JUST IN TIME X KANBAN

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FACULDADE SANTO ANDRÉ
ISABELLA BORTOLETO
JUST IN TIME E KANBAN
SANTO ANDRÉ
2020
ISABELLA BORTOLETO
JUST IN TIME E KANBAN
Trabalho apresentado ao curso de Administração da Faculdade de Santo André, disciplina gestão de qualidade e produtividade como requisito para obtenção de nota.
Orientador: Profº Washington Machado
SANTO ANDRÉ
2020
RESUMO
Todo gestor busca uma estratégia que visa melhorar os processos de produção e reduzir desperdícios. Há várias metodologias já assentadas nas empresas e uma delas é a Just In Time (JIT). Basicamente ele é um conceito que se refere à obtenção de materiais e insumos que são introduzidos e controlados durante a produção. Este sistema foi criado no Japão, pela fábrica Toyota e vem ganhando cada vez mais espaço.
O Just In Time tem como propósito evitar situações em que o inventário exceda a demanda e com isso, liquidar os encargos que a empresa tem ao lidar com inventário extra. Quem utiliza esse modelo de produção usa a quantidade de materiais que atendam a demanda do distribuidor ou revendedor, sem produzir excessos. O estoque mantido serve apenas para atender o cliente imediato, pois excessos aumentam o custo de armazenamento e gerenciamento.
Palavra-chave: Just in time (JIT), Kanban.
Sumário
1.	INTRODUÇÃO	5
2.	OBJETIVOS	7
3.	JUST UM TIME	8
3.1	QUAIS AS PRINCIPAIS VANTAGENS DO JUST UM TIME?	9
3.2	COMO FAZER PARA IMPLEMENTAR O SISTEMA JUST IN TIME	9
3.3	PRINCIPAIS DESAFIOS DO SISTEMA JUST IN TIME	10
3.3.4	JIT E PREVISIBILIDADE DE DEMANDA	11
3.3.2 ÁREA DE VENDAS TEM SEU PAPEL	12
3.3.3 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE	12
3.3.4	LOGÍSTICA E RELACIONAMENTO COM FORNECEDOR	12
4.	KANBAN	13
4.1	O QUE É KANBAN	13
4.2	KANBAN E GESTÃO À VIDA	14
4.3	BENEFICIOS DO SISTEMA KANBAN	15
4.3.4	VISÃO DO TODO	15
4.3.4	SIMPLICIDADE	15
4.3.4	ACESSO À INFORMAÇÃO	16
4.3.4	FACILITA O FLUCO DE TRABALHO	16
4.3.4	INCENTIVO À COMUNICAÇÃO	16
4.3.4	PRIORIDADES E METAS	16
5.	KANBAN JUSTI IN TIME E A TOYOTA	17
6.	KANBAN DE PRODUÇÃO	18
7.	CONCLUSÃO	19
REFERÊNCIAS	20
1. INTRODUÇÃO
Just in time (JIT), que significa no momento exato, é uma abordagem empresarial que diz não ao desperdício e ao retrabalho, e sim para qualidade perfeita e estoque zero, ou seja, produzir (bens e serviços) no exato momento em que são necessitados, evitando estoques parados ou clientes esperando; o que caracteriza um sistema puxado de produção. 
Nascida no início dos anos 1950, a filosofia JIT veio com o determinado objetivo de reerguer suas empresas das cinzas do pós-guerra. A pioneira no uso dessa nova ferramenta foi a Toyota Motor Company, e não por acaso, já que o Japão sendo um país superpovoado e com escassez de recursos, adquiriu por si só a cultura de pouco desperdício e alto valor agregado. Por isso, também podemos encontrar JIT como Sistema Toyota de Produção. Atualmente a filosofia do JIT permeia o cotidiano de muitas empresas, ocidentais e orientais, que buscam através dela uma vantagem competitiva no mercado.
