GESTÃO DE PESSOAS - TCC

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FACULDADE SANTÍSSIMO SACRAMENTO 
Curso de Especialização em Gestão Pública e Ongs. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Monografia 
 
 
Luciene de Jesus 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alagoinhas 
2007 
 
 
 ii 
 
FACULDADE SANTÍSSIMO SACRAMENTO 
Curso de Pós Graduação em Gestão Pública e Ongs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
Luciene de Jesus 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à diretoria de pós-
graduação da faculdade Santíssimo 
Sacramento para a obtenção do título de 
Especialista Lato Sensu em .Gestão Pública e 
Ongs, sob a orientação do Prof.º Dr. º Edval 
Carlos Santos Filho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alagoinhas 
2007
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus, por nos dá vida e capacidade para alcançar nossos objetivos. 
 
 
 
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Agradecimentos 
 
 
 
Agradeço ao professor e orientador Edval 
Carlos Santos Filho, pelo apoio e 
encorajamento contínuos na pesquisa, aos 
demais Mestres da casa, pelos 
conhecimentos transmitidos, e à Diretoria da 
pós-graduação da Faculdade Santíssimos 
Sacramento, pelo apoio institucional e pelas 
facilidades oferecidas. 
 
 
 
 
 
 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“De uma maneira geral, os brinquedos 
documentam como o adulto se coloca com 
relação ao mundo da criança”. 
 
Walter Benjamin 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 6 
 
 
 
JESUS, Luciene de. Gestão de Pessoas. 86f Monografia (gestão Pública e Ongs) 
Faculdade Santíssimo Sacramento, FSSS, 2007. 
 
 
 
Mediante uma sociedade, onde as organizações estão passando por grandes 
transformações, a questão motivar pessoas está em alta, ou seja motivar é ter motivos. 
Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se comprometer, para quem quer 
vencer, para querer aprender, para se dedicar àquilo que faz, em busca de resultados. 
As organizações estão inseridas num ambiente caracterizado por fortes turbulências e 
mudanças constantes, surgindo à necessidade de se buscar soluções para aumentar 
sua eficácia e sobreviver no mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Ciente 
deste contexto, a presente monografia, apresenta a motivação como um fator para o 
melhoramento do desempenho dos funcionários. 
 
 
Palavras chave: Motivação, Comportamento organizacional, Psicologia administrativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 7 
 
 
 
 
By means of a society, where the organizations are passing for great transformations, 
the question of motivating persons is in a high concept, or is going to motivate has 
motives. To have motives for work, for be dedicated, for compromise, for who want to 
defeat, for who want to learn how, for be dedicated to that that does, in search of 
results. The organizations are inserted in an environment characterized by strong 
turbulences and constant changes, arising to the need of be sought solutions for 
increase its efficacy and survive in a more and more global and competitive market. 
Known of this context, this work presents the motivation as a factor for the improvement 
of the performance of the staffs 
 
 
Words-key: Motivation, Organizational behavior, Psychology of management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 ........................................................................................................................................... 
10 
 
1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
 ........................................................................................................................................... 
12 
 
1.1.ASPECTOS E SUPOSTOS BÁSICOS INDIVIDUAIS DAS PESSOAS
 ........................................................................................................................................... 
13 
1.1.1 Teoria De Campo. L. Lewin
 ........................................................................................................................................... 
13 
1.1.2. Teoria Da Dissonancia Cognitiva. L. Festinger
 ..................................................................................................................................................................... 
15 
 
2. MOTIVAÇÃO HUMANA
 ........................................................................................................................................... 
16 
 
2.1. CICLO DA MOTIVAÇÃO
 ........................................................................................................................................... 
19 
2.2. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
 ........................................................................................................................................... 
23 
 
3. ENFOQUE SITUACIONAL DA MOTIVAÇÃO HUMANA
 ........................................................................................................................................... 
31 
 
3.1. FORÇAS DA MOTIVAÇÃO PARA PRODUZIR
 ........................................................................................................................................... 
31 
3.2. VALÊNCIAS
 ........................................................................................................................................... 
32 
3.3. INSTRUMENTALIDADE
 ........................................................................................................................................... 
33 
 9 
3.4. TEORIA DA EXPECTATIVA
 ........................................................................................................................................... 
34 
 
4. MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
 ........................................................................................................................................... 
36 
 
5. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
 ........................................................................................................................................... 
45 
 
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
 ........................................................................................................................................... 
45 
 
6. INCENTIVOS À MOTIVAÇÃO
 ........................................................................................................................................... 
50 
 
6.1. COMPLEXIDADE DA MOTIVAÇÃO
 ........................................................................................................................................... 
50 
6.2. TIPOS DE INCENTIVOS
 ........................................................................................................................................... 
50 
6.3. TIPOS DE PLANOS DE INCENTIVOS
 ........................................................................................................................................... 
51 
 
7. EFICÁCIA DE LIDERANÇA E LEGITIMAÇÃO
 ........................................................................................................................................... 
53 
 
7.1. EFICCÁCIA DO LÍDER... 
 ........................................................................................................................................... 
53 
7.2. LEGITIMAÇÃO DA LIDERANÇA... 
 ........................................................................................................................................... 
55 
 
8. A QUALIDADE... 
 ........................................................................................................................................... 
59 
 
8.1. DEFINIÇÕES DA QUALIDADE... 
 ........................................................................................................................................... 
61 
 10 
8.2. ENFOQUES DA QUALIDADE... 
 ........................................................................................................................................... 
638.3. POLÍTICA DA QUALIDADE... 
 ........................................................................................................................................... 
64 
9. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E QUALIDADE... 
 ........................................................................................................................................... 
70 
 
9.1. TIPOS DE COMPETÊNCIAS... 
 ........................................................................................................................................... 
73 
 
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 
 ........................................................................................................................................... 
81 
 
11. REFERÊNCIAS
 ........................................................................................................................................... 
84 
 
 
 
 
 
 11 
INTRODUÇÃO 
 
 
Hoje nas empresas, para introduzir maior dose de motivação, é necessário e de grande 
importância o investimento nos funcionários, que consiste em deliberadamente ampliar 
a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. 
 
O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de 
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e 
atividades que oferecem suficientes desafios e significados para os funcionários. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação. 
 
Pessoas desmotivadas realizam suas tarefas com pensamento voltado para os 
problemas de suas casas, ou o que poderiam estar fazendo de melhor naquele 
momento. O funcionário satisfeito estará sempre motivado, aumentando sua produção 
e estará também, sempre interado entre as e a organização. 
 
À medida que o nosso ambiente organizacional e as demandas impostas continuarem 
a crescer em complexidade e desafios as organizações particularmente as voltadas 
para a prestação de serviços, dependerão cada vez mais de um desempenho de alta 
qualidade em todos os níveis hierárquicos. Sendo assim, e indispensável a 
fundamentação da teoria motivacional nas empresas públicas ou privadas nas 
diferentes necessidades humanas. 
 
O ambiente empresarial brasileiro, impulsionado pela adoção de uma abertura 
econômica e pelas exigências sociais, vem sofrendo aceleradas mudanças 
organizacionais. Em decorrência, os programas de Gestão da Qualidade e fabricação 
enxuta têm encontrado ampla repercussão, pois as empresas percebem que sem 
produtos que atendam de forma adequada os consumidores não sobreviverão. 
 
Por outro lado, nesta pesquisa bibliográfica pode-se constatar que não são poucas as 
empresas que descobriram o fator humano, ou seja, passaram a considerar seus 
recursos humanos como diferencial competitivo. O desenvolvimento de metodologias 
 12 
que otimiza o potencial humano, tornando-o cada vez mais motivado e criativo, é 
básico paira a Gestão da Qualidade Total das empresas. Em empresas saudáveis e 
modernas, os funcionários trabalham com alegria e estão sempre de bem consigo, 
com a vida e com os demais. Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços, 
se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida e satisfação no seu local de 
trabalho. Essas empresas já descobriram que o homem é o principal elemento 
diferenciador, e o agente responsável para o sucesso de todo e qualquer negócio. 
 
O desafio atual também é participar, compartilhar, criar e dar tempo ao processo de 
adesão às idéias e sentimentos que envolvem as pessoas diante de suas tarefas. 
 
Trabalhos em equipe supõem energia para aceitar e conviver com as diferenças 
individuais de cada componente do grupo. É necessário permitir/se ver esta questão 
como algo que enriquece. Não como um problema, mas urna oportunidade para o 
desenvolvimento. 
 
As empresas também deverão treinar e desenvolver seus funcionários, pois estarão 
cumprindo uma obrigação moral de contribuir para o crescimento e o bem-estar das 
pessoas e da sociedade na qual estão inseridas, exercendo suas atividades. A 
qualidade de serviços e produtos das empresas é o resultado da qualidade de vida 
das pessoas e, as habilidades que o mercado de trabalho atual exige vão desde 
liderança, criatividade, visão, resultados, atualizam à atitudes, com pessoas capazes 
de assumir riscos e implementar as mudanças necessários. 
 
A falta de motivação é um sério problema que causa a baixa produtividade das 
empresas. Qual o motivo dessa falta de motivação e como manter a motivação dos 
colaboradores? E até que ponto a motivação está relacionada com o desempenho dos 
colaboradores? 
 
