes etapas:
➢Planejamento estratégico
➢Planejamento operacional
➢Execução
➢Controle
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Processo de Gestão – visão resumida
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Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento Estratégico Garantir a missão e a continuidade da empresa Objetivos, Estratégias
Planejamento Operacional Otimização do resultado a médio prazo Plano Operacional
Programação Otimização do resultado a curto prazo Programa Operacional
Execução Otimização do resultado de cada transação Transação
Controle Corrigir e ajustar para garantir a otimização Ações Corretivas
Processo de Gestão – visão analítica
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Crenças e Variáveis
Valores Ambientais
Externas
Cenários
Modelo Objetivos
Missão de Estratégias Oportunidades Ameaças
Gestão
Avaliação
Características Variáveis
do Negócio Ambientais Pontos Fortes Pontos Fracos
Internas
Plano
Aprovado
Diretrizes
Políticas Execução
Estratégias
Controle
Aprovação
Planos e Metas
Planejto. Operacional
Planejamento Estratégico
Objetivos
Simulações
Definição dos Meios
e Recursos
Alternativas de
Ação
Aspecto tridimensional da gestão empresarial
O Processo de Gestão deverá considerar ser dimensionado em tres 
aspectos:
• Operacional: refere-se às quantidades, qualidade e cumprimento 
dos prazos. 
• Econômico: considera-se os produtos e serviços consumidos, 
associados ao lucro ou prejuízo. 
• Financeiro: considera os prazos de pagamentos e recebimentos da 
entidade.
De acordo com a missão, a empresa deverá satisfazer as 
necessidades de seus consumidores, objetivando suprir recursos 
financeiros e resultados aos seus acionistas, de tal forma que se 
mantenha ao longo do tempo. 
O modelo de gestão permitirá à empresa a obtenção desses objetivos, 
através das melhores alternativas.
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CONTROLADORIA
Aula 3: Modelo e Processo de Gestão p/ Tomar 
Decisões 
Sistema de Informações Gerenciais
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Dado e informação
Nakagawa (apud 
PADOVEZE, 1997, p. 43):
“A informação é o dado que 
foi processado e 
armazenado de forma 
compreensível para seu 
receptor e que apresenta 
valor real percebido para 
suas decisões correntes ou 
prospectivas.”
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Diferença entre dados e informações
• Dados: são fatos básicos, como o nome e a quantidade de 
horas trabalhadas em uma semana de um funcionário, 
números de peças em estoque ou pedidos. 
• Quando esses fatos são organizados ou arranjados de 
maneira significativa, eles se transformam em informações.
• Informação: é o conjunto de dados organizados de modo a 
terem valor adicional, além do valor dos dados propriamente 
ditos.
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Sistemas de Informação
• Sistemas de gestão empresarial:
✓Integram todos os sistemas de gestão operacionais e de gestão da 
empresa, tornando um processo dinâmico de informações que são 
passados para os departamentos e funções.
✓ERP: Enterprise Resource Planning
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Sistemas de Informação
• Sistemas de gestão empresarial:
✓Integram todos os sistemas de gestão operacionais e de gestão da 
empresa, tornando um processo dinâmico de informações que são 
passados para os departamentos e funções.
✓ERP: Enterprise Resource Planning
• Sistemas de informação gerencial (SIG):
Estão focados em fornecer informações necessárias para a gestão 
econômico-financeira da empresa, isto é, para a tomada de decisão.
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Sistemas de Informação
• Sistemas de gestão empresarial:
✓Integram todos os sistemas de gestão operacionais e de gestão da 
empresa, tornando um processo dinâmico de informações que são 
passados para os departamentos e funções.
✓ERP: Enterprise Resource Planning
• Sistemas de informação gerencial (SIG):
Estão focados em fornecer informações necessárias para a gestão 
econômico-financeira da empresa, isto é, para a tomada de decisão.
