JÉSSICA PAPER

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FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO
MELHORIAS NOS PROCESSOS DE PAGAMENTOS
AOS FORNECEDORES DA STEPAN QUÍMICA LTDA
Jéssica Magalhães dos Santos
Pedro Leopoldo
Dezembro/2013
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Jéssica Magalhães dos Santos
MELHORIAS NOS PROCESSOS DE PAGAMENTOS AOS
FORNECEDORES DA STEPAN QUÍMICA LTDA
Relatório de estágio apresentado ao curso de
Administração da Fundação Pedro Leopoldo como
requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof: Wilken Geraldo Moreira
Pedro Leopoldo
Dezembro/2013
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SUMÁRIO
Página
1. Introdução ______________________________________________________ 05
2. Diagnóstico Empresarial ___________________________________________ 06
2.1 Introdução_____________________________________________________ 06
2.2 Apresentação da empresa________________________________________ 06
2.2.1 Dados Gerais_________________________________________________ 06
2.2.2 Histórico da empresa___________________________________________ 06
2.2.3 Estratégias de crescimento______________________________________ 11
2.2.4 Produtos que fabrica____________________________________________ 11
2.2.5 Excelência operacional__________________________________________ 13
2.2.6 Países em que atua_____________________________________________13
2.2.7 Visão, missão e valores__________________________________________14
2.3 Estrutura organizacional___________________________________________ 16
2.4 Principais pontos fortes e fracos da organização________________________ 17
2.5 Análise da situação atual__________________________________________ 18
2.5.1 Departamento financeiro_________________________________________ 18
2.5.2 Setor: Contas a pagar e receber___________________________________ 21
2.5.3 Setor: Fiscal___________________________________________________24
2.5.4 Setor: Faturamento_____________________________________________ 24
2.5.5 Setor: Contabilidade_____________________________________________25
2.5.6 Setor: Compras________________________________________________ 26
2.6 Conclusão______________________________________________________26
3 Estudo Temático__________________________________________________ 27
3.1 Definição de fornecedores_________________________________________ 27
3.2 A importância dos fornecedores_____________________________________ 28
3.3 Desenvolvimento de fornecedores___________________________________29
3.4 Relacionamento fornecedor cliente___________________________________29
3.5 Modelos de relacionamento________________________________________ 32
3.6 A importância do relacionamento cliente-fornecedor para a cadeia de
suprimentos_______________________________________________________34
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3.7 Relacionamento entre comprador e fornecedor_________________________36
3.8 Ambiente de competitividade_______________________________________39
3.9 Avaliação de desempenho do fornecedor e competitividade_______________41
3.10 Ética na relação entre cliente e fornecedor____________________________43
3.11 Construindo relacionamento durável_________________________________44
3.12 O futuro dos relacionamentos entre clientes e fornecedores______________ 44
3.13 Critérios para a escolha dos fornecedores____________________________45
3.14 A importância do processo de seleção de fornecedores_________________ 47
3.15 Tipos de fontes de fornecedores___________________________________ 51
3.16 Avaliação de desempenho dos fornecedores_________________________ 52
3.17 Critérios de avaliação de desempenho de fornecedores_________________53
3.18 Confiabilidade dos fornecedores___________________________________ 56
3.19 Fontes de fornecedores__________________________________________ 58
3.20 Conclusão____________________________________________________ 58
4 Considerações finais______________________________________________ 59
4.1 Conclusão_____________________________________________________ 59
4.2 Recomendações / Sugestões______________________________________ 60
5 Referências Bibliográficas__________________________________________ 61
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1. Introdução
O trabalho de conclusão de curso intitulado melhorias nos processos de pagamentos
aos fornecedores, foi realizado na empresa Stepan Química Ltda, situada no distrito
industrial em Vespasiano – Minas Gerais. Atuando no mercado há mais de 70 anos,
é uma grande fabricante mundial de especialidades químicas e intermediárias
utilizadas em uma ampla gama de indústrias.
Durante os últimos anos , muito se tem falado sobre o assunto de relacionamento
entre empresas e fornecedores. O foco no estreitamento dos laços de parceria entre
fornecedor e cliente tem sido uma das maiores preocupações das organizações e
esta parceria vem ganhando cada vez mais importância, pois as empresas para se
manterem no mercado precisam de obter diferenciais competitivos e a qualidade de
seus produtos ou serviços ofertados contribuirão para a conquista desta
diferenciação.
A finalidade deste trabalho é mostrar a importância de se obter um bom
relacionamento com os fornecedores, atualmente podemos observar que ocorrem
falhas internas no setor financeiro ocasionando atrasos nos pagamentos e esta falha
causa uma má impressão de nossa empresa fazendo com que a mesma não seja
bem vista no mercado fornecedor em questões de atrasos de pagamentos e
causando impactos internos prejudiciais a saúde financeira como juros altos.
O tema abordado tem o propósito de buscar embasamento teórico necessário para
auxiliar nas possíveis melhorias que envolvem os processos relacionados aos
fornecedores com o intuito de manter um relacionamento de parceria e duradouro na
busca de resultados satisfatórios para a organização e que favoreçam também os
fornecedores numa relação de confiabilidade e cooperação.
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2. Diagnóstico Empresarial
2.1. Introdução
Este diagnóstico foi realizado na empresa Stepan Química Ltda., localizada no
Distrito Industrial em Vespasiano, tendo por finalidade conhecer e levantar dados e
informações a respeito da atual realidade da empresa, evolução histórica, sua
estrutura organizacional, evidenciando suas forças e fraquezas.
2.2. Apresentação da Empresa
2.2.1. Dados Gerais
Nome da empresa: Stepan Química Ltda.
CNPJ: 01.898.598/0002-21
Sede: Vespasiano – Minas Gerais
Data da fundação: Março/1932
Website: www.stepanquimica.com.br
Forma jurídica: Stepan Química LTDA
Área de atuação: Segmento de indústria química.
Porte da empresa: Grande Porte
Colaboradores: Vespasiano – MG (60 colaboradores) e (05 estagiários).
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2.2.3. Histórico da Empresa
Desde a sua criação em 1932, a Stepan Química tem crescido constantemente com
uma excelente trajetória que se iniciou com uma empresa pequena fornecedora de
produtos químicos, se tornando atualmente uma das líderes mundiais em fabricação
química no Brasil.
A Stepan Química é uma grande fabricante mundial de especialidades químicas e
intermediárias utilizadas em uma ampla gama de indústrias.
Embora a empresa seja classificada como outras empresas de especialidades
químicas, é a única no setor e não tem um concorrente ou concorrentes para
combinar precisamente seus negócios porque seus produtos têm um foco
específico.
Evolução Histórica
A história do grupo Stepan abrange oito décadas e inclui várias aquisições e
desenvolvimento de 17 instalações em 12 países - todos sob a orientação da Stepan
família, podemos demonstrar esta evolução através da linha do tempo abaixo:
1932: Fundação da empresa por 2 distribuidores químicos: Alfred C. Stepan Jr.
1935: Estabelece o primeiro processo de sulfonação de óleos.
1937: Principal produto fabricado em grande escala: óleo geral.
1937: A empresas transfere-se para um prédio de dois andares em Goose Island, em
Chicago.
1940: Lançamento da Chemical Company .
1951: A Stepan adquire o seu novo espaço para escritórios, fabricação e pesquisa
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em Kedzie Avenue.
1954: Modesto início das operações no novo 380-acre Millsdale (Joliet), Illinois.
1959: A empresa compra Maywood, Fábrica de ProdutosQuímicos em Maywood,
Nova Jersey.
1960: Aquisição de nova sede em Northfield, Illinois.
1961: Ações são negociadas publicamente na Bolsa de Valores Americana sob o
símbolo de "SCL."
1964: Sulfonação de produção em novas instalações da fabrica de Fieldsboro Bzura,
New Jersey.
1965: A Stepan Química compra comodidades em Anaheim, na Califórnia.
1970: Empresa desenvolve os surfactantes biodegradáveis.
1976: Adquire primeira empresa europeia, "Industries Chimiques de Voreppe
Voreppe (Grenoble,), França.
1982: Aquisição de nova empresa a partir de ésteres Kessco Armak.
1984: Stepan Chemical Company torna Stepan Company.
1985: Stepan Company compra negócios e instalações de fabricação de vidros,
Westvaco na Geórgia.
1985: Compras de negócios de uretano Reichhold.
1986: Compra de negócios para agentes de superfície aniónicos e catiónicos de
Millmaster Onyx.
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1987: Compra de PVO ; Incorporações em instalações de Maywood, Nova Jersey.
1988: Aquisição da Petrolite tensoactivos em Matamoros, no México.
1989: Compra de empresas químicas no Canadá Packers em Toronto e Domtar em
Longford Mills, Ontario, Canadá – ambas empresas surfactantes.
O crescimento na década de 1980 e década de 1990 foi bastante significativo,
proporcionando a empresa a adquirir novos negócios em vários estados.
1991: Compras ACCOSOFT®, linha de produtos químicos de Karlshamns USA.
1993: Formulários joint venture - Stepan Colombiana, Cali, Colômbia.
1995: Formulários joint venture - Stepan Philippines Inc., Bauan, Batangas, Filipinas.
1996: Adquire planta Colónia, Alemanha.
1996: Stepan Química começa a negociação em Bolsa de Valores de Nova York.
1997: Aquisição de filial - Stepan Quimica Ltda., São Paulo, Brasil.
1997 - Adquire a Lonza Costa Oeste surfactante.