 
1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 13 
Os seres humanos formam as chamadas organizações (de toda classe); a análise do 
comportamento humano então viria a ser o elemento mais importante para chegar a 
compreender e analisar as organizações, especialmente aquelas que compõem a 
Administração de Pessoal, hoje, Administração de Recursos Humanos. O analista de 
Recursos Humanos pode recorrer a dois mecanismos: 
 
- Analisa o comportamento das pessoas como seres humanos comuns e correntes 
(que possuem uma personalidade diferente de outros que o tornam individual a outros 
semelhantes, aspirações, atitudes, valores, necessidades diferenças, objetivos 
traçados diferentes de outros, mas todos eles próprios do ser humano) 
 
- Como um recurso potencial que pode ser explorado para o sucesso de uma 
organização (habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos, e outras atuações 
que resultam sumamente interessante para o desenvolvimento dessa pessoa dentro 
da organização, e que prognosticarão seu sucesso no desenvolvimiento que tenha 
dentro da própria organização). (AQUINO, 1970) 
 
O homem como tal, sem distinção de sexo , raça, cor, etc.; é um animal social porque 
possui tendência à vida em sociedade e a participações multigrupais. Vive em 
organizações e ambientes que são cada dia mais complexos e dinâmicos. 
 
Os seres humanos estruturam um sistema total, desde o qual organizam e dirigem 
seus assuntos, já que no entanto a versatilidade humana é muito grande: cada pessoa 
é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de muitas variáveis. O âmbito 
de diferenças, quanto a aptidões, é amplo e os padrões de comportamento aprendidos 
são bem diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios para 
compreender a complexidade de seus membros. (MINICUCCI, 1995) 
 
Se as organizações se compõem de pessoas, então se pode afirmar que o estudo das 
pessoas constituem o elemento básico para estudar as organizações e particularmente 
da Administração de Recursos Humanos. Mas se as organizações estão constituídas 
por pessoas e estas precisam organizar-se para conseguir seus objetivos, esta relação 
 14 
nem sempre é fácil de ser atingida. Se as organizações são diferentes entre si, o 
mesmo sucede com as pessoas. 
 
 As diferenças individuais fazem com que cada pessoa possua características próprias 
de personalidade, aspirações, valores, atitudes, motivações, aptidões, etc. Cada 
pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito às influências de diversas variáveis, 
tanto externas como internas. Duas teorias de campo e a teoria da dissonância 
cognitiva, são importantes para compreender o comportamento das 
pessoas. (NOVAES, 1972) 
 
 
1.1.ASPECTOS E SUPOSTOS BÁSICOS INDIVIDUAIS DAS PESSOAS 
 
1.1.1 Teoria De Campo. L. Lewin 
 
Para Kurt Lewin (New York – 1935, in WALTON, 1985) o entendimento do 
comportamento humano depende de duas suposições básicas: 
 
1.- O comportamento humano se deriva da totalidade dos fatos coexistentes que o 
rodeiam. 
 
2.- Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, chamado campo 
psicológico, em que cada parte depende de uma interação dinâmica com os demais. 
 
Esse campo psicológico é o ambiente vital que compreende a pessoa e seu ambientepsicológico. O ambiente psicológico ou de comportamento é o que a pessoa percebe 
e interpreta do ambiente externo, mas, mais do que isso, é o que a pessoa percebe e 
interpreta do ambiente externo, mas, mais do que isso, é o ambiente relacionado com 
suas necessidades atuais. Os objetivos, as pessoas ou as situações podem adquirir 
valências no ambiente psicológico e determinar um campo dinâmico de forças 
psicológicas. A valência é positiva quando pode ou pretende satisfazer as 
necessidades do indivíduo e é negativa quando pode ou pretende causar algum dano 
ou prejuízo. Os objetivos, as pessoas ou as situações carregadas de valência positiva 
 15 
tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe 
repulsão e afastamento. (NOVAES, 1972) 
 
A atração é uma força ou vetor que se dirige para o objetivo, para a pessoa ou para a 
situação, enquanto a repulsões uma força ou vetor que impulsiona a afastar-se, 
tentando escapar o objetivo, da pessoa ou da situação. Um vetor tende sempre a 
produzir um "movimento" em qualquer direção. Quando dois ou mais vetores atuam 
ao mesmo tempo sobre uma pessoa, o movimento é uma resultante de forças, 
esquematicamente mediante a equação: 
 
C = f (P, M) 
 
Onde o comportamento (C) é resultado ou função (f) entre a interação da pessoa (P) 
e seu ambiente (M). A pessoa (P) nesta equação, está determinada pelas 
características genéticas e pelas características adquiridas mediante a aprendizagem 
realizada através do contato com o ambiente. (NOVAES, 1972) 
 
 
 16 
1.1.2. Teoria Da Dissonancia Cognitiva. L. Festinger 
 
A teoria da dissonãncia cognitiva, de León Festinger (Stanford – 1957), sustenta-se na 
premissa de que o indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância 
ou coerência com o mesmo. Se uma pessoa tem conhecimentos de se mesmos e de 
seu ambiente que não são coerentes entre se (um conhecimento é o contrário do 
outro), resulta um estado de dissonância cognitiva que é uma das principais causas 
de incoerência no comportamento. As pessoas não toleram a incoerência e quando 
ela ocorre o indivíduo se acha motivado para reduzir o conflito, o qual se denomina 
dissonância. O elemento cognitivo é uma crença, conhecimento ou opinião que o 
indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo. Esses elementos cognitivos podem 
relacionar-se de três maneiras: dissonante, consoante e irrelevante. 
 
 1.- Relação Dissonante: O indivíduo sabe que fumar é nocivo, mas continua fumando 
(dois conhecimentos em relação dissonante) 
 
 2.- Relação Consoante: O indivíduo sabe que fumar é nocivo v e deixa de fumar (dois 
conhecimentos em relação consoante) 
 
 3.- Relação Irrelevante: o indivíduo sabe que a fumaça é nociva e lhe agrada passear 
(elementos em relação irrelevante). 
 
A dissonância cognitiva ocorre geralmente em situações que implica um processo de 
decisão numa pessoa. Na realidade, a vida de cada pessoa é uma busca interessante 
de redução de dissonância. 
 
Dentro deste âmbito, ambas as teorias exprimem que o ambiente ou o comportamento 
geram forças sobre o indivíduo que se não o controlam, o influenciam fortemente. 
 
Encontra-se aí a força primária da motivação. (AGUIAR, 1981) 
 
 
2. MOTIVAÇÃO HUMANA 
 17 
 
 
A integração e a produtividade são desafios difíceis e até impossíveis de serem obtidos 
na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira 
assustadora em todas as partes do mundo. 
 
O ponto de partida para estudarmos a integração e a produtividade da força de trabalho 
é a motivação do trabalhador analisada no contexto global e não como simples 
manifestação da personalidade. (FANGE, 1972) 
 
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, no ambiente externo e na própria 
situação do país e do mundo. 
 
A motivação é um estado de espírito positivo que permite ao indivíduo a realização de 
tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial. 
 
Segundo Aquino, é a gasolina interior para enfrentarmos os desafios da função e da 
organização. 
 
"É a paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando 
os objetivos são alcançados". (AQUINO, 1970, p. 239) 
 
A preocupação com a motivação funcional é antiga. Começou a partir dos estudos de 
Elton Mayo. Eles atestam o desejo da convivência por parte dos operários de 
participara de grupos informais, agradável e propícios à resolução de seus problemas. 
 
Segundo MAXIMIANO (1995, p. 318): 
 
A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado 
psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma 
tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa em disposição 
favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a motivação para 
o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam 
 18 
o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora da produção de bens e 
da prestação de serviços. 
 
 
As conclusões de Mayo retratam bem o trabalhador brasileiro, pois estes são sensíveis 
e emotivos, já que valorizam a convivência entre os colegas. 
 
De suas experiências, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem a reunir-se 
em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. (Aquino, 1970, p. 239) 
 
A partir de Mayo, outras pesquisas foram realizadas com o objetivo de analisar os 
efeitos de supervisão na conduta dos colaboradores, pois a maneira e o estilo de um 
líder conduzir sua equipe tem enorme influência no desempenho dos colaboradores e 
na busca de resultados. 
 
Os colaboradores brasileiros carecem de participação, por razoes psicológicas e 
históricas, pois há muito tempo vêm se submetendo a um regime autocrático e 
centralizador de trabalho. 
 
Atualmente, apesar de estar ainda caminhando para valorizar o ser humano, 
verificamos a preocupação de algumas empresas com o relacionamento entre o 
operário e o supervisor. 
 
Um dos estilos de maior efeito na motivação e na produtividade no trabalho é o 
participativo, isto é, possibilidade do empregado de colaborar, de participar, de se 
sentir alguém dentro da engrenagem organizacional e não uma simples peça do 
sistema. 
 
A motivação no trabalho não implica apenas a influência do ambiente organizacional, 
o ambiente externo. Os fatores individuais e de personalidade também são 
importantes. 
 