Para o alcance dos seus objetivos – estoque zero, qualidade perfeita, sem desperdícios e/ou retrabalho – o JIT conta com um leque de técnicas que controlam a produção de bens ou serviços. Uma dessas técnicas, que será abordada nesse trabalho, é o Kanban, palavra japonesa que significa cartão, que consiste "na transferência de material de um estágio a outro da operação" (SLACK, CHAMBERS, JOHNTON, 2002).
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.
Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
•	eliminação de estoques;
•	eliminação de desperdícios;
•	manufatura de fluxo contínuo,
•	esforço contínuo na resolução de problemas;
•	melhoria contínua dos processos.
2. OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina para por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por consequência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes.
3. JUST UM TIME
Segundo Slack, Chambers, Johnton (2002), JIT "é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios". Os mesmos autores alegam que o JIT possibilita que a produção de bens ou serviços da empresa seja feita de forma eficaz em termos de custo, pois fornecendo a quantidade correta, no momento e locais corretos, a empresa utilizará o mínimo de instalações, equipamento, materiais e recursos humanos. Porém a eficácia é alcançada mediante o envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe.
O JIT trabalha de forma que a garantia da qualidade, ou seja, de que não ocorrerão defeitos durante a produção, esteja diretamente ligada na eliminação de estoques adicionais, pois se o processo anterior gerar peças defeituosas o processo seguinte deve parar a linha de produção, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior. Nos sistemas convencionais de produção, há a geração de estoques justamente para evitar a descontinuidade da produção, impedindo que o processo seguinte fique parado aguardando a solução do problema. Com uma redução dos estoques através de lotes cada vez menores de produção, estes problemas ficam muito mais aparentes. Destaforma o JIT contribui para a identificação destes problemas, tornando as soluções muito mais ágeis e de fácil eliminação. Segundo Corrêa (1993), os elementos mais importantes do JIT são os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times cada vez menores e altos níveis de qualidade.
Diante do exposto, o JIT contribui para que a empresa tenha melhorias como redução de custo, melhoria na qualidade, redução de lead times, maior visibilidade dos problemas e solução dos mesmos, gerando assim uma vantagem competitiva. Por outro lado, nem todas as empresas podem aderir ao JIT, pois suas principais limitações estão ligadas a própria flexibilidade do sistema produtivo, em relação à variedade de produtos e demanda, ou seja, o JIT precisa de uma demanda estável, o que nem sempre é possível, pois quanto mais instável o mercado mais necessidade de estoques, o que vai contra a filosofia do JIT.
Para o alcance efetivo de seus objetivos, O JIT possui uma coleção de ferramentas e técnicas que fornecem condições operacionais (Slack, Chambers, Johnton, 2002), sendo uma delas a técnica Kanban. De acordo com Gianesi e Corrêa (1993) o JIT se trata não apenas de uma técnica ou conjuntos de técnicas de administração, mas sim uma filosofia completa de trabalho, incluindo aspectos ligados à administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto e gestão de pessoas.
3.1 QUAIS AS PRINCIPAIS VANTAGENS DO JUST UM TIME?
Quando o JIT é usado, a empresa se torna mais acessível aos clientes, evitando o esforço em forçar um determinado produto, só porque você tem um armazém cheio de itens parados. Também evita qualquer tentativa de persuadir os clientes a levarem modelos obsoletos apenas por que há a necessidade de dar vazão ao estoque. Podemos também elencar os seguintes benefícios:
•Estoques baixos;
•. Pouco desperdício;
•Produção de alta qualidade;
•Capacidade alta de resposta ao cliente.
3.2 COMO FAZER PARA IMPLEMENTAR O SISTEMA JUST IN TIME
Em primeiro lugar, é preciso que a empresa esteja realmente comprometida com isso, pois será preciso reavaliar e mudar toda o processo de produção. E isso demanda tempo, e investimentos em melhorias técnicas e em treinamento da equipe. Assim, o trabalho deve ser organizado de forma a favorecer a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe. Além disso, é importante estabelecer metas e procedimentos de avaliação de desempenho.