1998: Adquire Boehme-Filatex Du Pont e empresas químicas.
Expansão Global hoje:
A Stepan Química é o maior fabricante comerciante dos agentes de superfície
aniónicos, com mais de 1.800 funcionários em todas as suas unidades e 16
unidades de produção no mundo.
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1998: A Stepan Química adquire a Stepan Colombiana.
2001: Compra de fábrica de Produtos Químicos em São Paulo (Manchester).
2001: Compras Akcros Chemicals Ltd. surfactantes.
2002: Aquisição de empresas de produtos químicos Degussa quaternário, e
Pentágono Especialidades Químicas (anteriormente detida pela Dow Haltermann).
2004: Formulários joint venture - Nanjing Stepan Jinling Chemical Co. Ltda
Netherlands, da República Popular da China.
2004: Compra de fábrica de sulfonação em Vespasiano, no Brasil, da Unilever.
2007: Aquisição de uma especialidade agrícola em linhas de produtos tensioactivos
de HallStar Company.
2007: Stepan Química comemora seu 75º aniversário. Europa
2008: A Stepan química compra duas linhas de produtos: Lnha de produtos para a
esterquat amaciante mercado e um fosfato éster linha de produtos da CECA, uma
subsidiária da Arkema, com sede em Paris, França.
2008: Stepan Company adquire participação adicional em Nanjing Stepan Jinling
Chemical Company Ltd. em Nanjing, na China.
2008: Constitui uma joint venture com a Nalco Holding sob o TIORCO, para a
recuperação de petróleo.
2010: Assume o fabricação de ativos de Peter Cremer GmbH, 100.000 toneladas
por ano éster metílico. Planta localizada em Cingapura Jurong Island.
2010: Stepan Química compra Alfa Sistemas' novo poliéster polióis vegetais,
localizado em Brzeg Dolny, apenas fora de Wroclaw, Polónia.
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2010: Adquire propriedade adicional de Stepan Filipinas.
2011: Produção de produtos especiais LLC, aquisição de Clarinol®, Marinol® e
PinnoThin® produtos químicos especiais linhas de Nutrição lipídica B. V. , uma parte
de Loders Croklaan B. V.
2013: A Stepan Química compra a Bayer Material Science, empresa norte-americana
e a Columbus.
2.2.4 Estratégia de Crescimento
A empresa está no mercado há 74 anos e pretende crescer através de uma
estratégia de quatro partes:
 Pesquisa e estudo através do desenvolvimento de um fluxo contínuo de
aplicações de produtos superiores, de valor agregado, melhoria dos processos
existentes e desenvolvimento de novos processos para produtos conhecidos.
 Aquisição de surfactantes, polióis, e os sistemas de uretano.
 Acompanhamento da globalização, estabelecendo fábricas, escritórios de
vendas e laboratórios de desenvolvimento de produtos para atender seus
clientes em sua expansão global.
 Criação de alianças estratégicas, aproveitando suas principais tecnologias nos
mercados mundiais com joint ventures em que acrescenta o know-how,
tecnologia, capital e clientes para complementar os recursos dos parceiros locais
com fontes de matérias-primas vegetais,sites regionais, know-how e conexões.
2.2.5 Produtos que fabrica:
A Stepan produz surfactantes, que são o ingrediente chave em produtos de limpeza
industriais e de consumo.
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Nossa capacidade de produção global química inclui:
 Sulfonação, neutralização e misturas
 Esterificação
 Amidaçào
 Quaternização
 Alcoxilao
 Oxidação
A empresa também produz compostos quaternários germicidas. Estes produtos de
limpeza são utilizados em produtos de consumo e industriais que mata os germes,
fungos e mofo.
A Stepan química oferece uma vasta gama de produtos químicos de surfactante,
incluindo uma linha completa de aniónicos , catiónicos , não iónicos e anfotéricos,
surfactantes, bem como misturas de surfactantes e ésteres especiaise também
surfactantes personalizados e misturas formuladas para atender às demandas
específicas dos clientes.
Gráfico dos produtos mais lucrativos / 2013:
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2.2.6 Excelência Operacional
O Programa de Excelência Operacional da Stepan garante que todas as nossas
instalações de fabricação ISO 9001:2008 sejam capazes de realizar operações
seguras, de alta qualidade, mecanicamente confiável, orientada a serviços, estável e
rentável.
O foco da empresa é baseado em plataforma e inclui o estabelecimento de
governança global, com uma estrutura comum, métricas comuns e relatórios comuns
para todas as plantas.
Excelência Operacional é uma filosofia de liderança, trabalho em equipe e solução
de problemas. Ao concentrar-se nas necessidades do cliente, capacitação de
funcionários e otimização das atividades existentes no processo, o grupo oferece um
forte senso de trabalho em equipe e maior segurança global e de qualidade em
todas as nossas fábricas em todo o mundo.
2.2.7 Países em que atua:
Cobertura Global:
VOREPPE (GRENOBLE), FRANÇA
WESSELING (COLÓNIA), ALEMANHA
BRZEG DOLNY, POLÔNIA
STALYBRIDGE, REINO UNIDO
VESPASIANO, BRASIL
MANIZALES, COLÔMBIA
NANJING, CHINA
BAUAN, BATANGAS, FILIPINAS
ILHA DE JURONG, DE CINGAPURA
NORTHFIELD, ILLINOIS - SEDE CORPORATIVA
LONGFORD MILLS, ONTARIO, CANADA
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MATAMOROS, MÉXICO
ANAHEIM, CALIFÓRNIA, EUA
COLUMBUS, GEORGIA, EUA
FIELDSBORO, NEW JERSEY, EUA
MAYWOOD, NEW JERSEY, EUA
MILLSDALE (JOLIET), ILLINOIS, EUA
WINDER, GEORGIA, EUA
2.2.8 Visão, Missão, e Valores:
Soluções Químicas Inovadoras para um Mundo Mais Limpo, Mais Saudável e
Energeticamente Mais Eficiente.
A Stepan Química tem como missão atender as necessidades de todos os nossos
parceiros – clientes, acionistas, funcionários e comunidades em que atuamos. Com
atenção especial aos nossos clientes, impulsionamos nosso crescimento,
fornecemos inovações e alcançamos um retorno consistente para os nossos
acionistas, tornando-nos a principal fabricante mundial de surfactantes (tensoativos)
e polióis poliésteres e a principal fornecedora de especialidades químicas.
Para cumprir essa missão, a Stepan tem como base os seguintes princípios e
valores:
FOCO NO CLIENTE
Através do fornecimento de produtos e serviços inovadores e rentáveis que agradem
aos nossos clientes, almejamos ser a principal parceira mundial em nossos
mercados e tecnologias. Construímos relacionamentos duradouros com nossos
clientes, fundamentados na confiança e na transparência.
PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR
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O investimento em nosso pessoal éa chave para a conquista de nossas metas e
aspirações. O comprometimento com o desenvolvimento, o reconhecimento e o
respeito por nosso pessoal permitem que todas as nossas conexões se
desenvolvam e se aperfeiçoem. Nossas ações são caracterizadas pela
transparência, trabalho em equipe e respeito mútuo. Conforme avançamos em
nosso crescimento, mantemos a cultura responsável por tornar a Stepan Química
um ambiente de trabalho ideal.
INTEGRIDADE
Nós conquistamos o direito de atuar a cada dia. Nossas ações devem sempre estar
conciliadas com os mais altos padrões éticos e legais. Estamos envolvidos e
apoiamos somente atividades lícitas, seguras, ambientalmente corretas e que
respeitem as necessidades de nossos funcionários e as comunidades nas quais
atuamos. Almejamos nos tornar a empresa líder em segurança e uma referência em
nosso ramo.
CRESCIMENTO E INOVAÇÃO
Conduzimos um crescimento rentável através de inovações. Antecipamos as
tendências do mercado e suas necessidades. Utilizamos nossa criatividade, perícia
e disciplina para fornecer soluções práticas que agreguem valor aos nossos clientes.
APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO
Através de aperfeiçoamento constante, nos empenhamos em nosso crescimento e
progresso. Buscamos, de forma incessante, aumentar a eficiência e a produtividade
de nossos funcionários e instalações para atender as necessidades de nossos
clientes. Esses princípios são responsáveis por conservar nossa força e
independência, enquanto o valor de nossa Empresa é reforçado para todos os
parceiros.
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SUSTENTABILIDADE
Adotamos uma visão ampla de sustentabilidade e nos comprometemos em fornecer
valores diferenciados e sustentáveis a todos os nossos parceiros, aumentando a
utilização eficiente de nossos recursos e minimizando nossos impactos e
trabalhando como parceiros inovadores com nossos clientes em busca de suas
metas sustentáveis.
2.3Estrutura Organizacional:
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2.4 Principais pontos fortes e fracos da organização:
Pontos fortes:
- A Stepan Química é uma das maiores empresas mundiais fabricantes de
especialidades químicas, atuando há 81 anos no mercado.
- A empresa desenvolve uma política de responsabilidade social e ambiental,
empenhada em melhorar o uso eficiente de energia e redução de poluição ao meio
ambiente, oferecendo produtos ambientalmente vantajosos em operações
sustentáveis.
- A Stepan possui um rigoroso acompanhamento de atendimento ao cliente, criando
relacionamentos de longo prazo com transparência e confiança.
- A organização fornece um ambiente de trabalho seguro e sustentável para os
funcionários, possui políticas de governança coorporativa bem definidas,tecnologia
da informação atualizadas com a globalização , plano de cargos e salários e boas
práticas de fabricação.