 19 
É fundamental também o conhecimento do perfil do trabalhador e das situações 
concretas de vida, sob as quais vive. Por isto é necessário a realização de uma 
pesquisa motivacional, para que os estímulos não sejam concedidos a partir de 
pressupostos tradicionais. (CHIAVENATO, 1998) 
 
Para compreender o comportamento humano é fundamental conhecer a motivação 
humana. O conceito de motivação se utilizou com diferentes sentidos. Em geral, motivo 
é o impulso que leva à pessoa a atuar de determinada maneira, isto é que dá origem 
a um comportamento especifico. 
 
Este impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo, que provenha do 
ambiente, ou gerado internamente por processos mentais do indivíduo. Neste aspecto 
a motivação se relaciona com o sistema de cognição do indivíduo. Cognição ou 
conhecimento representa o que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do 
ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa inclui seus valores 
pessoais e esta profundamente influído por seu ambiente físico e social, sua estrutura 
fisiológica, os processos fisiológicos, e suas necessidades e experiências anteriores. 
 
Em conseqüência, todos os atos do indivíduo estão guiados por sua cognição pelo que 
sente, pensa e crê. 
 
Apesar de todas estas grandes diferenças, o processo que dinamiza o comportamento 
humano, é mais ou menos semelhante em todas as pessoas. Existem três premissas 
relacionadas entre se, para explicar o comportamento humano: 
 
• O comportamento humano tem causas. Existe uma causalidadeno 
comportamento. Tanto a herança como o meio influem decisivamente no 
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos 
internos ou externos. 
 
• O comportamento humano é motivado. Existe uma finalidade em todo 
comportamento humano. O comportamento não é causal nem aleatório, senão 
orientado ou dirigido para algum objetivo. 
 20 
 
• O comportamento humano está orientado para objetivos pessoais. Depois de 
todo comportamento sempre existe um impulso, desejo, necessidade, 
tendência, expressões que servem para designar os motivos do 
comportamento. (NOVAES, 1972) 
 
Se estas três premissas fossem corretas, o comportamento humano não seria 
espontâneo nem estaria isento de finalidade: Sempre teria algum objetivo implícito ou 
explícito que oriente o comportamento das pessoas . 
 
 
2.1. CICLO DA MOTIVAÇÃO 
 
O comportamento humano pode explicar-se mediante o ciclo da motivação, isto é, o 
processo mediante o qual as necessidades condicionam o comportamento humano, 
levando-o a algum estado de resolução. As necessidades ou motivações não são 
estáticas; pelo contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam 
determinado comportamento. Quando surge, a necessidade rompe o equilíbrio do 
organismo e causa um estado de tensão, insatisfação, incomodidade e desequilíbrio 
que leva ao indivíduo a desenvolver um comportamento ou ação capaz de descarregar 
a tensão ou livrá-lo da incomodidade ou desequilíbrio. 
 
Se o comportamento é eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, 
em conseqüência, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, 
o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a sua forma natural de adaptação 
ao ambiente. O ciclo da motivação pode resumir-se da seguinte maneira. 
 
Com a repetição do ciclo da motivação (reforço) e a aprendizagem que de ali se deriva, 
os comportamento ou ações se tornam gradualmente mas eficazes na satisfação de 
certas necessidades. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de 
comportamento, já que não causa tensão, incomodidade nem desequilíbrio. Em 
conseqüência, uma pessoa que não tem fome não esta motivada a procurar alimento 
para comer. (DAVIS, 1992) 
 21 
 
A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida a outro 
objeto). No ciclo da motivação representada na figura anterior, existe um estado de 
equilíbrio interno (da pessoa) alterado por um estímulo (interno) ou incentivo (externo), 
que produz uma necessidade. A necessidade provoca um estado de tensão que leva 
a um comportamento ou ação que conduz à satisfação daquela necessidade. 
 
Satisfeita esta, o organismo humano retorna ao equilíbrio interno anterior. No entanto, 
nem sempre se satisfaz a necessidade. Muitas vezes, a tensão provocada pelo 
surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua 
libertação. 
 
Ao não encontrar saída normal, a tensão represada no organismo, procura um 
mecanismo indireto de saída, seja através do social (agressividade, 
descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença, etc). 
 
Seja através da fisiologia (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou 
digestivas etc) isto se denomina frustração, já que a tensão não se descarrega e 
permanece no organismo provocando certos sintomas psicológicos, fisiológicos ou 
sociais. 
 
Em outras ocasiões, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, senão que se 
transfere ou compensa. A transferência ou compensação se apresenta quando a 
satisfações de uma necessidade, serve para reduzir ou aplacar a intensidade de outra 
necessidade que não pode ser satisfeita. É o que sucede quando a promoção a um 
cargo esta rodeada de um bom aumento de salário ou de um novo escritório de 
trabalho. (CHIAVENATO, 2000) 
 
O indivíduo tende a desenvolver suas forças motivacionais como produto do ambiente 
cultural no qual vive, de maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e 
encaram suas vidas. 
 
 22 
Há forças motivacionais dominantes no indivíduo e que demonstram a importância da 
motivação. 
 
- Motivação para a Realização 
 
É um impulso para vencer desafios, avançar e crescer na busca de seus objetivos. A 
realização é importante em si mesma, independente que possam acompanha-las. 
 
Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e presidente do time de basquete 
muitas vezes campeão mundial "Boston" tinha uma única resposta simples 
quando lhe pergutavam como motivava seus jogadores. Recorria ao orgulho 
pela excelência, ao orgulho de fazer parte do maior time do mundo, era 
desafio de procurar e a alegria de usar o anel de campeão como símbolo da 
realização coletiva do grupo. (Davis e Nenstron, 1992, p. 48) 
 
 
- Motivação por Afiliação 
 
É um impulso para relacionar-se eficazmente com as pessoas. 
 
As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando são elogiadas por 
atitudes favoráveis e cooperação. Elas tendem a escolher amigos para estarem a sua 
volta. Experimentam satisfação interior quando estão com amigos e desejam liberdade 
no trabalho para desenvolverem estes sentimentos. 
 
- Motivação para a Competência 
 
É o impulso para realizarem o trabalho de alta qualidade. Os colaboradores motivados 
pela competência do domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de 
resolução de problema e esforça-se em ser inovadores. O mais importante é tirar 
proveito das próprias experiências. 
 
Por exemplo, uma estilista que se sente bem consigo mesma quando recebe o 
reconhecimento dos outros ao criar um excelente desenho. Entretanto, deixa seu 
 23 
supervisor furioso quando não atende seus prazos e antagoniza-se com seus colegas 
de trabalho, uma vez que não consegue interagir com eles. 
 
De modo bastante claro, sua orientação para a competência é mais forte do que sua 
necessidade de afiliação. (BERGAMINI, 1997) 
 
- Motivação para o Poder 
 
É o impulso para influenciar pessoa e situações. Por sua vez, querem criar um impacto 
em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo. 
 
As pessoas se tornam excelentes administradores caso suas necessidades sejam de 
poder institucional em lugar de poder pessoal. 
 
O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem 
as atitudes de seus colaboradores no trabalho. Podendo lidar com cada colaborador 
de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em 
cada caso. 
 
 
 24 
2.2. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 
 
A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas, 
organizam-se numa hierarquia de necessidades que formam uma espécie de pirâmide 
 
As necessidades humanas são: 
 
• Necessidades fisiológicas: Necessidades vegetativas relacionadas com fome, 
cansaço, sono, desejo sexual, etc. 
 
Estas necessidades têm a ver com a sobrevivência do indivíduo e da espécie e 
constituem pressões fisiológicas que levam ao indivíduo a procurar ciclicamente 
a satisfação delas. 
 
• Necessidades de segurança : Levam ao indivíduo a proteger-se de todo perigo 
real ou imaginário, físico ou abstrato. A busca de segurança, o desejo de 
estabilidade, a fuga do perigo, a busca de um mundo ordenado e previsível são 
manifestações típicas destas necessidades de segurança. Ao igual que as 
necessidades fisiológicas, as de segurança se relacionam com a sobrevivência 
do indivíduo. 
 
• Necessidades sociais: Relacionadas com a vida social do indivíduo com outras 
pessoas: amor, afeto e participação conduzem ao indivíduo à adaptação ou não 
ao social. As relações de amizade , a necessidade de dar e receber afeto, a 
busca de amigos e a participação em grupo estão relacionadas com este tipo 
de necessidades. 
 
• Necessidades de estima: relacionada com a auto-avaliação e a auto-estima dos 
indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de 
confiança em se mesmo, auto-satisfação,reputação, reconhecimento, amor 
próprio, prestígio, status, valor, força, poder, capacidade e utilidade. Sua 
frustração pode gerar sentimento de inferioridade, debilidade e desamparo. 
 
 25 
• Necessidades de auto-realização: relacionadas com o desejo de cumprir a 
tendência de cada indivíduo a utilizar todo seu potencial, isto é, conseguir sua 
realização. Esta tendência se expressa no desejo de progredir cada dia mais e 
desenvolver todo seu potencial e talento. (ALENCAR, 1996) 
 
 
As necessidades assumem formas que variam de uma pessoa a outra. A teoria da 
motivação de Maslow se baseia nas seguintes premissas: 
 
• O comportamento humano pode ter mas de uma motivação. O comportamento 
motivado é uma espécie de canal que pode ajudar a satisfazer muitas 
necessidades isoladas simultaneamente. 
 