O passo a passo para preparar sua empresa para aplicar o modelo pode ser encontrado nesse link, mas resumimos para você aqui:
•. Simplificar e otimizar: Antes de tudo, é necessário repensar toda a produção de modo a responder eficazmente aos pedidos dos clientes. A fábrica deve seguir um layout flexível, responder a altos padrões de qualidade, evitar tempos de espera e responder rapidamente a alterações na produção.
•. Formar a equipe de produção: Este ponto é essencial para que a implementação do Just-in-time na empresa funcione. O objetivo é treinar o pessoal a funcionar segundo novos moldes, com novos objetivos e segundo novas regras.
•. Colaborar com os fornecedores: Os fornecedores são peça crítica na metodologia do Just-in-time. É preciso estabelecer novas relações com eles para que possam ofertar as quantidades necessárias de matérias-primas ou produtos semi-acabados, com elevada qualidade, no tempo certo. A relação com os fornecedores passará a ser muito mais uma parceria do que uma simples compra e venda uma vez que os processos produtivos devem estar integrados. É essencial para a empresa alinhar o seu processo e os seus objetivos aos fornecedores para que estes possam colaborar. É também mais fácil tratar com um número mais restrito de fornecedores.
•. Colaborar com os clientes: Também é útil que os clientes possam colaborar com a empresa para que a relação com eles funcione no regime de Just-in-time. A empresa pode pedir-lhes, por exemplo, ajuda de forma a estabilizar a carga da produção, combinando com eles um programa de entregas. Além disso, é sempre vantajoso vender a mensagem aos clientes do aumento de qualidade conseguido.
•. Alterar o sistema de produção para os novos moldes: Toda a organização da empresa deve ser modificada para funcionar no JIT. A disposição funcional das atividades deve ser substituída por linhas de produtos, todo o trabalho de gestão de estoques de produtos finais ou intermediários deixa de fazer sentido, podendo a empresa realocar estes funcionários para fazer outras tarefas, etc. 
3.3 PRINCIPAIS DESAFIOS DO SISTEMA JUST IN TIME
Desenvolvido no escopo do Sistema Toyota de Produção, o Just in Time rapidamente passou a ser notado pelo setor empresarial. Sua aplicação, no entanto, ainda encontra diversos entraves, dando a impressão de ser inapropriado para muitas empresas. Essa conclusão é apressada e equivocada. Para implantar o JIT, assim como o Lean, é preciso promover uma mudança cultural, que dê suporte a seus preceitos.
O JIT é baseado na ampla eliminação de desperdícios, em diferentes aspectos: material, operacional e de recursos humanos. Na definição do termo, é ter-se o produto certo, na quantidade certa, no local certo, na hora certa. Ou seja: o produto solicitado pelo cliente será totalmente adequado a suas expectivas de qualidade, tempo e espaço. E isso vale para toda a cadeia – do fornecimento de base ao consumidor final. Alcançar esse ideal depende de diversos fatores que envolvem não apenas a própria empresa, como também, e especialmente, seus fornecedores.
A demanda do cliente determina o que será produzido, e por isso o JIT também é chamado de “produção puxada”. Como isso inverte a “produção empurrada”, lógica preponderante no sistema industrial, a implantação do JIT é dificultada por diversas barreiras. Em geral, esses impecilhos são superáveis e até mesmo esperados em qualquer mudança de cultura. Entretanto, eles têm servido como argumento para que as empresas desistam da implantação do JIT, classificando-o como um sistema caro e até mesmo inadequado – o que é, obviamente, um equívoco.
Tratamos, a seguir, de alguns dos desafios encontrados para a implantação do sistema Just in Time.