Pontos fracos:
-A empresa não possui incentivos educacionais.
- Falta de comunicação nos processos internos dos setores.
- Produção: Chão de Fábrica : Desperdício e derramamento de matéria-prima
constante.
- Rotatividade de funcionários, horários de turnos de serviços mal definidos.
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2.5Análise da situação atual:
2.5.1 Departamento financeiro
Nos processos de pagamentos da Stepan Química , existem algumas normas e
procedimentos a serem seguidos pelo financeiro desde o pedido de compra até o
pagamento final aos fornecedores, sendo eles:
1°: Surge a necessidade de algum produto ou serviço para a empresa, o solicitante
repassa ao setor de compras.
2º : São realizados orçamentos com 3 fornecedores diferentes – Solicitação de
compra ( SC ).
3º: Solicitação de pedido ( PO ) ( Sistema TOTVS )
3º: Aprovação de Pedido ( Sistema TOTVS )
4º: Faturamento de Nota Fiscal ( Sistema TOTVS )
5º: Conferência Fiscal e Contábil ( Sistema TOTVS )
6º: Liberação de Notas Fiscais ( Sistema TOTVS )
7º: Envios de remessa Sispag e Retorno de Remessa ( Sistema TOTVS e Banco )
8º: Aprovações no banco por 2 procuradores. ( Banco ).
Visando estas informações, podemos observar que o setor de contas a pagar
depende de processos anteriores de setores acima mencionados, citaremos uma
breve apresentação dessa interligação de áreas:
Primeiramente o gestor de algum setor solicita a compra de um produto ou serviço
que tem necessidade, em seguida o setor de compras solicita a cotação dos pedidos
que são avaliados dependendo da necessidade do solicitante ( tempo, preço, prazo,
qualidade ) , logo após aprovado e lançado no sistema, este pedido deve estar com
solicitação de compra e liberação dos gestores no sistema integrado.Com todas
estas informações a nota fiscal é passada ao setor de faturamento assinada pelo
solicitante do serviço que fará a conferência de acordo com a descrição geral da
nota que será lançada no sistema, logo após será repassada ao setor fiscal e
contábil que verificará impostos e conferência contábil e por fim será encaminhada
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ao setor de contas a pagar que será responsável pela liberação no sistema e
procedimentos finais de pagamentos.
Em nossas rotinas diárias de pagamentos, o setor de contas a pagar identifica
muitos atrasos nos processos que vão desde a solicitação e aprovação de pedidos,
faturamento, conferência contábil, liberações de notas fiscais até o pagamento final
e qualquer falha em algum desses processos ocasiona atrasos, grandes
acréscimos de juros,protestos, bloqueios de compras, fazendo que a empresa não
construa uma imagem saudável diante da concorrência no mercado.
Gargalos que podem resultar em atrasos de lançamentos de notas fiscais e
consequentemente atrasos nos pagamentos.
Diante desses atrasos precisamos sempre estar entrando em contato com
fornecedores via telefone ou e-mail solicitando boletos bancários atualizados ou
dados bancários para depósito ou até mesmo pedir prorrogações de pagamentos de
alguns títulos, recebemos muitas cartas de cobrança de protestos devido ao não
pagamento de algumas notas fiscais que muitas vezes nem foram lançadas no
sistema por algum motivo. Além de pagarmos juros ao fornecedor ainda temos
burocracias em relação a carta de anuência e despesas com o cartório e estas faltas
de pagamento nos impedem de realizar algumas compras, pois muitas empresas
exigem histórico do serasa para vender seus produtos e como temos alguns
protestos, não somos bem vistos por outras empresas. Muitas vezes os relatórios
diários de pagamentos não são levados em consideração em relação a quantidade
de dias que o financeiro estipula para efetuar todos os processos ( 5 dias ), sempre
chegam notas fiscais de última hora para pagarmos, muitas vezes já vencidas,
temos que retroagir datas de vencimentos de notas no sistema solicitada pelo
faturamento pois alguns vencimentos não coincidem com as datas estipulados nas
notas fiscais, muitos recebimentos em nossos extratos são sem identificação e
perdemos muito tempo para acertarmos as conciliações.
Verificamos algumas situações que podem ocasionar atrasos nos pagamentos:
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-Responsáveis por aprovar pedidos não cumprem datas, muitas vezes o atraso no
lançamento das notas fiscais se dá por este motivo.
-Notas fiscais sem assinatura do solicitante não podem ser lançadas
consequentemente mais gasto de tempo colhendo assinaturas que já deveriam estar
na nota.
-Notas fiscais conferidas pelo contábil estão erradas e são estornadas para
relançamento, ocasionando retrabalho.
-Demora no cadastro de fornecedores para lançamento de notas.
-Demora na liberação de notas fiscais no sistema.
-Atraso na conferência de notas fiscais.
-Atraso na separação manual de notas,
- Erros em lançamentos de notas fiscais.
-Lançamentos no sistema com datas retroativas.
-Notas fiscais vindas de São Paulo via sedex, não chegam em tempo hábil de
vencimento e na maioria das vezes vencidas, acrescentando juros altos.
Podemos observar que qualquer falha ou atraso em processos anteriores
influenciam no contas á pagar, que é basicamente o setor final do financeiro.
Visando buscar melhorias nestes processos levantaremos informações sobre as
áreasque fazem parte deste fluxo e também analisaremos as principais áreas
interligadas identificando seus pontos fortes e fracos dando ênfase no setor de
contas á pagar.
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2.5.2 Setor: Contas a pagar e receber:
O setor de contas a pagar é composto por :1 Controller financeiro,1 analista de
contas á pagar, 1 analista de contas a receber e 1 estagiária que desenvolve
atividades interligadas de contas a pagar e receber.
Principais funções do setor:
Efetuamos nossas transações financeiras no banco Itaú, utilizamos do sistema de
gestão integrada TOTVS Microsiga, nosso setor financeiro efetua pagamentos da
Stepan São paulo ( matriz ) e Stepan Minas Gerais tudo em nossa base de
Vespasiano, movimentando 4 contas bancárias sendo elas:
Conta corrente de São Paulo e Minas Gerais: Contas nas quais efetuamos
pagamentos de fornecedores, pagamentos de atividades relacionadas ao recursos
humanos ( férias, depósitos judiciais, FGTS, pensões, salários), pagamentos de
impostos, tarifas bancárias, DOC, TED, Créditos em conta corrente, fechamento de
câmbios, empréstimos, dentre outros.
Conta de compror de São Paulo e Minas Gerais: Contas destinadas somente para
recebimento de clientes.
O setor é responsável por desenvolver atividades diárias que incluem:
Pagamentos:
Emissão de relatórios de pagamentos diários.
Separação de notas fiscais manuais para liberação.
Liberação de notas fiscais no sistema.
Separação de boletos e dados bancários para depósito.
Emissão de envios de remessa de borderôs de pagamentos
Recepção de envios de retorno de borderôs de pagamentos.
Conferência sistema/banco de pagamentos diários.
Aprovação de pagamentos por dois procuradores via itau on-line.
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Inclusões manuais no sistema:
Reembolsos de despesas de colaboradores.
Impostos: IPI, FGTS, DARF.
Inclusão e guias de pagamentos de depósitos judiciais.
Inclusão de boletos tipo financeiro que não necessitam de lançamento de Notas
Fiscais.
Conciliações Bancárias diárias:
Emissão de extratos bancários das 4 contas correntes e compror diárias.
Conciliações bancárias diárias.
Identificação de créditos e débitos.
Transferências de compror diárias.
Baixas de recebimentos de clientes.
Emissão de extratos bancários das 4 contas correntes diárias.
Baixa de pagamentos a efetuar e efetuados nos extratos e sistema.
Movimentos financeiros de tarifas DOC, TED.
Movimento financeiro de tarifas custas cobranças.
Identificação de rendimento pago de aplicação.
Aplicações financeiras.
Alimentação de planilhas de contratos de câmbio.
Contato freqüente com fornecedores.
Câmbio:
Fechamento de câmbio com as demais empresas internacionais do grupo e outros
clientes.
Identificação de débito siscomex.
Identificação de importações em andamento.
Recebimentos:
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Cobrança de crédito feita diariamente.
Análise de crédito.
Sistema de suporte ao cliente esclarecendo dúvidas sugestões ou reclamações.
Contato freqüente com clientes.
Cobrança:
Emissão de arquivo de cobrança enviando a nossos clientes boletos bancários via
DDA ou correios.
Emissão de boletos bancários manuais no banco.
Contabilizações:
Alocações de todas as movimentações financeiras do setor em suas respectivas
contas contábeis.
Emissão de relatórios contábeis.
Pontos fortes.
- Equipe financeira ativa e integrada ( contas a pagar e receber ).
- Sistema automatizado ( Envios de remessa e retorno de pagamentos ).
-Cobrança diária de recebimentos/ Identificação precisa de créditos e débitos.
- Acompanhamento diário das movimentações financeiras e conciliações, mantendo
em dia a relação entre sistema interno e saldo bancário.
Pontos fracos
- Falta de um fluxo de caixa.
- Liberação dos pagamentos não é automática, as notas tem que ser separadas uma
a uma manualmente e isso atrasa o andamento do processo financeiro.