• Nenhum comportamento é casual, senão motivado; isto é, está orientado para 
objetivos. 
 
• As necessidades humanas estão dispostas numa hierarquia de importância: 
uma necessidade superior só se manifesta quando a necessidade inferior (mais 
angustiante) está satisfeita. Toda necessidade se relaciona com o estado de 
satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Uma vez satisfeitas as 
necessidades básicas de alimentação, vestimenta e temperatura, o homem 
deseja amigos, e se torna social e grupal. Uma vez satisfeitas estas 
necessidades aquisitivas, deseja reconhecimento e respeito de seus amigos, e 
realizar sua independência e competência. Satisfeitas estas necessidades de 
status e auto-estima, passa a procurar a realização de si mesmo, a liberdade e 
modos cada vez mais elevados de ajuste e adaptação. 
 
 
 
 
• A necessidade inferior (mais angustiante) monopoliza o comportamento do 
indivíduo e tende a organizar automaticamente as diversas faculdades do 
organismo. Em conseqüência, as necessidades mais elevadas (menos 
 26 
angustiantes) tendem a ficar relegadas num plano secundário. Só quando se 
satisfazem as necessidades inferiores surgem gradualmente as necessidades 
mais elevadas. Devido a esta preeminência, não todos os indivíduos 
conseguem chegar aos níveis mais elevados das necessidades, porque devem 
satisfazer primeiro as necessidades inferiores. (ALDERFER, 1984) 
 
Existem várias formas de classificar as necessidade humanas: 
 
Necessidade básica ou primária - incluem alimento, água, sexo, repouso, ar, e uma 
temperatura agradável. Nascem dos requisitos da vida e são importante para a 
sobrevivência da espécie humana. Variam de intensidade de pessoa para pessoa. 
 
Necessidades sociais/psicológicas ou secundárias -representam a necessidade da 
mente e do espírito em lugar das necessidade físicas orgânicas. Desenvolvem-se na 
medida em que as pessoas amadurecem. Por exemplo: rivalidade, auto-estima, sendo 
de dever, auto-confiança, dar, fazer parte do grupo e aquelas que complicam os 
esforços da administração em favor da motivação. 
 
Segundo Maslow, as necessidades humanas se dividem em cinco níveis. São elas: 
físicas, de segurança (chamadas de ordem baixa), sociais, estima e auto realização 
(chamadas de ordem mais alta). 
 
Necessidades de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivência básica. As pessoas 
precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades fisiológicas, mas tão logo estas 
são satisfeitas, irão querer satisfazer outras necessidades. 
 
Um dos empregados tentava obter segurança usando suas horas extras para 
escrever longos relatórios sobre controles de linhas analógicas com objetivos 
de garantir que fosse considerado especialista tão importante nesse campo, 
que a companhia não pudesse viver sem ele. O outro reagiu diferentemente, 
freqüentando uma escola noturna para aprender sobre a teoria da digitação e 
suas aplicações, o que era tido como uma nova área de produto para 
companhia. Sentiu que poderia estar mais seguro tornando-se um grande 
conhecedor do novo equipamento de controle. 
 27 
 
Assim pode ser observado como duas pessoas diferentes reagem também 
diferentemente sob as mesmas circunstâncias com relação às mesmas 
necessidades. (Davis, 1992, p. 52). 
 
 
Necessidades de nível mais alto - há três níveis de necessidades de alto nível. O 
terceiro nível diz respeito ao amor, à participação e ao envolvimento social. O quarto 
nível incluí aquelas necessidades que abrangem a auto-estima e o reconhecimento do 
valor pessoal. O quinto nível, é constituído pela auto-realização, o que significa vir a 
ser tudo aquilo de que a pessoa é capaz, servindo-se das próprias habilidades com 
plenitude e ampliando talentos ao máximo possível. 
 
Will Steger, um rude amante da natureza liderou um grupo de aventureiros em 
trenós puxados por cães até o pólo norte sem reabastecimento durante uma 
viagem de cerca de mil milhas. Era perigoso devido aos cursos de água que 
deveriam ser atravessados; era também fisicamente exaustivo um pacote de 
suprimentos pesava 650 quilos cada um e deveria ser descarregado e 
carregado várias vezes, à medida em que o grupo encontrava dificuldades 
com o terreno. A viagem ernocionalmente desgastante (devido ao medo de 
acidentes, à escassez do alimento, à carência de sono e ao frio intenso). 
Quando os seis membros do grupo chegaram ao seu objetivo, eles estavam 
exultantes, pois sabiam que haviam usado seus recursos tanto pessoais 
quanto grupais até seu limite máximo.» (Davis, 1992, p. 52). 
 
 
As necessidades de nível mais alto, em particular, nunca estarão completamente 
satisfeitas, porque as pessoas estão querendo sempre mais. 
 
Os atletas mais bem pagos procuram negociar contratos buscando mais dinheiro; os 
executivos procuram novo símbolos de status e os exploradores buscam novas e mais 
exigentes aventuras a serem perseguidas. As implicações disso no campo da 
administração são as seguintes: a necessidade de satisfação é um problema bem 
contínuo para as organizações. O fato de se atender uma necessidade particular hoje, 
 28 
não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida. (Davis, 1992, p. 
53). 
 
 
De acordo com Herzberg, há dois fatores diferentes que influenciam a motivação. O 
modelo de Herzberg, se divide em dois fatores: de manutenção e o motivacional. 
 
Os fatores de manutenção estão relacionados ao contexto do trabalho, porque estão 
mais ligados com o ambiente que envolve o funcionário. Ele mostra que os 
empregados estão primária e fortemente motivados por aquilo que fazem para si 
mesmo. 
 
Esses fatores poderosos em criar insatisfação são também chamados de fatores 
higiênicos, porque são necessários para manter um razoável nível de motivação entre 
os empregados. 
 
Os fatores motivacionais, de satisfação, estão relacionados ao trabalho em si, 
realização, responsabilidade, crescimento, reconhecimento. 
 
Este modelo reduz, de forma aguda o impacto motivacional aparente do salário, status 
e relacionamento com as pessoas, uma vez que esses sejam identificados como 
fatores de manutenção. 
 
O modelo favorece uma distinção entre os fatores de manutenção que são necessários 
mas não suficientes e os fatores de manutenção que têm o potencial de aumentar o 
esforço do empregado. 
 
Ele desfez a visão tradicional, afirmando que certos fatores de trabalho tem o poder 
principal de insatisfazer os empregados somente um sentimento neutro. Estes fatores 
não podem ser considerados como fortemente motivadores. 
 
Para Herzberg, políticas de benefícios e de pessoal são fatores de manutenção. 
 
 29 
Os fatores motivacíonais tais como, a realização e a responsabilidade estão 
diretamente relacionados com o trabalho em si, enquanto que o desempenho do 
trabalhador, o seu reconhecimento e o crescimento estão por ele assegurado. 
 
Os fatores motivacionais estão centrados em sua maior parte no trabalho; eles estão 
ligados com o conteúdo do trabalho. 
 
Os fatores de manutenção estão principalmente relacionados ao contexto do trabalho,porque estão ligados com ambiente que envolve o trabalho. 
 
Os administradores deveriam reconhecer que o modelo evidencia apenas uma 
tendência geral, uma vez que, nenhum fator é totalmente unidimensional em sua 
influência para um grupo específico de empregador. 
 
Conseqüentemente um gerente deve ainda avaliar particularmente cada resposta do 
empregado aos diferentes fatores envolvidos. 
 
A diferença entre o conteúdo do trabalho e o contexto do trabalho é bastante 
significativa. Ela mostra que os empregados estão primária e fortemente 
motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a 
responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio do seu próprio 
comportamento, eles se acham fortemente motivados. (Davis, 1992, p. 54). 
 
Fatores Intrínsecos são as recompensas internas que sente a pessoa quando ela 
desenvolve um trabalho. Assim existe uma ligação entre o trabalho e as recompensas. 
 
Fatores Extrínsecos são recompensas externas que ocorrem fora do trabalho, 
oferecendo satisfação indireta no momento em que o trabalho está sendo feito. 
Exemplo: planos de aposentadoria, assistência médica, férias. 
 
Apesar das criticas, o modelo fornece uma distinção entre os fatores de manutenção 
que são necessários, mas não suficientes e os fatores de motivação que tem potencial 
de aumentar o esforço do empregado. 
 30 
 
O modelo ERC de Aldefer é baseado em modelos anteriores de necessidades, 
(principalmente de Maslow) e procurando superar as falhas destes modelos, Clayton 
Aldefer, propós uma hierarquia modificada de necessidades que apresenta três níveis: 
existência, fisiológicos e de segurança. 
 
Finalmente, uma vez que os dois primeiros níveis são um tanto limitados em suas 
demandas por satisfação, as necessidades de crescimento são, não somente 
ilimitadas, mas também, na realidade, despertadas um pouco mais cada vez que 
algum grau de satisfação for atingido. 
 
Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança, salário, condições 
físicas do ambiente de trabalho, segurança no cargo, planos de benefícios relacionam-
se com esta categoria de necessidade. 
 
Necessidade de relacionamento — Envolvem ser compreendido e aceito por pessoas 
acima, abaixo e colaterais do empregado no trabalho. 
 
Necessidades de crescimento — Envolvem tanto o desejo de auto-estima, como de 
auto-realização. 
 
O diálogo entre o presidente e a assistente administrativa descrito no início, 
pode ser estruturado segundo o modelo ERC de Alderfer. O presidente pode 
primeiro querer identificar qual o nível que parece dominar os pensamentos 
da assistente naquele momento e qual o nível ou níveis que parecem estar 
satisfeitos. Por exemplo, uma grande disparidade entre seus salários poderia 
levá-la a frustra-se com relação às necessidades de existência, apesar de um 
plano objetivo e significativo de salário. Ou a não imersão dela em seu 
trabalho durante longas horas e o problema das constantes viagens poderiam 
ter comprometido suas necessidades de relacionamento. Finalmente, 
presumindo que a assistente tivesse dominado todas as atuais atribuições de 
seu cargo, poderia estar então experimentando a necessidade de desenvolver 
suas capacidades e crescimento em outras áreas. (Davis, 1992, p. 56). 
 
 
 31 
O modelo de ERC não assume com rigor uma progressão de nível para nível. Pelo 
contrário, aceita a possibilidade de que os três níveis estejam ativos a qualquer 
momento. Sugere também que uma pessoa insatisfeita em qualquer nível um dos dois 
níveis mais altos pode retornar a concentrar-se no nível mais baixo. 
 
Enquanto Maslow e Aldefer centram-se nas necessidades internas do empregado, 
Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para que a 
satisfação de necessidades aconteça. 
 
Maslow e Herzbeg, sugerem que nas sociedades modernas a maioria dos 
trabalhadores já satisfaz suas necessidades de ordem mais baixa, estando então 
motivados, principalmente por necessidades mais altas ou reais fatores de motivação. 
Aldefer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades do relacionamento ou 
de crescimento irá causar interesse renovado pelas necessidades de existência. 
 
Enfim, os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma 
recompensa, será necessário descobrir qual a verdadeira necessidade particular de 
cada empregado naquele momento. 
 
 
 
 
 32 
3. ENFOQUE SITUACIONAL DA MOTIVAÇÃO HUMANA 
 
 
Os dois modelos da motivação humana o de Maslow, baseado na estrutura hierárquica 
e uniforme das necessidades humanas, o de Herzberg, fundamentado em duas 
classes de fatores estáveis e permanentes, pressupõe implicitamente que existem 
sempre "uma melhor" forma de motivar, aplicável a todas as pessoas e em todas as 
situações. 
 
Não obstante, a evidência demonstra que diversas pessoas reagem de maneira 
diferente, de acordo com a situação em que se acham. Para que seja válida, uma 
teoria da motivação deve ter em conta estas situações. (BERGAMINI, 1996) 
 
Dentro desta concepção Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que recusa 
noções preconcebidas e reconhece tanto as diferenças individuais das pessoas como 
as diferentes situações em que podem encontrar-se. 
 
 
3.1. FORÇAS DA MOTIVAÇÃO PARA PRODUZIR 
 
Vroom se preocupa pela motivação para produzir, aspecto em que se aproxima um 
pouco a Herzberg. Segundo ele, a motivação para produzir determina o nível de 
produtividade individual, e depende de três forças básicas que atuam dentro de cada 
pessoa: 
 
• Expectativas: objetivos individuais e a força tais objetivos. Os objetivos 
individuais são variados e podem incluir dinheiro, segurança no cargo, 
aceitação social, reconhecimento, etc., ou uma infinidade de combinações de 
objetivos que cada pessoa tenta satisfazer simultaneamente. 
 
• Recompensas: relação percebida entre a produtividade e a consecução dos 
objetivos empresariais. Se uma pessoa tem por objetivo pessoal conseguir um 
salário melhor, e se trabalha sobre as bases de remuneração por produção , 
 33 
poderá ter uma melhor motivação para produção para produzir mais. No 
entanto, se sua necessidade de aceitação social pelos outros colegas do grupo 
é mais importante, poderá produzir por baixo do nível que o grupo consagrou 
como padrão informal de produção, pois produzir mais, neste caso, poderia 
significar a rejeição do grupo. 
 
• Relações entre expectativas e recompensas: capacidade percebida de influir na 
produtividade para satisfazer expectativas frente às recompensas. Se uma 
pessoa crê que um grande esforço tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá 
a esforçar-se pouco, pois não vê relação entre o nível de produtividade e 
recompensa. 
 
 
Estes três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em qualquer 
circunstância. O modelo de motivação de Vroom se apóia no chamado modelo de 
expectativas de motivação baseado em objetivo graduais (path goal). Este modelo 
parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta opções de 
comportamentos diferentes. A pessoa percebe as conseqüências de cada opção ou 
alternativa de comportamento como um conjunto de possíveis resultados derivados de 
seu comportamentos. Estes resultados conformam uma corrente de relações entre 
meios e fins. Quando a pessoa procura um resultado intermédio (produtividade 
elevada, por exemplo), está procurando meio para atingir resultado finais (dinheiro, 
benefícios sociais, apoio do chefe, promoção ou aceitação do grupo). (BERGAMINI, 
1996) 
 
3.2. VALÊNCIAS 
Cada pessoa tem preferências quanto aos resultados finais que pretende atingir ou 
evitar. Estes resultados adquirem valências, segundo o conceito de Lewin. Uma 
valência positiva indica o desejo de atingir determinado resultado final, enquanto uma 
valência negativa implica o desejo de evitar determinando resultado final. 
 
A valência dosresultados intermédios está dada em função da relação percebida com 
os resultados finais desejados. No tópico anterior, a produtividade elevada (resultado 
 34 
intermédio) não tem valência em si mesma mas adquire valência quando se relaciona 
com o desejo de atingir determinados resultados finais (como dinheiro, benefícios 
sociais, apoio do supervisor, promoção, etc.) Esta relação casual entre resultado 
intermédio e resultado final se denomina instrumentalidade. A instrumentalidade 
apresenta valores que vão de +1,0 a –1,0 de valência (como os coeficientes de 
correlação entre duas variáveis), dependendo de se está diretamente relacionados ou 
não com o lucro dos resultados entre os resultados finais (dinheiro, apoio do 
supervisor, promoção, etc.), a instrumentalidade será igual a 0, isto é, inexistente. Em 
outras palavras, de nada servirá a produção elevada para atingir objetivos como 
dinheiro, apoio do supervisor ou promoção. (CHIAVENATO, 1999) 
 
 
3.3. INSTRUMENTALIDADE 
 
O desejo (valência) de conseguir uma produtividade elevada (resultado intermédio) 
está determinado pela soma das instrumentalidades e valências de todos os 
resultados finais. A motivação e o esforço motivado para satisfazê-la conduzem à 
pessoa a perceber que suas ações poderão modificar seu nível de desempenho para 
conseguir seus objetivos finais. 
 
Esta percepção subjetiva de ação – resultado se denomina expectativa. Os valores de 
expectativa podem variar de 0 a +1,0 (como os valores de produtividade), dependendo 
do grau de certeza percebida de que as atividades da pessoa poderão influir em seu 
nível de desempenho. Uma pessoa só se dedicará a resultados intermédios quando 
percebe que estes poderão conduzi-la a resultados finais que deseja atingir. Daí os 
objetivos graduais. Quanto maior seja a expectativa, mais se dedicará a pessoa a 
conseguir resultados intermédios. Se a expectativa fosse igual a 0, a pessoa 
simplesmente se desinteressaria pelos resultados intermédios. 
 
Esta teoria se denomina modelo situacional de motivação, pois tem em conta as 
diferenças individuais das pessoas e das situações em que elas poderão encontrar-
se. 
 
 35 
A motivação de uma pessoa é contingente e varia conforme as diferenças individuais 
e as diferentes maneiras de manejá-las. Em conseqüência, o desempenho de uma 
pessoa numa atividade qualquer é contingente e depende de três fatores 
fundamentais: as expectativas, recompensa-las e as relações entre ambas (aquilo que 
a pessoa entende que deve fazer, isto é, suas percepções do papel que deve 
desempenhar.) Obviamente, a teoria de Vroom se refere à motivação e não ao 
comportamento. (CHIAVENATO, 1999) 
 
 
3.4. TEORIA DA EXPECTATIVA 
 
Ao desenvolver sua teoria da experiência, Lawler III considera que o dinheiro é um 
resultado intermédio que possui elevada instrumentalidade para conseguir 
inumeráveis resultados finais, devido às seguintes razões: 
 
• As pessoas desejam dinheiro porque este não só lhes permite satisfazer as 
necessidades fisiológicas (comida, vestido, comodidade, padrão de vida, etc.) 
e as necessidades de segurança (estabilidade e segurança financeira, ausência 
de problemas financeiros), senão que também lhes oferece plenas condições 
para satisfazer as necessidades sociais ( relações, amizades, participação em 
grupos sociais), de estima (status, prestígio) e de auto-realização (condições de 
realização do potencial e do talento pessoal). 
 
