sist-info-gerenciais-4

Prévia do material em texto

Planejamento Estratégico e o Profissional de TI
Unidade 4
Sistemas de 
Informações 
Gerenciais
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
TATIANA SOUTO MAIOR DE OLIVEIRA
A AUTORIA
Tatiana Souto Maior de Oliveira
Olá! Meu nome é Tatiana Souto Maior de Oliveira. Sou doutora em 
Administração com ênfase em tecnologia, possuo Mestrado em Gestão 
Urbana pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná e especializações 
na área de Tecnologia da Comunicação e Informação. Atualmente sou 
professora universitária, profissão que exerço há 15 anos, trabalhando com 
pesquisa e consultoria na área de administração e atuando principalmente 
no elo dos seguintes temas: informação, tecnologia e negócio.
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Tecnologia como recurso estratégico ..............................................10
Alinhamento estratégico da tecnologia da informação ....................................10
Planejamento estratégico ......................................................................................10
Alinhamento estratégico da tecnologia da informação .................. 13
O que é planejamento estratégico de TI ...........................................16
Etapas do planejamento estratégico de TI ......................................19
Profissional de tecnologia da informação ....................................... 26
Planejamento e governança de TI ......................................................................................29
Metodologias existentes .......................................................................................32
Vários mundos e um único objetivo ............................................................... 41
7
UNIDADE
04
Sistemas de Informações Gerenciais
8
INTRODUÇÃO
Frente ao novo cenário informacional das organizações, o 
planejamento de tecnologia da informação começa a ter um caráter 
muito mais negocial do que técnico. Desse modo, antes de se determinar 
as ações ou os projetos que serão executados pelo setor de tecnologia da 
informação, devemos entender as necessidades negociais da empresa 
para a partir disso realizarmos o planejamento.
A lógica é simples, se a Tecnologia da Informação (TI) tem como 
função amparar o negócio, potencializando a posição competitiva das 
organizações, pressupõe-se que seu planejamento tenha um caráter 
estratégico negocialmente falando.
Para compreendermos o planejamento estratégico de tecnologia 
da informação (PETI), nesta unidade partiremos dos conceitos de 
planejamento estratégico, visto a necessidade de embasarmos o 
planejamento de TI no negócio da empresa. Na sequência, estaremos 
entendendo o conceito de PETI em comparação com o antigo Plano 
Diretor de Informática (PDI) e finalmente analisaremos cada uma das 
etapas do PETI.
Sistemas de Informações Gerenciais
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Identificar a relação entre estratégia e tecnologia, entendendo-a 
como recurso estratégico para a organização;
2. Entender o conceito, o objetivo e a importância do planejamento 
estratégico de tecnologia da informação;
3. Identificar as etapas do planejamento estratégico de TI para 
estruturar uma organização, um projeto ou um negócio;
4. Discernir sobre os desafios da implementação do planejamento 
de tecnologia da informação, entendendo o profissional de TI 
como peça fundamental nesse processo.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho!
Sistemas de Informações Gerenciais
10
Tecnologia como recurso estratégico 
INTRODUÇÃO:
Para falarmos de planejamento estratégico de tecnologia da 
informação é preciso antes entendermos o papel desse no 
contexto empresarial. Por isso, neste capítulo, incialmente 
retomaremos rapidamente os conceitos referentes ao 
planejamento estratégico. Na sequência mostraremos a 
importância do alinhamento estratégico da tecnologia da 
informação e suas etapas. Finalmente, estudaremos o perfil 
do profissional.
Alinhamento estratégico da tecnologia da 
informação 
Para entendermos os conceitos do planejamento estratégico de 
tecnologia da informação (PETI), precisamos antes entender o conceito 
de planejamento estratégico e a partir daí a importância do alinhamento 
estratégico da TI.
Planejamento estratégico
No início da teoria administrativa das empresas, a preocupação 
dos administradores estava centrada no processo de produção. O foco 
em questões internas perdurou até que as empresas perceberam que 
literalmente existia um “mundo” fora das organizações que as afetava 
direta ou indiretamente. Foi a partir da década de 60 que a administração 
começou a identificar e monitorar as variáveis externas da organização.
O planejamento estratégico enquanto teoria administrativa 
nada mais é do que um conjunto de metodologias que direcionam o 
planejamento da organização a partir do monitoramento do ambiente 
onde a organização está inserida.
A premissa básica deste é, portanto, o acompanhamento das 
variáveis externas e internas da organização e, com base nelas, conduzir 
Sistemas de Informações Gerenciais
11
a organização de forma a adaptar-se às possíveis alterações e, assim, 
alcançar os objetivos almejados mantendo-se no mercado. De maneira 
simples, o planejamento estratégico é “o processo que determina como 
a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus 
objetivos” (SERTEK; GUINDANI, 2012).
Na prática, envolve a criação de ações estratégicas, que permeiam 
toda a organização e são justamente os meios pelos quais a organização 
consegue responder as alterações do ambiente e atingir os objetivos 
da organização. De acordo com Drucker (1997, p. 714 apud BRAGA; 
MONTEIRO, 2005, p. 19), planejar é:
O processo contínuo de, sistematicamente e com o maior co-
nhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais 
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as ativida-
des necessárias à execução dessas decisões e, por meio de 
uma retroalimentação organizada, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas.
O processo de planejamento estratégico pode ser dividido em 
cinco grandes etapas ilustradas na figura a seguir.
Figura 1: Etapas do planejamento estratégico
Feedback
Etapa 1:
Análise do 
ambiente
- Interno
- Externo
Etapa 2:
Estabeleci-
mento das 
diretrizes 
organiza-
cionais
- Missão
- Objetivo
Etapa 3:
Formu-
lação de 
estratégias
Etapa 4:
Implemen-
tação de 
estratégias
Etapa 5:
Controle 
estratégico
Fonte: Certo e Peter, 2010, p. 9.
Sistemas de Informações Gerenciais
12
A primeira etapa no processo de planejamento estratégicoé a 
análise ambiental, que consiste basicamente em monitorar os ambientes 
internos e externos para a identificação de possíveis variáveis que possam 
afetar o contexto mercadológico da organização. A partir desse cenário, 
a empresa começa a direcionar suas ações e, para tal, ela determina as 
diretrizes organizacionais que estão resumidas na tabela a seguir.
Tabela 1: Diretrizes Organizacionais
Diretriz 
Organizacional
Descrição
Missão
Consiste na identificação da razão fundamental da 
existência da empresa, é a essência ou o porquê da 
existência da empresa no mercado e na sociedade. 
Visão
Refere-se ao que se deseja para o futuro da 
organização, o que se espera alcançar a longo prazo 
e serve como norte para as ações da organização.
Objetivos
São as metas estratégicas que foram traçadas com 
base na análise ambiental, tem como característica 
básica a temporalidade e a mensurabilidade.
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
Com base na diretriz organizacional, são criadas as estratégias 
que nada mais são do que ações que levarão a empresa a atingir seus 
objetivos. Desse modo, a criação de estratégias permeia todas as funções 
organizacionais, já que todas as áreas devem se ajustar para contribuir 
com os objetivos da organização. Após a criação das estratégias, elas são 
implementadas.