- Equipe enxuta dificultando desenvolvimento do processo de forma ordenada /
Falta comunicação entre os departamentos
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2.5.3 Setor: Fiscal
Setor composto por 1 analista fiscal sênior, responsável pela gestão tributária da
empresa, escrituração de todos os documentos fiscais (entradas, saídas e
prestações de serviços), apuração e preparação das guias de recolhimento do PIS,
COFINS, IRPJ, CONTRIBUIÇÃO SOCIAL, IPI, ICMS e ISS, etc, bem como a
escrituração dos livros conferência de retenções em notas fiscais, emissão de guias,
escrituração dos documentos fiscais é feita através de sistema de processamento de
dados, totalmente integrado com a Contabilidade.É também responsável pela
elaboração e entrega das declarações mensais, trimestrais e anuais, nos âmbitos
estadual e municipal, tais como a DIME, SINTEGRA, DES, GIF, e outras
declarações exigidas pelos órgãos de fiscalização.
Pontos fortes:
- Sistema adequado
- Recolhimento Tempestivo
- Revisão Contínua
Pontos Fracos:
- Planejamento Tributário
- Conciliação Fiscal
- Registro de Notas Fiscais
2.5.4 Setor: Faturamento:
Composto por 3 faturistas,
Setor responsável pela emissão diária de notas fiscais, manutenção e faturamento,
lançamentos de importação e exportação, cadastro de fornecedores e clientes,
emissão de notas de venda e débito, emissão de conhecimentos de transporte.
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Pontos fortes
- Sistema automatizado: tributação, retenções de impostos, entrada e saída de
notas fiscais.
- Contato direto com diversos setores da empresa.
- Aprendizado no processo de importação e exportação.
Pontos fracos:
- Sobrecarga de trabalho.
- Desvalorização profissional.
- Acumulo de tarefas e baixa remuneração.
2.5.5 Setor: Contabilidade
Setor composto por 1 supervisor contábil, 1 analista contábil e 1 analista jr.
responsáveis por todos os registros de todas as movimentações financeiras, de
todas as transações comerciais e de todo o processo produtivo da
empresa,orçamentos que possam analisar cada setor da empresa no tocante ao
volume de despesas, receitas, com dados acumulados no cumprimento de objetivos
propostos pela diretoria, bem como analisar o volume de despesas e receitas
gerados por cada departamento.
Pontos fortes:
- Sistema automatizado – Conciliações Contábeis
- Planilhas informatizadas e atualizadas.
- Conferência diária
Pontos fracos:
- Prazo de entrega dos compromissos
- Falta de alinhamento com o setor de exportação e importação.
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- Grande número de Notas fiscais estornadas.
2.5.6 Setor: Compras
Setor composto por 1 Gerente de compras 1 Analista de compras e 1 estagiário,
responsáveis por toda compra de equipamentos, reposição e aquisição de itens
necessários à empresa desde o administrativo ao chão de fábrica, negociando preço
e prazo, são efetuadas 3 cotações com diferentes fornecedores e nas propostas são
levados em consideração tempo, qualidade, valor,
Pontos fortes:
- Sinergia com demais Departamentos principalmente Setor de Manutenção para
que produtos / serviços sejam atendidos em tempo hábil;
- Canal que propicia economia financeira para a empresa através de negociações
com Fornecedores - Savings;
- Desenvolvimento de Fornecedores de diversas áreas (Manutenção / Segurança)
Pontos Fracos:
- Regularização de Pedidos de Compras.
- Para produtos importados lead time muito alto;
- Não há avaliação de Fornecedores.
2.6 Conclusão
A partir do desenvolvimento deste diagnóstico, foram levantadas informações
importantes dos setores que compõem o departamento financeiro, sendo possível
evidenciar seus pontos fracos e fortes, verificando os fatores que limitam o
crescimento da empresa.
Através desta análise percebemos que o financeiro apresenta falhas, não somente
no setor de contas a pagar mas também nos processos que o antecedem, estas
27
informações contidas no diagnóstico nos indicam quais são os processos da
empresa que necessitam ser reformulados ou corrigidos, a fim de que o fluxo de
pagamentos seja efetuado de maneira correta evitando possíveis atrasos aos
nossos fornecedores.
3 Estudo Temático:
O estudo temático buscará a fundamentação teórica do trabalho abordando
conceitosde diversos autores que servirão de base para a realização de análises e
propostas para melhorias nos processos que envolvem os fornecedores.
3.1 Definição de fornecedores:
Na visão de Chiavenato (2004), fornecedores são as empresas e/ou os indivíduos
que fornecem recursos ou insumos necessários ao funcionamento do negócio. Os
fornecedores podem ser de recursos materiais (matérias-primas, materiais semi-
acabados, produtos acabados, etc), de recursos financeiros (mercado de capitais,
mercado financeiro, investimentos, empréstimos, etc), de recursos tecnológicos
(máquinas, equipamentos, tecnologias) ou de recursos humanos (talentos e
competências).
Ainda segundo Chiavenato (1999), fornecedores são os elementos que
proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e
informação à organização. Os fornecedores oferecem recursos como capital,
matéria-prima, maquinários e implementos, tecnologia, conhecimentos, propaganda,
serviços jurídicos, contábeis, mão-de-obra qualificada.
Com a terceirização, cada vez mais, o trabalho interno, que não é essencial para a
missão da organização, está sendo transferido para fornecedores externos,
transformando custos fixos em custos variáveis e, simultaneamente aumentando a
dependência da organização em relação a esses elementos ambientais. O
componente fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as
28
variáveis relacionadas com indivíduos ou agências que proporcionam os recursos
necessários para que as organizações possam produzir bens e serviços
(Chiavenato, 1999).
Segundo Degen (1989, p. 137):
" é comum um fornecedor dispor-se a ajudar o futuro empreendedor a
começar o seu negócio porque, se a nova atividade for bem-sucedida, o
fornecedor garante um cliente fiel". Essa é também uma forma encontrada
para que os dois, empreendedor e fornecedor, se beneficiem do negócio:
melhores preços e prazos para o empreendedor e clientes fiéis para o
fornecedor”.
3.2 A importância dos fornecedores:
Para Martins (2005), com o decorrer dos anos, a seleção de fornecedores vem
ganhando cada vez mais importância. O aumento no valor dos itens comprados em
relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros países
viabilizados pela globalização, a preços competitivos e a crescente velocidade de
mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos
produtos, são alguns fatores que contribuem para o crescimento da seleção de
fornecedores.
Segundo Bertaglia (2006) o processo de seleção de fornecedor não é simples. A
complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser
comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar
deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três
características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão
para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço.
Segundo Mchug et al. (2003), as relações de parceria apresentam alguns aspectos
comuns, como: relacionamento de longo prazo baseado em confiança mútua e em
cooperação mais do que em competição; forte interesse do fornecedor pela
qualidade dos produtos que são entregues; e cooperação, visando o aumento de
desempenho dos fornecedores. Maia e Cerra (2004) complementam, ressaltando
29
que a confiança mútua é um dos requisitos essenciais da parceria, e está fortemente
condicionada às relações de longo prazo.
3.3 Desenvolvimento de fornecedores:
Baily et al. (2000), mostra que um programa de desenvolvimento de fornecedores
deveria permitir identificar e atrair os melhores fornecedores, visando criar novos
graus de relacionamento como parcerias de longo prazo. Cada empresa deve definir
o que é um “melhor fornecedor”, o autor apresenta o que deveria ser uma lista de
atributos de um bom fornecedor:
 Cumpre prazos de entrega
 Fornece itens com qualidade
 Oferece preço competitivo
 Tem um bom histórico de referências
 Fornece um bom serviço
 Cumpre o prometido
 Apóia tecnicamente
3.4 Relacionamento fornecedor – cliente
Para Kotler (2000) as empresas buscam aperfeiçoar seus procedimentos para obter
melhor relacionamento com seus fornecedores, criam processos de integração e
parcerias tornando-os mais flexíveis e menos burocráticos, de forma a considerar as
necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio, onde se
procurou evitar benefícios unilaterais e estimular a obtenção de benefícios mútuos.
Porter (1988 ) relata que o foco no estreitamento dos laços de parceria entre
fornecedor e cliente tem sido uma das maiores preocupações das organizações. A
geração de valor tem como ponto de partida um outro patamar de relacionamento
com o cliente, que possibilita a visualização de todos os aspectos tangíveis e
intangíveis de suas necessidades, para além daquilo que ele mesmo possa enunciar
30
como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve
ser uma meta, de igual importância a àquelas almejadas junto aos seus clientes.
Para Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que não buscam a lealdade dos
clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo Fortes (1999), a
descontinuidade de um empreendimento pode ser causada pela insistência de um
fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de relacionamento com os
clientes dos produtos e serviços ofertados. Para Fortes (1999), bens e serviços
podem não ser elementos suficientes para garantia do fornecimento numa avaliação
mais criteriosa dos fornecedores, os clientes poderão considerar outros aspectos de
relacionamentos com pesos eliminatórios, tais como: logística inadequada, falha de
atendimento, problemas de agilidade e outros aspectos não ligados diretamente ao
produto.
Conforme diz Frazão ( 2009 , p. 49 ):
“ A busca por vantagens e diferenciais competitivos no ambiente
empresarial tem se baseado em estratégias que possuam repercussões
positivas de longo prazo. A gestão da cadeia de suprimentos vem
conquistando adeptos e espaço na tomada de decisões das grandes
organizações, e envolve o gerenciamento do processo “desde as matérias-
primas iniciais até o consumo final dos produtos acabados, conectando
companhias produtoras, fornecedores e usuários dos bens.Como as
organizações não são autos suficientes, surge a necessidade de estreitar
seus laços com os fornecedores, a fim de formar aliados eficientes e ágeis
no desempenho de suas funções”.