3.3.4 JIT E PREVISIBILIDADE DE DEMANDA
O ponto de partida do sistema Just in Time é a demanda. Se o nível de previsibilidade é baixo, o JIT poderá ser aplicado como filosofia, mas será mais difícil executá-lo amplamente. É o caso de produtos e serviços inovadores, que precisam conquistar credibilidade no mercado e ainda não têm seus processos consolidados. A previsibilidade da demanda precisa incluir toda a cadeia produtiva, dos fornecedores de base ao varejo. Se esses pontos não estiverem identificados, o risco é de sobrecarga de estoques ou, ainda pior, de compromentimento do lead time. Nos produtos com demanda previsível, o JIT pode ser aplicado em sua completude, trazendo benefícios para toda a cadeia.
 3.3.2 ÁREA DE VENDAS TEM SEU PAPEL
A estratégia comercial de um negócio que está implantando o JIT deve ser profundamente associada ao funcionamento do sistema. Ofertas e promoções devem considerar a logística de abastecimento e produção, pois o comercial é a ponta do sistema puxado. Assim, o takt time é sua responsabilidade. A variação artificial do volume de vendas pode comprometer o JIT, abalando a produção e a relação com fornecedores. Por isso, é importante que as áreas internas da empresa atuem de forma sinérgica para a correta implementação do sistema.
3.3.3 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE
Não é possível dissociar produtividade e qualidade no Just in Time. A redução dos estoques depende de um sistema que funciona como um relógio suíço, milimetricamente eficiente. É comum que as organizações busquem o JIT apenas como uma forma de aumentar a produtividade e reduzir custos. Isso é um equívoco, se não se compreender que esses fatores são resultado de uma filosofia voltada à qualidade. Se uma peça chega quebrada, se um equipamento não funciona bem, se um colaborador falha no serviço… todo o sistema pode ser prejudicado, afetandoa lógica de fluxo contínuo. Não é à toa que a redução de desperdícios passa pela eliminação de funções improdutivas, criadas para sanar ineficiências. Retrabalho e inspeções são elementos inexistentes em um sistema JIT bem implantado.
3.3.4 LOGÍSTICA E RELACIONAMENTO COM FORNECEDOR
A gestão de fornecedores é um dos fatores cruciais no JIT. A influência que a empresa tem sobre a cadeia, bem como aspectos geográficos de distribuição, determinam o sucesso da iniciativa. O prazo de transporte de insumos e produtos pode ser um entrave para que se atenda a demanda. A integração com os fornecedores, estabelecendo relações de confiança, qualidade e prazo, é um ponto crítico do sistema. Esse aspecto também implica uma responsabilidade da empresa com a cadeia, já que a prática de “espremer” o fornecedor pode acabar prejudicando a qualidade da produção ou mesmo levar à quebra de fluxo. A ideia é que a cadeia funcione de forma harmônica, seguindo o conceito de Just in Time de maneira profunda.
4. KANBAN
O kanban é um método organizacional que visa aumentar a produtividade e otimizar a realização das tarefas e das entregas. O termo significa “tabuleiro”, e o sistema visa acompanhar, de maneira visual, prática e utilizando poucos recursos, o andamento dos fluxos de produção nas empresas. Saiba mais sobre o que é kanban e como ele pode auxiliar a gestão do trabalho.
4.1 O QUE É KANBAN
A metodologia kanban foi criado pela japonesa Toyota na década de 1960 e faz parte da metodologia JIT (Just in Time), um sistema de administração da produção que determina que deve ser feito somente o imprescindível para realização da etapa seguinte do processo, em um fluxo de trabalho contínuo. Em outras palavras: fazer apenas o que é necessário, quando necessário e na quantidade necessária.
Em meio à falta de recursos e diante da necessidade de se modernizar para acompanhar as mudanças do mercado, a empresa precisava mudar sua metodologia de gestão e procurar por uma gestão por resultados. Era preciso agir rápido e urgentemente para criar um novo sistema de manufatura. Assim, inspirados pelo livro Today and Tomorrow, de Henry Ford, os gestores da Toyota desenvolveram o kanban. 