O controle estratégico é uma atividade de monitoramento das 
ações realizadas permitindo a identificação da necessidade de ajustes 
conforme as possíveis alterações contextuais da organização.
No planejamento estratégico devemos considerar a organização 
sob a visão sistêmica, contemplando a complexidade da organização. 
Com essa abordagem é possível otimizarmos as ações. Assim, pode 
Sistemas de Informações Gerenciais
13
ocorrer a necessidade de interdependências organizacionais para o 
atingimento de um determinado objetivo, bem como a necessidade de 
várias estratégias em diferentes setores. Da mesma forma, uma mesma 
estratégia pode impactar vários setores e objetivos.
O planejamento estratégico é realizado com base em um cenário 
que pode sofrer mudanças a qualquer momento. Dessa forma, ele não 
deve ter um caráter estático, mas deve ser constantemente ser revisado e 
ajustado conforme as alterações do ambiente.
Alinhamento estratégico da tecnologia da informação
Partindo do princípio de que a área de TI é uma das áreas funcionais 
da empresa, as atividades que ela realiza fazem parte das estratégias 
dessa área, que tem a função de contribuir para a empresa atingir os seus 
objetivos estratégicos.
Nessa mesma linha, Laurindo et al. (2001, p. 162) afirma que:
A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte admi-
nistrativo para um papel estratégico dentro da organização. A 
visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido dis-
cutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de ne-
gócio existente, mas também permite que se viabilizem novas 
estratégias empresariais.
Nesse contexto, todos os projetos da área de TI devem estar 
correlacionados direta ou indiretamente com o atingimento dos objetivos 
organizacionais. Por exemplo, quando o setor de TI cria uma solução de 
entrada de pedidos, esta pode estar associada a uma série de estratégias 
e setores organizacionais, como podemos verificar na figura a seguir:
Sistemas de Informações Gerenciais
14
Tabela 2: Alinhamento de estratégias de TI
Solução
Áreas 
impactadas
Objetivo estratégico
Sistema de 
entrada de 
pedidos
Comercial
Otimizar vendas
Aumentar o relacionamento com os 
clientes
Produção
Otimizar recursos por meio de 
planejamento
Finanças
Aumentar receitas
Aumentar lucratividade
Diminuir custos
Logística
Otimizar processos
Melhorar o planejamento de 
transportes
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
O PETI deve, portanto, ir ao encontro das estratégias negociais, 
somente dessa forma a TI poderá desenvolver o seu papel na empresa, 
ou seja, auxiliar o negócio.
De acordo com Correia Neto e Leite (2015),
O conceito de alinhamento entre as estratégias de negócio 
e de TI é fundamental. Entende-se este alinhamento como a 
coordenação de decisões, atividades e esforços das áreas de 
TI e de negócios para o atingimento de objetivos comuns e 
únicos para organização. A aplicação da TI deve ser realizada 
de maneira aderente às necessidade, estratégias e objetivos 
do negócio, indicando que todos os esforços de TI devem 
ser fundamentados em necessidades de negócio, sendo 
justificados nestes termos.
Sistemas de Informações Gerenciais
15
O desalinhamento do PETI e o planejamento estratégico 
compromete os objetivos da empresa e simplesmente inviabilizam os 
projetos de TI, já que os mesmos não conseguirão dar retorno efetivo ao 
negócio (REZENDE; ABREU, 2011).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos aqui o 
alinhamento estratégico da tecnologia da informação, bem 
como o que é e como se aplica o planejamento estratégico. 
Sistemas de Informações Gerenciais
16
O que é planejamento estratégico de TI
INTRODUÇÃO:
Como já vimos anteriormente, a tecnologia entra nas 
organizações diretamente ligada à área operacional. No 
início, as empresas a entendiam somente como máquinas 
que aumentavam a velocidade das atividades. Mesmo com 
a entrada dos sistemas de informação, a visão da tecnologia 
nas organizações era somente técnica, não havendo 
nenhuma correlação com questões informacionais. Nesse 
capítulo, vamos compreender o que é planejamento 
estratégico de TI, importante a ser implementado nas 
organizações.
O setor responsável pela tecnologia dentro das empresas – setor 
de informática – era visto de modo geral como um setor de operação 
e manutenção, estritamente operacional. Seguindo essa lógica, o 
planejamento do setor de informática tinha como foco questões 
essencialmente técnicas, já que esse era o caráter das atividades ali 
realizadas. Assim, conceitualmente a primeira nomenclatura relativa ao 
planejamento de tecnologia foi o Plano Diretor de Informática (PDI), que 
tinha um caráter fundamentalmente técnico.
Com a evolução da tecnologia nas organizações e a mudança do 
seu foco de técnico para negocial, identifica-se que a capacidade de a 
tecnologia gerar informação é o maior benefício que esta pode proporcionar 
para as empresas e todo o direcionamento do uso, planejamento e gestão 
da tecnologia é alterado, o foco agora é informação, e o setor agora é o de 
Tecnologia da Informação (TI).
Segundo Garcia (2005 apud Almeida et al., 2015, p. 33),
Nas empresas, a abrangência da Tecnologia da Informação é 
cada vez maior, disseminando-se por todas as áreas da sua 
cadeia de valor, englobando a cadeia de valor de clientes, for-
necedores e parceiros de negócios. A Informação e a Tecnolo-
Sistemas de Informações Gerenciais
17
gia da Informação se tornaram o quarto recurso disponível aos 
executivos para estruturar e operar as empresas, juntamente 
com pessoas, capital e máquinas. 
Nesse contexto, começam a surgir propostas metodológicas de 
planejamento na área de TI que têm como base o uso da tecnologia como 
estratégia para a melhoria dos negócios. De maneira genérica, todas 
essas metodologias têm como base o alinhamento estratégico da TI aos 
negócios e na sequência o planejamento dos recursos de tecnologia a 
partir das necessidades negociais da empresa.
Uma das metodologias que vem se destacando é o Planejamento 
Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) que engloba numa mesma 
proposta as várias dimensões necessárias para se realizar um planejamento 
de TI com base na função estratégica da TI nas organizações. Em um PETI, 
que pode ter outros nomes conforme a empresa, é imprescindível que 
sejam contempladas as seguintes dimensões: sistemas de informação, 
infraestrutura tecnológica e pessoas.
O PETI é, dessa forma, um documento que serve de roteiro para 
os profissionais de TI conduzirsuas ações operacionais, gerenciais 
e estratégicas, considerando os aspectos técnicos informacionais e 
humanos relacionados ao uso da tecnologia nas organizações (REZENDE, 
2011). Trata-se de um documento que está atrelado ao planejamento 
estratégico, sendo, dessa forma, dinâmico e mutável conforme o contexto 
mercadológico da organização.
De acordo com Rezende (2011, p. 8),
A dimensão do planejamento estratégico de tecnologia da 
informação fornece uma visão geral de conceitos, modelos, 
métodos e ferramentas de tecnologia da informação 
necessária para facilitar as estratégias organizacionais e 
suportar as decisões, as ações organizacionais e os respectivos 
processos da organização. Além de relatar as configurações 
da tecnologia da informação (software, hardware, sistemas de 
comunicação e recursos de gestão de dados e informação), 
descreve a estrutura estratégica, tática e operacional das 
Sistemas de Informações Gerenciais
18
informações organizacionais, os sistemas de informação 
e sistemas de conhecimentos, as pessoas envolvidas e a 
infraestrutura necessária.
O que percebemos é que todos os mecanismos da área de tec-
nologia estão cada vez mais interligados à área negocial. Independen-
temente do rigor técnico necessário das atividades envolvidas, as defini-
ções deixam de ser baseadas na técnica e começam a ser baseadas no 
negócio, e o PETI propõe o alinhamento entre a área técnica e negocial.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos aqui o 
Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação 
(PETI) que tem como base o uso da tecnologia como 
estratégia para a melhoria dos negócios. 
Sistemas de Informações Gerenciais
19
Etapas do planejamento estratégico de TI
INTRODUÇÃO:
A metodologia proposta por Rezende e Abreu (2011) 
vem se destacando por incluir numa mesma proposta 
todos os aspectos que devem ser considerados em um 
planejamento de tecnologia da informação, de forma 
integrada e sistêmica. É isso que veremos neste capítulo, 
as etapas do planejamento estratégico de TI.
A abordagem de um PETI deve partir necessariamente do negócio 
da organização e, assim, ele estabelece um elo entre o planejamento 
negocial da empresa – o planejamento estratégico e seus desdobramentos 
nas áreas funcionais – e a partir daí pensamos em planejá-lo, como fica 
claro na figura a seguir.
Figura 2: Elo entre planejamento estratégico e PETI
Fonte: Rezende e Abreu, 2011 (Adaptado)
Essa contextualização negocial é importante para que o 
planejamento considere todas as necessidades organizacionais e que seja 
dimensionado conforme a demanda. A percepção da horizontalidade dos 
processos entre os diversos setores da empresa é outro ponto importante 
de garantia para a consideração no planejamento das interdependências 
sistêmicas, o que pode auxiliar na otimização e no reaproveitamento de 
processos principalmente sob o aspecto informacional.
De maneira simples, o PETI pode ser dividido em nove etapas, 
conforme a figura a seguir.
Sistemas de Informações Gerenciais
20
Figura 3: Etapas do PETI
1. Planejar 
PETI 
2. Revisar PE 
3. Planejar 
informações 
3. Modelar 
conhecimentos
4. Avaliar e 
planejar SI 
9. Gerir PETI
5. Avaliar e 
planejar TI 
6. Avaliar e 
planejar RH 
7. Priorizar e 
custear PETI 
8. Executar 
PETI 
Fonte: Rezende e Abreu, 2011 (Adaptado)
A primeira etapa consiste na fase onde se organiza o setor de TI 
para o planejamento. A fase planejar o PETI consiste na organização e 
capacitação do setor para o PETI. Por exemplo, uma empresa que inicia 
um PETI deve identificar as pessoas que deverão participar do processo 
e verificar se os membros estão devidamente capacitados. Dependendo 
do histórico da organização, pode haver a necessidade de capacitação 
da própria equipe gestora ou a inclusão na equipe de membros de outras 
áreas organizacionais. Aqui vale destacar a importância de uma equipe 
de caráter multidisciplinar já que o PETI não é essencialmente técnico, 
envolvendo cada vez mais questões negociais.
Na sequência, é necessário realizar uma análise negocial por 
meio da revisão do planejamento estratégico, o que norteará todas as 
análises e ações tecnológicas. Dependendo da cultura de participação do 
setor de TI no negócio da empresa, essa retomada pode ser relativamente 
simples, entretanto, se a TI não estiver acostumada à área negocial, é 
prudente que seja envolvido nessa etapa alguém que a domine. Esse 
conhecimento será imprescindível para a determinação das prioridades 
dos projetos que dependem do entendimento do planejamento 
estratégico da organização.
A partir da revisão do planejamento estratégico, é possível fazer 
um mapeamento das necessidades informacionais da organização, 
identificando as informações executivas ou os conhecimentos que podem 
auxiliar a organização em seu posicionamento competitivo.
Sistemas de Informações Gerenciais
21
Por exemplo, se uma empresa tem o objetivo de aumentar a 
participação no mercado e a estratégias para tal é a exploração de novos 
mercados, o setor de TI juntamente com as áreas funcionais de marketing 
e comercial identificaram informações que poderão ajudar na condução 
estratégica e operacional da empresa no processo de expansão de 
mercado conforme a tabela a seguir.
Tabela 3: Exemplo de mapeamento de informações
Objetivo Estratégia Informações relevantes
Aumentar a 
participação no 
mercado em 10%
Exploração de 
novos mercados
Quais as regiões de maior 
concentração de clientes 
potenciais?
Quais as regiões com menor 
concorrência?
Base instalada de clientes por 
região.
Número de propostas 
perdidas por região.
Fonte: Elaborada pela autora, 2021
No exemplo anterior, verificamos que se a TI conseguir fornecer as 
informações elencadas, as estratégias com certeza serão mais assertivas, 
o que levará ao atingimento dos objetivos.
Com base no mapeamento de informações, podemos começar 
a analisar alguns itens, mais técnicos, para verificar a sua adequação 
às necessidades informacionais da empresa. Nesse sentido, devemos 
avaliar os sistemas de informação da empresa. Nessa etapa, analisa-
se a possibilidade da geração dos conhecimentos necessários para o 
negócio a partir dos sistemas de informação existentes. 
Se os sistemas de informações já conseguirem fornecê-los, 
então não há a necessidade de novos projetos, se não, parte-se para 
o planejamento de ajustes ou novo projetos a serem propostos. Vale 
destacar que novos projetos de sistemas de informações só devem ser 
Sistemas de Informações Gerenciais
22
propostos se eles forem necessários para amparar uma das estratégias 
organizacionais.
Determinadas as alterações necessárias nos sistemas de informação, 
devemos analisar os impactos dessas alterações na infraestrutura 
tecnológica das empresas. No item planejar TI é feita uma análise nos 
itens Software, Hardware, Banco de dados, Telecomunicações, Banco 
de dados e qualquer infraestrutura paralela necessária para suportar os 
sistemas de informação e as estratégias organizacionais (REZENDE, 2011).
Após a análise de infraestrutura, se for necessário upgrades ou 
reestruturações, estas devem ser planejadas e propostas devidamente 
embasadas no negócio da empresa. Aqui vale a máxima do aproveitamento 
da estrutura existente e, quando for essencial, deve-se fazer o 
planejamento de estruturas que permitam adaptações e expansões.
O último item que deve ser analisado não está diretamente 
relacionado a questões técnicas, mas sem o planejamento dessa área 
em paralelo às alterações tecnológicas, os resultados podem não ser 
alcançados. O planejamento de recursos humanos sob a ótica da TI busca 
identificar as habilidade e competências necessárias dos colaboradores 
com base nas alterações tecnológicas previstas. 
Por exemplo, se uma das ações de TI envolve um processo de 
automatizaçãona área de estoques, que até então era totalmente manual, 
provavelmente haverá a necessidade da capacitação desses para o novo 
ambiente de trabalho, caso contrário os colaboradores não conseguirão 
usar os novos sistemas, o que impactará diretamente nos trabalhos e 
consequentemente afetará o alcance dos objetivos dessa área.
Da mesma forma pode existir também a necessidade de treinamentos 
e até contratações se houver especificidades de algum sistema. O 
planejamento de RH deve ser realizado em conjunto com o setor de recursos 
humanos e o setor de TI assume uma posição consultiva nesse processo.
Após realizar e documentar todas as etapas, provavelmente 
teremos uma lista com todos os projetos necessários para a organização, 
devidamente alinhados ao planejamento estratégico, e chega o momento 
de priorizar os projetos e custeá-los. 
Sistemas de Informações Gerenciais
23
Para a priorização dos projetos, inicialmente precisamos recorrer 
à área negocial, visto que qualquer decisão aqui tem que ter uma visão 
embasada no negócio da empresa. Uma das metodologias que podem 
ser utilizadas é a Matriz GUT. A matriz GUT é extremamente simples e 
se baseia numa análise do “problema” a ser solucionado com o projeto 
proposto, medindo-se sua gravidade, urgência e tendência caso o 
problema não seja resolvido. A Matriz GUT:
Consiste em analisar a gravidade, a urgência e a tendência 
dos problemas enfrentados, sendo: a. gravidade: o impacto do 
problema nas operações e pessoas envolvidas no processo; 
b. urgência: a brevidade necessária para a resolução do 
problema; c. tendência: apresentação de melhora ou piora do 
problema. Cada problema deve ser ponderado de 1 a 5 em 
cada critério. (BEHR, 2008, p. 34)
A tabela a seguir apresenta os critérios para a ponderação de cada 
um dos itens. 
Tabela 4: Matriz GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5
Extremamente 
grave
Extremamente 
urgente
Se não for resolvido, 
piora imediatamente.
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo
3 Grave Urgente
Vai piorar em Médio 
prazo
2 Pouco grave Pouco urgente
Vai piorar em longo 
prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Fonte: Behr et al., 2008, p. 34.
Após a classificação, basta somar os valores de cada uma das 
classificações e o projeto que tiver o maior valor é o mais prioritário, 
lembrando que a ponderação tem como parâmetro o negócio da empresa.
Sistemas de Informações Gerenciais
24
Vamos analisar um caso hipotético onde uma empresa produz 
algum tipo de produtor de baixo valor agregado (comodity) que tem dois 
grandes projetos, mas orçamento para somente um deles, algo que 
frequentemente ocorre. O primeiro é um projeto de um sistema novo, 
importado para a linha de produção que consegue otimizar o custo por 
meio do encaixe de pedidos geometricamente convergentes na produção, 
reduzindo o desperdício e custos, o que significa muito do ponto de vista 
competitivo, ainda mais num segmento de comodities.
O segundo projeto é a migração da plataforma do Enterprise 
Resource Planning (ERP), que está atendendo a necessidade da empresa, 
mas corre o risco de a plataforma ficar cada vez mais desatualizada com 
custos mais altos para manutenção. Agora vamos colocar na matriz GUT e 
analisá-los sob o aspecto negocial.
Tabela 5: Matriz exemplo
Projeto Gravidade Urgência Tendência Total 
Produção 5 5 5 15
ERP 3 2 3 8
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
 A grande diferença dos dois projetos é que o primeiro está 
diretamente relacionado à manutenção da competitividade da empresa e 
não existe nenhuma solução implantada na empresa até então. Por isso, 
sua análise de prioridade acaba resultando em um valor mais alto.
O segundo, apesar de também representar um risco, já que uma 
plataforma desatualizada pode ter um custo mais alto de manutenção e 
ainda pode ficar sem suporte, ele não está imediatamente relacionado à 
competitividade da empresa, não sendo dessa maneira mais prioritário 
que o primeiro projeto.
Na prática, é realizada a ponderação de cada um dos projetos e 
somado cada um dos itens e cria-se uma hierarquização, o que tiver 
o maior valor é o mais prioritário e o que tem o menor valor o menos 
prioritário.
Sistemas de Informações Gerenciais
25
A vantagem do uso da Matriz GUT é que ela permite uma análise 
focada no negócio sem influências políticas, ou análises financeiras 
precipitadas. Desse modo, é possível saber qual dos projetos a empresa 
tem maior necessidade.
Após a realização do orçamento e sua devida aprovação, o setor de 
TI o executa e mantém a gestão de todas as etapas do PETI. A gestão do 
PETI consiste em monitorar constantemente todas as etapas, observando 
principalmente a necessidade de possíveis ajustes no que foi planejado.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você real-
mente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos 
resumir tudo o que vimos. Estudamos aqui as Etapas do 
PETI, bem como suas características, vimos um exemplo 
de mapeamento de informações e compreendemos o que 
é a matriz GUT.
Sistemas de Informações Gerenciais
26
Profissional de tecnologia da informação
INTRODUÇÃO:
Frente às mudanças ocorridas nas organizações, na 
tecnologia e nos modelos de negócios, percebe-se cada 
vez mais uma tendência a um novo perfil de profissionais de 
tecnologia da informação. Por isso, neste capítulo, vamos 
compreender melhor qual é o perfil desse profissional 
atualmente.
Datz (2004 apud MORENO; CAVAZOTTE; FARIAS, 2016, p. 3) afirma que: 
[...] nas décadas de 80 e 90, os profissionais recém-graduados 
em Ciência da Computação eram bem-vindos nas empresas. 
Nesta época, a computação no ambiente corporativo era 
novidade e a ligação entre o técnico em si e o processo de 
negócio ainda era tímida. Uma vez que a oferta de mão de 
obra de TI era escassa, os profissionais eram mais valorizados.
Sendo assim, o primeiro aspecto que devemos considerar é a 
mudança de um perfil técnico para um perfil negocial. Antigamente a 
tecnologia da informação era somente usada como máquina, aproveitando 
somente seus aspectos técnicos. Dessa forma, os conhecimentos 
necessários de um profissional dessa área eram somente técnicos. A partir 
do momento que a tecnologia da informação assume um papel mais 
estratégico, esse profissional precisa entender agora a lógica negocial, 
somente assim ele conseguirá agregar valor à organização por meio da 
tecnologia da informação.
Visto que a tecnologia agora, mais do que nunca, serve e é moldada 
para o negócio, o profissional de TI deve entender de questões negociais, 
como recursos humanos, finanças e produção. 
O perfil do profissional de TI deve estar cada vez mais focado em 
tecnologia e negócios. O CIO (Chief Information Officer), título de cargo 
dado ao responsável pela TI de uma empresa, tem o desafio de coordenar 
e trabalhar com as demais áreas de negócios da empresa, fazendo com 
Sistemas de Informações Gerenciais
27
que sua equipe, além de ter visão com foco na tecnologia, tenha também 
uma visão com foco nos processos de negócios. Isso permite aproveitar 
as oportunidades de negócio em paralelo com a necessidade de reduzir 
custos da empresa, potencializando a geração de valor das oportunidades 
de negócios.
Mais do que isso, o relacionamento com esses setores deve 
mudar, já que estes não são mais meros usuários, mas sim clientes 
que demandam serviços e devem ser tratados como tal. Esse ponto é 
muito importante, pois no passado o setor de tecnologia não entendia 
as áreas solicitantes como clientes, o que dificultava o relacionamento 
prejudicando os resultados das soluções implementadas.
De acordo com Mendonça, Souza Neto (2012, p. 259),
O CIO deve permitir a interação de tecnologia com os 
demais ativos da organização (financeiros, humanos, etc.) da 
empresa. Para Weill e Ross (2006), o CIO deve ter uma visão 
da organização que ultrapasse a área de TI, deve entender do 
negócio da organização,além de ter credibilidade com todos 
os outros líderes do negócio. Também é necessário que o 
CIO perceba todas as limitações da sua área de tecnologia da 
informação e que realmente esteja focalizado no negócio da 
empresa. 
Nesse sentido, percebe-se que os profissionais de TI devem ter as 
habilidades apresentadas na figura a seguir.
Figura 4: Habilidades dos profissionais
Habilidades 
comportamentais 
e humanas
Habilidades 
técnicas
Habilidades 
negociais
Fonte: Rezende, 2005 (Adaptado).
As habilidades técnicas estão relacionadas diretamente à formação 
e ao aperfeiçoamento técnico conseguidos por meio de faculdades, 
Sistemas de Informações Gerenciais
28
cursos técnicos e certificaçãoes. Dentre as habilidades técnicas 
necessárias para a formação do profissional de TI estão conhecimentos 
em metodologias de gestão de projetos e desenvolvimento de sistemas, 
técnicas, ferramentas tecnológicas, instrumentais, programação, lógica, 
rede de computadores, entre outras (REZENDE, 2005).
Apesar da mudança de foco da área de tecnologia da informação, 
os conhecimentos técnicos são de extrema importância, os quais devem 
ser constantemente atualizados. 
A tecnologia tem hoje foco em negócios e ela é usada para melhorar 
o desempenho das empresas, portanto torna-se óbvio que o profissional 
de TI tenha que entender de negócio, somente assim ele conseguirá 
contribuir com a empresa e fazer com que a tecnolgia da informação 
aumente seu resultado.
Segundo Rezende (2005), as habilidades negociais estão correla-
cionadas aos processos e às funções administrativas da organização. Esse 
profissional na realidade deve seguir o movimento do mercado e das or-
ganizações, assim, noções de estratégias, internacionalização e sem dú-
vida o conhecimento de idiomas começam a fazer parte dos requisitos 
desse profissional. 
No que tange às habilidades negociais, não há uma cobrança de 
titulação, mas cada vez mais a experiência negocial vem sendo cobrada. 
Inclusive, algumas certificações, correlacionadas à área de tecnologia, 
já são essencialmente negociais, como são as certificações de Business 
Process Management (BMP), que se trata fundamentalmente de processos 
de negócios e muitos profissionais da área de TI já estão se certificando.
Um negócio envolve vários setores que possuem pessoas 
com expectativas e interesses a serem atendidos pela tecnologia de 
informação. O mesmo ocorre no setor de TI, que é formado por pessoas e 
devem desenvolver habilidades comportamentais e humanas.
Agravando o cenário, o mercado e consequentemente as empresas 
trabalham numa intensidade tal que gera um ambiente constantemente 
estressante. O profissional de TI, independente de seu cargo, deve 
desenvolver habilidades comportamentais que permitam lidar com 
Sistemas de Informações Gerenciais
29
expectativas, desejos, stress, metas e conflitos existentes dentro das 
empresas. As questões comportamentais incluem o entendimento de 
cultura, filosofia e relacionamento. 
Esses conhecimentos são extremamente importantes devido 
ao fato de que a grande maioria dos profissionais da área de TI tem a 
tendência de trabalhar muito bem sozinhos, entretanto cada vez mais 
os trabalhos organizacionais são em grupos e é necessário conseguir 
participar e gerenciar grupos de pessoas.
Além dessas habilidades, algumas características como criatividade, 
comunicação, espírito de equipe, planejamento pessoal, devem ser 
desenvolvidas pelos profissionais de TI.
Planejamento e governança de TI
O aumento da competitividade organizacional vem demandando 
das organizações uma postura mais rigorosa no sentido de concentrar 
esforços em investimentos e áreas que tragam resultados concretos, 
melhorando assim a posição competitiva e aumentando o retorno 
financeiro.
Em paralelo o advento dos princípios e das regulamentações na 
área de governança em busca de um maior controle e consequentemente 
uma melhoria no valor da empresa perante ao mercado, demandou-se 
metodologias que pudessem auxiliar as organizações para que fosse 
possível a implementação da governança e de uma melhoria competitiva.
Baseado na necessidade de metodologias, empresas e órgãos de 
regulamentação começaram a criar metodologias que conseguissem 
não só auxiliar a tecnologia da informação (TI), mas também padronizar os 
processos de governança.
Primeiramente, vamos retomar os domínios e componentes de TI 
propostos por Fernandes e Abreu (2014) que nada mais são as atividades 
da área de TI que devem ser trabalhadas pela governança e que podem 
ser visualizadas na figura a seguir.
Sistemas de Informações Gerenciais
30
Figura 5: Domínios e componentes da governança em TI
ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
COMPLIANCE
Alinhamento 
estratégico
Mecanismos de 
decisão Projetos 
Gestão do valor 
da TI 
Princípios de TI Critérios de priorização Serviços
Gestão do 
desempenho 
da TI 
Gestão da 
demanda Portfólio de TI Inovações
Necessidades 
da aplicação
Relacionamento 
com usuário
Relacionamento 
com 
fornecedores
Arquitetura 
de TI 
Infraestrutura 
de TI 
Objetivos de 
desempenho 
Capacidade 
Sourcing
Segurança da 
Informação
Competências 
Processos e 
organização
Plano de TI 
DECISÃO, 
COMPROMISSO, 
PRIORIZACÃO E 
ALOCACÃO DE 
RECURSOS 
ESTRUTURA, 
PROCESSOS, 
OPERAÇÃO E 
GESTÃO
GESTÃO DO 
VALOR E DO 
DESEMPENHO
DOMÍNIOS E COMPONENTES DA 
GOVERNANÇA DE TI
Fonte: Fernandes e Abreu, 2014 (Adaptado)
Sistemas de Informações Gerenciais
31
Tomando como base o modelo proposto na figura 5, podemos 
dividir as metodologias da área de TI para fins de governança de TI em 
sete macroáreas conforme a figura a seguir.
Figura 6: Áreas de metodologias na área de TI
 
Planejamento
Serviços
Aplicações
Segurança
Projetos
Qualidade
Contratações
 
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
Assim, quando falamos em metodologia de governança existe 
uma segmentação desta conforme o foco das diversas áreas. Desse 
modo, existem metodologias mais abrangentes que buscam analisar o 
planejamento de TI sob a ótica da governança como um todo e impactam 
em todas as subáreas ou domínios da governança.
Essas metodologias têm como foco principal analisar a TI sob uma 
abordagem negocial, concentrando-se nas questões do alinhamento 
estratégico, no valor de TI e no retorno desses investimentos para a 
organização. Com esse enfoque, destacam-se o COBIT, BSC IT e o VAL IT.
Uma das áreas mais importantes na área de TI é a de serviços já 
que ela acaba representando grande parte das atividades da TI e é como 
vem sendo entendida pelas organizações. Na área de serviços destacam-
se as metodologias ITIL, BS 15000 e ISO 2000.
Sistemas de Informações Gerenciais
32
Dentro das premissas da governança pensamos em melhorar 
constantemente os resultados dos serviços e da organização como um 
todo. Para tal, é imprescindível uma abordagem de qualidade e, assim, 
a TI começa a fazer uso de metodologias de qualidade já existentes, 
destacando-se a ISO 9000 e suas subdivisões específicas e a SIX Sigma, 
além das metodologias específicas conforme as áreas da TI.
Outra área que acaba agrupando grande parte dos esforços da TI 
são os projetos, que acabam determinando a grande maioria dos serviços 
de TI, seja na área de desenvolvimento ou de infraestrutura. Na área de 
projetos as principais metodologias são PMI/PMBOOK e PRINCE 2. 
Juntamente com os projetos, o desenvolvimento e a manutenção 
de aplicações é outra atividade que frequentemente existe nas 
organizações. Também nessa área existem compilações que agrupam 
melhores práticas e metodologias. Nessa área, destacamos o CMMI, MPS.
BR e ISO 15504.
O incremento do uso da TI e da virtualização dos processos 
organizacionais e a segurança das informações organizacionais começam 
a se destacar como uma área de destaque, nessa área também surgiram 
normatizações, destacando-se a ISO, ISO 27001 e a ISO 2002.
A área de TI é um dos setores da organização que frequentemente 
utilizam serviços terceirizados,assim, algumas metodologias começam a 
abordar justamente o processo de contratações na área de TI, destacando-
se o eSCM-CL e o eSCM-SP.
Metodologias existentes 
Seguindo a linha de raciocínio anterior, vamos analisar brevemente 
as principais metodologias na área de governança em TI por área de 
atuação.
Planejamento
Na área de planejamento vamos agrupar metodologias mais 
abrangentes que em geral não detalham questões técnicas, mas 
direcionam ao planejamento organizacional da área de TI.
Sistemas de Informações Gerenciais
33
 • COBIT
O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) 
é um modelo que apresenta um conjunto de orientações e ferramentas 
com enfoque em negócios que tem como premissa básica controle, 
processos e métricas (ISACA, 2012).
De acordo com Barbosa et al. (2011, p. 5),
O COBIT é um modelo e uma ferramenta de suporte que 
permite aos gerentes suprir as deficiências com respeito aos 
requisitos de controle, questões técnicas e riscos de negócios, 
comunicando esse nível de controle às partes interessadas. O 
COBIT habilita o desenvolvimento de políticas claras e boas 
práticas para controles de TI em toda a empresa.
O COBIT está na versão 5 e apresenta os princípios apresentados 
na figura a seguir.
Figura 7: Princípios do COBIT 5
4. Possibilitar 
uma abordagem 
holística
5. Separar 
governança de 
gerencimento
2.Envolver todas 
as áreas da 
empresa
1. Satisfazer as 
necessidades 
das partes 
interessadas
3. Empregar uma 
estrutura única e 
integrada
Princípios do 
COBIT 5
Fonte: Isaca, 2012.
Com efeito, a proposta do COBIT é ajudar as organizações a gerenciar 
e controlar seus processos, como na análise dos resultados obtidos.
 • BSC – TI
O Balanced Scorecard TI nada mais é do que a aplicação do BSC na 
área de TI. Serve basicamente para a criação de indicadores que permitam 
um monitoramento das ações e dos resultados da TI.
Sistemas de Informações Gerenciais
34
Segundo Fernandes e Abreu (2006 apud TAUROUCO, GRAEML, 
2011, p. 4), 
O mapa estratégico e o balanced scorecard constituem 
uma poderosa ferramenta para realizar o alinhamento da TI 
ao negócio e desdobrar os objetivos estratégicos de TI em 
iniciativas que contribuam para o atendimento dos objetivos. O IT 
BSC desenvolve um mapa da estratégia de TI e define métricas 
para aferir os resultados das iniciativas de TI, contemplando os 
fatores críticos de sucesso (FCS), indicadores-chave de metas 
(KGI) e indicadores-chave de desempenho (KPI).
 • Val IT
Uma das grandes preocupações da governança está relacionada 
aos investimentos na área de TI. Assim, é necessário que os setores de TI 
tenham instrumentos metodológicos que os orientem para gerenciar os 
investimentos e medir o seu retorno.
O Val IT (Value of Information Technology) pode auxiliar as empresas 
a analisar projetos com foco no retorno dos mesmos, permitindo o amparo 
na seleção, avaliação e quantificação dos resultados de cada projeto.
Serviços
Dentro das diversas demandas solicitadas pelas organizações, sem 
dúvida os serviços são uma das maiores. Essa demanda é tão grande 
que em muitas empresas esse setor realmente tornou-se responsável 
por grande parte das atividades realizadas pelos setores de TI e, dessa 
maneira, também para os serviços foram criadas metodologias específicas 
de governança.
Aqui é importante nos concentrar no entendimento dos serviços de 
TI no contexto da governança, ou seja, para a devida operacionalização 
da organização é necessária uma série de recursos de tecnologia que 
permitem a operacionalização da empresa.
Assim, seguindo os preceitos da governança em TI, os recursos 
dessa área devem ser devidamente gerenciados, e é justamente esse o 
foco das metodologias de governança em TI que trabalham serviços.
Sistemas de Informações Gerenciais
35
 • ITIL
O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) pode ser 
entendido como uma compilação das melhores práticas de gestão de 
serviços em TI, tendo como premissa uma orientação negocial.
De acordo com Barbosa et al. (2011, p. 5),
O ITIL tem como foco principal a operação e a gestão da 
infraestrutura de tecnologia na organização, incluindo todos 
os assuntos que são importantes no fornecimento dos serviços 
de TI. Nesse contexto, o ITIL considera que um serviço de TI é 
a descrição de um conjunto de recursos de TI.
O ITIL é a metodologia mais divulgada e utilizada na área de serviços 
em TI.
 • ISO 20000
A ISO 20000 pode ser entendida como a formalização da referência 
em gestão de serviços do ITIL. De acordo com Clifford (2008), entre os 
principais objetivos da ISO 2000 destacam-se:
 • Desenvolver serviços com foco no entendimento das demandas 
do cliente, buscando o entendimento das suas necessidades.
 • Mapear os processos a partir da percepção de suas integrações e 
do pressuposto de que não há processo isolado.
 • Gerenciar os serviços com um enfoque sistêmico do início ao 
fim, considerando os processos de cadeia de suprimentos e o 
alinhamento com os clientes.
 • Ter a melhoria contínua dos serviços consistentemente por meio 
do gerenciamento.
 • BS 15000
A BS 15000 é um padrão britânico para o gerenciamento de serviços 
na área de TI. De acordo com Clifford (2008), o BS 1500 foi desenhado 
para suprir algumas lacunas do ITIL, podendo desse modo trabalhar em 
paralelo com este, complementando a estratégia de serviços de TI.
Sistemas de Informações Gerenciais
36
Na prática, para gerenciarmos serviços, é possível o uso de vários 
recortes utilizando várias metodologias.
Aplicações
Outra grande demanda da organização para TI são as aplicações 
entendidas de maneiras genéricas, como sistemas que podem automatizar 
atividades ou processos. Devido à grande diversidade de aplicações e 
métodos de desenvolvimento, é necessário que se tenha métodos que 
possam padronizar o desenvolvimento de aplicações.
 • CMMI
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo voltado 
para a melhoria de processos de forma padronizada. De acordo com a 
Carnegie Mellon University (CMU) e o Instituto de Engenharia de Software 
SEI (2010), o CMMI é “um modelo de melhoria de processo que fornece 
às organizações os elementos essenciais para obtenção de processos 
eficazes e melhoria no desempenho” (WAZLAWICK, 2013, s/n).
Ainda de acordo com o mesmo autor, a versão atual do CMMI 
(versão 1.3) foi publicada em 2010 e apresenta três modelos:
 • CMMI for Development (CMMI-DEV), voltado ao processo de de-
senvolvimento de produtos e serviços.
 • CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aqui-
sição e terceirização de bens e serviços.
 • CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empre-
sas prestadoras de serviços. (WAZLAWICK, 2013, s/n)
 • MPS.BR
Quando falamos em desenvolvimento de software no Brasil, é 
necessário considerarmos a diversidade das empresas e dos cenários. 
Por isso, foi criado o MPS.BR, que é uma proposta de método para 
desenvolvimentos considerando as peculiaridades brasileiras. 
De acordo com Koscianski e Soares (2007, p. 142),
Sistemas de Informações Gerenciais
37
O MPS.BR atende à necessidade de implantar os princípios 
de engenharia de software de forma adequada ao contexto 
das empresas brasileiras, seguindo as principais abordagens 
internacionais para a definição, avaliação e melhoria de 
processos de software.
 • ISO 15504
A ISO 15504 é originária do projeto SPICE, que busca criar um padrão 
contrário ao padrão norte-americano. De acordo com Schach (2010, p. 96), 
ela é:
Uma iniciativa internacional de aperfeiçoamento de processos 
parecida com a ISSO 9000. A iniciativa outrora chamada 
SPICE é um acrônimo formado a partir de Software Process 
Improvement Capability Determinantion. Mais de 40 países 
contribuíram ativamente para a empreitada SPICE. O SPICE foi 
iniciada pelo Ministério da Defesa da Grã-bretanha (MOD) com 
o objetivo de longo prazo de estabelecer a SPICE como um 
padrão internacional.
Segurança
A segurança da informaçãoé sem dúvida uma das áreas de TI que 
merece atenção em forma de padronização e devido à importância dessa 
área duas normas da ABNT foram criadas, a ISO 17799 e a ISO 27001, 
que culminou na ISO 27002. Na sequência, analisaremos alguns pontos 
de destaque das normas ISO 27001 e ISO 27002.
 • ISO 27001
A ISO 27001 busca especificar os requisitos necessários para o 
gerenciamento da segurança da TI de uma forma sistêmica. Ela propõe 
um sistema de gestão da informação baseado no processo de melhoria 
contínua alinhado às expectativas das diversas partes interessadas da 
empresa (ABNT, 2006).
Sistemas de Informações Gerenciais
38
 • ISO 27002
A ISO 207002, da mesma forma que a ISO 17799, tem como objetivo 
monitorar e controlar a segurança da TI por meio de análise e avaliação da 
área de TI. De acordo com a ABNT (2005, p. 1)
Esta Norma estabelece diretrizes e princípios gerais para iniciar, 
implementar, manter e melhorar a gestão de segurança da 
informação em uma organização. Os objetivos definidos nesta 
norma provêm diretrizes gerais sobre as metas geralmente 
aceitas para a gestão da segurança da informação.
Dessa forma, ela pode ser entendida como um guia prático para a 
condução dos processos de segurança para organizações.
Projetos
A área de projetos dentro das empresas e principalmente do setor 
de TI vem se desenvolvendo de maneira crescente e a padronização dos 
projetos vem sendo disseminada e implementada cada vez mais pelas 
organizações. Dentre as principais metodologias de gestão de projetos 
destacamos a proposta pelo PMI (Project Management Institute) e ao 
Prince 2.
 • PMI/PMBOOK
O PMI (Project Management Body of Knowledge) é uma das 
organizações da área de projetos mais respeitadas na área de TI, ela criou 
um guia para a gestão de projetos que reúne as melhores práticas nessa 
área. A metodologia do PMI mantém-se em constante atualização, sendo 
que hoje o guia em formato de livro, PMBOOK, já está a caminho da sexta 
versão.
De maneira simplificada, a metodologia aborda dez macroáreas 
de conhecimento em projetos que são gerenciadas com base em seus 
processos e macroprocessos.
A qualidade é uma temática que já vem sendo trabalhada nas orga-
nizações há algum tempo e sob o aspecto da governança contribui direta-
mente na padronização da organização, facilitando o controle processual.
Sistemas de Informações Gerenciais
39
 • ISO 9000
A ISO 9000 é a normatização básica da qualidade que se refere 
a padrões de qualidade e gerenciamento contínuo, estabelecido pelo 
International Organization for Standardization (ISO), que podem ser 
implementados por qualquer tipo de Organização (KUNAS, 2012).
 • Six Sigma
A metodologia Six Sigma trabalha juntamente com a ISO 9000 e 
busca criar um processo de melhoria de desempenho na empresa de 
forma progressiva.
Figura 8: Processo de melhoria de desempenho na metodologia Six Sigma
Definir Medir
Controlar
Analisar
Melhorar
Fonte: Elaborada pela autora, 2021
Ela trabalha fundamentalmente com a metodologia DMAIC, que 
de acordo Kunas (2012) começa com a definição do problema e metas 
do projeto, na sequência se mensura os aspectos críticos do processo 
atual registrando os dados. A seguir, analisa-se a relação de causa e efeito 
identificando-a, com isso é possível melhorar o processo eliminando o 
efeito e finalmente mantém o controle do processo preventivo.
Contratações 
A área de TI é constituída por uma série de atividades que permeiam 
os níveis estratégico e operacional. Em relação às atividades operacionais, 
cada vez mais percebe-se uma tendência à terceirização e, para que seja 
possível garantir que a organização se mantenha em direção aos objetivos 
Sistemas de Informações Gerenciais
40
organizacionais, a área de e-sourcing vem se especializando na gestão de 
terceiros.
 • e-SCM
O e-SCM (eSourcing Capability Model) é um framework para melhorar 
o gerenciamento do processo de terceirização proporcionando por um 
lado a melhoria dos serviços prestados e por outro uma metodologia 
de controle da prestação de serviços por parte dos clientes. O e-SCM 
apresenta duas abordagens, uma direcionada aos clientes e a outra aos 
fornecedores, respectivamente, eSCM-CL e eSCM-SP.
Em resumo, na figura a seguir, é possível ver a correlação entre as 
metodologias e as áreas de TI.
Figura 9: Correlação entre as metodologias e áreas de TI
ISO 9000 
Six Sigma 
COBIT 
ITIL
BS 15000 
ISO 20000 
CMMI 
MPS.BR 
ISO 15504 
ISO 17799
ISO 27001 
PMBOK 
PRINCE 2 
eSCM-CL 
eSCM-SP BSC-TI
Serviços
A
plicações
Segurança
Projetos
C
ontratações
Planejam
ento
Q
ualidade
Governança de TI
Gestão de TI
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
Sistemas de Informações Gerenciais
41
Vários mundos e um único objetivo
Desde a percepção por parte das empresas que os teóricos da 
administração começam a criar teorias e metodologias que buscam 
melhorar o resultado das organizações. As metodologias apresentadas, 
em sua grande maioria criadas sobre o mote da governança, buscam 
exatamente a mesma coisa, o desempenho.
Um dos itens que vale a pena destacar é o controle organizacional. 
Em todas as metodologias citadas é justamente o controle que acaba 
sendo o ponto focal. Outro ponto que aparece com grande frequência é o 
gerenciamento de processos organizacionais, visto o impacto destes nos 
resultados das empresas. 
Outro ponto de convergência das metodologias é a preocupação 
com os stakeholders, mas aqui na prática o foco das metodologias não 
está diretamente ligado aos acionistas, mas principalmente àqueles que 
estão correlacionados com o operacional da empresa, principalmente 
clientes e parceiros empresariais.
O que se percebe aqui é que a governança em TI, que do ponto 
de vista conceitual difere do conceito de governança macro, tem um 
enfoque prático diretamente contextualizado ao ambiente operacional da 
organização.
As metodologias apresentadas comprovam esse aspecto prático da 
governança em TI a partir do momento que desloca os aspectos abstratos 
dos conceitos e o transforma efetivamente em melhores práticas.
Outro aspecto a destacar é a adequabilidade das metodologias que 
podem e vêm sendo utilizadas por qualquer empresa, independentemente 
do tamanho e número de acionistas. O foco é sem dúvida ter um setor de 
TI ou ser uma empresa de TI que gere valor agregado ao negócio.
Sistemas de Informações Gerenciais
42
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos aqui quais são 
as habilidades dos profissionais de TI atualmente, bem com 
suas características. Conhecemos o que é planejamento e 
governança de TI, seus domínios e componente. Vimos qual 
é a correlação entre as metodologias existentes e a área 
de TI. Por fim, estudamos os objetivos desse profissional 
essencial em uma organização.
Sistemas de Informações Gerenciais
43
REFERÊNCIAS
ABNT. NBR ISO/IEC 17799. Tecnologia da informação - Técnicas de 
segurança - Código de prática para a gestão da segurança da informação. 
ABNT, 2005.
ABNT. ABNT NBR ISO/IEC 27001. Tecnologia da informação - 
Técnicas de segurança - Sistemas de gestão de segurança da informação 
- Requisitos. ABNT, 2006.
ALMEIDA, C. C. et al. Planejamento Estratégico de TI. RACRE - 
Revista de Administração, Esp. Sto. do Pinhal, SP, v. 15, n. 19, jan./dez. 
2015. Disponível em: http://ferramentas.unipinhal.edu.br/racre/include/
getdoc.php?id=412&article=272&mode=pdf. Acesso em: 14 jan. 2017.
BARBOSA, A. M. et al. Governança em TI: COBIT; ITIL. Revista Científica 
Eletrônica de Administração, Ano XI – Número 19 – Janeiro de 2011 – 
Periódicos Semestral. Disponível em: http://faef.revista.inf.br/imagens_
arquivos/arquivos_destaque/b4K1BphABn6CaKb_2013-5-3-11-17-0.pdf. 
Acesso em: 22 jan. 2017.
BEHR, A. et al. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques 
e aplicação de ferramentas de gestãoe serviços de biblioteca. Ci. Inf., 
Brasília, v. 37, n. 2, p. 32-42, maio/ago. 2008. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/ci/v37n2/a03v37n2. Acessos em: 14 jan. 2017.
BRAGA, R.; MONTEIRO, C. Planejamento estratégico sistêmico 
para instituições de ensino. São Paulo: Hoper, 2005.
CORREIA NETO, J. F.; LEITE, J. C. Decisões de investimentos em 
tecnologia da informação: vencendo os desafios da avaliação de projetos 
de TI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
CLIFFORD, D. Implementing ISO/OEC 20000 Certificantions: The 
roadmap. Países Baixos: Van Haren Publishing, 2008.
ISACA. Comparing COBIT 4.1 and COBIT 5. Acesso em: http://www.
isaca.org/COBIT/Documents/Compare-with-4.1.pdf. Acesso em: 31 jan. 
2017.
Sistemas de Informações Gerenciais
http://ferramentas.unipinhal.edu.br/racre/include/getdoc.php?id=412&article=272&mode=pdf
http://ferramentas.unipinhal.edu.br/racre/include/getdoc.php?id=412&article=272&mode=pdf
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/b4K1BphABn6CaKb_2013-5-3-11-17-0.pdf
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/b4K1BphABn6CaKb_2013-5-3-11-17-0.pdf
http://www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a03v37n2
http://www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a03v37n2
44
KOSCIANSKI, A.; SOARES, M. S. Qualidade de Software: aprenda 
metodologias e técnicas mais modernas para o desenvolvimento de 
software. São Paulo. Novatec Editora, 2007.
KUNAS, M. Implementing Service Quality based on ISO/IEC 
20000. IT Governance publishing, 2012.
LAURINDO, F. J. B. O papel da tecnologia da informação (TI) na 
estratégia das organizações. Gestão & Produção. v. 8, n. 2, p. 160-179, ago. 
2001. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n2/v8n2a04. Acesso 
em: 14 jan. 2017.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014.
REZENDE, D. A.  Planejamento de sistemas de informação e 
informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação 
integrada ao planejamento estratégico das organizações. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011.
SCHACH, S. R. Engenharia de Software (recuros eletrônico): os 
paradigmas clássico e orientado a objetos. Porto Alegre: AMGH, 2010.
SERTEK, P. GUINDANI, R. A. Administração e planejamento 
estratégico. Curitiba: Intersaberes, 2012.
TAROUCO, H. H.; GRAEML, A. R. Governança de tecnologia da 
informação: um panorama da adoção de modelos de melhores práticas 
por empresas brasileiras usuárias. Rev. Adm., São Paulo, v. 46, n. 1, p. 07-
18, jan./fev./mar. 2011. Disponível em: http://200.232.30.99/busca/artigo.
asp?num_artigo=1416. Acesso em: 31 jan. 217.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para 
gestão: em busca do melhor desempenho estratégico operacional. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
WAZLAWICK, R. S. Engenharia de Software: conceitos e práticas. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Sistemas de Informações Gerenciais
http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n2/v8n2a04
http://200.232.30.99/busca/artigo.asp?num_artigo=1416
http://200.232.30.99/busca/artigo.asp?num_artigo=1416
	Tecnologia como recurso estratégico 
	Alinhamento estratégico da tecnologia da informação 
	Planejamento estratégico
	Alinhamento estratégico da tecnologia da informação
	O que é planejamento estratégico de TI
	Etapas do planejamento estratégico de TI
	Profissional de tecnologia da informação
	Planejamento e governança de TI
	Metodologias existentes 
	Vários mundos e um único objetivo