Band (1997, p. 134) cita algumas condições para um bom relacionamento
com os fornecedores:
 [...]"O papel de cada parceiro é cooperativo, e não adversário;
 As exigências ou padrões são claramente definidos e compatíveis
com as capacidades dos fornecedores;
 A comunicação é nos dois sentidos e suficientemente freqüente para
refletir necessidades de mudança, expectativas e práticas de negócios de
ambas as organizações;
 Ambas as organizações compreendem que padrões de serviço de
alta qualidade de ambos os lados são mutuamente benéficos;
 O computador ajuda o fornecedor a atender suas exigências; uma
organização está a serviço da outra”.
31
Slack (2008) mostra que o objetivo do gerenciamento da cadeia de suprimentos é
atender às necessidades dos clientes finais, fornecendo produtos e serviços
adequados quando eles são necessários, a um preço competitivo. Para o autor, a
cadeia de suprimentos deve atingir um nível ótimo de cinco dimensões fundamentais
para o sucesso das atividades: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
custo (SLACK, 2008).
A natureza dos relacionamentos cliente-fornecedor tem vindo a mudar ao longo dos
tempos e “o foco das compras está a evoluir dramaticamente de uma abordagem
transacional para uma abordagem relacional” (Araújo et al., 1999, p.498), o que
demonstra uma evolução do conceito de compra para o conceito de gestão de
fornecimentos (Gadde e Snehota, 2000). Neste sentido, é de extrema importância a
seleção dos fornecedores com quemse pretende desenvolver um relacionamento
colaborativo (Araújo et al., 1999) e que serão prováveis de oferecer maiores
vantagens financeiras para a empresa (Gadde e Hakansson, 2001), pois o tipo de
relacionamentos mantidos com os fornecedores será uma potencial fonte de
vantagem competitiva (Lewis, 1995; Sheth e Sharma, 1997; Wilkinson e Young,
2002; Batt e Purchase, 2004).
Curry e Stora (1999) já comentavam sobre a necessidade de manutenção do cliente,
como fator tão ou mais importante quanto a conquista de novos clientes,muitos
fornecedores têm dedicado grande parte dos esforços de marketing , na busca por
novos clientes. Kotler (2001) mostra que empresas atuais não devem se preocupar
apenas na venda de seus produtos, mas empreender uma atuação forte no foco aos
fornecedores.
Kotler (2001) considera recomendável a necessidade da retenção de clientes,
comentando que, infelizmente, a maior parte da teoria e prática do marketing
concentra-se na arte de atrair novos clientes, em vez de retê-los. Kotler (2001)
mostra que existe uma carência de ênfase por parte dos fornecedores na questão da
construção de relacionamentos que possam sustentar esta retenção dos clientes.
32
Kotler (2001) também defende que a chave da retenção de clientes é a satisfação,
citando alguns pontos:
- permanecendo fiel por mais tempo;
-comprando mais, à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa
produtos existentes;
- falando favoravelmente da empresa e de seus produtos;
- dando menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e tornando-se menos
sensível a preço;
- oferecendo idéias sobre produtos ou serviços à empresa;
- custando menos para ser atendido, do que novos clientes, uma vez que as
transações são rotinizadas.
3.5 Modelos de relacionamento:
O modelo de Juran (JURAN 1992) :
“O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é
criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às
necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de
recebimento e ação corretiva”
Segundo Juran (1992), existem umas series de atividades para relacionamento
cliente-fornecedor que devem ser seguidas:
Planejamento pré-contrato
Avaliação da aptidão do fornecedor
Seleção do fornecedor
Custo total de uma compra
Planejamento conjunto
Cooperação com fornecedor durante a execução de contrato
33
O modelo de Merli (1990) “COMAKERSHIP”:
A relação fornecedor - cliente segundo Merli (1990) é considerada, como um fator
prioritário na estratégia industrial. Falar de estratégia empresarial significa falar de
“vantagens competitivas”, isto é, um dos elementos que garantem ou podem garantir
o sucesso de uma empresa no mercado. O modelo de Merli se baseia na evolução
dos relacionamentos operacionais entre clientes e fornecedores de uma cadeia
industrial decorrente de dois tipos de contribuições: Abordagem estratégico-filosofica
e fruto de evoluções práticas.
O modelo é apresentado a través da seguinte lógica:
- Evolução cultura/organizacional e as políticas de referência
- Os relacionamentos operacionais
- A avaliação de fornecedores
- A administração da qualidade
- A logística
- O marketing de compra
O Modelo de Merli ( 1990 ) esta caracterizado pelas seguintes atividades no
relacionamento fornecedor cliente:
Classe operacional exigida
Realizar avaliação
Desenvolvimento de fornecedores
Certificação
34
Modelo Híbrido:
Petrus (1994), descreve de forma detalhada o desenvolvimento de fornecedores
com a qualidade assegurada, existem umas series de atividades que auxiliam na
integração de fornecedores e clientes :
- Índice de desempenho
- Inspeção por amostra
- Relacionamento
- Seleção de fornecedores
- Planejamento da certificação
- Pré-auditoria
- Ações corretivas e qualidades assegurada aprovada.
3.6 A importância do relacionamento cliente-fornecedor para a cadeia de
suprimentos:
Resende (2006) diz que os fornecedores desempenham um papel não só tático
como também estratégico. Eles devem ser tratados como parceiros estratégicos na
cadeia de valor, e não como organizações subcontratadas.
François (2004) relata que é desejável que o relacionamento entre clientes e
fornecedores seja cooperativo, a despeito do relacionamento adversário e
competitivo que vigia no passado. Moura (2009; p.60) descreve que essa relação
deve ser próxima por força dos negócios envolvidos, já que “as transações de
fornecimento levam ao interesse comum”. Primeiro, porque a empresa cliente
necessita de fornecedores confiáveis, depois, devido ao fato de que a empresa
fornecedora precisa da oportunidade de negócio (MOURA, 2009).
35
Finger (2002) diz que o planejamento estratégico das empresas vem sendo pautado
cada vez mais na satisfação do cliente. Harrington (1997, apud FINGER, 2002) diz
que as estratégias de suprimentos também seguem essa tendência e procuram
novas tecnologias capazes de fazer com que os materiais e informações se
movimentem o mais rápido possível e com menores custos.
Segundo François ( 2004 ), a partir dos anos 1970, com a expansão do uso dos
sistemas de informação, houve mudanças significativas na relação entre clientes e
fornecedores, quando o foco passou a ser a busca por estratégias de integração
cooperativa entre organizações, a fim de promover a competitividade da cadeia de
suprimentos como um todo. Essa promoção é possibilitada pela adição do valor de
cada empresa à cadeia e pela supressão de alguns custos comuns.
Na visão de Pires (2010), durante a década de 1980 o foco da gestão estratégica da
produção estava centrado para o alinhamento vertical das áreas produtivas com a
estratégia de negócios da organização. Já na década de 1990, o foco voltou-se para
o posicionamento horizontal entre os processos de Cadeia de Suprimentos.
Argumentos teóricos a favor da integração entre empresa, fornecedores e clientes
estão baseados na Reengenharia de Processos. Bowersox et al. (1999, apud
PIRES, 2010) dizem que ao passo que a integração entre processos vem recebendo
atenção especial desde 1990, muitas oportunidades advêm da integração externa
com parceiros de negócios.
O papel estratégico da aliança entre fornecedor e cliente assume cada vez mais
importância no resultado das organizações, seja devido à participação dos materiais
nos custos de produção ou por causa do seu impacto sobre a qualidade do produto
final. A padronização de procedimentos que permitam avaliar os fornecedores é
considerada como essencial instrumento de gestão da cadeia de suprimentos de
uma organização (ISATTO e FORMOSO, 1997).
Harrington (1988), afirma que bons fornecedores podem fazer com que a
organização, apesar de apresentar baixo desempenho, pareça boa, mas que
fornecedores ruins fazem com que a organização pareça ruim.Ainda segundo o
36
autor, essa máxima é extensível ao setor público, que somente poderá reduzir seus
custos e maximizar a qualidade de seus serviços à população se seus fornecedores
forem eficazes em seus propósitos.
Ishikawa (1993) mostra que um fabricante despende cerca de 70% de seu custo de
fabricação na compra de matérias-primas e peças de outras empresas fornecedoras.
Assim, se a qualidade, o preço, a quantidade e o tempo de entrega destas matérias-
primas e peças não estiverem adequados, o comprador e o montador não podem
fabricar bons produtos nem garantir a qualidade a seus consumidores.
Uma gestão efetiva da cadeia de suprimentos é uma fonte potencial da vantagem
competitiva para as entidades. Sua efetividade, então, “exige que os gestores
avaliem periodicamente o desempenho de seus fornecedores, mantendo aqueles
que atendam os graus de exigência definidos nos diversos critérios estabelecidos”
(PETRONI e BRAGLIA, 2000, apud FINGER, 2002; p.19).
3.7 Relacionamento entre comprador e fornecedor:
Segundo Ishikaw de vista do comprador, a relação entre o comprador e o fornecedor
precisa ser clara como água antes que seja feito qualquer contrato ou qualquer
compra”. Pires (2010)define que as relações com os fornecedores podem ser
consideradas como uma “imagem espelho” das relações com os clientes e, por isso,
a organização deve desenvolver parcerias com os fornecedores-chave com o intuito
de construir relações ganha-ganha.
