PCP 1 Unidade 6

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Planejamento e 
Controle da Produção I
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Dra. Brena Silva
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Just in Time
Just in Time
 
 
• Identificar os dispositivos necessários para a programação JIT.
• Utilizar e dimensionar cartões kanban.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO 
• Origem do Just in Time;
• Características Gerais do JIT;
• Objetivos do Jit/Lean;
• Princípios e Ferramentas do JIT.
UNIDADE Just in Time
Origem do Just in Time
No Japão, após a derrota na Segunda Grande Guerra, foram empregados enormes 
esforços pela indústria e sociedade em sua totalidade no sentido da reconstrução e da 
retomada da atividade industrial, no que seriam as sementes do desenvolvimento do 
Just in Time.
O Just in Time foi desenvolvido na Toyota Motor Co. por um gerente de produção 
chamado Tahiichi Ohno. Atribui-se a ele uma parcela considerável de contribuição ao 
milagre industrial japonês, o qual levou o Japão, que era, em 1945, um país arrasado 
por uma guerra da qual saiu derrotado, a se tornar uma das maiores potências industriais 
do mundo, apenas três décadas depois. Não é surpresa que o sistema revolucionário 
japonês tenha nascido e florescido na indústria automobilística. Isso, de certa forma, 
foi deliberado pelo poderoso Miti (Ministery for International Trade and Industry – ou 
Ministério de Comércio Exterior e Indústria), que definiu muito claramente as políticas 
industriais do Japão no pós-guerra, com a indústria automobilística em seu centro.
O Miti proveu direcionamento estratégico, proteção alfandegária (carros importados 
eram taxados em até 40% na alfândega) e financiamento para as principais duas empresas 
automobilísticas japonesas da época: a Toyota e a Nissan (a Honda, na época fabricante 
de motocicletas, chegou a ter problemas com o Miti quando resolveu começar a produzir 
carros) (CORREA; CORREA, 2019).
A ideia era criar um mercado interno forte e uma concorrência interna que forçasse as 
empresas a gradualmente substituírem importações e desenvolverem capacitação de pro-
dução compatível com as necessidades de exportação de produtos japoneses (as primeiras 
exportações de veículos japoneses para os Estados Unidos, um fracasso inicial de vendas, 
aconteceram em 1957). Em 15 de agosto de 1945, o Japão perdeu a guerra; essa data, 
entretanto, também marcou um reinício para a Toyota. A Toyota era uma empresa que 
tradicionalmente produzia teares para a indústria têxtil (CORREA; CORREA, 2019).
Ela começou a produção de automóveis em 1934, sendo que, em torno de 1940, inter-
rompeu sua produção de veículos de passeio para apoiar o esforço nacional de guerra, 
produzindo apenas caminhões. Quando terminou a Segunda Grande Guerra, o líder 
e presidente da empresa à época, Toyoda Kiichiro falou: “Alcancemos os americanos 
em três anos (em termos de produtividade). Caso contrário, a indústria automobilística 
japonesa não sobreviverá”. Isso significava multiplicar a produtividade japonesa por oito 
ou nove, o que não é, de fato, tarefa fácil. O trabalho que estava sendo feito por cem 
trabalhadores deveria então passar a ser feito por apenas dez! Ohno e seus colegas 
perguntaram-se: será mesmo que um americano é capaz de um esforço físico dez vezes 
maior que um trabalhador japonês? (CORREA; CORREA, 2018).
Por certo, os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa. E uma coisa que não podia 
acontecer num ambiente de recursos escassos como o Japão do pós-guerra era desperdício. 
Se fossem capazes de eliminar todo e qualquer desperdício, a produtividade se decuplicaria. 
Essa se tornou a pedra fundamental do Sistema Toyota de Produção, reno meado mais tarde 
como Just in Time, numa clara racionalização da história – afinal, o nome de um sistema de 
produção desenvolvido no Japão é uma frase em inglês! Importante notar que os princípios 
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e a motivação para o desenvolvimento do JIT foram a necessidade colocada pelas condições 
históricas em que o Japão se viu no pós-guerra (CORREA; CORREA, 2019). 
Características Gerais do JIT
O Just in Time (JIT) buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, 
precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de 
veículos com o mínimo atraso. O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, 
produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades e no momento 
necessários, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que é o nome dado 
aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do 
processo produtivo, como será visto mais adiante (CORREA; CORREA, 2019).
Contudo o JIT tornou-se mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de 
administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia (que dora-
vante chamaremos JIT/Lean), que inclui aspectos de administração de materiais, gestão 
da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de 
recursos humanos, entre outros. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de 
administração JIT/Lean esteja calcado nas características culturais do povo japonês, 
mais e mais gerentes têm-se convencido de que essa filosofia é composta de práticas 
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões 
são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time/Lean (CORREA; 
CORREA, 2019):
• Produção sem estoques;
• Produção enxuta (lean production);
• Eliminação de desperdícios;
• Manufatura de fluxo contínuo;
• Esforço contínuo na resolução de problemas.
JIT e Lean Production
Mais recentemente, nos anos 90, a partir de um estudo feito por um consórcio de 
instituições de pesquisa do mundo todo, liderado pelo MIT (Massachusetts Institute of 
Technology), chamado IMVP (International Motor Vehicle Program), que estudou detalha-
damente as práticas e as técnicas de gestão na indústria automobilística, na segunda me-
tade da década de 1980, os líderes da pesquisa concluíram que, para os anos vindouros, os 
fabricantes de automóveis teriam que se conformar a um modelo que se configurava como 
dominante nas empresas líderes. Os pesquisadores batizaram esse “novo modelo” de Lean 
Production (traduzido no Brasil como “produção enxuta”) (CORREA; CORREA, 2019).
Interessantemente, esse novo modelo diferia pouco dos princípios do Just in Time, 
desenvolvido na Toyota e adotado em fábricas do mundo todo. Fato é que, depois da 
publicação do livro que popularizou as conclusões do estudo, chamado A máquina 
que mudou o mundo, muitas pessoas passaram a adotar essa denominação para se 
referir aos modelos baseados no JIT e mesmo para tentar diferenciar o chamado lean 
production do Just in Time (CORREA; CORREA, 2019).
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UNIDADE Just in Time
Os proponentes da lógica de lean production mais recentemente, depois do ano 2000, 
têm desenvolvido algumas ferramentas adicionais, como o Value Stream Mapping (VSM), 
uma ferramenta para criar mais disciplina na aplicação dos princípios lean (CORREA; 
CORREA, 2019).
Objetivos do Jit/Lean
O JIT/Lean tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibili-
dade, tendo, como consequência, efeito substancial também no custo. Tudo isso é alcan-
çado a partir de duas metas de gestão que são colocadas acima de qualquer outra: a 
melhoria contínua e o ataque incessante aos desperdícios (CORREA; CORREA, 2019). 
A atuação do sistema JIT/Lean no alcance desses dois objetivos dá-se de maneira inte-
grada. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao processo 
produtivo, têm um efeito secundário sobre a eficiência, a velocidade e a confiabilidade do 
processo. A perseguição desses objetivos dá-se, principalmente, por meio de um meca-
nismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo 
produtivo (CORREA; CORREA, 2019). Segundo Correa e Gianesi (2014), os estoques 
têm sido utilizados por outras filosofias de produção para evitar descontinuidades diante 
de problemasde produção como:
• Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção 
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque 
permite que etapas posteriores possam trabalhar continuamente;
• Problemas de quebra de máquina ou manutenção: Se a máquina para por 
problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimen-
tados” por essa máquina teriam que parar, caso não houvesse estoques;
• Problemas de preparação de máquina: Também chamado de tempo de set up, 
quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é 
necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. 
Essa preparação representa custos e tempos ao período inoperante do equipamento, 
à mão de obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início 
da operação, entre outros.
Assim, se não houvesse estoques em processos, as etapas posteriores de produção se 
“incomodariam” com o atraso de etapas anteriores. Em uma visão global, poderíamos 
ter diferentes etapas trabalhando em conjunto para solucionar problemas de qualidade, 
para melhorar a rapidez em uma preparação de máquina e planejar as manutenções 
dos equipamentos.
Princípios e Ferramentas do JIT
De acordo com Morgan e Liker (2008), o desenvolvimento de produtos da Toyota 
tem evoluído como um sistema vivo a fim de adequar-se ao seu entorno diferenciado. 
O modelo de sistemas sociotécnicos aqui utilizado para descrever o Sistema Toyota de 
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DP combina trê s subsistemas principais: 1) Processos, 2) Pessoal e 3) Ferramentas e 
Tecnologia, conforme apresenta a Figura 1. Em um modelo de sistema enxuto de desen-
volvimento de produto, esses trê s subsistemas sã o inter-relacionados e interdependentes 
e influenciam a capacidade da organizaç ã o para atingir seus objetivos externos.
1. Identi�que o valor de�nido pelo cliente para
 separar o valor agregado do desperdício
2. Concentre esforços no início do processo de
 desenvolvimento de produto para explorar
 integralmente soluções alternativas enquanto
 existe máxima �exibilidade de projeto
3. Crie um nivelamento de �uxo do processo de
 desenvolvimento de produto
4. Utilize padronização rigorosa para reduzir
 variação e criar �exibilidade e resultados
 previsíveis
5. Desenvolva um sistema de engenheiro–chefe
 para integrar o desenvolvimento de produto
 do início ao �m
6. Organize para balancear a competência funcional
 com a integração multifuncional
7. Desenvolva competência técnica superior em
 todos os engenheiros
8. Integre plenamente os fornecedores ao sistema
 de desenvolvimento de produto
9. Consolide o aprendizado e a melhoria contínua
10. Construa uma cultura de suporte à excelência
 e à melhoria ininterrupta
11. Adapte a tecnologia ao pessoal e ao processo
12. Alinhe a organização mediante comunicação
 simples e visual
13. Use ferramentas poderosas para padronização
 e aprendizado organizacional
Processos
Pe
sso
al 
Ha
bit
ad
o
Ferramentas e Tecnologia
Sistema Enxuto de
Desenvolvimento
de Produto
Figura 1 – Elementos do JIT
Fonte: Adaptada de MORGAN; LIKER, 2008
O termo sistema sugere mú ltiplas partes interdependentes que interagem a 
fim de criar um todo complexo. Nã o é possí vel entender plenamente um sistema 
pela simples observaç ã o de suas partes individuais. Contudo, para que possamos 
compreender o JIT em termos de PCP, será necessário que, nesta apostila, abor-
demos principalmente os pontos em que o JIT está relacionado ao PCP.
Segundo Fernandes e Godinho (2010), os princípios do JIT são direta ou indireta-
mente relacionados ao PCP. Dessa forma, podemos dividi-los em:
• Princípios e ferramentas indiretamente relacionados ao PCP;
• Princípios e ferramentas diretamente relacionados ao PCP.
Princípios e Ferramentas Indiretamente Relacionados ao PCP
Os princípios e ferramentas indiretamente vinculados ao PCP são muitas vezes asso-
ciados à logística, gestão da qualidade, manutenção, desenvolvimento de produtos e layout
e gestão de pessoas na organização como, por exemplo, trabalhadores multi-habilitados, 
liderança e autonomia. Esses princípios interferem na produtividade e, logo, impactam o 
PCP. Contudo, em muitas empresas, nas quais há divisão de tarefas, esses objetivos podem 
não estar atrelados ao departamento de PCP. Iremos comentar alguns a seguir. São eles, 
segundo Fernandes e Godinho (2010):
Eliminação de Desperdícios
Os principais desperdícios do JIT são, segundo Fernandes e Godinho (2010):
• Superprodução: Produzir mais do que é necessário é uma das principais fontes de 
desperdício, por isso, lotes de produção pequenos são buscados;
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UNIDADE Just in Time
• Tempo de espera: A eficiência da máquina e da mão de obra pode ser utilizada para 
medir o tempo de espera do processo. Além disso, o tempo gasto para fabricar estoque 
desnecessário no momento também pode ser entendido como tempo de espera;
• Transporte: A movimentação de materiais no interior da fábrica é um tipo de desper-
dício que pode ser reduzido com mudanças no layout produtivo;
• Processamento: Nem todas as operações no processo produtivo são realmente 
necessárias e, portanto, são fonte de desperdícios e devem ser eliminadas;
• Estoque: É o tipo de desperdício que atrai maior atenção e deve ser eliminado ou 
pelo menos diminuído;
• Movimento: Está relacionado aos movimentos desnecessários do trabalhador quando 
ele está realizando sua tarefa;
• Produtos defeituosos: Defeitos são desperdícios, uma vez que o produto terá que 
ser feito novamente.
Envolvimento dos Trabalhadores na Tomada de Decisão
A filosofia JIT impõe novo papel à mão-de-obra da produção, a qual passa a ser 
respon sável por atividades antes atribuídas a departamentos de apoio. Segundo essa 
filosofia, se a empresa pretende fazer as coisas certas da primeira vez, são os operá-
rios que as devem fazer, ou seja, são os operários que fabricam, montam, testam e 
movimentam. Portanto, os operários conhecem a fundo os problemas de se conseguir 
fazer certo da primeira vez. Assim, supervisores e gerentes têm o papel de apoiar, com 
conhecimento técnico mais sofisticado, o pessoal da linha, mas os operários devem ter 
autonomia para manutenções, identificação, análise e resolução de problemas do dia a 
dia (CORREA; GIANESI, 2014).
Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM, do inglês Total Quality Management)
O GQT pode ser definido como uma abordagem e filosofia de gestão integrada com 
um conjunto de práticas que enfatiza a melhoria contínua, o atendimento às expectativas 
e às necessidades dos clientes, a redução do retrabalho, o planejamento de longo prazo, 
o redesenho de processos, o benchmarking competitivo, o trabalho em equipe, a cons-
tante medição dos resultados e um relacionamento próximo a fornecedores, clientes e 
demais agentes governamentais e setoriais do negócio.
O desenvolvimento do TQM enquanto gerenciamento e controle da qualidade total 
foi desenvolvido para que a organização pudesse alcançar melhor resultado em termos 
de produtividade e eficiência, assim como o uso de ferramentas da qualidade, de manu-
tenção, organização e programação da produção. O TQM pode contribuir reduzindo 
refugos, retrabalhos, desperdícios e gerenciamento de processos e rotina, por exemplo.
Recebimento JIT
Essa ferramenta está relacionada à chegada de itens na empresa no momento neces-
sário para produção. Envolve uma relação de confiança com os poucos, mas bons forne-
cedores que entregam suprimentos no momento certo e nos padrões acordados entre 
os parceiros. Na prática, a integração entre empresa e fornecedores minimiza o nível 
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de estoques e garante a qualidade dos produtos. Contudo ela pode exigir práticas como 
compar tilhamento de informações do projeto, localizações próximas e parceria entre 
forne cedores e clientes.
Busca de Melhorias
A busca por melhorias contínuas é um dos pilares do JIT e envolve todas as áreasda organização. É uma prática também chamada de kaizen. Segundo Correa e Correa 
(2019), a palavra japonesa kaizen significa melhoramento, tanto contínuo quanto conti-
nuado, e envolve a todos na organização, de gestores a trabalhadores de linha de frente. 