• Se a pessoa crê que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e 
necessário para ter dinheiro, se dedicará a manter este desempenho. O 
desempenho se converte num resultado intermédio para obter dinheiro, outro 
resultado intermédio na seqüência para atingir resultados finais variados. O 
dinheiro apresenta elevado de expectativa quanto ao alcance de resultados 
finais. O dinheiro permite comprar muitas coisas. 
 
Quando a pessoa crê que o melhoramento do desempenho conduz a um 
melhoramento da remuneração, o salário (dinheiro) poderá ser um excelente 
motivador do desempenho. 
 36 
 
 
 
 37 
4. MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
Segundo BERGAMINI (1997, p. 19): 
 
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso 
de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais 
punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer 
sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a 
forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações 
passaram a existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível 
concluir que a preocupação com o aspecto motivacional do comportamento 
humano no trabalho represente um fato bastante recente. 
 
 
Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico enfrentado 
pelas organizações que esperam ter sucesso no próximo século. E, como a 
transformação das pessoas dá-se através da educação, o desafio é principalmente de 
educação e reeducação de todos os níveis e grupos dentro das empresas. 
 
Os processos modernos alavancam fortemente as competências individuais das 
pessoas que os executam. Durante muito tempo, as empresas não se preocuparam 
com a capacitação de pessoal, depois passaram a valorizar o treinamento do pessoal 
operacional, inclusive como recurso para a redução de erros e de custos de produção 
e, mais recentemente, têm passado a se preocupar com a capacitação do pessoal que 
gerencia os seus recursos e produz através desses mesmos recursos. 
 
Por outro lado, a capacitação do pessoal geralmente se deu de maneira pontual, 
freqüentemente fora do ambiente de trabalho e com pequena abrangência. O que se 
exige hoje é a capacitação pelo aprendizado continuo, incorporando a experiência e 
os novos conceitos às pessoas e ao "Know-how" da empresa de maneira permanente. 
 
Praticamente todos nós formos aos poucos aprendendo e incorporando princípios e 
conhecimentos que não funcionam mais. Há trinta ou quarenta anos atrás, as pessoas 
 38 
passariam a sua vida profissional aprendendo e utilizando um único conjunto de 
conhecimentos e técnicas e as novas técnicas seriam ensinadas para a geração 
seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e conceitos muda várias vezes de 
maneira completa ao longo de uma vida profissional. 
 
Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em função de 
processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles autonomia sem 
precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos não é intuitivo. Para terem 
sucesso em suas novas atividades, empregamos e dotamos as pessoas de novos 
conhecimentos e habilidades, novos comportamentos, desde a compreensão de 
processos inteiros até a solução de problemas e a demonstração de iniciativa. 
Precisarão, também, aprender a trabalhar em grupos de maneira mais eficaz possível. 
 
Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam das formas 
tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto, eles precisam de técnicos e 
orientação, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais não está preparada 
para prover. Assim, além de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes 
e administradores para desafios que eles ainda estão começando a enfrentar. 
 
A transformação dos empregados não será automática, rápida, e nem mesmo fácil. 
Ela desafia um século de tradições e requer que a organização vá contra a corrente 
da nossa cultura contemporânea. Em princípio, a agenda de transformação das 
pessoas que tripularão as empresas do futuro inclui: 
 
• como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papéis que deverão 
assumir; 
 
• como utilizar novos modelos de avaliação de desempenho, remuneração e 
educação de pessoas; 
 
• como criar uma organização em que cada pessoa esteja voltada à criação de 
valor para os clientes; 
 
 39 
• como saber empregar técnicas parareformular a cultura, adequando-a ao novo 
mundo dos negócios. 
 
Estamos assistindo a uma montagem de uma democracia de mérito, observando as 
empresas que baseiam seu sucesso na atração, seleção e manutenção de quadros 
compostos quase que exclusivamente por pessoas brilhantes. 
 
No decorrer da existência humana, a visão de trabalho foi se alterando, delineando o 
perfil desejado para atender a sociedade. É preciso entender a visão histórica do que 
é trabalho, para quê se trabalha e por que se trabalha afim de fazer uma análise do 
Comportamento Humano nas Organizações. É preciso ter uma visão macro, para se 
evitar algum viés que venha a distorcer esta análise. Portanto entender o 
Comportamento Humano nas Organizações parte do entendimento do que é o 
trabalho. 
Conclui-se, através da visão de teóricos que trabalho é uma ação humanizada 
exercida num contexto social, que sofre influência oriundas de distintas fontes, o que 
resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção, portanto os 
conhecimentos oriundos da Sociologia são fundamentais para explicar esses 
grupamentos que se constituem em microssociedades, onde se desenvolvem 
comportamentos peculiares que fazem surgir novas crenças e valores, implicando em 
mudanças significativas nas condutas e reações dos grupos e dos indivíduos que os 
compõem. 
 
O trabalho além do aspecto individual de auto-realização, é também fundamental para 
que se efetive os processos de estratificação e mobilidade social. Portanto vê-lo 
somente no aspecto trabalhador / trabalho é enveredar-se em uma visão simplista e 
ingênua. Assim como vê-lo somente do lado Psicológico também o é. Ver este aspecto 
é saber que o trabalho pode provocar diferentes graus de motivação no homem, desde 
ótimo a péssimo. Estar satisfeito não é sinônimo de estar motivado. 
 
A relação do homem com o trabalho pode ser de coação (manipulação) ou de 
comprometimento dependendo de como se trabalha suas necessidades básicas. 
 
 40 
Portanto a relação do homem com o trabalho é permeada por fatores intrínsecos e 
extrínsecos ao trabalhador. Esta relação caracteriza e dinamiza o trabalho humano. 
 
Segundo BERGAMINI (1997, p. 23): 
 
Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer 
para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de 
sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro 
de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar 
e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças 
motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de 
tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. 
 
 
Tendo em vista que é nas organizações que as pessoas passam maior parte de seu 
tempo, é óbvio concluir que trabalhar não pode ser um ato mecânico. 
 
Quem perde com isso? A organização, enquanto empregados, porque deixa de ter 
uma produtividade maior e o empregado porque fica "doente" por ter sua auto-
realização desrespeitada e mutilada. 
 
Portanto o ambiente organizacional afeta a personalidade dos indivíduos. É preciso 
que este seja sadio. Para tal faz-se necessário, administração centrada no indivíduo. 
O que não é tão fácil de ser vivenciado, pois interfere na relação de dominador e 
dominado tão comodamente assumida por nós. Tornar o indivíduo "maduro" requer 
quebrar paradigmas internos e externos. 
 
O Comportamento Humano nas empresas é mais saudável quando há consonância 
dos objetivos, metas e finalidade organizacional com os valores e normas grupais. O 
equilíbrio organizacional depende do equilíbrio dos indivíduos e das relações 
estabelecidas entre estes e as organizações. É preciso repensar o paradigma de 
causa e efeito (cartesiano) que valoriza partes em detrimento do todo. É preciso 
aprender a visão sistêmica. 
 
 41 
O indivíduo entra na empresa e através das "trocas" sociais vai incorporando valores 
do grupo e das organizações. 
 
As relações estabelecidas no ambiente de trabalho nos leva a crer que a conduta é 
caracterizada por um conjunto de condicionamento e aprendizados que afetam 
sistematicamente as interações sociais e profissionais, mantidas no ambiente de 
trabalho. As experiências fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a 
que pertence, fornecem dados comportamentais para a ação do indivíduo. 
 
Portanto a ação do homem é o resultado de suas vivências sociais, desde o 
nascimento que irão interferir na formação de seu caráter, bem como de sua 
personalidade. 
 
As pessoas são fundamentalmente diferentes. Uma proposta empresarial que se situa 
na visão do homem, tem notória probabilidade de eliminar conflitos/competição. Tendo 
em vista que irá criar valores como cooperação, comprometimento, alavancagem. 
 
Para isto, é preciso que se atente para o resultado do trabalho na vida do indivíduo. 
Se este gerar insatisfação, surgem os conflitos. A conseqüência disto é o stress 
individual e organizacional. 
 
Esta insatisfação é reduzida a índices baixos, quando o enfoque organizacional é para 
o indivíduo. A qualidade de vida passa a ser uma das principais metas para que se 
atinja a missão da empresa. É preciso rever a relação de poder/autoridade. 
 
Por quê? Porque o poder mal utilizado leva a falta de participação quanto a tomada de 
decisão inerente ao processo de trabalho. O homem age como máquina, sem 
criatividade. 
 
A forma de expressão do poder não é o único vilão, que gera insatisfação, é preciso 
rever a satisfação do cargo, e a valorização do trabalho. 
 
 42 
Para que o Homem possa participar com seu trabalho no desenvolvimento 
organizacional, é preciso que acreditemos que o homem não é a soma do que ele tem, 
mas a totalidade do que ainda não tem do que poderia ter. 
 