De acordo com Gurgel ( 2002 ),a participação da solução dos problemas internos,
em termos de recursos de tempo por parte da gerência é menor do que o tempo
gasto com problemas que entraram do meio exterior da organização sendo preciso
trabalhar nas causas e colocar filtros de qualidade nas fronteiras e eliminar ou
amenizar significativamente a entrada de problemas na empresa.
Segundo Gurgel (2002), o relacionamento entre fornecedores esta ligado a gerência
de produção que administra diariamente dois tipos de problemas: Os que são
37
gerados internamente e os importados do meio ambiente. Exemplos destes
problemas importados do meio ambiente são as falhas no suprimento de utilidades,
problemas de sub-contratação de pessoal e, principalmente, entrada de materiais e
componentes com problemas.
Conforme Bail ( 2003 ), um dos filtros mais importantes é montar um bom sistema de
seleção e avaliação dos fornecedores.
Para Jones (1998) a atividade de compras tornou-se conhecida como a visão
"transacional" baseada na idéia de que o ato de comprar diz respeito a simples
trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si a curta distância. O interesse
básico do comprador nesse cenário limitado é adquirir o volume máximo de recursos
pela menor quantia de dinheiro.
Ainda segundo Jones ( 1998 ), esta visão ainda não está obsoleta,há uma tendência
atual da redução do número dos fornecedores pelos clientes, ocorrendo uma busca
no desenvolvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e compradores,
em que os benefícios de fazer negócios decorrem de idéias de compartilhamento,
bem como de troca, devendo haver benefícios comuns para a busca do
relacionamento em longo prazo.
De acordo com Cezar Taurion (2001), a filosofia ou o método de relacionamentos
de transações entre compradores e fornecedores deve ceder lugar para a de
relações, objetivando maior estabilidade destes relacionamentos. Comenta ainda
que o foco de visão em relacionamentos transacionais está fortemente ligada a
produtos, que surgem e desaparecem, porém relacionamentos devem permanecer.
Jordan D. Lewis (1997) mostra que a maioria dos compradores não consegue
perceber todo o potencial contido no relacionamento com seus fornecedores e que
as empresas que entenderam e aplicaram métodos voltados a melhorias no
relacionamento, independentes do seu porte, conseguiram redução de custos,
avanços tecnológicos, encurtamento do ciclo da produção, aumento da qualidade,
ampliação da fatia de mercado e crescimento dos lucros. Lewis (1997) também
38
afirma que as relações entre clientes e fornecedores são as mais importantes do
mundo dos negócios.
Kotler (2001) cita que o processo de decisão de compra é uma atividade de 5
estágios:
- reconhecimento do problema;
- busca de informações;
- avaliação de alternativas;
- decisão de compra;
- comportamento pós-compra.
Kotler (2001),diz que os compradores passam seqüencialmente pelas cinco etapas,
porém pode ocorrer que algumas etapas sejam puladas ou mesmo repetidas. O
modelo apresentado por Kotler (2001) considera o processo quando um comprador
se depara com uma nova necessidade de aquisição.
1. Reconhecimento do problema: Kotler ( 2001 ) evidencia que o processo de
compra começa quando o comprador reconhece um problema, sente uma
necessidade que gera o estímulo inicial da compra, do outro lado, está o fornecedor
que precisa identificar as circunstâncias que desencadeiam estas necessidades.
Através de informações, podem criar estratégias que provoquem o interesse dos
compradores.
2. Busca de informações: De acordo com Kotler ( 2001 ), trata-se do momento da
coleta de informações pelo comprador, sobre o item de compra. A quantidade destas
informações pode variar de acordo com a categoria e especificação dos itens e as
características do comprador. Estas informações desempenham um processo
influenciador importante no processo de decisão de compra.
3. Avaliação de alternativas: Kotler ( 2001 ) mostra que não existe regra única que
explique como o comprador processa as informações dos produtos concorrentes.
Existe uma linha de atuação mais atual, onde os compradores tratam o processo
39
como sendo cognitivamente orientado, ou seja, vão adquirindo conhecimento sobre
o produto a partir das informações adquiridas sobre os atributos do processo da
compra (item, fornecedor, marca, preço). Existem várias alternativas de decisões,
conforme a quantidade e a importância associada a cada atributo. Os compradores
prestarão mais importância aos atributos que forneçam os benefícios buscados.
4. Decisão de compra: Na visão de Kotler ( 2001 )após a avaliação, o comprador cria
a intenção de compra, possuindo uma lista de marcas desejáveis. A decisão final
pode ser influenciada, conforme Kotler ( 2001 ), por basicamente dois fatores. O
primeiro ocorre em decorrência da atitude dos outros,referências de terceiros,
atitudes negativas ou positivas do fornecedor preferido influenciam na decisão. O
segundo, de fatores situacionais imprevistos, que podem surgir mudando ou mesmo
interrompendo a intenção da compra como: fluxo de caixa baixo, risco da operação,
juros, nível de autoconfiança do comprador, incerteza quanto à credibilidade dos
atributos levantados).
5. Comportamento pós-compra: Na visão de Kotler ( 2001 ), o comprador
experimenta após efetuar a compra, algum nível de insatisfação ou satisfação. O
fornecedor deve monitorar a satisfação e a utilização do produto pelo seu cliente. Se
o desempenho do produto adquirido não alcançar totalmente as expectativas, o
cliente fica desapontado ; se alcançar às expectativas, ele fica satisfeito ; e se
exceder às expectativas, então o cliente fica encantado.O nível de satisfação do
cliente neste ponto determina seu comportamento futuro com relação ao seu
fornecedor.
Segundo Kotler (2001), deve haver uma atenção pelas organizações para a melhoria
dos relacionamentos com fornecedores e a consolidação da qualidade do
fornecimento torna-se perceptível através da monitoração freqüente dos
fornecedores.
3.8 Ambiente de competitividade:
40
Porter (1986) mostra que as forças externas em geral afetam todas as empresas na
indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades em lidar com elas,
e, portanto a meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma
determinada indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia
possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las a seu
favor.
Para Zairi (1997), a vantagem competitiva de uma determinada empresa só pode ser
obtida através da diminuição da vantagem competitiva de seu oponente,
caracterizado pelo polinômio fornecedor-cliente.A indústria deve desenvolver
habilidades específicas para lidar com elas. Zairi (1997) cita também que a
competitividade bem sucedida é o resultado da habilidade em determinar
racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificação dos pontos fortes e
fracos da organização, juntamente com um esforço constante em satisfazer as
necessidades dos clientes.
Porter (1986), diz respeito a intensidade da concorrência em uma empresa não é
questão de coincidência ou de má sorte. Forças externas à indústria são
significativas e estão presentes o tempo todo.
Conforme Porter (1986), a intensidade da concorrência em uma empresa não é
questão de coincidência ou de má sorte. Forças externas à indústria são
significativas e estão presentes o tempo todo. Porter (1986) apresenta as cinco
forças que dirigem a competição como sendo: ameaça de novos concorrentes,
ameaças de produtos e serviços substitutos, poder de negociação ou barganha dos
fornecedores, poder de negociação ou barganha dos compradorese a própria
rivalidade entre as empresas competidoras. A indústria deve desenvolver
habilidades específicas para lidar com elas. Zairi (1997) cita também que a
competitividade bem sucedida é o resultado da habilidade em determinar
racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificação dos pontos fortes e
fracos da organização, juntamente com um esforço constante em satisfazer as
necessidades dos clientes.
41
Para Porter (1986), a diferenciação das forças incidentes sobre as organizações faz
com que resulte uma diferença de potencial sobre os lucros que acabam diferindo à
medida que as forças diferem. A compreensão destas forças evidencia à
organização seus pontos fracos e fortes que, uma vez detectados, podem tornar-se
em vantagem competitiva.
Zairi (1997) diz que competir nos dias atuais exige um conjunto sem precedentes de
forças extraordinárias. Os tempos atuais são de paridade tecnológica entre os
competidores, o que torna a dinâmica de mercado mais turbulenta, uma vez que
fatores menos tangíveis passam a ser o foco principal da concorrência, como
atendimento ao cliente, qualidade e capacidade de resposta.
Para Zairi (1997), este cenário aumenta a imprevisibilidade do mercado de forma
que o sucesso ou fracasso depende da estratégia de diferenciação, inovação, de ser
único, de ensinar em vez de copiar, surpreender o concorrente pelas inovações e
velocidade nos lançamentos de novos produtos e serviços com uma cultura de
melhoria contínua e aprendizado.
Na visão de Steve Milunovich (1997), o fornecedor necessita estar em sintonia
adequada com seus clientes. Esta sintonia deve ir além do fornecimento de produtos
com qualidade, preços e prazos adequados. Ainda segundo Steve Milunovich
(1997), é através do posicionamento, não num sentido físico, mas sim na mente dos
clientes quanto à importância estratégica que representa esta manutenção do
fornecimento. Isto pode se conseguido através do fornecimento de valores
reconhecidos pelos clientes, sobre o amplo processo operacional envolvido na
entrega dos produtos e serviços. Milunovich (1997) salienta que o posicionamento
permite que os fornecedores se associem na atividade dos clientes, tornando-se
muitas vezes partes inseparáveis do processo produtivo.
Chiaventado ( 2003 ) diz que eelacionamentos entre fornecedores e clientes,
desenvolvimento de produtos em atividades conjuntas, fidelização e posicionamento,
são elementos diferenciais de forte apelo competitivo nos dias atuais e, portanto,
42
passíveis de serem detectados, podendo ser considerados numa avaliação do
fornecimento.