É um método gradual, incremental. Atividades de kaizen podem ser conduzidas numa 
variedade de maneiras e com uma variedade de objetivos, mas o aspecto essencial é que 
são orientadas para times de trabalho que, por meio de intenso envolvimento pessoal, 
sugerem, analisam, propõem e, se a alteração sugerida é aprovada pelo comitê compe-
tente, implementam melhoramentos de forma contínua em aspectos como: processos; 
fluxos de trabalho; arranjo físico; método e divisão do trabalho; equipamentos e instala-
ções; entre outros.
Ferramentas de Controle de Qualidade
Muitas ferramentas utilizadas no controle de qualidade foram desenvolvidas pela União 
de Japoneses de Cientistas e Engenheiros (JUSE, do inglês Japanese Union Scientists 
and Engineering). Essa associação em consonante com os pilares do JIT desenvolveram 
ferramentas como: diagrama de Ishikawa, poka-yoke, TPM e 5S. Desenvolveram o 
método PDCA, também conhecido como ciclo Deming.
Projeto de Produtos
O desenvolvimento de projeto de produtos na filosofia Just in Time busca reduzir a 
quantidade de peças a serem montadas ao mesmo tempo, quando há uma certa varie dade 
de itens. Isso é possível, pois o projeto do produto inclui o desenvolvi mento de peças padro-
nizadas que podem ser combinadas para formar diferentes produtos. Podemos citar três 
técnicas utilizadas pelo JIT (CORREA; GIANESI, 2014):
• Projeto Modular: Busca ao mesmo tempo projetar produtos com componentes 
em comum. Assim, é possível reduzir a quantidade de componentes necessários à 
fabricação. A variedade de produtos no JIT é conseguida com a combinação de um 
pequeno número de componentes;
• Projeto visando à simplificação: O objetivo é projetar produtos que serão fáceis 
de fabricar e montar;
• Projeto adequado à automação: Objetiva projetar produtos que tenham maior 
facilidade em se adaptar a uma possível automação na produção e montagem.
Manutenção Produtiva Total (TPM, do inglês Total Productive Maintenance)
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma das ferramentas do JIT que atua no sen-
tido de viabilizar o pleno funcionamento das máquinas no período previsto. Há manu-
tenções que são praticadas pelos próprios operadores, como a manutenção autônoma e 
as manutenções preditivas e preventivas, que são programadas a fim de evitar paradas 
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UNIDADE Just in Time
inesperadas. Há também a manutenção corretiva, que é evitada, mas pode acontecer e 
deve ser resolvida com as técnicas de resolução de problemas, propostas com o uso das 
ferramentas da qualidade, para que não ocorra mais;
Além disso, técnicas e ferramentas do JIT como 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, 
Shitsuke), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), OEA (Overall Equipament 
Efectiveness) e outras são usadas no contexto do TPM.
Trabalhador Multi-Habilitado com Rodízio de Funções
Dentro de uma equipe de trabalho, todos os trabalhadores devem ser treinados em 
várias funções (uns nas funções dos outros) para que haja intercambialidade de funções 
(FERNANDES; GODINHO, 2010). O objetivo é que todos estejam envolvidos no processo, 
compreendendo não só a sua função, mas todas as funções necessárias. Assim, é pos-
sível substituir a mão de obra, em caso de falhas (faltas no trabalho), entregar etapas em 
processamento adequadas (já que o trabalhador entende não só o seu processo, como 
também o processo como um todo) e resolver problemas de processo com mais facilidade 
(já que todos conhecem todas as etapas do processo).
 Utilização de Fábricas Focalizadas
Ao invés de se ter uma grande fábrica que produza todos os produtos, devem ser 
construídas pequenas fábricas especializadas. As vantagens são: maior facilidade de admi-
nistração, menores custos, dentre outros. Além disso, inclui-se a utilização de máquinas 
pequenas e baratas em vez de grandes máquinas; as principais vantagens são: maior 
facilidade de manuseio, menores riscos nas decisões de investimento e custos menores 
(FERNANDES; GODINHO, 2010).
Princípios e Ferramentas Diretamente Relacionados ao PCP
Os princípios e ferramentas diretamente relacionados ao PCP envolvem decisões de 
programação e planejamento da produção: como deveremos organizar a nossa fábrica? 
Como serão emitidas as ordens de produção? Quais quantidades (tamanhos de lotes, 
estoques etc.)? Como melhoraremos os tempos de set up e de produtividade? Qual será 
o sistema de coordenação de ordens?
Essas perguntas são respondidas com os princípios e ferramentas que regem o JIT 
no âmbito do PCP. 
Os princípios do JIT são, segundo Fernandes e Godinho (2010):
• Puxar a produção em todos os estágios do sistema produtivo;
• Regular o fluxo de materiais de um sistema produtivo de forma que este fique line-
arizado entre os estágios de produção e intra-estágios;
• Trabalhar de acordo com um programa de produção nivelado para que a carga de 
trabalho seja uniforme;
• Eliminar ao máximo a mão de obra indireta para executar as atividades do controle 
de produção, atribuindo aos operários grande responsabilidade.
Já as principais ferramentas do JIT são, segundo Fernandes e Godinho (2010):
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Tecnologia de Grupo ou Manufatura Celular
No chão de fábrica, o JIT prega que deve ser utilizada a chamada Tecnologia de Grupo 
ou Manufatura Celular. Esse tipo de layout consiste na divisão de todos os componentes 
em famílias e todas as máquinas em grupos, de tal forma que todos os elementos de uma 
família possam ser processados em somente um grupo de máquinas. Cada um desses 
grupos de máquinas recebe o nome de célula. Isso é fundamental para se conseguir 
uma simplificação do fluxo de materiais no chão de fábrica, dentre outros benefícios 
(FERNANDES; GODINHO, 2010).
 Redução do Tempo de Set Up
Os tempos de preparação (set up) das máquinas são vistos como desperdício e, por-
tanto, devem ser combatidos. A estratégia do JIT, em vez de aceitar tempos de set up
fixos, prega que os tamanhos de lote de produção devem ser pequenos e, para isso, me-
lhorias devem ser conseguidas para a redução dos tempos de set up. A seguir, veremos 
um dos métodos propostos pela filosofia JIT para alcançar a redução do tempo de set 
up, que é o SMED (FERNANDES; GODINHO, 2010).
Troca Rápida de Ferramentas (SMED, do Inglês Single Minute Exchange of Die)
Existem oito técnicas do SMED. Podemos destacar os seguintes passos, segundo 
Fernandes e Godinho (2010):
• Separação das operações de set up externo e interno: As operações de prepa-
ração podem ser realizadas com a máquina funcionando (set up externo) ou podem 
ser realizadas com a máquina parada (set up interno);
• Converter set up interno em set up externo: Deve-se tentar converter ao má-
ximo os setups em externos, para que seja possível aproveitar o tempo de pro-
dução da máquina;
• Adotar operações paralelas: Muitas vezes, operações de um set up podem ser 
feitas paralelamente, reduzindo-se o tempo de set up total;
• Eliminar ajustes: Deve-se reconhecer que ajuste é diferente de preparação. 
Ajustar significa mexer ou modificar a preparação. Isso deve ser evitado e, se 
possível, eliminado.
Redução do Tamanho do Lote
A prática da redução do tamanho do lote objetiva (FERNANDES; GODINHO, 2010):
• Minimizar os investimentos com estoques;
• Reduzir tempos de fluxo;
• Reagir rapidamente às mudanças de demanda;
• Auxiliar a descoberta de problemas de qualidade.
Três conceitos importantes para essa questão são o tempo takt ou takt time, o tempo 
de ciclo e o nivelamento de linha (chamado de heijunka).
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UNIDADE Just in Time
O takt time pode ser definido como o tempo que sincroniza precisamente a veloci-
dade de produção à velocidade da demanda. Ele é obtido pela relação entre o tempo 
disponível diário de produção e o número de peças requeridas por dia (FERNANDES; 
GODINHO,2010):
( )
( )
 
 
 
tempodisponívelde produção diário
Takt time
demanda diário
=
O tempo de ciclo é definido como o tempo de execução da operação, ou das operações, 
na máquina, ou ponto mais lento. É o ritmo máximo possível, mantidas as condições 
normais (FERNANDES; GODINHO, 2010).
O nivelamento ou balanceamento da linha, ou ainda heinjunka, busca alocar as ta-
refas necessárias para a execução completa da montagem ou fabricação nos postos de 
trabalho que compõem a linha, de modo a garantir que todos os postos tenham cargas 
de trabalho equivalentes. Desse modo, o tempo de ciclo da linha (intervalo de tempo 
entre a finalização de dois itens consecutivos) é dado pelo tempo de ciclo das estações 
de trabalho, que devem ser iguais. Quando a linha está desbalanceada, determinada 
estação de trabalho tem um tempo de ciclo maior do que o das outras, fazendo com que 
esse seja o tempo de ciclo da linha. As estações que levam menos tempo para executar 
suas tarefas permanecem ociosas, pois somente recebem outro produto para processar 
a intervalos iguais ao tempo de ciclo da linha em sua totalidade. Como consequência, 
grande ênfase é dada ao balanceamento das linhas, visando aumentar a produtividade 
(CORRÊA; CORRÊA, 2019).
Dispositivos do sistema Kanban
A lógica de programação puxada é normalmente operacionalizada com o sistema 
Kanban. Esse sistema de programação foi inicialmente pensado por Taiichi Ohno, na 
década de 1960, então gerente de um setor da montadora Toyota no Japão, com base 
no sistema de atendimento ao cliente e na reposição de estoques das prateleiras dos 
supermercados que, na época, estavam sendo implantados em substituição aos antigos 
armazéns (TUBINO, 2017);
Dada a sua origem, os dispositivos utilizados para operar o sistema Kanban têm seus 
nomes relacionados à dinâmica de operação dos supermercados, bem como à língua 
japonesa. Kanban, por exemplo, significa sinalização visual, ou cartão, em japonês. 
Existem várias formas de se trabalhar a programação puxada via sistema Kanban, sendo 
que, na forma-padrão, os dispositivos normalmente empregados, ilustrados na Figura 2, 
são (TUBINO, 2017):
• Cartão Kanban;
• Painel ou quadro Kanban;
• Contenedor;
• Supermercado.
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 K 
 K 
 K 
 K 
 K 
K K 
Quadro Porta–Kanban
Posto Fornecedor Posto Cliente
Supermercado
P1 P2 P3 Pn
Figura 2 – Sistema de dispositivos Kanban
Fonte: Adaptada de TUBINO, 2017
O sistema Kanban funciona com a montagem prévia pelo PCP de um estoque inter-
mediário (supermercado) entre o fornecedor e o cliente, onde os itens são colocados em 
lotes-padrão dentro de contenedores com sinalizações (cartões Kanban). Uma vez que o 
cliente retire os itens de um contenedor para consumo, esvaziando-o, ele colocará o cartão 
Kanban na devida posição no quadro porta-Kanban e disponibilizará o contenedor vazio 
para reposição (TUBINO, 2017).
Por seu turno, o fornecedor está autorizado a, sempre que houver cartões no quadro, 
segundo regras de prioridade, pegar um cartão e providenciar sua reposição, recolocando 
o contenedor com o lote-padrão e o cartão de volta no supermercado. Existem diferentes 
formas para operar o sistema puxado, decorrentes de adaptações desses dispositivos básicos 
a situações práticas específicas encontradas nas empresas (TUBINO, 2017). 
Cartão Kanban
Em um sistema puxado, os cartões Kanban têm a função, conforme a finalidade a 
que se destinem, de substituir as ordens de produção, de montagem, de compra ou de 
movimentação. Em cada uma dessas situações, há necessidade de colocar as informações 
indispensáveis específicas para a produção, montagem, movimentação ou compra dos 
itens a que se destinam. O cartão Kanban terá sempre sua área de atuação restrita à 
relação entre o cliente e o fornecedor, que pode ser interno ou externo (TUBINO, 2017).
De forma geral, os cartões Kanban convencionais são confeccionados de material 
durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do 
cliente e do fornecedor do item. Eventualmente, quando se empregam sistemas infor-
matizados para gerenciar o sistema Kanban, em situações em que há uma variedade de 
itens muito grande para a operacionalização manual, o cliente pode destruir o cartão 
quando do uso dos itens e o fornecedor pode emitir um novo cartão em substituição ao 
mesmo (TUBINO, 2017).
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UNIDADE Just in Time
Figura 3 – Exemplo de cartão Kanban
Fonte: Reprodução
O cartão Kanban de produção ou de montagem, também chamado de Kanban em pro-
cesso, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens. 
Esse tipo de cartão Kanban normalmente necessita, para operar, de (TUBINO, 2017):
• Especificação do processo e do centro de trabalho fornecedor, onde este 
item é produzido;
• Descrição do item, com seu código e especificação;
• Local onde o lote deve ser armazenado após a produção;
• Tamanho-padrão do lote que será fabricado;
• Tipo de contenedor para esse item;
• Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de 
produção para esse item;
• Relação dos materiais necessários para a produção desse item e local onde 
se deve buscá-los;
• Código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco 
de dados do ERP.
Um segundo tipo de cartão Kanban é o de movimentação, também chamado de 
cartão Kanban de transporte, retirada ou requisição, que permite que as movimen-
tações de itens dentro da fábrica sejam incluídas na lógica do sistema puxado. Dessa 
forma, o fluxo de informações para a movimentação, assim como para a produção, se 
dá sem a interferência do pessoal do PCP (TUBINO, 2017).
Assim como no cartão Kanban de produção, no cartão Kanban de movimentação, 
devem constar apenas informações indispensáveis para a movimentação dos itens entre os 
dois supermercados (TUBINO, 2017). Dentre as informações, tem-se o(a) (TUBINO, 2017):
• Descrição do item, com seu código e especificação;
• Especificação do centro de trabalho fornecedor onde o item é produzido, e o local 
no supermercado onde se encontra armazenado o lote a ser movimentado;
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• Especificação do centro de trabalho cliente onde o item será consumido, e o local 
onde se deve depositar o lote requisitado;
• Tamanho do lote que será movimentado;
• Tipo de contenedor para esse item;
• Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de movi-
mentação para esse item;
• Código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco de 
dados do ERP.
Esse cartão funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens 
entre dois supermercados do sistema produtivo que foram projetados para armazenar o 
mesmo tipo de item (TUBINO, 2017).
Dinâmica do cartão Kanban de movimentação
Quando se consegue desenvolver em parceria com os fornecedores externos o sis-
tema puxado para acionar as reposições de itens comprados, usa-se o chamado cartão 
Kanban de fornecedores. O uso do sistema puxado com os fornecedores simplifica e 
racionaliza todas as atividades logísticas de reposição dos itens comprados, visto que os 
fornecedores parceiros ficam previamente autorizados a repor os lotes-padrão, na maioria 
das vezes, diretamente na linha de produção do cliente, a partir do recebimento dos cartões 
Kanban (TUBINO, 2017).
Dessa forma, além das informações usuais em um cartão Kanban de movimentação, 
o cartão Kanban de fornecedor possui informações detalhadas quanto à forma e ao mo-
mento em que o fornecedor terá acesso às instalações do cliente para promover a entrega 
do lote. As informações básicas de um cartão Kanban de fornecedor são as seguintes 
(TUBINO, 2017):
• Nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega;
• Descrição do item a ser entregue, com seu código e especificação;
• Especificação do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e local 
onde se deve depositar o lote requisitado;
• Lista de horários, ou ciclos diários, em que se devem fazer asentregas dos lotes;
• Tamanho do lote que será entregue;
• Tipo de contenedor para esse item;
• Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de forne-
cedor para tal item;
• Código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco de 
dados do ERP, inclusive as financeiras, para registro e pagamento do fornecimento.
A operacionalização do sistema Kanban com fornecedores é semelhante às apre-
sentadas para o sistema interno, sendo que os fornecedores terão um ponto de coleta 
dentro da fábrica, um coletor ou um quadro porta-Kanban, onde recolherão os seus 
cartões e contenedores vazios e, dentro de períodos preestabelecidos, retornarão com 
os cartões e os contenedores cheios para depositá-los nos respectivos supermercados 
(TUBINO, 2017). A Figura 4 apresenta a lógica de funcionamento dos tipos de Kanban.
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UNIDADE Just in Time
– Re preenchido Kanban Box
Cliente / Consumidor / Sink
Kanban Signal
Fornecedor / Produtor / Fonte
Figura 4 – Lógica de sequência de ações com o Kanban
Painel ou Quadro Porta-Kanban
O painel ou quadro porta-Kanban é utilizado em conjunto com o cartão Kanban 
dentro do sistema de programação puxado para sinalizar e sequenciar a necessidade de 
reposições dos supermercados. No quadro porta-Kanban, projeta-se uma coluna para 
cada item existente no respectivo supermercado. Essas colunas são subdivididas em 
linhas, ou células, onde os cartões Kanban são fixados (TUBINO, 2017).
Dependendo da quantidade de cartões planejados, pode-se colocar um cartão Kanban 
por célula ou, em situações em que se utilizam muitos cartões por item, estabelecer um 
número-padrão de cartões por célula. Geralmente, como o dimensionamento do número 
de Kanbans no sistema é um processo dinâmico, algumas dessas células, ou até mesmo 
colunas, podem, no momento, não estar sendo usadas.
O quadro porta-Kanban é sinalizado com três faixas de cores: verde, amarela e ver-
melha. A faixa vermelha reserva espaço para os cartões que compõem o estoque de 
segurança do sistema. A faixa amarela permite afixar os cartões referentes à quantidade 
de itens suficientes para abastecer a demanda do cliente durante o tempo necessário 
para uma produção em ritmo normal desse item (lead time de reposição), ou seja, essa 
quantidade somada aos estoques de segurança compõe o ponto de pedido. Já na faixa 
verde, disponibiliza-se espaço para colocar os demais cartões dimensionados para esse 
item. Essas três faixas são utilizadas para sequenciar de forma visual a reposição dos 
supermercados, à medida que, quanto mais perto da faixa vermelha os cartões de um 
item estiverem, mais urgente é a sua reposição (TUBINO, 2017). A Figura 5 apresenta 
um exemplo de painel Kanban.
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Quadro Kanban Informação
Figura 5 – Painel Kanban
Supermercado e Contenedores
Além do cartão Kanban e do quadro porta-Kanban, o sistema Kanban utiliza como 
dispositivo de controle um local predeterminado de armazenagem, chamado de super-
mercado, onde os contenedores com os lotes-padrão e os cartões Kanban dos itens são 
colocados à disposição dos clientes, conforme apresenta a Figura 6 (TUBINO, 2017).
Figura 6 – Exemplo de supermercado Kanban
Fonte: Reprodução
Como a implantação do sistema Kanban tende a diminuir a quantidade de itens esto-
cados, pela redução do tamanho e pelo aumento do giro dos lotes, os supermercados 
podem ser posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos fornecedores 
e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais, com a vantagem de se acelerarem os 
tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes, que, por si só, levam à nova 
redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos pregado pela estratégia 
da manufatura enxuta (TUBINO, 2017).
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UNIDADE Just in Time
É importante, nessas situações, em que se está implantando o sistema Kanban em 
substituição a um sistema logístico já existente, procurar mudar o mínimo possível a 
situação atual, adaptando os atuais contenedores e locais de armazenagem, evitando, 
assim, resistências iniciais e demoras desnecessárias na implantação, até porque, na 
maioria das vezes, o sistema antigo continuará a valer para determinado grupo de itens 
em que não se aplica a programação puxada (TUBINO, 2017).
Dimensionamento do Sistema Kanban
Para o planejamento e a montagem dos supermercados que ficarão à disposição dos 
clientes no sistema Kanban, precisam-se definir duas variáveis: o tamanho do lote para 
cada cartão e o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado desse item. 
Em situações em que não é possível produzir lote a lote, deve-se definir também uma 
terceira variável que é o número de lotes de disparo da produção (TUBINO, 2017).
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, 
pois, com base nele, é que se dimensionará o número total de lotes ou cartões circulando 
no sistema (TUBINO, 2017). 
Na estratégia da manufatura enxuta, de forma geral, e no sistema de programação 
puxada via Kanban, em particular, onde se monta o supermercado antes do consumo, 
deve-se procurar trabalhar com lotes menores possíveis (TUBINO, 2017). 