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Sistemas de Processados Sistema Sistema de
Informação num único de Gestão Abastece Informações Que produz
Operacional ambiente Empresarial Gerenciais
Relatórios 
Gerenciais
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)
Um bom sistema de informações gerenciais reúne os dados 
provenientes do sistema de gestão empresarial, dentre outros e 
permite:
➢ induzir os gestores à decisão correta;
➢ refletir o físico-operacional;
➢ apurar os resultados econômicos dos produtos, atividades, áreas, 
empresas, etc.;
➢ permitir a avaliação de resultado dos produtose serviços;
➢ permitir a avaliação de desempenho.
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Fundamentos de um sistema de informação 
gerencial
• Operacionalidade:
- relatórios breves, precisos e exatos
- elaborados de acordo com a necessidade do usuário
- de fácil entendimento
- não devem gerar dúvidas
- apresentação visual e manipulação adequada.
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Fundamentos de um sistema de informação gerencial
• Operacionalidade:
- relatórios breves, precisos e exatos
- elaborados de acordo com a necessidade do usuário
- de fácil entendimento
- não devem gerar dúvidas
- apresentação visual e manipulação adequada.
• Integração e navegabilidade dos dados:
- o dado gerado pelo sistema operacional deverá ser único e deverá 
ser utilizado por todos os sistemas de informação contábil.
Ex.: planos de contas diferentes entre contabilidade/tesouraria/custos:
Gastos com transporte de funcionários:
Contabilidade: despesas de salários
Tesouraria: despesas de transportes
Custos: despesas gerais 
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Contabilidade Gerencial - Integração dos Sistemas:
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SISTEMAS OPERACIONAIS INTEGRADOS:
Sistema de Compras Sistema Crédito e Cobr. Sistema de Custos
Sistema de Estoques Sistema de Faturamento Sistema de Fopag
Sistema de Pagtos. Sist. Controle Patrimonial Sistema Contábil
Sistema de Produção Sistema de Distribuição Sistema Comercial
Sist. Orçamento e Controle Sistema de Qualidade Outros ...
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL:
Análise de Balanço Análise de Fluxo de Caixa Planejto. Tributário
Análise de Lucratividade Análise dos Custos Análise das Despesas
Indicadores de Performance Controle Interno Apoio à Decisão
Balanced Scorecard Análise de Valor da Empresa Outros ...
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL:
Para suportar o processo de gestão com informações adequadas, a 
Controladoria estará disponibilizando um sistema de informações 
gerenciais.
Processo de Gestão Sistemas de Informações
Planejamento Estratégico Sistemas de informações sobre variáveis ambientais
Planej. Operacional:
Pré-planejamento Simulações de resultados econômicos
Planejamento de longo,
médio e curto prazos Sistema de orçamentos
Execução Sistema de Padrões
Sistema de informações de resultados realizados
(real x orçado)
Controle Sistema de informações para avaliação de desempe-
nho e de resultados
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RESUMO Modelo / Processo /S.I.G.
MODELO DE GESTÃO: define as características do estilo de liderança que 
é normalmente utilizado pela empresa:
Democrático / Centralizador / Foco nos processos / Foco nos resultados / 
Cadeia de Valor
PROCESSO DE GESTÃO: qual o método/meio de como é realizada a 
gestão na empresa: 
➢Planejamento estratégico
➢Planejamento operacional
➢Execução
➢Controle
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS: Estão focados em fornecer 
informações necessárias para a gestão econômico-financeira da empresa, 
isto é, para a tomada de decisão.
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CONTROLADORIA
Aula 3: Modelo e Processo de Gestão p/ Tomar 
Decisões 
Contabilidade por responsabilidade
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Introdução
• Há dois tipos relevantes de avaliação do desempenho de uma 
organização:
1) A Análise Financeira ou Análise de Balanço que avalia a 
empresa como um todo, não levando em consideração as partes 
que a compõem. É um modelo padrão de mercado, não vinculado 
aos detalhes internos da empresa.
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Introdução
• Há dois tipos relevantes de avaliação do desempenho de uma 
organização:
1) A Análise Financeira ou Análise de Balanço que avalia a 
empresa como um todo, não levando em consideração as partes 
que a compõem. É um modelo padrão de mercado, não vinculado 
aos detalhes internos da empresa.
2) A Controladoria com enfoque em resultados, tem como 
premissa que os gestores são responsáveis pelo lucro das 
atividades sob sua responsabilidade, impondo naturalmente a 
necessidade de um sistema de gerenciamento das diversas áreas 
da empresa.
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Introdução
• Há dois tipos relevantes de avaliação do desempenho de uma 
organização:
1) A Análise Financeira ou Análise de Balanço que avalia a 
empresa como um todo, não levando em consideração as partes 
que a compõem. É um modelo padrão de mercado, não vinculado 
aos detalhes internos da empresa.
2) A Controladoria com enfoque em resultados, tem como 
premissa que os gestores são responsáveis pelo lucro das 
atividades sob sua responsabilidade, impondo naturalmente a 
necessidade de um sistema de gerenciamento das diversas áreas 
da empresa.
• Denomina-se contabilidade divisional ou contabilidade por 
responsabilidade o conjunto de conceitos contábeis gerenciais que 
permitem a identificação, mensuração, acumulação, decisão e 
informação dos eventos econômicos e atividades específicas para 
cada um dos gestores dentro de uma empresa.
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FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 27
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PÃES FRIOS REFEIÇÕES BEBIDAS DOCES
E E
QUEIJOS BOLOS
Introdução
• A Contabilidade Divisional ou Setorial, trabalha no sentido de 
segmentar os resultados da empresa em suas partes geradoras de 
resultados:
- apurando o resultado para cada um dos segmentos identificados;
- permitindo a avaliação de desempenho de cada gestor do segmento 
identificado.
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 30
Avaliação de desempenho e accountability
• Accountability : é a responsabilidade individual ou departamental de 
desempenhar certa função, aceitando a necessidade de prestar 
contas pelos atos que lhe foram conferidos desempenhar.
• Dentro de uma empresa os gestores setoriais tem uma 
responsabilidade delegada e devem responder por ela:
- lucro dos produtos
- geração de caixa
- aumento de “valor” do negócio
• Exemplo de relatório simplificado de acompanhamento de performance:
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Área de responsabilidade Real Orçado Padrão Variações
Receita das Atividades
( - ) impostos
( - ) custos e despesas diretas
Resultado Operacional
( - ) custo de capital
Resultado Econômico
Controlabilidade
• Controlabilidade é a base da Contabilidade por Responsabilidade.
• Só devem ser contabilizados como eventos econômicos e elementos 
patrimoniais para um responsável, aqueles que ele tenha condições 
e poderes para tomada de decisão sobre eles.
• Só pode existir avaliação de desempenho sobre elementos e fatores 
de domínio do gestor. Portanto, critérios de rateio de despesas e 
receitas, alocações de ativos e passivos não devem compor o 
conjunto de elementos contábeis de gestores específicos.
• Todos os elementos não identificados com a Unidade de Negócios, 
deverá ser classificada em “Unidades Corporativas” isoladas.
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 32
Centros de Responsabilidade
• Entende-se por centros de responsabilidade as unidades contábeis 
criadas para acumulação dos dados das transações e elementos 
patrimoniais da empresa.
• Seguem normalmente, a estrutura hierárquica da companhia.
• Os principais conceitos de centro de responsabilidade em uma 
empresa são:
- centros de custos
- centros de lucro
- centros de investimentos
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 33
Centros de Custos
• Conceito bastante antigo denominado também como 
departamentalização.
• São unidades contábeis de acumulação utilizadas para contabilizar 
gastos por setor ou departamento. Em geral segue a estrutura 
organizacional da empresa.
• Preocupam-se em acumular os gastos do setor, não havendo 
preocupação com possíveis receitas de cada um desses centros de 
responsabilidade.
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 34
Modelo de estrutura organizacionalFMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 35
Acionis tas
CEO
Gerente
Vendas
Superv.
Gerente
Produção
Superv.
Diretoria
Logís tica
Gerente PCP
Diretoria
Produção
Vendas
Vendedor
Diretoria
Marketing
Diretoria
Vendas
Diretoria
Adm. Fin.
Gerente
Controladoria
Sup. Contab.
Diretoria
RH
Gerente D.P.
Treinm. / Recrut
Sup. DP/Trein
Anal is tas e 
Ass is tentes
Ass is tentes
Anal is tas e 
Ass is tentes
Ass is tentes
Ger. Prod.
Relac. / Pesq.
Anal is tas e 
Ass is tentes
Ass is tentes
Suprim. Dis tr.
Supervs .
Orçamentos RecrutamentoProdução
Operador de 
Máquina
PCP/Sup/Distr.
Anal is tas/Com
prador/Aj. 
Gera is
Centros de Lucro (centros de resultados)
• É a evolução natural do conceito de centros de custos.
• Acumulam as informações contábeis das receitas, custos e despesas das 
atividades, produtos e serviços.
• Podem ser de origem externa (clientes ou consumidores finais) ou interna 
(transferência de serviços e produtos).
• Um centro de lucro é o produto de vários centros de custos:
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 36
Receita do Serviço/Produto 
Centro de Custo X 1 Despesas do Dpto. X1
Centro de Custo X 2 Depesas do Dpto. X2
Centro de Custo X 3 Despesas do Dpto. X3
Centro de Lucro X
RESULTADO DO CENTRO DE LUCRO X
Centros de Investimentos
• A diferença entre centros de lucros e de investimentos está na 
autonomia que a administração central confere ao responsável pela 
Unidade de Negócios.
• Se a administração delegar a responsabilidade pela decisão do 
investimento para o gestor, o centro de responsabilidade será 
caracterizado como centro de investimento.
• Em geral as empresas delegam o poder de decisão para níveis 
baixos de investimento, ficando as decisões maiores para o comitê 
corporativo.
• Porém, mesmo sem a autonomia pela decisão de investir, os estudos 
de retorno de investimento deverão ser feitos.
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 37
Resultado por Responsabilidade
O somatório das transações das atividades das U.N. 
formam o resultado global de uma empresa:
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 38
Resultado de cada Resultado de cada Resultado de cada Resultado global
transação atividade dpto., filial, divisão, da
unidade de negócios, empresa
etc.
ANEXOS
FMU - Controladoria Prof. Armando 39
Questão 30 - CRC -2018.1 
Considerando que Informação é o dado que foi processado e armazenado de forma compreensível para seu 
receptor e que apresenta valor real ou percebido para suas decisões correntes ou prospectivas. Dado é o registro 
puro, ainda não interpretado, analisado e processado. Comunicação é o processo de transmissão de informação e 
de compreensão que somente se efetiva mediante uso de símbolos comuns.
Nesse contexto, analise as afirmativas a seguir.
I. A informação deve provocar um retorno satisfatório para os propósitos dos agentes tomadores de decisões,
concernentes ao que foi delineado pelo modelo de gestão adotado na organização.
II. A gestão da informação é a principal ferramenta para o controle de todos os recursos que entram que são
transformados e saem de uma organização, considerando-a, também, como elemento fundamental para a tomada
de decisão.
III. É de caráter secundário que os sistemas de informações sejam integrados aos sistemas gestão empresarial.
Estão corretas as afirmativas
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
FMU - Controladoria Prof. Armando 40
Exercício
A Indústria de Tecidos ABC Ltda. produz produtos para três unidades de 
negócios distintas: vestuário, cama/mesa/banho e exportação. Com base 
somente nas informações selecionadas do mês de agosto abaixo, calcule:
1) o resultado de cada uma das unidades de negócios, utilizando a MARGEM 
DE CONTRIBUIÇÃO em valor e percentual. 
2) Emita um parecer com os resultados obtidos de Margem de Contribuição.
3) Sabendo-se que a empresa tem um valor mensal de custo fixo de R$ 12 
MM, você mudaria o seu parecer?
FMU - CONTÁBEIS - PROF. ARMANDO 41
Receitas Custos Custo
valores em MMR$ Líquidas R$ Variáveis R$ Fixo R$
Vestuário 60,0 24,0
Cama/mesa/banho 40,0 18,0
Exportação 35,0 22,0
Total 135,0 64,0 12,0
Questionário:
1 - No dia-a-dia das empresas a todo momento, é necessário que se tomem decisões 
importantes para o bom andamento dos negócios e das operações. Com base na Teoria 
das Decisões de Gomes (2006), explique com suas palavras: O que se entende por 
decisão?
2 – Na empresa em que você trabalha, qual o estilo de gestão utilizado, explique.
. Democrático
. Centralizador
. Foco nos processos
. Foco nos resultados
. Cadeia de Valor
3 – Os modelos de Gestão tornam a empresa ágil, competitiva, participativa e lucrativa. 
Sob quais aspectos podemos dimensionar a Gestão? Explique.
4 - Os instrumentos de atuação da Controladoria se dividem em processo de gestão e 
sistema de informações. Descreva cada um deles, dando exemplos.
5 – Descreva a diferença entre dados e informação, cite exemplos.
6 – Qual a principal função de um “Sistema de Gestão Empresarial” e um “Sistema de 
Informação Gerencial”?
42FMU - Controladoria Prof. Armando
Modelo de Gestão
Gestão Democrática: 
• Envolvimento de todos os integrantes da equipe na tomada de 
decisão. Valoriza a comunicação e precisa de canais eficientes de troca 
de informações entre os gestores. Autonomia dos colaboradores para 
decidir sobre tarefas que competem a eles. 
• Vantagem: engajamento da equipe: todos se sentem responsáveis pelo 
sucesso ou pelo insucesso de uma ação, portanto, todos se 
comprometem com o seu melhor. 
• Desvantagem: como todos participam da tomada de decisão, torna o 
processo mais lento, levando à perda do timing para ação.
FMU - Controladoria Prof. Armando 43
Modelo de Gestão
Gestão Centralizadora: 
• As decisões estratégicas são tomadas pela direção da empresa. O 
modelo se reproduz nos diferentes níveis hierárquicos, fazendo com que 
os gerentes de área e demais gestores sejam os responsáveis pelo 
direcionamento da equipe.
• A grande vantagem desse modelo é a rapidez na tomada de decisão, 
afinal, o poder do “sim” ou “não” está na mão de uma única pessoa. Por 
outro lado, o gestor que opta por esse modelo pode pagar um preço alto 
em termos de motivação e engajamento da equipe.
• A linha entre a centralização saudável e o autoritarismo é tênue, e é 
necessário ficar atento para não ultrapassá-la. O gestor pode passar a 
impressão de não confiar na equipe, que vai ficando desmotivada. Além 
disso, a carga da tomada de decisão e da responsabilidade pode 
sobrecarregar o gestor.
FMU - Controladoria Prof. Armando 44
Modelo de Gestão
Gestão com foco nos processos: 
• Preocupação em garantir que todas as operações da empresa sejam 
feitas de forma padronizada e organizada. Assim, os processos estão 
no centro desse modelo de gestão.
• O líder que opta pela gestão com foco em processos costuma ter uma 
tendência ao perfeccionismo, já que ele está em uma constante busca 
por melhorar a forma como as coisas são feitas para aumentar a 
eficiência e melhorar os resultados.
• Uma vantagem desse tipo de gestão empresarial é o fato de não ser 
centrada nas pessoas. Ou seja, mesmo que você perca um membro da 
sua equipe, quem chegar para substituí-lo terá certa facilidade para pegar 
a rotina, porque os processos são claros e descritos com detalhes. O 
maior risco é o líder não sair do lugar, preocupado em encontrar o 
processo perfeito.
FMU - Controladoria Prof. Armando 45
Modelo de Gestão
Gestão com foco nos resultados: 
• O mais importante é alcançar (ou até superar) a meta. O caminho até lá 
vai depender dos envolvidos, e o líder não está muito preocupado com as 
etapas intermediárias.
• Ao mesmo tempo em que dá bastante liberdade para cada colaborador 
explorar a sua abordagemde preferência e fazer as coisas do jeito mais 
eficiente para si, este tipo de gestão exige cautela. É necessário algum 
grau de documentação dos processos, ou será necessário reinventar a 
roda novamente quando um novo desafio for apresentado. Alta 
competitividade pode levar a resultados inesperados.
FMU - Controladoria Prof. Armando 46
Modelo de Gestão
Cadeia de Valor: 
• Criado por Michael Porter, um dos papas da gestão empresarial, em 
1985, a cadeia de valor parte do princípio que uma empresa só consegue 
prosperar e vender os seus produtos ou serviços se o consumidor 
enxergá-los como valor. Portanto, o foco da gestão baseada em cadeia 
de valor é, em última análise, gerar valor.
• Nesse modelo de gestão, todas as etapas da cadeia são levadas em 
consideração, desde a concepção dos produtos ou serviços até o pós-
venda. Sabendo o valor gerado em cada etapa e também os custos 
envolvidos nisso, é possível alcançar uma maior eficiência 
financeira — reduzir os custos e aumentar os ganhos.
FMU - Controladoria Prof. Armando 47
https://www.agendor.com.br/blog/gestao-baseada-em-valores-equipe-vendas/
Modelo de Gestão
Ciclo PDCA: 
• O PDCA é uma metodologia que tem como princípio a melhoria contínua. 
Não por acaso, a sigla significa:
Plan = planejar
Do = fazer
Check = verificar
Act ou adjust = agir ou ajustar
• Tudo começa com o planejamento, de acordo com o objetivo estratégico 
da empresa. 
• Depois, esse plano é colocado em prática. 
• Na terceira fase, é hora de verificar os resultados e fazer o balanço do 
que funcionou bem e daquilo que pode ser melhorado. 
• Por fim, vêm os ajustes, a partir da análise feita anteriormente.
FMU - Controladoria Prof. Armando 48
Bibliografia
• Controladoria Estratégica e Operacional – Clóvis L. Padoveze – Ed. 
Cengage 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522112715/cfi/
0!/4/2@100:0.00
• Controladoria Estratégica – Luís Martins de Oliveira, José Hernandez 
Perez Jr., Carlos A. S. Silva – Editora Atlas 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522489497/cfi/
0!/4/2@100:0.00
• Controladoria – Uma abordagem da Gestão Econômica – Armando 
Catelli – Editora Atlas 
• Controladoria – um enfoque na eficácia organizacional – Auster M. 
Nascimento, Luciane Reginato – Editora Atlas 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522476688/cfi/
0!/4/2@100:0.00
• https://www.siteware.com.br/blog/gestao-estrategica/tipos-de-gestao-
empresarial/
• Gomes, Luiz Flavio Autran M. Teoria da decisão - Coleção Debates em 
Administração. Cengage Learning Brasil, 2006. [Minha Biblioteca].
FMU - CONTROLADORIA Prof. Armando 49
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522476688/cfi/0!/4/2@100:0.00
https://www.siteware.com.br/blog/gestao-estrategica/tipos-de-gestao-empresarial/