Kuczmarski (1998) alerta que não se deve ter uma grande idéia e tentar achar um
uso para ela no mercado e sim identificar as necessidades e os problemas deste
mercado e transformá-los em produtos que representem soluções, caso contrário
este potencial inovador poderá deixar de surtir efeito, existe a necessidade de
cautela, para um estudo criterioso com relação aos produtos ofertados ao mercado.
A cadeia de fornecimento passa a participar deste processo de maneira importante,
onde o relacionamento cliente versus fornecedores deve ser fortalecido.
3.9 Avaliação do desempenho do fornecedor e competitividade:
Segundo Brondmo (2001) , o fornecedor, em muitas organizações industriais, tem
um papel estratégico, de forma que a escolha dos fornecedores deve ser bastante
criteriosa, necessitando-se avaliar sua plena capacidade de atender, continuamente,
todas as exigências e necessidades da organização cliente.Ainda segundo o autor ,
a partir de indicadores voltados à Avaliação do Desempenho dos Fornecedores é
possível obter bons resultados junto aos fornecedores, como a minimização dos
custos.
Para Carolyn Wiley (1997),a avaliação do Desempenho dos Fornecedores deve ser
considerada como uma atividade estratégica da organização baseadas em critérios
tais como:
- capacidade do fornecedor de desenvolver novos produtos;
- capacidade do fornecedor de compartilhar informações de modo eletrônico;
- habilidade do produto do fornecedor de diferenciar o produto final do comprador.
- crescimento;
- inovação;
- possíveis sinergias;
43
Para Costa (2000), a certeza da qualificação dos fornecedores de itens e serviços
envolve a avaliação qualitativa do desempenho do produto entregue, além de seus
sistemas de trabalho e de sua competência específica na área em questão.
Dias e Costa (2000) falam sobre a proximidade de relacionamento existente entre
compradores e fornecedores e que as falhas de fornecimentos são os maiores
problemas enfrentados pelo setor de compras e o que mais compromete a imagem
do profissional de compras.
O processo de relacionamento com os fornecedores pode ser efetuado em quatro
etapas, conforme sugerido por Chiavenato ( 2002 ):
- seleção do Fornecedor;
- definição do relacionamento entre os materiais e fornecedores aptos;
- controle e gerenciamento do fornecimento através de um processo e avaliação de
desempenho dos fornecedores;
- gerenciamento dos dados em busca da melhoria contínua da qualidade
3.10 Ética na relação entre cliente e fornecedor:
Segundo Kloter ( 1998 ) , ética é entendida em termos de comportamento. Uma
pessoa é considerada ética se seu comportamento for dentro de padrões e
princípios morais, como: eqüidade, justiça, confiança. Esta é a imagem que os
fornecedores deveriam passar a seus clientes: a de “ empresas éticas” .
Srour (2000) mostra que desvios de conduta sempre ocorreram, motivados por
interesses egoístas e que estes fatores são apontados como conseqüência do
enfraquecimento do controle social exercido pelas agências ideológicas tradicionais
– a família, a comunidade local, a escola, a igreja, principalmente nas metrópoles.
Para Kotler ( 2002 ). quem trabalha em uma organização está sempre tomando
decisões e com isso moldando não só seu futuro, mas também o da empresa, de
seus clientes.
44
De acordo com Costa (2000), ética pode ser considerada com postura que afeta o
bem-estar individual e social. Esta postura contribui positivamente no
relacionamento dos fornecedores e seus clientes,numa avaliação de desempenho
dos fornecedores, dados que representem valores éticos através de indicadores
específicos, podem contribuir significativamente em decisões estratégicas da
organização quanto ao futuro do relacionamento e manutenção dos fornecedores.
Olga Colpo (2001) menciona:
“ Se a empresa quiser conquistar uma imagem corporativa, identidade e
fidelidade de seus clientes, precisa pautar seus trabalhos sobre valores,
diretamente relacionados à ética” .
Na visão de Chiavenato ( 2002 ), para que os resultados das avaliações dos
fornecedores com indicadores sobre ética tenham respaldo perante os fornecedores,
é necessário que o departamento de compras tenha postura ética perante os
fornecedores. Este departamento normalmente lida com grandes somas de dinheiro.
Por tal razão, compradores passam a gozar de grande prestígio e poder perante
seus fornecedores, pois possuem poderes decisórios sobre o futuro dos pedidos sob
a sua responsabilidade.
Para Dias e Costa (2000) o comprador, durante a avaliação de um processo de
compra de determinado material ou de contratação de serviço, deve manter-se
eqüidistante de todos os fornecedores, evitando que aspectos pessoais e
subjetivismo interfiram nas suas decisões, beneficiando um único fornecedor em
detrimento de outros e, conseqüentemente, da sua própria empresa.
3.11 Construindo relacionamento durável:
Para Tucker (2001), não basta apenas fornecer produtos ou serviço aos clientes, é
necessário desenvolver experiências personalizadas, formando sinergicamente a
criação conjunta de produtos e serviços que possam ter aceitação no mercado.
45
Segundo Juran (1992), o cliente é a razão de ser das empresas, porém, a cadeia
produtiva é formada por uma seqüência de fornecedores e clientes. Quanto melhor
for o relacionamento entre eles, maiores chances das organizações obterem
sucesso. Toda a cadeiade fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos
elos interligados, devem operar sinergicamente para fornecer um produto ou serviço
que satisfaça o seu cliente imediato. Se um desses elos falhar, toda a cadeia será
comprometida.
Para Tucker (2001), a descontinuidade de um empreendimento pode ser causada
pela insistência de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de
relacionamento com os clientes dos produtos e serviços ofertados.
Neste sentido, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que não
buscam a lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro.
3.12 O futuro dos relacionamentos entre clientes e fornecedores:
Kotler (2000) relata que a agilidade será um fator preponderante para a
sobrevivência das organizações, quando afirma que nos anos 80 as empresas eram
cuidadosas com os seus novos produtos; nos anos 90 elas tinham menos tempo
para cuidar dos novos produtos e por isso apontavam e atiravam com rapidez; nos
anos 2000 as empresas atiram sem apontar e depois vão ver o que podem aprender
com suas novidades. Com isso Kotler (2000) também considera que os
relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores serão afetados, forçando-
os a buscar a criação de valor junto aos seus clientes. “ Serão consultores e irão
ajudar os clientes a administrar melhor as empresas que dirigem” (KOTLER, 2000).
Para Fortes (1999), nos anos vindouros, as áreas de relacionamento lutarão pela
propaganda completamente isenta de declarações enganosas, especialmente se
desejarem evitar regulamentações por parte da administração pública, por
intermédio das quais, talvez, toda a publicidade tenha de ser aprovada antes de
aparecer na mídia.
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Brondmo (2001) comenta que no futuro a estrutura de todas as formas de
comunicação conterá a internet mas somente haverá chances de manter o cliente se
forem oferecidos serviços de qualidade.
Com relação aos preços dos produtos e serviços, Kotler (2000) diz que serão cada
vez mais baixos e apresentarão variações menores de um fornecedor para outro,
porque o cliente terá facilidade de comparações via internet.
3.13 Critérios para a escolha dos fornecedores:
Kotler (2000) observa que as organizações devem priorizar a segmentação, quando
afirma: “ a propaganda de massa vai perder força no futuro, porque passamos
menos tempo em frente à televisão e nos dedicamos cada vez mais ao computador
e às atividades que nos garantem melhor qualidade de vida” . Brondmo (2001)
afirma que as empresas estão focando a atuação da tecnologia como elemento
transformador e facilitador no relacionamento entre as organizações.
"Os Processos de escolha de fornecedores são pertinentes a qualquer tipo de
compra que a empresa deseja efetuar. Como as políticas de relacionamento com
fornecedores variam em função da estratégia, há a necessidade de se
desenvolverem métodos flexíveis de seleção de fornecedores que reflitam as
estratégias coorporativas, considerem as restrições de compradores e fornecedores
e envolvam variáveis tangíveis e intangíveis."(GHODSYPOUR: 'BRIEN, 1998, apud
FURTADO, 2005).
De acordo com Chiavenato (2005), é necessário que os fornecedores sejam
pesquisados de acordo com seus preços , condições de pagamento, assim como
especificações de qualidade e prazos de entrega. O autor ainda revela a
necessidade de que se faça um levantamento um levantamento sobre os
fornecimentos já realizados pelos potenciais fornecedores , observando qualidade e
cumprimento dos prazos de entrega.
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Segundo Slack ( 2002 ), é necessário que o setor de compras mantenha uma base
de dados sobre possíveis e potenciais fornecedores, obtendo também alternativas
para materiais e serviços. O autor cita a necessidade de que se façam cotações
junto aos fornecedores, para que estes possam oferecer seus preços e vantagens.
Ainda de acordo com o autor, os potenciais fornecedores devem passar por uma
avaliação junto ao pessoal requisitante.
Segundo Viana ( 2002 ), os critérios para a escolha de um fornecedor se
fundamentam no tripé: qualidade/preço/prazo. O autor ainda cita quatro pontos
importantes a serem relevados quando é feita a escolha de uma carteira de
fornecedores:
1) Ter inserido fornecedores cujos produtos ou serviços possam ser de
interesse efetivo ou potencial da empresa;
2) Garantir um plantel de fornecedores com padrão acima do mínimo
necessário;
3) Despertar o interesse do fornecedor em manter-se atualizado perante
as metas da empresa;
4) Antecipar-se ás necessidades de aquisição da empresa.