Na prática, preservando o princípio geral de lotes econômicos os menores possíveis, 
normalmente existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados à logística de arma-
zenagem e fornecimento que irão balizar a definição do tamanho do lote no sistema 
Kanban, entre eles, o tamanho do contenedor onde serão colocados os itens, o tamanho 
do lote de produção do equipamento fornecedor, as limitações de peso para movimentações 
manuais, a dinâmica de consumo pelo cliente, entre outros. Como o sistema Kanban irá 
conviver e, muitas vezes, ocupar espaços conjuntos com itens que estão sendo controlados 
de forma empurrada, na implantação do sistema, deve-se inicialmente tentar aproveitar a 
estrutura física atual disponível na empresa (TUBINO, 2017).
Definidos os tamanhos dos lotes por cartão Kanban, pode-se então projetar quantos 
desses lotes serão necessários no supermercado para manter sempre o cliente abastecido. 
Existem várias fórmulas para se projetarem os supermercados, mas, mantendo o 
princípio da simplicidade inerente às ferramentas da estratégia da manufatura enxuta, 
a Fórmula 1 apresenta uma das alternativas mais simples para esse cálculo, sendo que 
refinamentos para cada aplicação específica podem ser feitos em cima de cada uma das 
variáveis da fórmula (TUBINO, 2017):
( )1k d
D
N N S
Q
= ´ ´ +
Onde:
• Nk: Número total de cartões Kanban no supermercado;
• D: emanda média do item;
• Q: Tamanho do lote do cartão Kanban ou capacidade do contenedor;
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• Nd: Número de dias de cobertura da demanda no supermercado;
• S: Segurança no sistema em percentual de cartões.
Exemplo 1
Suponha uma célula com quatro máquinas que trabalham com o Kanban e produzem 
o produto A. A demanda diária do produto é de 1.500 peças. A capacidade do conte-
nedor que move as peças entre as máquinas é de 12 peças. O tempo de produção médio 
unitário é de aproximadamente 9,2 minutos (0,02 dias de oito horas) e o tempo médio 
de espera e transporte diário é de aproximadamente 48 minutos (0,1 dia de oito horas). 
A empresa utiliza um coeficiente de segurança de 5%. Qual o número de Kanbans R e P 
necessários? Sendo Kanbans R os cartões de requisição ou movimentação e os Kanbans 
P, os de produção.
Resolução:
( )1k d
D
N N S
Q
= ´ ´ +
( )1500 0,02 0,1 1,05 15,75 16 
12k
N cartõesKanban= ´ + ´ = »
Se quisermos calcular quantos cartões devem ser para produção e quantos cartões 
são para a movimentação, deveremos calcular Nk considerando que o número de dias de 
cobertura (Nd) será somente o especificado ou para produção ou para movimentação, 
conforme segue:
( )1500 0,02 1,05 2,625 3 
12p
N cartõesKanbande produção= ´ ´ = »
( )1500 0,1 1,05 13,125 13 
12m
N cartõesKanbandemovimentação= ´ ´ = »
Lembre-se: O Nk é o total de cartões Kanban. Logo, a soma de 
k p m
N N N= + . 
Assim, devemosanalisar as aproximações feitas do resultado do número de cartões 
para que essa soma seja verdadeira. Por exemplo, se aproximássemos o número de 
cartões de movimentação para 14 cartões, o total de cartões Kanban deveria ser 17 
e não 16. Contudo, por regra de aproximação, arredondamos para baixo e assim a 
soma está verdadeira.
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UNIDADE Just in Time
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Explicando o sistema Kanban com um cartão – Parte 1
SILVA, M. J. Explicando o sistema Kanban com um cartão – Parte 1 
https://youtu.be/Z-caz_C8Myw
Explicando o sistema Kanban com um cartão – Parte 2
SILVA, M. J. Explicando o sistema Kanban com um cartão – Parte 2
https://youtu.be/RDquVKDtVkQ
 Leitura
Administração da Produção
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A..; JOHNSTON, R. CAP. 15: Produção Enxuta. In.: 
Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. (e-book)
A máquina que mudou o mundo
WOMACK, J. P. JONES, D. T. ROOS, D. Cap. 1, 2, e 3. In.: A máquina que mudou o 
mundo. São Paulo: Campus, 2004.
Sistema Toyota de Produção
GUINATO, P. Sistema Toyota de Produção. Produção. vol.5, no.2, São Paulo, 1995.
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Referências
CCA, C. E. CCA Express. Disponível em: http://www.ccaexpress.com.br/blog/siste-
ma-Kanban-na-logistica/. Acesso em: 12/02/2021.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufa-
tura e serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
________.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRP II e OPT. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO, M. F. Planejamento e controle da produção. São 
Paulo: Atlas, 2010.
MANUFACTUS, M. SOLUTIONS. Manufactus – Manufacturing Solutions. Dispo-
nível em: https://www.Kanban-system.com/pt-br/sistema-Kanban-e-controle-de-puxa-
da/. Acesso em: 12/02/2021.
MORGAN, J. M.; LIKER, J. K. Sistema Toyota de desenvolvimento de produto: 
integrando pessoas, processo e tecnologia. Porto Alegre, RS: Artmed, 2008. 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
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