Na Toyota em dificuldade, a visualidade do kanban facilitou muito o trabalho das equipes de produção e montagem. Porque o sistema melhorou a comunicação entre os colaboradores, bem como o entendimento de quais peças precisavam ser repostas e quando. A padronização também foi auxiliada pelo sistema, assim como a redução de desperdícios.
A metodologia kanban propõe a utilização de cartões ou post-its em um quadro para indicar e acompanhar, de maneira visual, prática e utilizando poucos recursos, o andamento dos fluxos de produção nas empresas. De um lado do quadro, ficam as tarefas que precisam ser executadas, o que pode ser chamado de “Backlog”. E, do outro, as etapas de execução: em andamento e entregue. Você pode alterar o nome dessas etapas de acordo com seus processos internos. Conforme as tarefas são desempenhadas, o cartão ou post-it é colocado no campo correspondente ao status da tarefa.
4.2 KANBAN E GESTÃO À VIDA 
Gestão à vista é um modelo que possibilita que os principais itens de controle estejam ao alcance de toda a equipe e o kanban propicia exatamente isso. Um dos objetivos da gestão à vista é que toda a equipe esteja completamente inteirada sobre os andamentos dos projetos. E o kanban é uma ótima forma de se obter isso visualmente.
 
O kanban pressupõe que as atividades passem de etapa a etapa até serem entregues
A metodologia kanban também tem a ver também com gestão de processos e com a metodologia ágil, que tem como um de seus princípios “processos ágeis promovem um ambiente sustentável” e entregas contínuas. Além disso, o kanban logo se tornou aderente às metodologias ágeis, como XP (eXtreme Programming) e o Scrum.
4.3 BENEFICIOS DO SISTEMA KANBAN
O kanban nada mais é que uma maneira simples e visual de organizar as tarefas e o fluxo de trabalho, tornando tudo muito mais eficiente. Os benefícios do sistema kanban são:
4.3.4 VISÃO DO TODO
Seja físico ou digital, o kanban é visual. Isso é especialmente útil em situações em que várias pessoas ou grupos coordenam e cooperam em um mesmo projeto, ou processo, permitindo que eles planejem suas tarefas atuais e as seguintes. 
O kanban oferece uma visão do todo, ou seja, uma perspectiva holística de um processo. Ao invés de fazer com que as pessoas trabalhem isoladamente, o sistema kanban permite que todos na empresa tenham uma melhor compreensão e apreciação do que outras pessoas e equipes estão fazendo. O líder de área, por sua vez, consegue ter uma visão concreta de quem está fazendo o que e quantas etapas faltam para um projeto ser finalizado.
O especialista em visualização de dados Noah Iliinsky resume perfeitamente em um artigo: “O cérebro humano é extremamente voltado para a análise visual. Ele capta uma enorme quantidade de dados através dos olhos. Quando esses dados chegam ao cérebro, são processados rapidamente por uma espécie de ‘software’ sofisticado, especializado em reconhecimento de formas e correspondência de padrões.” 
Essa correspondência de padrões, segundo Iliinsky, torna a apresentação visual de informações tão benéfica, pois nos ajuda a identificar tendências, lacunas e discrepâncias. Em outras palavras, nos permite ver o verdadeiro significado dos dados.
4.3.4 SIMPLICIDADE
A idéia e o conceito por trás do kanban são fáceis de entender. É isso que o torna atraente para quase todas as áreas de uma empresa. A simplicidade permite que todos participem com facilidade e comprem a ideia.
4.3.4 ACESSO À INFORMAÇÃO
O kanban tem processos inclusivos que permitem que as pessoas tenham acesso a mais informações. Ele dá a todos mais conhecimento corporativo, o que é particularmente útil para pessoas que têm pouco entendimento de um sistema complexo, como novos funcionários. No fim da cadeia, ele empodera as pessoas e incentiva a autonomia.
4.3.4 FACILITA O FLUCO DE TRABALHO
O kanban contribui para que haja menos desperdício nas operações, tornando tudo mais prático e conciso. Partes redundantes ou desnecessárias de um processo podem ser removidas, enquanto outras podem ser simplificados. Ou seja, o fluxo de trabalho pode ser facilitado, sem comprometer a qualidade. Isso significa uma constante melhora na produtividade.
4.3.4 INCENTIVO À COMUNICAÇÃO
Como o uso do kanban fornece uma visão do todo, isso incentiva uma melhor cooperação e comunicação entre pessoas e equipes. Os colaboradores poderão ajustar melhor seus cronogramas e prazos, porque sabem exatamente o que as outras pessoas estão fazendo. Por extensão, isso também serve como meio de controle e equilíbrio, no qual as ineficiências e gargalos ao longo do processo podem ser eliminados.
4.3.4 PRIORIDADES E METAS 
O kanban aprimora a capacidade de foco pois, com uma visão ampla dos processos e do fluxo de trabalho, o gestor fica mais capacitado para decidir o que de deve ser priorizado para atingir os objetivos e metas estabelecidas.
5. KANBAN JUSTI IN TIME E A TOYOTA 
Na década de 1960 a empresa Toyota criou o sistema Kanban para abastecimento e controle de estoques, usado por empresas até os dias de hoje. O sistema movimenta e fornece itens de acordo com o consumo, fazendo com que não haja abastecimento de materiais sem solicitação. O Kanban foi baseado num sistema visual de abastecimento de um supermercado: conforme os produtos vão sendo vendidos (consumidos), os espaços vazios vão sendo reabastecidos. São utilizados cartões para o controle e funcionamento do Kanban, cartão utilizado indica que um material foi utilizado e precisa ser reposto, os cartões também são divididos por prioridade de reabastecimento, sendo separados pelas cores verde, amarela e vermelha, em sequência para itens de menor prioridade para maior prioridade.[2] Esses cartões são utilizados em uma grande grelha dividida em vários sectores, por onde o produto passa até se transformar no produto acabado, organizando o quadropara uma melhor ilustração do andamento da produção. Esse procedimento dá uma visão mais ampla para o gestor responsável pelo processo de produção, que fica por dentro do andamento do sector. Para se realizar com sucesso o Kanban são feitos cálculos do número de cartões para cada item de material, levando em consideração o Lead time, o pedido médio, o estoque de segurança e a quantidade de peças no contentor. O sistema kanban não tem como função reduzir estoques, apenas limita seu nível a um valor máximo, não podendo assim ser confundido com o sistema just-in-time, o sistema Kanban é considerado apenas uma parte do sistema Just in Time.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregue em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada em 1940 por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda conhecida como Sistema Toyota de Produção
6. KANBAN DE PRODUÇÃO
É usualmente um cartão ou caixa que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o sector fornecedor e a produção , sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.[7]
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender pedidos.
7. CONCLUSÃO
Dentro do JIT, é imprescindível a visão e interpretação sistêmica. Tão ou mais importante do que a própria eficiência na aplicação do JIT e do Kanban, é a interação que eles são capazes de desenvolver dentro da organização. Os resultados positivos da aplicação do JIT e o Kanban decorrem muito mais da sinergia entre os estágios de produção do que do somatório das contribuições isoladas de cada um.
O JIT busca promover a otimização de todo o sistema de produção, eliminando estoques através da produção na quantidade exata no momento certo, e com esse método garante a qualidade, já que um material defeituoso não segue na linha de produção.
O uso do Kanban fornece um método simples e transparente de solicitar material, somente quando necessário e na quantidade certa, evitando que o estoque se acumule entre os estágios. Trabalhar com o sistema Kanban requer muita disciplina e organização física dos estoques. É preciso que exista uma cultura de preocupação com os aspectos de limpeza, organização e disciplina para que um programa Kanban tenha êxito.
REFERÊNCIAS
CORRÊA H. L. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP/ERP: Conceitos, uso e implantação. 4a ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e Serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 2a Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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