Portanto o trabalho deve proporcionar o desenvolvimento abrangente do ser humano, 
além do aspecto profissional deve vê-lo numa perspectiva integrada, se assim ocorrer 
o clima organizacional será sadio, porque os envolvidos são sadios, isto é, a 
motivação, os padrões de comunicação, os estilos de liderança, os padrões de 
desempenho estão a serviço da qualidade de vida. Esta visão só será completa, se 
além do social, considerarmos o homem como ser político. 
 
No convívio social o homem traz sua individualidade, suas experiências pessoais. É o 
fator político que irá mobilizar o individual para o grupal, oportunizando o exercício da 
cidadania, onde os trabalhadores exerçam seus direitos e responsabilizam-se por seus 
deveres e atos. 
 
Ao se pensar em uma organização sadia, com colaboradores motivados, idealizamos 
aquela onde cada empregado trabalha feliz porque não há excesso de burocracia, há 
total valorização do ser humano, pois ele é consultado nas decisões, tem autonomia e 
a gestão é participativa. Nesta organização, a missão organizacional é clara e do 
conhecimento de todos, portanto ao surgirem problemas as causas são logo 
reconhecidas e atacadas. Podemos dizer que nesta organização com este tipo de 
cultura, o clima que surge desta sinergia de pessoas felizes torna esta organização 
diferente das demais. Concluindo as relações sociais e administrativas que ocorrem 
nas organizações e a forma como estas relações ocorrem determina a cultura e o clima 
da organização nos permitindo fazer um diagnóstico de como os indivíduos, os grupos 
e as organizações se situam. 
 
É fundamental estarmos atentos na forma como o empregado se sente no ambiente 
do trabalho. Suas atitudes e como conseqüência a forma de agir serão fruto de sua 
motivação, de seu interesse. Portanto é preciso investir no desenvolvimento dos 
recursos humanos. 
 
 43 
Pelo fator do homem ser um Ser Social, suas atitudes são fruto de suas relações 
psicossociais. Ao interagir vai construindo valores, crenças, sentimentos, 
pensamentos cognições e tendências a reação. Ao receberestímulos do meio, sua 
resposta terá como carga estas vivências. Toda ação humana provém de sua atitude 
diante do fato em questão. 
 
A atitude influencia na resposta, bem como na seleção (motivação) de fatos que 
merecem consideração para que se tenha consistência interna, isto é, ser coerente 
com a grade de valores, crenças. 
 
Segundo BERGAMINI (1997, p. 23): 
 
As organizações empresariais são forçadas a não aceitar mais a suposição 
de que o trabalho seja por natureza desagradável. Pelo contrário, ele 
realmente tem sentido para as pessoas à medida que se reconheçam 
naturalmente envolvidas por ele. A motivação para um trabalho depende do 
significado que cada qual atribui a essa atividade. (...) A motivação é 
considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, 
por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o 
trabalho depende do sentido que se dá a ele. 
 
 
O homem como ser social, ser de relações sociais, está em permanente movimento. 
Está sempre se transformando apesar de aparentemente se manter igual. O mundo 
interno se alimenta de conteúdos do mundo externo como as relações com ele. Para 
entendermos esse homem, não podemos nos limitar a falar de papéis sociais, atitudes, 
percepção. É preciso considerar novos conceitos como: atividade (forma de 
apropriação do mundo), consciência (forma como se relaciona com o mundo objetivo) 
e identidade. 
 
A condição estática dos conceitos pode atrapalhar a clareza da visão do que é o 
comportamento humano. O comportamento não é sinônimo de atitude esta é a 
tendência a reação. 
 
 44 
Na relação de trabalho, é preciso proximidade das chefias com os funcionários, pois 
só observar a execução da tarefa, não garante conhecermos a satisfação ou não do 
funcionário frente ao trabalho executado. 
 
O homem pode executar um trabalho bem, motivado pela necessidade de segurança, 
isto não pode nos levar a concluir que ele tenha um significado positivo do trabalho. A 
observação de comportamento é factível de falhas graves. E preciso conhecer as 
atitudes frente ao trabalho para que se possa agir acertadamente. O homem no 
trabalho está exposto a várias situações que podem gerar dissonância cognitiva e que 
por não se resolverem retardam o Desenvolvimento Organizacional uma vez quer os 
conflitos subjacentes interferem na qualidade de vida dos trabalhadores. A falta desta 
clareza nos leva a lembrar que os indivíduos no trabalho podem cumprir papéis 
profissionais totalmente desvinculados de suas atitudes. 
 
Para se aumentar a produtividade é preciso rever esta questão. Como o empregado 
percebe o seu trabalho? É compatível com a visão do seu grupo de trabalho? Qual o 
seu papel profissional? Que característica deve ter para ocupar o cargo? Se estas 
informações e outras não estiverem claras o empregado terá uma atitude apática em 
relação ao trabalho. Ao proceder corretamente os "chefes" reconhecem a diversidade 
humana, mas padronizam os papéis. Os fatores sociais, bem como os psicológicos 
podem dificultar o trabalho. Mas, o homem aos poucos vai se adaptando ou 
desadaptando graças nos "feedbacks" sobre seu comportamento. 
 
Portanto a forma como os executivos encaram os seres humanos é fundamentalmente 
para a qualidade e a produtividade. 
 
A motivação está diretamente relacionada com o desempenho dos colaboradores. Ou 
seja, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor será o seu desempenho. 
 
As pessoas motivadas são importantes para as organizações, pois são responsáveis 
pela produtividade. 
 
 45 
Quanto mais o colaborador se sente motivado maior é a produtividade. E quanto maior 
é a complexidade da atividade realizada mais cresce a diferença. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
5. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
A cultura é o conjunto de entendimentos importantes que os membros de uma 
comunidade têm em comum. A cultura organizacional é um sistema de valores e 
crenças compartilhados; as pessoas, a estrutura organizacional, os processos de 
tomada de decisões e os sistemas de controle interagem para produzir normas de 
comportamento. Uma forte cultura pode contribuir substancialmente ao sucesso a 
longo prazo das organizações ao guiar o comportamento e dar significado às 
atividades. As culturas fortes atraem, recompensam e mantêm a afeição das pessoas 
que desempenham papéis essenciais e cumpre com metas relevantes. Uma das 
responsabilidades mais importantes da administração é dar forma aos valores e 
normas culturais. 
 
A cultura pode ser um bem ou uma obrigação. Pode ser uma vantagem devido a que 
as crenças compartilhadas facilitam e poupam as comunicações, e facilitam a tomada 
de decisões. Os valores compartilhados facilitam também a motivação, a cooperação 
e o compromisso. Isto conduz à eficiência da organização. No entanto, uma cultura 
forte que não é apropriada para um meio organizacional e uma estratégia básica pode 
ser ineficiente. É importante ter congruência entre a cultura, a estratégia e o estilo 
administrativo. A cultura e a personalidade afetam o estilo e a filosofia administrativa 
(CORRADO, 1994). 
 
A filosofia administrativa de uma pessoa é um sistema de valores, crenças e atitudes 
que guiam seu comportamento. O estilo se refere à forma em que se faz algo; é uma 
maneira de pensar e atuar. O estilo administrativo é uma maneira particular em que 
um administrador se comporta, com as limitações que lhe impõe a cultura 
organizacional e guiado por sua filosofia pessoal. As crenças básicas sobre as 
pessoas afetam nosso enfoque para desenhar as organizações e administrá-las. As 
suposições sobre as pessoas tendem a converter-se em profecias que se cumprem. 
As organizações que são administradas de forma positiva tendem a ser mais 
 47 
satisfatórias para os participantes e também podem ser mais efetivas e eficientes. A 
tendência atual é o afastamento das organizações estáveis-mecanicistas para dar 
lugar às organizações flexíveis. 
 
A cultura através do tempo foi uma mistura de traços e distintivos espirituais e afetivos, 
que caracterizam uma sociedade ou grupo social num período determinado. Engloba 
ademais, modos de vida, cerimônias, arte, invenções, tecnologia, sistemas de valores, 
direitos fundamentais do ser humano, tradições e crenças. Este conceito se referiu por 
muito tempo a uma atividade produto da interação da sociedade, mas a partir dos anos 
oitenta, Tom Peters e Robert Waterman adaptaram este conceito antropológico e 
psicossocial às organizações (BUENO, 1995). 
 
FARHAT (1992) define o termo como "... aquilo que compartilham todos ou quase 
todos os integrantes de um grupo social..." essa interação complexa dos grupos sociais 
de uma empresa está determinado pelos "... valores, crença, atitudes e condutas." 
(p.200). 
 
BLAND (1992) apresenta a cultura organizacional como "...um modo de vida, um 
sistema de crenças e valores, uma forma aceitada de interação e relações típicas de 
determinada organização."(p. 464) 
 
MORGAN (1996) define a cultura como "... a forma característica de pensar e fazer as 
coisas... numa empresa... por analogia é equivalente ao conceito de personalidade a 
escala individual..." (p.33). 
 
Da comparação e análise das definições apresentadas pelos diversos autores, infere-
se que todos concebem a cultura como tudo aquilo que identifica a uma organização 
e a diferençia de outra fazendo com que seus membros se sintam parte dela já que 
professam os mesmos valores, crenças, regras, procedimentos, normas, linguagem, 
ritual e cerimônias. 
 