Furtado ( 2005 ), cita dois critérios para a escolha de fornecedores , quantitativo e
qualitativo e ressalta ainda, que o último, respectivamente , é composto de
subjetividade ( confiança e compatibilidade administrativa ), cabendo qualquer ação
e decisão aquele responsável pelo processo. O autor continua , esclarecendo , que
a utilização dos critérios depende de como a empresa pretende se relacionar (
parceria ) , do tipo de produto ( rotineiro ou inovador, simples ou complexo ).
Na visão de Chiavenato ( 1999 ) , o processo de seleção de fornecedores, é um
processo de tomada de decisão , onde é necessário ter objetivos estabelecidos.
Existe uma dificuldade em ponderar os valores a cada tomada de decisão . O autor
exemplifica citando situações onde um fornecedor tem a melhor qualidade de
produto, mas tem sua estabilidade financeira comprometida podendo ainda
apresentar promissoras futuras parcerias .
3.14 A importância do processo de seleção de fornecedores:
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No contexto competitivo em que as empresas se encontram, faz-se necessário o
desenvolvimento de diferenciais para sobrevivência em um mercado em constante
mudança. Nesse cenário, os critérios de avaliação e seleção de fornecedores podem
ser utilizados no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A gestão
efetiva desta cadeia consiste em vantagem competitiva para as organizações que a
compõem. A concorrência acontece, pois, não mais entre empresas do mesmo
ramo, mas sim, entre as cadeias de suprimentos e o seu correto gerenciamento
(LANGENDYK, 2002).
Segundo Bertaglia (2006) o processo de seleção de fornecedor não é simples. A
complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser
comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar
deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três
características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão
para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço.
De acordo com Martins (2005), com o decorrer dos anos, a seleção de fornecedores
vem ganhando cada vez mais importância. O aumento no valor dos itens comprados
em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros
países viabilizados pela globalização, a preços competitivos e a crescente
velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de
vida dos produtos, são alguns fatores que contribuem para o crescimento da seleção
de fornecedores.
Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm deixado de ser somente
aqueles básicos, o preço ao qual o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do
produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, e a
velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O custo total de aquisição, que
considera todos os custos associados à aquisição do produto; a qualidade total
oferecida pelo fornecedor (não somente a qualidade mínima necessária); o serviço
prestado pelo fornecedor, que além da velocidade de entrega passou a considerar a
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confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas e a
flexibilidade do fornecedor; a capacidade tecnológica e de processo do fornecedor;
sua saúde financeira; e a estrutura e estratégia organizacional do fornecedor, estão
entre os novos critérios que passaram a ser adotados. (GOFFIN et al., 1997 apud
MARTINS, 2005).
Conforme Martins(2005), há vários fatores que influenciam na seleção de um
fornecedor , tais como:
Habilidade técnica: O fornecedor possui habilidade técnica para produzir ou
fornecer o produto desejado?
Capacidade produtiva: A produção deve ser capaz de satisfazer às especificações
do produto de forma consciente, ao mesmo tempo produzindo o menor número
possível de defeitos.
Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um
fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido.
Pós-venda: Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de
peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de
atendimento pós venda.
Localização do fornecedor: Algumas vezes é necessário/recomendável que o
fornecedor esteja próximo do comprador, ou pelo menos mantenha um estoque
local.
Preço: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não
significando necessariamente o menor preço.
Segundo Slack et al. (1999) a definição de com quantos e com quais fornecedores a
empresa irá trabalhar faz parte da estratégia de compras. A empresa poderá
trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single
sourcing), vários fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing); com uma
rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base
maior de fornecedores indiretos, que "fornecem para seus fornecedores" (de
segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais
(global sourcing). A área de Compras deverá ponderar as vantagens e
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desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou
os que melhor se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa. O tipo de
relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos será também uma
condição para a seleção dos fornecedores, é preciso que o setor de compras
mantenha uma base de dados extensa sobre fornecedores potenciais e que seja
capaz de sugerir alternativas de materiais e serviços para serem considerados
Dentro do processo de compras, existem, segundo Pozo (2000, p.139), as seguintes
atividades centrais:
É preciso que o setor de compras mantenha uma base de dados extensa sobre
fornecedores potenciais e que seja capaz de sugerir alternativas de materiais e
serviços para serem considerados
Assegurar descrição completa das necessidades;
Selecionar fontes de suprimentos
Conseguir informações de preço;
Colocar os pedidos (ordens de compras);
Acompanhar (follow up) os pedidos;
Verificar notas fiscais;
Manter registros e arquivos;
Manter relacionamento com vendedores.
Conforme Kotler ( 1999 ), na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores
são quantitativos, e é possível atribuir um valor monetário a eles. Outros fatores são
qualitativos e sua determinação exige ponderação, geralmente, são determinados de
forma descritiva.
SQUE quendo Kotler ( 1999 ), existe um método de classificação que pode ser
utilizado para combinar esses dois fatores principais (quantitativos e qualitativos).
Auxiliando o comprador a selecionar o melhor fornecedor:
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1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação de fornecedores
potenciais.
2. Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importância de um fator em
relação aos outros.
3. Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos fatores.
4. Classificar os fornecedores.
Para Martins (2005), o processo de seleção de fornecedores é de extrema
importância no processo de compras. A seleção de fornecedores precisa ser a mais
correta, pois caso aconteça o contrário, as necessidades de compras da empresa
não serão perfeitamente atendidas e com isso afetará diretamente a demanda, a
qualidade e a logística do produto a ser fornecido.
3.15 Tipos de fontes de fornecedores:
De acordo com Gurgel (2000), o processo de seleção de fornecedores começa com
a avaliação das propostas e a aplicação dos seus critérios para indicar, enfim, o
ganhador da concorrência. A partir daí, o fornecedor selecionado deverá estar
habilitado para atender as condições epecificadas.
Segundo Arnold (1999), há três tipos de fontes de fornecedores, conforme segue:
a) fonte única: apenas um fornecedor está disponível para atender as
especificações técnicas, devido a patentes, detenção de tecnologia, etc;
b) fonte múltipla: mais de um fornecedor para um item, a competição através
da concorrência provoca a queda dos preços e melhores serviços; e
c) fonte simples: decisão em selecionar um fornecedor para um item quando
existem várias fontes disponíveis.
O autor destaca ainda, os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores,
conforme abaixo:
a) habilidade técnica: refere-se ao domínio técnico que fornecedor possui
sobre os produtos;
b) capacidade de produção: o fornecedor deve possuir capacidade de
produção com qualidade para as quantidades desejadas e garantir a
pontualidade na entrega;
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c) confiabilidade: é desejável que o fornecedor escolhido seja confiável;
d) serviço pós-vendas: o fornecedor escolhido deve ter um serviço de pós-
vendas, incluindo atendimento técnico e de reposição de peças;
e) localização do fornecedor: uma localização próxima auxilia na redução dos
tempos de entrega e do custo com frete:
f) outras considerações: fatores em que o fornecedor pode estar agregando
para manter a satisfação do cliente; e
g) preço: o fornecedor deve ter a capacidade de oferecer preços competitivos
na quantidade, na qualidade exigida e no tempo desejado.
3.16 Avaliação de desempenho de fornecedores
Dentre as justificativas para adoção da avaliação de fornecedores, Finger (2002) diz
que é necessário um acompanhamento periódico, constante e estreito das
atividades realizadas entre duas organizações, de modo a fornecer feedbacks.
Segundo o autor, essa avaliação deve ser estruturada por meio de um checklist
sobre o que será monitorado e controlado, por meio do qual será feito o diagnóstico
do desempenho do fornecedor apontando as deficiências que devem ser
melhoradas. Juran (1992, apud FINGER, 2002) sugere que o feedback não se limite
à insatisfação, mas que reforce as experiências positivas a fim de que sirva de base
para a melhoria contínua dos processos e sistemas organizacionais.
Pires (2010) relata que desempenho, em relação à gestão da produção, pode ser
definido como a informação sobre os resultados derivados dos processos e produtos
que permite avaliar e comparar com relação a metas, padrões, resultados do
passado e a outros semelhantes.
Finger (2002) afirma que é preciso estabelecer e manter uma metodologia de
acompanhamento dos fornecedores e de troca rápida e constante de informações,
para que se evite ou se corrija situações indesejadas. Nesses sistemas de
avaliação, surge a necessidade da implantação de indicadores de desempenho que
forneça uma base de dados que possibilite a formação de diagnósticos o quanto
mais reais possível da capacidade e desempenho do fornecedor (FINGER, 2002).
Ainda conforme o autor, uma avaliação de desempenho consistente oportuniza
“cada vez mais melhorias para os clientes e, consequentemente, para os próprios
fornecedores, concentrando desta forma o foco nas relações do tipo ganha-ganha”
(FINGER, 2002; p.29).
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Para análise dos fatores qualidade, entrega e serviço, Finger (2002; p.23) destaca
que um bom fornecedor deve:
 Entregar pontualmente;
 Fornecer qualidade consistente;
 Oferecer bom preço;
 Ter antecedentes estáveis;
 Fornecer bom serviço;
 Ser responsivoàs necessidades do cliente;
 Cumprir com o prometido; e
 Dar apoio técnico.
Slack (2008) sugere a utilização de indicadores que mensurem os requisitos
genéricos de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo do
fornecimento, que são os objetivos de desempenho desejados por qualquer
operação produtiva e que contribuem para a competitividade da organização, e lista
os seguintes fatores para seleção e qualificação de fornecedores: