GESTÃO DE COMPRAS

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Gestão de Compras 
 
 
 
 
 SUMÁRIO 
1 Fundamentos de compras 9 
1.1 A função compras 9 
1.2 Estratégia de compras 15 
1.3 Aspectos de compras 17 
 
2 Gestão de compras 23 
2.1 Planejamento de compras 23 
2.2 Solicitação de compras 28 
2.3 Orçamento de compras 31 
2.4 Compra e gerenciamento de pedidos de compras 35 
2.5 Compras e sustentabilidade: o caso da The North Face 37 
 
3 Gestão de fornecedores 40 
3.1 Relacionamento com fornecedores 40 
3.2 Seleção e cadastro de fornecedores 45 
3.3 Avaliação e acompanhamento de fornecedores 49 
3.4 Alianças estratégicas 51 
 
4 Negociação em compras 57 
4.1 Negociação 57 
4.2 Estratégias de negociação 63 
4.3 Táticas e técnicas de negociação 66 
4.4 Negociação internacional 68 
 
5 Tecnologias em compras 72 
5.1 Tecnologia em compras 72 
5.2 Sistemas de gestão em compras 74 
5.3 Compras eletrônicas 79 
5.4 Compras e a Indústria 4.0 85 
 
 
 
 
 
 APRESENTAÇÃO 
 
 
Nesta obra são apresentados os elementos que envolvem a gestão 
de compras e fornecedores. Ao longo dos capítulos, alguns conceitos, 
definições, ferramentas, técnicas e estratégias sobre compras empresariais 
são discutidos, buscando explicar os principais aspectos do gerenciamento 
de compras e fornecedores presentes no dia a dia das empresas. O estudo 
em relação às compras empresariais, bem como ao contexto organizacional 
em que estão presentes, faz-se importante para o entendimento acerca da 
competitividade e do posicionamento da empresa no mercado. 
Assim, no primeiro capítulo, apresentamos os fundamentos de compras 
no que tange à função compras, às estratégias de compras e aos aspectos de 
compras. Nele, abordamos os conceitos da função compras, o que envolve 
o departamento de compras, os objetivos e a importância dessa função, 
bem como o perfil do profissional de compras. As estratégias de compras 
também são discutidas, destacando suas vantagens e desvantagens. Além 
disso, falamos sobre os aspectos de compras no que se refere ao processo, 
às políticas e à decisão de compras. 
No segundo capítulo, conhecemos o que envolve a gestão de compras, que 
pode ser contextualizada no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Aqui, 
a gestão de compras pode ser entendida como um conjunto de atividades 
que compõe o processo de compras. Nesse sentido, o capítulo apresenta 
cada uma das etapas desse processo, que são: planejamento de compras; 
solicitação de compras; orçamento de compras; e compra e gerenciamento 
de pedidos de compras. 
No terceiro capítulo, trabalhamos com a gestão de fornecedores, 
entendida como a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos 
responsável pelo relacionamento entre a empresa e os seus fornecedores. 
Nesse capítulo, apresentamos os aspectos e as fases do relacionamento 
entre cliente e fornecedor. São abordados, também, o processo de seleção 
e cadastro de fornecedores, destacando a importância da escolha desses, 
a atividade de avaliação e acompanhamento de fornecedores, as alianças 
estratégicas e relações de parceiras. 
No quarto capítulo, tratamos sobre negociação em compras, em que 
são abordados os aspectos, os conceitos e as características da negociação, 
relacionando-os com a gestão de compras e dando ênfase à importância da 
 
 
 
habilidade de se conduzir uma negociação para a empresa. Apresentamos 
estratégias, táticas e técnicas de negociação e os seus usos pela área de 
compras. Além disso, falamos sobre negociação internacional, envolvendo 
compras e comércio internacional. 
No quinto capítulo, procuramos entender a relação entre a tecnologia e 
a área de compras. Assim, conhecemos o uso de tecnologia da informação, 
bem como os sistemas de informações gerenciais, em compras. Abordamos 
o sistema ERP, mais conhecido e utilizado pelas organizações, destacando 
suas funcionalidades para o gerenciamento de compras. Apresentamos 
os conceitos e as definições a respeito de compras e comércio eletrônicos, 
explicando a relação entre sistemas eletrônicos de compras e o gerenciamento 
de compras. A área de compras inserida no contexto da Indústria 4.0 também 
ganha destaque, a fim de elucidar o cenário atual da transformação digital e o 
seu impacto na gestão de compras nas organizações. 
Nesta obra, portanto, buscamos construir conhecimentos a respeito dos 
principais aspectos que envolvem a gestão de compras e fornecedores, de 
modo a contribuir nos estudos sobre a gestão da cadeia de suprimentos e, 
também, na prática de profissionais da área de compras. 
Bons estudos! 
Fundamentos de compras 9 
 
 
1 
 
Fundamentos de compras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 
 Vídeo 
Quando pensamos em comprar, automaticamente associamos 
essa ação à necessidade de adquirir algo que supra a nossa carên- 
cia em um dado momento. Além disso, podemos dizer que o ato 
de comprar é uma tarefa simples, mas que pode exigir uma boa 
negociação. 
No mundo empresarial, a área de compras, responsável pelas 
aquisições da empresa, não deve ser reconhecida como um setor 
que realiza tarefas de compras e negociação. Ela desempenha um 
papel crítico nos negócios de uma organização e envolve atividades 
estratégicas que influenciam na competitividade da empresa no 
mercado. 
A função compras e os aspectos do seu processo são conceitos 
fundamentais para o gerenciamento de compras. Neste capítulo, 
serão apresentados os fundamentos de compras, contemplando os 
conceitos e os objetivos dessa função, bem como a sua importância; 
destacaremos, também, o perfil do profissional que atua nessa área. 
Serão apresentadas, ainda, as estratégias de compras, suas 
vantagens e desvantagens e as relações desta com as demais es- 
tratégias organizacionais. Além disso, você conhecerá os aspectos 
relativos ao processo de compras, às políticas de compras e à deci- 
são de compras. 
 
 
 
 
Conhecida também como aquisições e suprimentos, a função 
compras é vista como parte integrante da cadeia de suprimentos. 
Ela possui um papel estratégico nos negócios, uma vez que o volu- 
me e o valor das compras crescem de acordo com a demanda dos 
processos centrais de uma organização (MARTINS, CAMPOS, 2009; 
SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009). 
A função compras 
10 Gestão de compras e fornecedores 
Nesse contexto, podemos chamar de cadeia de suprimentos os 
vários ramos de unidades produtivas que estão ligados para for- 
necer o suprimento de bens e serviços aos clientes finais (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Segundo Handfield e Nichols (1999, 
p. 2), “a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacio- 
nadas ao fluxo e à transformação de mercadorias, desde o estágio 
da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os res- 
pectivos fluxos de informação”. 
Dessa forma, podemos entender a função compras como par- 
te da cadeia de suprimentos, sendo a responsável pela interface 
da empresa com os mercados de suprimentos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). A Figura 1 apresenta os componentes que confi- 
guram a cadeia de suprimentos. 
Figura 1 
Componentes da cadeia de suprimentos 
 
Lado do suprimento Lado da demanda 
 
 
 
Consumidor 
final 
 
 
 
 
Gestão de suprimentos 
e compras 
Gestão da 
distribuição física 
 
 
Logística 
Gestão de materiais 
 
Gestão da cadeia de suprimentos 
 Fluxo de informação 
Fluxo físico 
 
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 392. 
Cliente de 
primeira 
camada 
Cliente de 
primeira 
camada 
Fornecedor 
de segunda 
camada 
Cliente de 
segunda 
camada 
Fundamentos de compras 11 
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 392-393), “a gestão da 
cadeia de suprimentos coordena todas as operações no lado do supri- 
mento e da demanda [...] no lado do suprimento da empresa, a função 
compras adquire materiais e serviços de fornecedores”. 
A aquisição de suprimentos, ou seja, matérias-primas, embalagens, 
materiais, componentes e serviços, para uma determinadaorganiza- 
ção caracteriza a função compras. De acordo com Ballou (2007, p. 356- 
357), as atividades associadas à função compras correspondem a: 
selecionar e qualificar fornecedores; avaliar desempenho de 
fornecedores; negociar contratos; comparar preço, qualidade 
e serviço; pesquisar bens e serviços; programar as compras; 
estabelecer os termos das vendas; avaliar o valor recebido; 
mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver in- 
cluída entre as responsabilidades do controle de qualidade; 
prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda; 
especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos. 
1.1.1 O departamento de compras 
Agora que já entendemos a abrangência das atividades de compras, 
podemos visualizar como o departamento responsável por essa função 
faz o elo entre a empresa e os seus fornecedores, conforme a Figura 2. 
Figura 2 
Elo entre a empresa e seus fornecedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 393. 
Ligação 
entre 
compras e 
a operação 
Entrega 
Unidade produtiva 
 
Requisita 
produtos e 
serviços 
 
 
 
Recebe 
produtos e 
serviços 
Função de compras 
 
Requisita 
cotações 
 
Requisições 
 
Seleciona 
fornecedores 
 
Pedidos 
Prepara 
pedidos de 
compras 
Fornecedores 
 
Prepara 
cotações para 
especificação, preço, 
entrega etc. 
 
Cotações 
 
 
Produz produtos 
e serviços 
 
Fornecimento aos 
consumidores 
 
Demanda dos 
consumidores 
12 Gestão de compras e fornecedores 
Qualidade 
Prazo 
de 
entrega 
Objetivo de 
compras 
Quantidade 
Preço 
O departamento de compras é o responsável pelas aquisições 
realizadas dentro de uma empresa. Conforme vimos na Figura 2, é 
o elo entre a empresa e os seus fornecedores, os quais devem en- 
tender os requisitos de uma determinada unidade produtiva da em- 
presa, devendo, assim, identificar os fornecedores potenciais para, 
então, realizar os procedimentos de compra (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). 
Nesse sentido, podemos perceber que a coordenação interna entre 
o departamento de compras e as unidades produtivas da empresa é 
essencial para que sejam definidos os fornecedores mais adequados 
para atender às exigências do pedido de compras e, assim, entregar 
um produto conforme o solicitado. 
1.1.2 Objetivos da função compras 
Podemos dizer que o objetivo geral de compras é conseguir, si- 
multaneamente, qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço 
(CAMPOS, 2015). 
Figura 3 
Objetivo geral de compras 
 
Fonte: Elaborada pelas autoras. 
Sendo assim, podemos pontuar alguns objetivos específicos, de 
acordo com Alto, Pinheiro e Alves (2009): 
Fundamentos de compras 13 
• garantir um fluxo contínuo de suprimentos que atenda às 
necessidades da empresa; 
• comprar materiais e insumos com os menores preços e compatí- 
veis com os padrões de qualidade exigidos; 
• analisar a capacidade de armazenamento e as condições finan- 
ceiras da empresa antes da compra; 
• procurar as melhores condições para a empresa, destacando as 
formas de pagamento, dentro de negociações honestas; 
• manter relações e alianças com fornecedores mediante a coope- 
ração e o respeito; 
• pesquisar o mercado fornecedor, bem como os novos produtos, 
serviços e as novas tecnologias; 
• desenvolver análises de custos x benefícios; 
• considerar o impacto do processo de compras nas decisões da 
cadeia de suprimentos da empresa; 
• buscar sempre a integração e a cooperação com as outras áreas 
da empresa. 
1.1.3 A importância da função compras 
Na maioria das organizações, a importância da função compras se 
deve ao fato de que os materiais e os suprimentos comprados repre- 
sentam, em média, de 40% a 60% do valor final das vendas de qualquer 
produto (BALLOU, 2007). 
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009), há alguns fatores que influen- 
ciam nas compras empresariais, como a globalização da economia, da 
produção e dos sistemas comerciais; a redução do tempo disponível; 
o aumento da competitividade; as novas técnicas administrativas, co- 
merciais e de produção; a importância do cliente; e o avanço tecnológi- 
co. Sendo assim, as compras podem trazer resultados positivos para a 
empresa, levando os gerentes a se aterem aos gastos com as compras 
empresariais. 
Contribuindo para o entendimento do quanto a função compras é 
importante, temos os princípios básicos da organização de compras, 
que são os seguintes: autoridade para compra; registro de compra; re- 
gistro de preço; registro de estoque e consumo; registro de fornecedo- 
14 Gestão de compras e fornecedores 
Atividade 1 
 
 
 
 
 Saiba mais 
Ética em compras 
A conduta ética em compras 
é extremamente importante 
para os compradores, o que leva 
empresas a estabelecerem um 
código de conduta ético, cujo 
objetivo é determinar os limites 
de forma clara para seus colabo- 
radores e fornecedores. Martins e 
Campos (2009) definem diretri- 
zes visando ao comportamento 
ético em compras: desencorajar 
o recebimento de presentes de 
fornecedores; definir um valor 
monetário, tanto para brindes 
que o setor de vendas possa 
oferecer quanto para presentes 
que o setor de compras possa 
receber, considerando isso uma 
forma estratégica para a 
empresa; pagamento bilateral 
para almoços de negócios; e 
informar os colaboradores sobre 
o impacto ao oferecer e receber 
materiais promocionais de valor 
elevado (MARTINS; CAMPOS, 
2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual é a importância da função 
compras para as empresas? 
res; arquivo e especificações; e arquivo de catálogos, considerando que 
tais princípios são de fundamental importância na gestão de compras e 
na seleção de fornecedores (CAMPOS, 2015). 
1.1.4 O profissional de compras 
Depois de vermos as principais conceituações acerca da função 
compras, vamos conhecer o perfil do profissional dessa área, uma vez 
que o comprador tem importante papel no direcionamento da toma- 
das de decisões estratégicas da empresa. 
Dada a importância do departamento de compras nas empresas, o 
profissional da área possui a função tanto operacional quanto estraté- 
gica. Ele aplica os seus conhecimentos a fim de conseguir uma redução 
de custos na aquisição de bens e/ou serviços, além de possuir uma per- 
cepção geral das necessidades das áreas da empresa, acompanhando, 
assim, o seu planejamento estratégico (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Nesse sentido, compete ao comprador as responsabilidades de: 
• comprar com critério e transparência; 
• pesquisar e interpretar os sinais do mercado; 
• conhecer o produto que compra; 
• utilizar indicadores de desempenho para medir a eficiência em 
compras; 
• estudar, a fim de desenvolver habilidade em compras, atualizan- 
do-se quanto a novas técnicas; 
• conhecer os processos das áreas da empresa para entender as 
suas necessidades; 
• negociar considerando os aspectos envolvidos na cadeia de 
suprimentos; 
• procurar se integrar com o pessoal da cadeia de suprimentos, 
principalmente com estoque e logística; e 
• adotar um comportamento ético e profissional. (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009) 
Diante disso, podemos perceber que, ao cumprir com as suas 
responsabilidades, o comprador colabora para a lucratividade da 
empresa, reforçando, desse modo, o papel estratégico do depar- 
 tamento de compras no sucesso dos negócios da empresa (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Fundamentos de compras 15 
Estratégia de compras 
Planejar as compras da 
empresa. 
Estratégia de suprimentos 
Planejar os recursos de materiais 
e estoques. 
Estratégia de logística 
Planejar o transporte nos 
diversos modais. 
Estratégia de distribuição 
Integração do marketing 
da empresa para planejar a 
distribuição. 
Estratégia de produção 
Planejar de acordo com 
a demanda do mercado 
e com a disposição das 
instalações da empresa. 
Estratégia empresarial 
Planejar metas, valorese 
objetivos da empresa. 
1.2 
Vídeo Antigamente, a área de compras se restringia às questões burocrá- 
ticas, desempenhando atividades administrativas. No entanto, a partir 
da década de 1960, após a crise do petróleo, muitos insumos se tor- 
naram escassos, e os preços dispararam no mercado (CAMPOS, 2015; 
MARTINS; CAMPOS, 2009). 
Diante disso, o departamento de compras se tornou fundamental 
para as empresas, pois saber o que, quanto, quando e onde comprar 
passou a ser extremamente necessário para que uma melhor gestão 
das receitas fosse feita. Assim eram evitados os possíveis desperdícios, 
de modo que a área de compras passou a ser considerada uma área es- 
tratégica para os negócios (CAMPOS, 2015; MARTINS, CAMPOS, 2009). 
Alto, Pinheiro e Alves (2009) esquematizaram o relacionamento en- 
tre as principais estratégias de uma organização, já que, considerando 
compras como fator estratégico, há a necessidade de integração e de 
comunicação com as demais áreas estratégicas da empresa. A Figura 4 
apresenta esses relacionamentos. 
Figura 4 
Relação entre as estratégias organizacionais 
 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 21. 
Estratégia de compras 
16 Gestão de compras e fornecedores 
Com a compreensão correta de estratégia de compras, uma em- 
presa passa a ganhar vantagem competitiva. Se uma empresa decidir 
comprar mais de terceiros em vez de produzir certos componentes, 
por exemplo, pode se tornar dependente e, nesse caso, deve estabele- 
cer qual é o grau de relacionamento desejável com os seus parceiros. 
Já quando há uma demanda alta e estável por determinado compo- 
nente, a melhor opção poderia ser fabricar internamente os materiais 
necessários para o produto final (MARTINS; CAMPOS, 2009). 
Nesse sentido, a percepção de fabricar internamente componentes 
essenciais para a fabricação do produto final está mudando na medida 
do desenvolvimento de parcerias estratégicas; isso a fim de otimizar os 
processos de fabricação, reduzir os custos e melhorar a qualidade do 
produto oferecido (CAMPOS, 2015; MARTINS; CAMPOS, 2009). 
Para Martins e Campos (2009), há duas estratégias operacionais que 
podem definir as estratégias de compras: a verticalização e a horizonta- 
lização. Veremos elas a seguir. 
1.2.1 Verticalização 
De acordo com a estratégia de verticalização, predominante no iní- 
cio do século XX, a empresa, para fabricar o produto final, deve produ- 
zir internamente tudo, ou o que conseguir (MARTINS; CAMPOS, 2009). 
A empresa Ford, por exemplo, produzia muitos componentes para a 
fabricação dos seus automóveis, como aço, vidro e borracha. O Quadro 
1 mostra as vantagens e as desvantagens dessa estratégia. 
Quadro 1 
Vantagens e desvantagens da estratégia de verticalização 
 
Vantagens Desvantagens 
Independência de terceiros – maior li- 
berdade em alterar políticas, prazos e 
qualidade. 
Maior investimento – recursos para investir 
em instalações industriais e equipamentos. 
Maiores lucros – não há repasse para 
os fornecedores. 
Menor flexibilidade – em alterações nos 
processos produtivos. 
Domínio sobre a tecnologia própria 
para fabricação. 
Prejuízos financeiros – quando há baixa 
demanda ou em períodos incertos de alta 
demanda. 
Maior autonomia. Aumento da estrutura da empresa. 
Fonte: Adaptado de Martins; Campos, 2009, p. 94. 
Fundamentos de compras 17 
1.2.2 Horizontalização 
A estratégia de horizontalização é preferível por empresas moder- 
nas, haja vista a expansão do setor de terceirização. A estratégia consis- 
te em comprar de terceiros a maioria dos componentes para fabricar 
o produto final ou realizar o serviço (MARTINS; CAMPOS, 2009). Vale 
ressaltar que essa estratégia não se aplica para tudo, pois, de modo 
geral, não se terceirizam os processos fundamentais devido a questões 
de tecnologia e qualidade do produto. O Quadro 2 apresenta as vanta- 
gens e as desvantagens dessa estratégia. 
Quadro 2 
Vantagens e desvantagens da estratégia de horizontalização 
 
Vantagens Desvantagens 
Redução de custos – não precisa de 
novos investimentos em instalações in- 
dustriais. 
Menor controle tecnológico – pode perder 
o controle sobre a tecnologia aplicada ao 
seu produto. 
Maior flexibilidade e eficiência – em al- 
terações de volumes de produção e de 
quando e quanto comprar do fornece- 
dor. 
Deixar de auferir o lucro do fornecedor – 
em relação ao serviço ou à fabricação que 
está sendo repassada. 
Incorporação de novas tecnologias – 
engenharia simultânea. 
Maior exposição da empresa em relação a 
seus processos produtivos. 
Foco no negócio principal da empresa. 
 
Fonte: Adaptado de Martins; Campos, 2009, p. 95. 
Os questionamentos e as dúvidas em relação a comprar ou fabricar 
vêm aumentando nas empresas mediante as decisões a serem tomadas 
quanto à terceirização de serviços, como os de limpeza, manutenção e, 
também, compras. Essas questões só poderão ser compreendidas por 
meio do alinhamento dos fatores envolvidos em cada situação com a 
estratégia corporativa da empresa (MARTINS; CAMPOS, 2009). 
 
1.3 
 
 
 
 
 
 Atividade 2 
Em compras, qual é a diferença 
entre as estratégias de verticali- 
zação e horizontalização? 
 Vídeo Quando falamos em gestão de compras, os aspectos referentes ao 
processo de compras são considerados primários para o entendimen- 
to do gerenciamento. Esse processo inclui as fases de planejamento 
de compras, solicitação de compras, orçamento de compras, compra e 
gerenciamento do pedido de compras. 
Livro 
Para aprofundar seus 
estudos sobre as 
estratégias de compras, 
indicamos a leitura do 
livro Compras estratégicas: 
construa parcerias com 
fornecedores e gere valor 
para seus negócios. Com 
essa leitura, você terá um 
olhar estratégico sobre 
a gestão de compras, 
passando a conhecer as 
estratégias empresariais 
e suas implicações. Você 
também conhecerá a 
importância dos modelos 
organizacionais para as 
compras estratégicas, e 
o relacionamento entre 
compradores e forne- 
cedores. Além disso, o 
livro contextualiza o tema 
da sustentabilidade na 
gestão de compras. 
MITSUTANI, C. et al. São Paulo: 
Saraiva, 2014. 
Aspectos de compras 
18 Gestão de compras e fornecedores 
O ponto de partida para realizar o processo de compras é o pla- 
nejamento, que guiará os próximos passos do processo. No entanto, 
não é somente o departamento de compras que realiza esse plane- 
jamento, ele conta com as diversas outras áreas da empresa, como 
as áreas comercial, de produção, de engenharia, de contabilidade, 
de planejamento e controle da produção, de controle de qualidade, 
entre outras (CAMPOS, 2015). 
Figura 5 
Compras e as demais áreas da empresa 
 
 
 
 
Marketing 
Comercial 
Contabilidade 
e Financeiro 
 
 
 
Engenharia 
de produtos 
e processos 
 
 
Compras 
 
Jurídico 
 
 
 
Qualidade 
 
 
Almoxarifado 
e Logística 
 
 
Produção 
e 
planejamento 
e Controle da 
produção 
Tecnologia da 
informação 
 
Fonte: Elaborada pelas autoras. 
 
Compras deve contar com as demais áreas da empresa para planejar as aquisições. 
Dessa forma, podemos perceber que o planejamento de com- 
pras impacta diretamente a lucratividade da empresa, tendo re- 
sultados positivos quando é bem realizado, com a participação de 
outras áreas da empresa, ou tendo resultados negativos quando 
não é bem-feito e não incorpora os interesses das outras áreas. Os 
resultados também podem ser negativos quando a própria empresa 
não dá muita importância para o planejamento de compras (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Atividade 3 
De que forma o planejamento de 
compras impacta a lucratividade 
de uma empresa? 
Fundamentos de compras 19 
Requisitante Compras Fornecedores Almoxarifado Tesouraria 
Alto, Pinheiro e Alves (2009) elaboraram um fluxograma que repre- 
senta o processo de compras desde a emissão do pedido de compra 
pelo requisitante,conforme mostra a Figura 6. 
Figura 6 
Fluxograma que representa um processo de compras 
 
 
 
1 
Solicitação 
de compra1 
2 
SCM 
1
 
2 
7 
Ordem de 
compra 
5 
D 
Aviso de re- 
 
 
 
OC 
5
 
2 
3 T 
Pedido de 
cotação 1 
T 2 
3 
n 
ARM 
 
 
Pedido de 
cotação 1 
2 
3 
n 
cebimento de 
material 
2 
3 
 
6 
 
D 
T 
Proposta de 
venda 1 
2 
3 
Processo de 
compra 
3 
 
Proposta de 
venda 1 T 
2 
n 
 
 
4 
Quadro 
SCM 1 3 
Prop. venda 
n
 
QCP 
OC 5 
ARM 2 
Ordem de 
compra 2 
T 
comparativo 
de proposta 
 
 
Ordem de 
compra 1 
2 
3 
4 
T 
5
 
OC 
NF 
ARM 
 
 
 
 
Ordem de 
compra 1 
NF fatura 
D 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 61. 
Início 
Fim 
1 
20 Gestão de compras e fornecedores 
O requisitante do pedido de compra emite a solicitação de compra 
para o departamento de compras. Em seguida, o comprador seleciona 
os fornecedores e elabora o pedido de cotação. Após receber o retorno 
dos orçamentos, o comprador insere as informações em um quadro 
comparativo de propostas para analisar e escolher a melhor proposta. 
Feito isso, o comprador efetua o contrato de compra com o fornecedor 
e informa a ordem de compra para o requisitante do pedido, para o 
almoxarifado e para a tesouraria (área contábil/financeira da empresa). 
Nesse período entre a compra e a entrega do pedido, o setor de com- 
pras realiza o gerenciamento do pedido de compra. Após o recebimen- 
to do material, o almoxarifado confere a mercadoria e envia o aviso de 
recebimento ao setor compras e à tesouraria. Assim, o setor financeiro 
segue com o pagamento, de acordo com as condições estabelecidas no 
contrato de compra. Por fim, o comprador encerra o pedido de compra 
e arquiva o processo. 
É importante, ainda, ter conhecimento a respeito das políticas de 
compras – um conjunto de princípios e diretrizes que orientam o re- 
lacionamento tanto com clientes internos quanto externos (fornece- 
dores) – e das responsabilidades para compras gerais de insumos e 
serviços (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009), algumas políticas de compras 
podem incluir: 
• a realização das compras de acordo com as normas de cotação 
previstas no manual de compras; 
• a negociação, após a cotação, preferencialmente com o fornece- 
dor que apresentou o menor preço; 
• a avaliação das propostas, seguindo a ordem: qualidade, preço e 
prazo de entrega; 
• a comparação dos insumos e serviços de fornecedores idôneos, 
que ofereçam condições vantajosas além do preço, como quali- 
dade, durabilidade, prazo de entrega, custo de transporte e con- 
dições de pagamento; e 
• o princípio de que é proibida qualquer solicitação de compra de 
caráter particular por parte do comprador. 
Além disso, outro ponto que pode levar a empresa a aumentar a sua efi- 
cácia nas compras, minimizar custos e gerar lucratividade é o tipo de orga- 
Fundamentos de compras 21 
nização das compras. Nesse sentido, de acordo com Alto, Pinheiro e Alves, 
(2009), podemos ter os seguintes tipos para a organização das compras: 
• centralização total: todas as compras são feitas pela unidade 
central de compras. 
• descentralização total: as unidades do sistema da empresa pos- 
suem autonomia para comprar, de acordo com as suas necessi- 
dades; e 
• organização mista: combinação dos dois tipos de organização, 
variando de acordo com os interesses da empresa. 
A decisão de compras se operacionaliza na fase de solicitação, que 
é considerada como uma das mais importantes etapas do processo de 
compras, já que é preciso entender e esclarecer todos os detalhes perti- 
nentes ao pedido para que a compra atenda aos requisitos estabelecidos. 
Com a globalização do fornecimento, houve aumento na complexi- 
dade das etapas de compras, bem como na tomada de decisão. Uma 
das estratégias da decisão de compras que vem tomando espaço nas 
médias e grandes empresas é a criação de um centro de compras, o 
qual possui funções de compras que podem ser desempenhadas por 
diferentes indivíduos pertencentes a diferentes setores da empresa, 
tais como: financeiro, comercial, logístico, de produção, de qualidade, 
entre outros (CAMPOS, 2015). 
Além disso, algumas etapas podem ser decisivas para se realizar 
uma decisão de compras: definir o responsável pela decisão de com- 
pra; buscar a melhor opção atual e futura de compras; e tratar com um 
vendedor que atue como consultor. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Saiba mais 
Decisão de compra sob a 
ótica do consumidor 
De acordo com a ótica do 
consumidor final, a decisão de 
compra se inicia com alguma 
necessidade. Para que o 
consumidor efetue a compra, há 
vários fatores que influenciam o 
seu comportamento; assim, as 
empresas precisam estabelecer 
uma visão estratégica e estudar 
de forma profunda o compor- 
tamento do consumidor nas 
compras, bem como entender 
quais são os principais requisitos 
dos clientes (CAMPOS, 2015). 
Neste capítulo, você conheceu os principais fundamentos de com- 
pras: sua função, suas estratégias e seus aspectos. A função compras 
abrange as atividades pelas quais o departamento de compras deve ser 
responsável, tendo uma importância significativa para os negócios de 
uma empresa. 
Além disso, conhecemos o perfil do profissional de compras, bem como 
suas responsabilidades. Passamos a conhecer também as estratégias de 
compras, as suas vantagens e desvantagens, assim como as suas relações 
com as demais estratégias organizacionais. Por fim, apresentamos os as- 
pectos de compras: seu processo, suas políticas e a decisão de compras. 
22 Gestão de compras e fornecedores 
REFERÊNCIAS 
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2007. 
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015. 
HANDFIELD, R. B.; NICHOLS, E. L. Jr. Introduction to Supply Chain Management. Upper Saddle 
River: Prentice Hall, 1999. 
MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. A. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
 
GABARITO 
1. A função compras é importante para as empresas porque os materiais e os supri- 
mentos comprados impactam o valor final das vendas de qualquer produto, o que 
leva gerentes a se aterem aos gastos com as compras empresariais. Além disso, o 
comprador reforça o papel estratégico do departamento de compras para o sucesso 
dos negócios da empresa. 
2. A diferença entre as estratégias de verticalização e horizontalização está no conceito e 
nas vantagens e desvantagens de cada uma para as compras. Na estratégia de vertica- 
lização, a empresa deve produzir tudo internamente ou o que conseguir, para fabricar 
o produto final. Já a horizontalização consiste em comprar de terceiros a maioria dos 
componentes para fabricar o produto final ou realizar o serviço. Ambas as estratégias 
possuem vantagens e desvantagens, com a vantagem de uma sendo a desvantagem 
da outra e vice-versa. 
3. O planejamento de compras impacta diretamente a lucratividade da empresa, tendo 
resultados positivos quando é bem realizado, com a participação de outras áreas da 
empresa, ou negativos, quando não é bem-feito, não incorporando os interesses das 
outras áreas, ou quando a própria empresa não dá muita importância para o plane- 
jamento de compras. 
Gestão de compras 23 
 
 
2 
 
Gestão de compras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 
 Vídeo 
 
A gestão de compras pode ser entendida como parte do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, sendo a responsável 
pela integração entre a empresa e seusfornecedores. Nesse 
sentido, ela não se restringe somente ao ato de negociar e com- 
prar, deixando de ser vista como um gerenciamento operacional 
para passar a desempenhar um papel estratégico para os negó- 
cios da empresa. 
A estratégia, nesse contexto, é essencial para a competitividade 
da empresa, sendo colocada em prática em atividades como aquisi- 
ção de itens a menor custo, redução do tempo de entrega, garantia 
da compra de acordo com os padrões de qualidade da empresa, 
cooperação com os fornecedores e alinhamento do planejamento 
das atividades de compra com as metas organizacionais. 
A gestão de compras, portanto, pode ser considerada um con- 
junto de atividades que compõe o processo de compras e vai desde 
o planejamento de compras e até o gerenciamento do pedido de 
compras. Com base nesses conceitos, conheceremos, neste capí- 
tulo, o planejamento de compras, a solicitação de compras, o or- 
çamento de compras, bem como a compra e o gerenciamento de 
pedidos de compras, que são etapas do processo de compras. 
 
 
 
 
O departamento de compras é considerado o elo entre as ope- 
rações da empresa e seus fornecedores. Ele deve entender as ne- 
cessidades e exigências das operações de cada área da empresa, 
para, então, selecionar os fornecedores mais capacitados a suprir 
Planejamento de compras 
24 Gestão de compras e fornecedores 
Importante 
A gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como “a gestão dos relacio- 
namentos e fluxos entre a sequência de operações e processos que produzem valor 
na forma de produtos e serviços ao consumidor final”(SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018, p. 446). 
os materiais e/ou serviços, gerenciando, assim, os relacionamentos 
com os fornecedores (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). 
 
Planejar o futuro é um esforço necessário e, além de tudo, es- 
sencial para conduzir um negócio. Independentemente da área da 
empresa à qual o departamento de compras esteja subordinado, o 
planejamento de compras deve ser olhado como um fator estraté- 
gico, sendo fundamental a participação de outras áreas da organi- 
zação durante essa etapa. 
A ideia inicial para se elaborar um planejamento de compras 
é seguir o plano estratégico do negócio de uma empresa, consi- 
derando o alinhamento com seus objetivos organizacionais, a fim 
de que o setor de compras possa estabelecer um diálogo com os 
demais setores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento de compras deve seguir o plano estratégico do negócio de uma empresa. 
O planejamento de compras é a etapa inicial do processo de com- 
pras e, geralmente, é feito por ano, devendo contar com a participação 
 
Plano 
Estratégico 
T
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va
n
g
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c
k
 
Gestão de compras 25 
de outras áreas da empresa, como produção, engenharia, contabilida- 
de, comercial, planejamento e controle da produção bem como contro- 
le da qualidade (CAMPOS, 2015). A participação das demais áreas da 
empresa é importante para que sejam discutidos e inseridos os interes- 
ses delas no planejamento (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Além disso, um bom planejamento de compras deve levar em con- 
sideração o histórico de compras dos períodos anteriores ou de um pe- 
ríodo específico. A previsão com base em metas e os saldos de estoque 
também devem ser considerados. Com esses aspectos ponderados, é 
possível diminuir as incertezas em relação à compra de um determina- 
do item, prevenir possíveis prejuízos em relação a altos custos com o 
armazenamento de produtos no estoque de insumos ou prevenir pos- 
síveis perdas de vendas por falta de insumos no estoque para a produ- 
ção (CAMPOS, 2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um bom planejamento de compras deve contar com as demais áreas da empresa para que sejam 
incorporados ao planejamento os interesses de compras de cada área. 
O processo de elaboração do planejamento de compras deve ser 
guiado pela equipe de compras e, como em qualquer outro plane- 
jamento para um determinado processo de um negócio, é preciso 
R
a
w
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26 Gestão de compras e fornecedores 
prestar atenção nos fatores contingentes que podem vir a aconte- 
cer. Dessa forma, Alto, Pinheiro e Alves (2009) pontuam algumas 
vantagens e desvantagens de um planejamento de compras, confor- 
me mostra o Quadro 1. 
Quadro 1 
Vantagens e desvantagens de um planejamento de compras 
 
Vantagens Desvantagens 
Os interesses de compras podem ser 
considerados em conjunto, para atender 
às diversas áreas da empresa. 
Pode haver um aumento indesejável dos 
níveis de estoque de insumos, gerando um 
alto custo de armazenamento e, assim, imo- 
bilização de capital. 
Podem ser obtidas as melhores condi- 
ções de mercado, principalmente as con- 
dições de preços. 
Pode garantir a disponibilidade do insumo 
para a produção quando for necessário. 
 
Alterações imprevisíveis no mercado po- 
dem trazer péssimas consequências para 
as compras de produtos de estoque. 
Aproxima e promove o diálogo entre os 
departamentos da empresa. 
Pode correr riscos de perdas de alguns in- 
sumos para produtos especiais por conta 
de obsolescência. 
Possibilita a realização de pesquisa de 
mercado com antecedência. 
Possibilita minimizar possíveis compras 
emergenciais. 
 
 
 Atividade 1 
Qual é a importância do 
planejamento de compras para 
a empresa? 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 32-33. 
Diante do exposto, podemos perceber que há mais vantagens do 
que desvantagens em relação ao planejamento de compras, o que nos 
faz refletir que um bom planejamento impacta diretamente a lucrativi- 
dade da empresa, já que deve contribuir para que cada área alcance os 
seus objetivos. 
Segundo Campos (2015), alguns passos são importantes para elabo- 
rar um planejamento de compras. São eles: prever vendas do período; 
alinhar a previsão de vendas com a capacidade de produção da empre- 
sa; decidir quais itens serão adquiridos; verificar a verba prevista no 
orçamento da empresa. A seguir, com base em Campos (2015), apro- 
fundamos cada um desses passos. 
• Prever vendas do período: as previsões de vendas, geralmen- 
te, são realizadas considerando um determinado período, sendo 
possível, assim, adequar as necessidades de compras. Ressalta- 
mos que evitar atribuir a previsão de vendas à área de compras 
Gestão de compras 27 
é indicado. O ideal é que cada departamento realize a previsão 
de suas necessidades para que, depois, ela seja incorporada ao 
planejamento de compras, realizando, assim, um lote único de 
compras, a fim de se conseguir maiores ganhos na negociação. 
Dessa forma, a área de compras terá condições de se planejar 
para atender às demandas previstas para os clientes, sem gerar 
grandes estoques. 
• Alinhar a previsão de vendas com a capacidade de produção 
da empresa: após realizada a previsão de vendas, é importante 
checar e discutir o que ficou estabelecido em conjunto com os 
responsáveis das demais áreas. Desse modo, os valores/custos 
para as aquisições devem ser definidos com a equipe da área fi- 
nanceira. Nessa fase, é necessário ressaltar que a capacidade de 
venda e de produção de uma empresa devem estar alinhadas 
antes de se efetuar uma compra. 
• Decidir quais itens serão adquiridos: nessa fase, o departamen- 
to de compras deve decidir o que vai ser adquirido, consideran- 
do os critérios de compras e o desembolso mensal da empresa. 
Também, a quantidade de recursos e os desembolsos necessá- 
rios para as compras devem ser aqueles definidos previamente 
pelo departamento financeiro. 
• Verificar a verba prevista no orçamento da empresa: o orça- 
mento da empresa corresponde ao planejamento financeiro que 
considera os gastos e as receitas previstos para cada área da em- 
presa em um determinado período. O departamento de compras 
deverá verificar sehá recurso disponível no orçamento da em- 
presa antes de realizar as compras previstas no planejamento de 
compras. 
Planejar não é uma tarefa simples e depende do trabalho em equi- 
pe, principalmente na troca de informações, além de clareza nas dis- 
cussões, para que todos os envolvidos tenham connhecimento dos 
assuntos tratados. Podemos considerar o planejamento de compras 
como essencial à competitividade da empresa, tornando os processos 
mais eficientes, reduzindo custo e tempo bem como voltando-se para a 
qualidade de produtos e de serviços comprados (CAMPOS, 2015). 
28 Gestão de compras e fornecedores 
2.2 
 Vídeo Uma das fases mais importantes do processo de compras, é na 
solicitação de compras que constam as especificações e a descrição 
dos dados sobre o item a ser adquirido. No entanto, um dos proble- 
mas mais frequentes com o qual os compradores se deparam nessa 
etapa é a dificuldade de receber dos requisitantes uma solicitação 
de compras clara e com as informações corretas sobre os requisitos 
de um pedido. O comprador precisa entender com clareza o que 
será comprado para conseguir agilizar com o fornecedor a compra 
de um item de acordo com as especificações do pedido (ALTO; PI- 
NHEIRO; ALVES, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A solicitação de compras deve apresentar todas as informações pertinentes ao item a ser 
comprado de forma clara e correta. 
Caso a solicitação de compras não esteja bem elaborada, alguns 
fatos indesejáveis podem ocorrer, dentre eles: entrega fora do prazo 
solicitado pelo requisitante; recebimento de material fora das especi- 
ficações necessárias; adição de custos não previstos relacionados ao 
transporte, estocagem e aquisição; problemas desnecessários gerados 
com o fornecedor a respeito de impostos, faturamento e devolução de 
mercadoria (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Solicitação de compras 
J
u
li
a 
L
az
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b
n
a
ya
/S
h
u
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e
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to
c
k
 
Gestão de compras 29 
As empresas, de modo geral, possuem sistemas integrados, em 
que é possível registrar e consultar o catálogo de materiais com pa- 
drões de descrição para a maioria dos produtos. Dessa forma, o re- 
quisitante da compra poderá preencher facilmente a solicitação de 
compra com as informações necessárias. Para se chegar a essas des- 
crições dos materiais, é necessária uma análise criteriosa de certos 
parâmetros que embasarão as decisões de compras (ALTO; PINHEI- 
RO; ALVES, 2009). O Quadro 2 apresenta alguns desses parâmetros 
sobre as decisões de compras. 
Quadro 2 
Parâmetros sobre as decisões de compras 
 
Qualidade: adéqua ao uso. Corresponde à especificação, ao desenho, à planta, à 
marca e à aplicação para um determinado material e/ou serviço. 
Descrição: descreve a especificação completa e avalia se todos os dados necessários 
estão presentes no pedido. 
Unidade de compra: verifica se a unidade de uso interno de um determinado item 
está compatível com a unidade de compra utilizada pelo fornecedor. 
Quantidade: verifica se a quantidade descrita no pedido é realmente aquela infor- 
mada, para evitar enganos e erros na compra. 
Embalagem: analisa a embalagem, verifica as embalagens que constam no estoque 
e, se for necessário, sugere embalagem padrão. 
Prazo de entrega do requisitante: avalia se será possível atender ao pedido den- 
tro do prazo solicitado e, caso não seja possível, sugere alternativas. 
Condições de pagamento: verifica com o setor financeiro as orientações sobre o 
pagamento das compras. 
Aplicação: verifica qual será o uso e/ou a aplicação do item a ser comprado, a fim de 
avaliar a qualidade que atenda às necessidades. 
Garantia: verifica a garantia do produto sugerida pelo requisitante e avalia a garantia 
oferecida pelo mercado fornecedor. 
Referência de fabricante: verifica se há alguma referência quanto ao fabricante es- 
pecífico de um determinado item (código contido na peça, no equipamento ou nome 
do fabricante do produto, por exemplo). 
 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 44-45. 
 
Diante dessas informações, a área de compras terá condições 
de elaborar um formulário de solicitação de compras reunindo os 
principais dados que devem constar em uma recomendação de 
compras. A Figura 1 mostra um formulário de pedido de compra. 
30 Gestão de compras e fornecedores 
Figura 1 
Formulário de solicitação de compras 
 
Prazo de entrega Local de entrega Data emissão 
/ / 
Nº SCM 
Item Nº estoque Descrição do material Quant. UF 
Observações (aplicação) 
Solicitado por 
 
Órgão solicitante 
Autorizado por 
 
Área de material 
Comprador 
/ / 
 
Data Rubrica 
Recebido por 
/ / 
 
Data Rubrica 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 65. 
Nesse sentido, podemos considerar como requisitos básicos para a 
realização de um pedido de compras a especificação completa do item 
a ser adquirido, a emissão da ordem de compra pelo requisitante, por 
meio do formulário de solicitação de compra, a instrução do processo 
de compra por parte do setor de compras e o esclarecimento de outras 
informações que julguem relevantes, de acordo com cada pedido de 
compra (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
 
Além disso, é importante entendermos que a solicitação de com- 
pras pode ter diferentes origens. São elas: área de estoque, que solicita 
a reposição de materiais de estoque; área de planejamento e controle 
da produção, que solicita os itens de acordo com o planejamento da 
produção; usuário, que geralmente é o pessoal da manutenção ou de 
projetos que necessita de um material e/ou serviço não disponível ou 
qualquer requisitante que precise adquirir um item em falta no esto- 
que (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Fica claro, então, que devemos compreender quais são as condi- 
ções necessárias para a realização de uma compra segura e que atenda 
corretamente às necessidades do requisitante do pedido de compra. 
 
2.3 
 Atividade 2 
Quais são as implicações quando 
uma solicitação de compra não é 
bem elaborada? 
Vídeo Também chamado de cotação, o orçamento é a fase do processo 
de compras em que são realizadas as solicitações de propostas dire- 
cionadas aos fornecedores, cujo procedimento administrativo, que é 
considerado um processo moral e ético, busca obter a proposta mais 
vantajosa para a empresa contratar a aquisição de materiais e/ou ser- 
viços (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
A elaboração do orçamento visa atender às aquisições de produtos 
e/ou serviços previstas para um determinado período, ou de acordo 
com a necessidade de uma área/departamento da empresa (CAMPOS, 
2015). É importante considerar que a cotação deve estar de acordo com 
o planejamento financeiro da empresa. Em alguns casos, a cotação é 
estabelecida segundo um cronograma de compras acordado entre a 
empresa e o fornecedor. Além disso, vale ressaltar que os orçamentos 
na área pública são chamados de licitações (CAMPOS, 2015). 
 
 
 
 
A cotação de compras 
deve estar de acordo com 
o orçamento financeiro da 
empresa. 
Orçamento de compras 
Gestão de compras 31 
K
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o
ck
 
32 Gestão de compras e fornecedores 
 Saiba mais 
O orçamento financeiro da 
empresa, chamado de budget, é 
o planejamento financeiro que 
contém os valores de gastos 
previstos para cada área da 
empresa (CAMPOS, 2015). 
Durante a cotação, os fornecedores participam do processo 
competitivo para fornecimento de materiais e/ou serviços. Nele, 
são apresentadas as propostas e informados os preços, os prazos 
e as condições de pagamentos. A consulta aos fornecedores pode 
ser realizada verbalmente, por meio de contato pessoal ou telefô- 
nico, ou de maneira escrita, com a elaboração de carta ou e-mail 
(ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). A Figura 2 apresenta um exemplo 
de formulário para pedido de cotação. 
Figura 2 
Formulário para pedido de cotação 
 
Fornecedor 
 
EndereçoNome da empresa 
 
Endereço 
 
Pedido de cotação nº: 
 
/ / 
Prazo previsto para entrega: dias 
Data-limite para devolução deste pedido de 
cotação: Até as horas do dia / / 
Solicitamos cotação para os materiais abaixo indicados 
Condições de pagamento: Indicar o nº deste pedido em 
toda correspondência a respeito 
Item Quant. Unid. 
Descrição do 
produto 
Preço 
unit. 
Preço total 
(%) 
IPI 
Valor total 
do item 
 
Valor total da proposta 
Observações: 
Comprador: Contato: 
Telefone: 
E-mail: 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 48. 
Gestão de compras 33 
Após essa fase de coleta das cotações, o departamento de compras 
analisará as propostas, envolvendo o julgamento crítico para a escolha 
do orçamento. Durante essa análise, o setor de compras fará a compa- 
ração, bem como a escolha das condições técnicas e comerciais ofere- 
cidas no orçamento para o fornecimento de um determinado material 
e/ou serviço (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
A fase de análise das propostas de orçamento dos fornecedores 
envolve atividades como consolidação, análise, comparação, cálculo, 
equalização, julgamento e escolha. É importante que os dados dos 
orçamentos sejam inseridos em um quadro comparativo de propos- 
tas, a fim de que o pessoal de compras consiga mapear as informa- 
ções de forma mais apurada, levando em consideração os pontos 
pertinentes de todos os orçamentos (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
A Figura 3 apresenta um quadro comparativo de propostas. 
Figura 3 
Quadro comparativo de propostas orçadas 
 
Logo da empresa QUADRO COMPARATIVO DE PROPOSTAS QCP nº Data 
Órgão comprador Órgão requisitante PCM nº Prazo 
requerido 
Divisão de compras 
Código Firmas proponentes Condições de 
pagamento 
A 
B 
C 
D 
E 
F 
Item Unidade Descrição resumida Quant. Preço unitário e preço total 
A B C D E F 
 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
 
(Continua) 
34 Gestão de compras e fornecedores 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
 
 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
Subtotal 
Despesas (IPI, embalagem) 
Descontos e bonificações 
Valor total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
Prazo e modalidade de entrega 
Validade da proposta 
Justificativas de escolha 
Comprador 
 
Aprovação 
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 51. 
 
 
Diante desse quadro de comparação das propostas orçadas, o com- 
prador terá condições suficientes para analisar as cotações e ques- 
tionar se os pontos pertinentes contidos nos orçamentos estão de 
acordo com as especificações solicitadas ou se é preciso en- 
volver o requisitante do pedido de compra para a dis- 
cussão de algum ponto específico, como qualidade e 
prazo de entrega, se é preciso contatar o departamento 
financeiro para auxiliar em certas questões envolvendo 
preços e condições de pagamento, por exemplo, ou se, 
dependendo das condições de entrega apresentadas 
nas propostas, há a necessidade de envolver o setor 
de logística da empresa para a retirada do material no 
fornecedor. 
Após a solicitação dos orçamentos de compras, segui- 
da da fase de análise das propostas dos fornecedores, o 
próximo passo a ser realizado é a negociação entre o com- 
prador e o fornecedor. Esse processo é muito importante, 
pois é nele que o comprador precisa demonstrar suas habi- 
O processo de negociação em compras é importante, 
pois é o momento em que comprador pode conseguir 
vantagens para a empresa ou para ambas as partes: 
naum/Shutterstock empresa e fornecedor. 
Atividade 3 
Qual é a relação entre o 
orçamento de compras e o 
planejamento financeiro da 
empresa? 
Gestão de compras 35 
lidades em negociar diversos fatores, como preço e prazo de entrega; 
além de conseguir também vantagens para a empresa ou para ambas 
as partes, sempre dentro dos padrões éticos e morais, além de manter 
a colaboração com os seus parceiros (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
2.4 
 
 
 Vídeo Quando a área de compras finaliza o processo de negociação de um 
determinado material e/ou serviço com o respectivo fornecedor, a 
compra poderá ser efetuada. Com isso, inicia-se a fase de contratação 
do fornecedor, ou seja, o contrato de compra com o fornecedor será 
elaborado, sendo necessário deixar as condições de frete e de seguro 
da mercadoria claras (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Saiba mais 
Gestão de contratos de 
aquisição 
A gestão de contratos 
de aquisição objetiva o 
equilíbrio econômico e 
financeiro, em que o contra- 
to de aquisição consiste no 
O contrato de compra 
com o fornecedor 
corresponde à 
penúltima etapa do 
processo de compra. 
 
O gerencia- 
mento de pedi- 
dos de compra é 
a última etapa do 
processo de com- 
pra, sendo consi- 
derada relevante, 
pois é nessa fase que 
ocorre o acompanha- 
mento dos pedidos e, caso 
ocorra alguma divergência com o 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
mojo cp/Shutterstock 
acordo de vontades entre 
empresas (contratante ou 
contratada), de acordo 
com os limites permitidos 
pela Constituição Federal e, 
caso ocorra o descumpri- 
mento, independente de 
qual das partes, de alguma 
condição acordada, será 
passível de penalidade 
(CAMPOS, 2015). 
pedido de compra solicitado, é possível corrigir antes da entrega do 
material e/ou serviço. Nesse sentido, é de responsabilidade do setor de 
compras monitorar os pedidos em trânsito, os prazos de entrega e as 
especificações acerca do pedido (CAMPOS, 2015). 
O acompanhamento das informações de fornecimento é obtido, 
geralmente, mediante contato telefônico, carta, e-mail, sistema corpo- 
rativo e contato com o representante do fornecedor (CAMPOS, 2015; 
ALTO, PINHEIRO, ALVES, 2009). 
Compra e gerenciamento de 
pedidos de compras 
36 Gestão de compras e fornecedores 
As atividades de controle e monitoramento dos pedidos de com- 
pra são de responsabilidade do administrador do fornecimento, 
que, geralmente, é a área de compras. Segundo Alto, Pinheiro e Al- 
ves (2009), essas atividades são: 
• diligência: acompanhar o prazo de entrega e o recebimento do 
pedido de compra; 
• administração do contrato: garantir o cumprimento das condi- 
ções acordadas; 
• cobrança: verificar o documento de cobrança, liberar a nota fis- 
cal ou fatura para pagamento; 
• análise de reajuste de preço: verificar o reajuste do preço da 
mercadoria e/ou serviço, caso necessário; 
• análise de alteração nas especificações: verificar com o re- 
quisitante do pedido de compra se é aceitável alguma altera- 
ção nas especificações do material e/ou serviço, caso solicitado 
pelo fornecedor; 
• análise de acréscimo de despesas: verificar a situação que ge- 
rou algum acréscimo de despesa; por exemplo: transporte, em- 
balagem e instalação; 
• aplicação de multa ou penalidade: aplicar multa se houver des- 
cumprimento de alguma cláusula do contrato, caso necessário. 
 
O controle e o monitoramento dos pedidos de compras são realizados pela área de compras 
da empresa. 
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Gestão de compras 37 
A última fase do processo de compras, o gerenciamento do pedido de 
compras, finaliza-se após o recebimento do material e/ou serviço. O com- 
prador poderá encerrar esse pedido de compras documentando-o no 
histórico de compras em arquivos físicos ou via sistema. 
 Atividade 4 
No que consiste o gerenciamen- 
to de pedidos de compras? 
 
 
 
2.5 
 
Vídeo 
A The North Face, empresa norte-americana de vestuário, acessó- 
rios e equipamentos esportivos, fundada em 1966, na cidade de São 
Francisco, Califórnia, tem como missão “fornecer o melhor equipa-mento para nossos atletas e exploradores modernos, apoiar a pre- 
servação de atividades outdoor e inspirar um movimento global de 
exploração” (THE NORTH FACE, 2020). 
A empresa buscou promover a sustentabilidade em sua gestão da 
cadeia de suprimentos por meio de compras sustentáveis, pois seu 
compromisso é proteger as paisagens naturais associadas à utiliza- 
ção de seus produtos e à sua preocupação com os efeitos da mudan- 
ça climática (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). 
Para promover as compras sustentáveis, a The North Face se uniu 
à Bluesign, empresa suíça que de soluções em processamento e fabri- 
cação sustentáveis para indústrias e marcas. A Bluesign “representa a 
visão e a mentalidade da fabricação responsável e sustentável de pro- 
dutos de consumo têxteis [...] traça o caminho de cada têxtil ao longo 
Saiba mais 
Após o recebimento da mercadoria pelo setor de almoxarifado da empresa, algumas amostras são retiradas do material re- 
cebido para serem enviadas à área de controle de qualidade da empresa. A equipe de qualidade é a responsável por realizar 
os procedimentos de verificação das condições e conformidades do material recebido, conforme os padrões de qualidade 
específicos para esse material estabelecidos pela empresa. 
Caso o controle de qualidade constate alguma inconformidade, a área de compras será contatada e informada sobre a 
situação do material. Assim, o comprador responsável pelo processo de compra daquele material entrará em contato com o 
fornecedor para explicar a situação ocorrida e, caso seja necessário, colocará o inspetor de qualidade da empresa em contato 
com o fornecedor para que seja esclarecida a inconformidade encontrada no material. 
Dessa forma, a área de compras fará as mediações necessárias entre a área de qualidade da empresa e o fornecedor para 
que o problema seja solucionado de forma rápida e eficaz. Esse procedimento pós-recebimento é extremamente importante 
para que a qualidade dos produtos adquiridos se mantenha dentro dos padrões estabelecidos pela empresa e, também, para 
manter a cooperação e a colaboração entre a empresa e seus fornecedores. 
Compras e sustentabilidade: o 
caso da The North Face 
38 Gestão de compras e fornecedores 
do processo de fabricação, fazendo melhorias em todas as etapas, 
desde o chão de fábrica até o produto acabado” (BLUESIGN, 2020). 
Para ser selecionado como fornecedor da The North Face, o fabri- 
cante deve seguir os padrões rigorosos e independentes da Bluesign, 
os quais evitam o uso de produtos químicos perigosos, a fim de aten- 
der às exigências de segurança, tanto dos consumidores quanto dos 
trabalhadores; além disso, assegura o uso eficiente dos recursos e a 
proteção ambiental (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). 
Além do monitoramento dos seus fornecedores, a The North Face 
procura atender às questões sustentáveis por meio de inovação em 
seus produtos e processos (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 
2018). As operações da empresa realizadas nos EUA são feitas com 
energia 100% renovável e há um esforço para reduzir as emissões dos 
gases de efeito estufa em todas as atividades; outro fato interessante 
é que a maior parte de seus produtos possui composição de materiais 
reciclados (THE NORTH FACE, 2020). 
As práticas sustentáveis nas empresas, atualmente, vão além de um 
diferencial competitivo, sendo consideradas também uma exigência do 
mercado. Assim, realizar compras sustentáveis pode ser um ponto de 
partida para a empresa praticar a coordenação dos pilares da susten- 
tabilidade – econômico, social e ambiental – e atender às exigências do 
mercado. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Neste capítulo, você conheceu as principais etapas do processo de 
compras, o qual configura a gestão de compras. O planejamento de com- 
pras inicia o processo de compras e é guiado pela equipe de compras. 
Deve contar com a participação das demais áreas da empresa para a ela- 
boração do planejamento, considerando o alinhamento aos objetivos or- 
ganizacionais da empresa. 
Em seguida, foi apresentada a etapa de solicitação de compras, a 
qual reúne os requisitos básicos para a realização de um pedido de 
compra, devendo o requisitante do pedido inserir em um formulário, de 
forma clara e correta, todas as informações pertinentes ao item a ser 
comprado. Passamos a conhecer, também, a etapa que envolve o orça- 
mento de compras, em que são realizadas as solicitações de propostas 
direcionadas aos fornecedores, seguida da fase de análise das propos- 
tas e negociação com os fornecedores. 
Gestão de compras 39 
Por fim, conhecemos o gerenciamento de pedidos de compras, que 
ocorre após a contratação do fornecedor, ou seja, quando se efetiva a 
compra do material e/ou serviço. O acompanhamento das informações 
do pedido de compra é feito pela área de compra e se encerra após o 
recebimento do material e/ou serviço. 
REFERÊNCIAS 
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
BLUESIGN. Follow the blue way. 2020. Disponível em: https://www.bluesign.com/en. Acesso 
em: 12 jun. 2020. 
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018. 
THE NORTH FACE. Sobre nós. 2020. Disponível em: https://www.thenorthface.com.br/ 
institucional/sobre-nos. Acesso em: 12 jun. 2020. 
THE NORTH FACE. Sustentabilidade. 2020. Disponível em: https://www.thenorthface.com. 
br/sustentabilidades. Acesso em: 12 jun. 2020. 
 
GABARITO 
1. O planejamento de compras é importante, pois deve ser considerado como um fa- 
tor estratégico, sendo essencial para a competitividade da empresa, já que torna os 
processos mais eficientes, reduzindo custo e tempo, além de focar a qualidade de 
produtos e serviços comprados. 
2. Quando uma solicitação de compra não é bem elaborada, pode trazer algumas im- 
plicações, como: entrega fora do prazo solicitado pelo requisitante; recebimento de 
material fora das especificações necessárias; adição de custos não previstos relacio- 
nados a transporte, estocagem e aquisição; problemas desnecessários gerados com o 
fornecedor a respeito de impostos, faturamento e devolução de mercadoria. 
3. O orçamento de compras deve estar de acordo com o planejamento financeiro da em- 
presa, pois é o planejamento financeiro (budget) que contém os valores de gastos pre- 
vistos para cada área da empresa. O valor orçado para a compra de um determinado 
material e/ou serviço deve estar dentro dos parâmetros previstos pelo planejamento 
financeiro para cada área/departamento da empresa. 
4. O gerenciamento de pedidos de compra é a última etapa do processo de compra, 
consistindo no acompanhamento dos pedidos e, caso ocorra alguma divergência com 
o pedido de compra solicitado, será possível corrigir antes da entrega do material e/ou 
serviço. Além disso, o departamento de compras é o responsável por monitorar os pe- 
didos em trânsito, bem como os prazos de entrega e especificações acerca do pedido. 
https://www.bluesign.com/en
http://www.thenorthface.com.br/
http://www.thenorthface.com/
40 Gestão de compras e fornecedores 
 
 
3 
 
Gestão de fornecedores 
 
 
3.1 
 Vídeo O bom relacionamento com os fornecedores carrega importância 
significativa para o sucesso de projetos realizados entre a empresa e o 
fornecedor. É importante ressaltar que as relações entre a empresa e 
o fornecedor não devem ser gerenciadas apenas pela concorrência de 
preços, pois também é necessária uma medida da qualidade de produ- 
tos e/ou serviços oferecidos pelos fornecedores (AMATO et al., 2014). 
De acordo com Campos (2015), a falta de um bom relacionamento 
com os fornecedores pode gerar problemas de confiança entre ambas 
as partes, resultando, por exemplo, na omissão, ou, até mesmo,nega- 
ção de informações por parte do fornecedor para a empresa. Nesse 
caso, a empresa, também, pode deixar de realizar determinados pro- 
cedimentos necessários que envolvam o fornecedor (CAMPOS, 2015). 
Essa falta de integração entre cliente (empresa) e fornecedor pode di- 
minuir o sucesso de programas que visam a melhorias nos níveis de 
qualidade, produtividade e sustentabilidade, o que gera consequências 
na competitividade da empresa (AMATO et al., 2014). 
 
A gestão de fornecedores pode ser entendida como a parte do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos responsável pelo rela- 
cionamento cliente-fornecedor, ou seja, a relação entre a empresa 
e os seus fornecedores. Nesse sentido, a gestão de fornecedores 
e a gestão de compras caminham juntas em uma organização, de- 
sempenhando papéis estratégicos para os negócios da empresa. 
O objetivo deste capítulo é apresentar a importância de geren- 
ciar a relação cliente-fornecedor, além de selecionar e acompanhar 
os fornecedores. Além disso, abordamos as formas de alianças es- 
tratégicas com fornecedores. 
Relacionamento com fornecedores 
 
 
A abordagem comum nas empresas sobre o relaciona- 
mento com fornecedores, conhecida como estratégia 
de aquisição tradicional, pautava-se em consi- 
derar o fornecedor como um adver- 
sário. Este era visto 
com desconfiança, 
pois, de modo geral, 
a ideia era de que o 
fornecedor estaria 
sempre mal-inten- 
cionado quanto às 
suas ações, objetivando 
obter o máximo de lucro em 
virtude de qualquer descuido do 
seu cliente (AMATO et al., 2014; MAR- 
TINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005). 
Nesse tipo de relação, em que a suspeita e a desconfiança domi- 
nam, geralmente chamada de jogo ganha-perde, uma das partes ganha 
e a outra perde, então não há margem para uma assistência recíproca, 
para projetos conjuntos ou para outras formas de colaboração (AMATO 
et al., 2014). Dessa forma, a empresa, para garantir e proteger os seus 
negócios em compras, efetuava cotações com vários fornecedores con- 
correntes, procurando realizar os procedimentos com o máximo de 
cuidado, com inspeções detalhadas de recebimento das mercadorias 
e evitando uma relação de médio e longo prazo com o fornecedor, por 
exemplo, de modo a restringir o contato com ele (MARTINS, CAMPOS, 
2009; MARTINS, LAUGENI, 2005). 
Em virtude da revolução da qualidade em âmbito global, a partir da 
década de 1980, novas formas de olhar para o relacionamento cliente- 
-fornecedor foram disseminadas e adotadas nas empresas 
(MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005). Den- 
tre essas formas, a estratégia contratual, contrária à es- 
tratégia tradicional de aquisição, baseia-se em 
um acordo de fornecimento no qual 
ambas as partes são obriga- 
das a cumprir determinadas 
cláusulas contratuais, aten- 
dendo às determinações do 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PureSolution/Shutterstock 
 
Um bom relacionamento 
com os fornecedores pode 
trazer benefícios, tanto para 
a empresa quanto para o 
fornecedor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na estratégia de aquisição 
tradicional o fornecedor é visto 
como adversário, mantendo 
uma relação do tipo jogo 
ganha-perde. 
 
PureSolution/Shutterstock 
 
Gestão de fornecedores 41 
42 Gestão de compras e fornecedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Korawat photo shoot/Shutterstock 
 
A estratégia contratual se 
baseia em um acordo de 
fornecimento, mediante a 
assinatura de um contrato. 
contrato até o prazo final. Isso ocorre com 
o intuito de que ambas as partes tenham 
um certo grau de colaboração (AMATO et 
al., 2014). 
Nos últimos anos, devido à globaliza- 
ção, a busca por lucratividade, mediante a 
redução de custos e tempo e a competição 
acirrada de mercado, levou ao surgimento de 
um novo paradigma de aquisição, o qual visa o esta- 
belecimento de parcerias como a única forma de se obter vantagens 
competitivas (CAMPOS, 2015; AMATO et al., 2014). Sendo assim, na 
estratégia de parceria há o trabalho em conjunto, entre a empresa e 
o fornecedor, como se ambos fizessem parte de uma mesma organi- 
zação, em que se preconiza a cooperação, a colaboração e o compar- 
tilhamento, resultando em um relacionamento baseado na confiança 
mútua (AMATO et al., 2014). 
Amato et al. (2014, p.106) caracterizam a parceria como: 
o processo no qual duas ou mais empresas se associam para 
a consecução de objetivos comuns ou complementares, basea- 
das em um relacionamento de longo prazo, ético, transparente 
e cooperativo, com canais de comunicação abertos de modo a 
possibilitar a clara definição de expectativas e dos critérios de 
avaliação dos resultados. Tais resultados devem enfatizar a im- 
portância da qualidade e da sustentabilidade como fato gerador 
de competitividade em tecnologia, serviços e em custos. A par- 
ceria exige um envolvimento entre compradores e fornecedo- 
res que vai além de um contrato que defina preço, quantidade 
e prazo de entrega. Os interesses entre empresa origem e em- 
presa destino devem ser comuns e, além disso, compartilhados 
e discutidos francamente. 
No momento em que a relação de parceria atinge um grau eleva- 
do de evolução, as alianças estratégicas são reforçadas, assegurando 
confiança mútua, colaboração e fornecimento com qualidade e, assim, 
chega-se ao comakership (AMATO et al., 2014; MARTINS, CAMPOS, 2009; 
MARTINS, LAUGENI, 2005). 
O comakership pode ser entendido como programas de parcerias que 
requerem tempo de amadurecimento, bem como conhecimento sobre a 
capacidade do fornecedor e a confiabilidade do cliente, tendo de ser cons- 
tantemente aperfeiçoado, já que a troca de interesses para o benefício 
Gestão de fornecedores 43 
 
A gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como “a gestão dos relacionamentos e fluxos entre a 
sequência de operações e processos que produzem valor na forma de produtos e os serviços ao consumidor 
final”(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 446). 
de todos os parceiros é o objetivo final, gerando, assim, lucro para todos 
(AMATO et al., 2014; MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005). 
Agora que já temos o entendimento sobre o relacionamento entre 
empresa e fornecedor, podemos visualizar a sua evolução, de acordo 
com o que mostra o Quadro 1. 
Quadro 1 
Evolução do relacionamento cliente-fornecedor 
 
Fases do relacionamento cliente-fornecedor 
 
Abordagem convencional 
Ambas as partes são vistas como adversárias, e a prioridade é o preço. 
O cliente desconfia da qualidade, inspecionando, no recebimento, os 
materiais. 
 
Melhoria da qualidade 
Relacionamento propício a ser de médio a longo prazo, com certa con- 
fiança recíproca; a prioridade é a qualidade. Há a redução da quan- 
tidade de fornecedores, descartando, previamente, aqueles que não 
apresentam qualidade. 
 
Integração operacional 
Possibilidade de projetos em conjunto. A prioridade é o controle dos 
processos; ambas as partes fazem investimentos comuns em pesquisa 
e desenvolvimento, bem como em programas de garantia e melhoria 
da qualidade. 
 
Integração estratégica 
Relacionamento de parceria e gerenciamento comum dos negócios, 
como o desenvolvimento de engenharia simultânea, produtos, proces- 
sos e qualidade. Início de relacionamento do tipo comakership. 
Fonte: Adaptado de Martins; Campos, 2009, p. 136 e Martins; Laugeni, 2005, p. 293-294. 
Vale lembrar que, atualmente, não significa que as empresas este- 
jam na fase de integração estratégica, pois a evolução do relaciona- 
mento cliente-fornecedor não necessariamente acompanha o avanço 
no tempo; isso depende da estratégia organizacional de cada empresa, 
o que influencia nas formas de abordagem estratégica que a empresa 
irá utilizar para se relacionar com os fornecedores. 
Conforme aponta Campos (2015), diante desse novo ambiente com- 
petitivo, a gestão dos negócios depende da capacidade daempresa 
para gerenciar a integração da sua rede de relacionamento. Nesse sen- 
tido, podemos entender que o relacionamento com fornecedores está 
inserido na gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, é reconhecido 
como gestão do relacionamento com os fornecedores (CAMPOS, 2015). 
44 Gestão de compras e fornecedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Leitura 
Empresas onde há um 
bom relacionamento 
com fornecedores têm 
um fluxo de mercadorias 
facilitado, gerando fluxos 
de caixa mais estáveis, 
promoção da eficiência 
na cadeia produtiva e, 
consequentemente, o 
aumento no giro dos 
estoques, resultando 
na geração de caixa 
operacional (REIS, 2019). 
No texto Analisando as 
forças e fraquezas de 
uma empresa – parte II, 
Tiago Reis discute sobre 
aspectos que devem ser 
fomentados ou evitados 
pelas empresas. Vale a 
leitura! 
Disponível em: https://www. 
sunoresearch.com.br/artigos/ 
analisando-as-forcas-e-fraquezas- 
de-uma-empresa-parte-ii/. Acesso 
em: 1 jul. 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Atividade 1 
Qual é a importância do relacio- 
namento com fornecedores? 
A gestão do relacionamento com os fornecedores, desenvolvida 
com base nos estudos de Dwyer et al. (1987) Davenport e Short (1990), 
consiste no desenvolvimento e manutenção do relacionamento entre 
empresa e fornecedor, em que deve haver o estabelecimento de re- 
lações mais estreitas com um grupo de fornecedores que possuem 
prioridades; estes são chamados de fornecedores-chave e, com os de- 
mais fornecedores, a empresa deve manter uma relação mais tradi- 
cional (CAMPOS, 2015). 
A gestão do relacionamento com os fornecedores envolve processos 
estratégicos e operacionais. Os primeiros se referem ao modo como 
será desenvolvida e administrada a relação com os fornecedores; já os 
segundos consistem em lidar com desenvolvimento e implementação 
dos acordos de produtos e/ou serviços, promovendo diretrizes de acor- 
do com as exigências da empresa (CAMPOS, 2015). 
Assim, é possível melhorar o relacionamento e a interatividade dos 
processos, implementando melhorias no desempenho e nas práticas 
de trabalho (CAMPOS, 2015). No entanto, para o autor, pode haver al- 
gumas barreiras no que tange à implementação da gestão do relacio- 
namento com os fornecedores, como: 
• falta de critérios de classificação de fornecedores, gerando uma 
grande base de dados; 
• falta de coordenação nos relacionamentos entre fornecedores e 
representantes da empresa; 
• falta de regras claras de mensuração do desempenho, resultan- 
do em relatórios de desempenho limitados; 
• falta de programas de reconhecimento e premiação para forne- 
cedores; e 
• falta de definição de papéis e responsabilidades na gestão dos 
fornecedores. 
Esses pontos de atenção acerca da implementação da gestão do re- 
lacionamento com os fornecedores mostram o quanto é necessário ter 
uma estratégia que promova a estruturação dos processos de compras 
da empresa, a organização do pessoal, bem como a escolha e a aplica- 
ção de sistemas de tecnologia (CAMPOS, 2015). 
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
Gestão de fornecedores 45 
3.2 
 Vídeo A seleção de fornecedores representa a escolha daqueles mais 
adequados para atender às necessidades de suprimento da empre- 
sa. Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 77-78) definem fornecedor como 
“qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou 
estrangeira, que desenvolva atividades de produção, montagem, 
criação, construção, transformação, importação, exportação, distri- 
buição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços”. 
A importância dada na escolha dos fornecedores reside em con- 
siderar os fornecedores como parceiros que são ligados direta ou 
indiretamente ao negócio da empresa (CAMPO, 2015). A seleção dos 
fornecedores é considerada uma das tarefas mais difíceis no que se 
refere à gestão de fornecedores, pois, para que a compra seja satisfató- 
ria, é preciso que a mercadoria entregue atenda aos requisitos de qua- 
lidade estabelecidos pela empresa, sendo o comprador o responsável 
por realizar as negociações com o fornecedor (AMATO et al., 2014). 
Alguns aspectos na escolha dos fornecedores devem ser analisa- 
dos a fim de se evitar possíveis problemas, como prejuízos financeiros. 
Campos (2015) pontuou alguns desses aspectos. São eles: 
• competências: habilidades e recursos exclusivos de um fornece- 
dor. Deve-se identificar os seus pontos fortes e estratégicos; 
• qualidade dos produtos e/ou serviços: conhecimento e medi- 
ção do nível de qualidade do fornecedor antes de efetuar qual- 
quer contrato. Nesse sentido, o benchmarking, ou seja, a pesquisa 
com outras empresas que já contrataram o mesmo fornecedor, 
é uma boa técnica; 
• habilidade técnica: verificação da capacidade técnica do forne- 
cedor em produzir ou fornecer o produto requerido. Pode ser 
medida por meio da verificação dos treinamentos realizados pe- 
los profissionais desse fornecedor; 
• capacidade de produção: capacidade do fornecedor para produzir 
o produto e satisfazer às suas especificações, cumprindo os prazos 
estabelecidos e com a qualidade esperada; 
• reputação: verificação, no mercado, da reputação e da confiabilida- 
de do fornecedor selecionado, para que a empresa evite problemas; 
Seleção e cadastro de fornecedores 
46 Gestão de compras e fornecedores 
• pós-venda: disponibilidade do serviço de pós-venda, pois, em 
certos casos, peças de reposição ou eventuais manutenções po- 
dem ser necessárias; 
• logística: localização dos fornecedores, fator que pode ser um 
diferencial na escolha, devido à redução do tempo e do custo de 
entrega. Além disso, em casos de falta de produtos, a entrega 
pode ser feita de forma rápida. 
Ainda, é válido que a empresa aplique as seguinte etapas: sempre 
consulte o fornecedor da última compra; evite fornecedores com histó- 
rico de atrasos na entrega; consulte os grandes grupos de fornecedo- 
res; priorize consultas aos fabricantes; e selecione para a consulta os 
fornecedores com alto índice de cotação (CAMPOS, 2015). 
Outra forma de analisar a escolha dos fornecedores ocorre por meio 
da adoção de algum tipo de classificação de fornecedores por nota ou 
procedimentos de avaliação, sendo capaz de ranquear fornecedores 
alternativos, segundo certos fatores que podem ser vistos no Quadro 2. 
Quadro 2 
Fatores para ranquear fornecedores alternativos 
 
Habilidade de fornecer a curto prazo Habilidade de fornecer a longo prazo 
Gama de produtos e serviços fornecidos Potencial para inovação 
Qualidade de produtos e serviços Facilidade de fazer negócio 
Capacidade de resposta Disponibilidade de assumir risco 
Confiabilidade de suprimento 
Comprometimento de longo prazo com 
suprimento 
Flexibilidade de entrega e volume 
Habilidade de transferir conhecimento, 
assim como produtos e serviços 
Custo total suprido Capacidade técnica 
 
Habilidade de suprir na quantidade requerida 
Capacidade operacional 
Capacidade financeira 
Capacidade gerencial 
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 395. 
Para facilitar esse processo de seleção de fornecedores, as empre- 
sas, em sua maioria, realizam o cadastro. Dessa forma, é possível me- 
lhorar as condições de escolha dos fornecedores, contratando aqueles 
que atendam às principais condições de compra: preço, qualidade, pra- 
zo de entrega e condições de pagamento (CAMPOS, 2015). 
Gestão de fornecedores 47 
E-mail do contato: scosta@paraiso.com.br Telefax do contato: (21) 2277-2277 
Filiais, distribuidores, atacadistas, representantes