A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, entendimentos importantes, 
que os integrantes de uma organização têm em comum. A cultura oferece formas 
 48 
definidas de pensamento, sentimento e reação que guiam a tomada de decisões e 
outras atividades dos participantes na organização.As organizações de sucesso ao que parece têm fortes culturas que atraem, retêm e 
recompensam seus participantes por desempenhar papéis e cumprir metas. Um dos 
papéis mais importantes da alta direção é dar forma à cultura que, com personalidade, 
terá um efeito importante na filosofia e o estilo administrativo. A filosofia de uma pessoa 
oferece lineamentos para a conduta. O estilo se refere à forma em que se faz algo. O 
estilo administrativo é a maneira diferente na qual se comporta um administrador. 
 
As definições de Cultura Organizacional compartilham conceitos comuns. Sublinham 
a importância dos valores e crenças compartilhados e seu efeito sobre o 
comportamento. 
 
A cultura é a cola social ou normativa que mantém unida a uma organização. Expressa 
os valores ou ideais sociais e crenças que os membros da organização chegam a 
compartilhar, manifestados em elementos simbólicos, como mitos, rituais, histórias, 
lendas e uma linguagem especializada. 
 
A cultura organizacional inclui lineamentos perduráveis que dão forma ao 
comportamento. Cumpre com várias funções importantes ao: 
 
- Transmitir um sentimento de identidade aos membros da organização 
- Facilitar o compromisso com algo maior do que o eu mesmo 
- Reforçar a estabilidade do sistema social 
- Oferecer premissas reconhecidas e aceitas para a tomada de decisões (HARVARD, 
1999) 
 
Esta definição sugere que a cultura cumpre com funções importantes na organização. 
Os artefatos culturais, incluindo o desenho e o estilo de administração, transmitem 
valores e filosofias, socializando aos membros, motivam ao pessoal e facilitam a 
coesão do grupo e o compromisso com metas relevantes. 
 
 49 
Outra perspectiva destaca como a cultura afeta ao comportamento. “A cultura 
organizacional é um sistema de valores compartilhados (o que é importante) e crenças 
(como funcionam as coisas) que interatuam com as pessoas, as estruturas de 
organização e os sistemas de controle de uma companhia para produzir normas de 
comportamento (como se fazem as coisas aqui) ". 
 
As definições sugerem o que todos sabemos por nossas experiências pessoais; as 
organizações têm culturas diferentes - objetivos e valores, estilos de administração e 
normas - para realizar suas atividades. Uma Cultura Organizacional de Sucesso. 
 
Cada um dos mecanismos que a seguir se enumeram, são comumente utilizados por 
destacados fundadores e líderes para criar ou manter a cultura organizacional numa 
empresa: 
 
- Declarações formais da filosofia organizacional, organogramas, credos, missão, 
materiais usados no recrutamento e a seleção, e socialização. 
- Desenho de espaços físicos, fachadas, instalações, edifícios. 
- Manejo deliberado de papéis, capacitação e assessoria por parte dos líderes. 
- Sistema explícito de prêmios e reconhecimento, critérios de promoção. 
- Histórias lendas, mitos e episódios sobre as pessoas e acontecimentos mais 
importantes. 
- Aquilo ao qual os líderes prestam atenção, o que medem e controlam. 
- Reações do líder ante incidentes e crises muito importantes da organização (épocas 
em que a sobrevivência da empresa está em perigo, as normas são pouco claras ou 
se põem em tela de juízo, ocorrem episódios de insubordinação, sobrevém feitos sem 
sentido ou ameaçadores, etc.) (LESLY, 1995) 
 
- Como está desenhada e estruturada a organização. O desenho do trabalho, os níveis 
hierárquicos, o grau de descentralização, os critérios funcionais ou de outro tipo para 
a diferenciação e os mecanismos com que se consegue a integração transmitem 
mensagens implícitas sobre o que os líderes supõem e apreciam. 
 
 50 
- Sistemas e procedimentos organizacionais. (Os tipos de informação, controle e os 
sistemas de apoio às decisões em termos de categorias de informação, ciclos de 
tempo, a pessoa a quem se destina a informação, o momento e a maneira de efetuar 
a avaliação do desempenho e outros processos valorativos transmitem mensagens 
implícitas do que os líderes supõem e apreciam.) Critérios aplicados no recrutamento, 
seleção, promoção, nivelação, aposentadoria e "excomunhão" do pessoal. (Os 
critérios implícitos e, possivelmente inconscientes que os líderes usam para determinar 
quem "encaixa" e quem "não encaixa" nos papéis dos membros e nos postos chaves 
da organização.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 51 
 
6. INCENTIVOS À MOTIVAÇÃO 
 
 
O papel que desempenha a motivação é muito importante na aprendizagem, sem este 
elemento, se conseguiria muito pouco progresso. A motivação efetiva é a essência da 
aprendizagem. A não ser que a pessoa se esforce em assegurar a motivação correta 
não obterá progresso na aprendizagem. 
 
 
6.1. COMPLEXIDADE DA MOTIVAÇÃO 
 
Um dos principais erros da indústria foi a simplificação excessiva do conceito de 
motivação. O homem tem muitos motivos e a não ser que reconheçamos a parte que 
desempenha cada um deles, não poderemos começar a entender sua conduta. 
 
Quando se fala sobre a motivação se preocupa por estudar ao indivíduo com respeito 
à condição psicológica mutante e uma multidão de experiência prévias. Devido a estes 
fatores (as mudanças psicológicas e a experiências anteriores) deve-se reconhecer 
que a motivação pode originar-se desde o interior de um indivíduo ou por fatores que 
atuam sobre ele desde o exterior. (CHIAVENATO, 2000) 
 
Os impulsos ou motivos variam em intensidade não só de um indivíduo a outro, senão 
também dentro do mesmo indivíduo em diferentes ocasiões. 
 
 
6.2. TIPOS DE INCENTIVOS 
 
Os incentivos podem ser classificados como: "financeiros" e "não financeiros" não 
obstante séria mas conveniente classificá-los como "competitivos" e "cooperativos". 
 
Organizar pessoas em grupos significativos e fazer com que trabalhem unidos para 
um fim comum, origina uma maior aprendizagem no nível educativo e uma maior 
 52 
produção no nível industrial. O termo incentivo se utiliza como força propulsora que se 
utiliza como um meio para atingir um fim. Um incentivo aumenta a atividade na direção 
de tal fim. 
 
Na indústria costuma-se empregar o incentivo como meio para alentar ao empregado 
a atingir a meta de outra pessoa, é possível que não se senta interessada em reduzir 
os custos ou no aumento da produção; mas se lhe pode persuadir de atingir essa meta 
por meio de um incentivo. 
 
A concorrência e a cooperações pode ser consideradas como incentivos. A 
concorrência requer que cada indivíduo realize um melhor trabalho do que o do 
indivíduo ao lado. A cooperação requer que as pessoas contribuam com esforços 
iguais e máximos para a obtenção de uma meta comum. A concorrência e a 
cooperação não são mutuamente exclusivas, sobretudo quando os indivíduos 
cooperam em grupos para competir com outros grupos. (KRAUZS, 1991) 
 
 
6.3. TIPOS DE PLANOS DE INCENTIVOS 
 
Os três tipos principais de programas motivacionais são: 
 
- Programas de pagamentos de incentivos 
- Enriquecimento do posto 
- Administração de objetivos 
 
Os tipos de planos de incentivos usados mas comuns na organização incluem: 
aumento de salários por méritos, gratificação por atuação individual, tarifa por peça ou 
operação e comissão, incentivos pela atuação do grupo e participação de utilidades. 
 
Um aumento de salários por méritos é um aumento na tarifa horária ou no salário de 
um empregado como prêmio por uma atuação superior. Uma gratificação por atuação 
é um pagamento no efetivo por uma atuação superior durante um período 
especificado. (PONTES, 1996) 
 53 
 
A tarifa por peça esta baseada na produção de um empregado. O empregado recebe 
uma certa quantidade de dinheiro estabelecida para cada unidade de produção acima 
de certo padrão ou quota. Uma comissão é similar ao pagamento por peça, mas se 
utiliza para o pessoal de vendas mas que para os de produção. Os empregados 
percebem uma percentagem do volume de vendas de êxito.Um incentivo pela atuação de grupo, o prêmio está baseado numa medição da 
execução por parte do grupo mas que sobre a atuação de cada membro do mesmo. 
 
Os membros do grupo participam do prêmio em forma igual ou em proporção a suas 
tarifas de pagamento por hora. 
 
 
 
 
 
 54 
7. EFICÁCIA DE LIDERANÇA E LEGITIMAÇÃO 
 
 
7.1. EFICÁCIA DO LÍDER 
 
A Teoria dos traços é a que menos nos fala da eficácia da liderança, já que parte do 
princípio que ser líder é o resultado de características pessoais. Este conceito conduz, 
naturalmente, à aceitação quase automática da excelência dos líderes e da sua 
eficácia intragrupo. Qualquer fracasso que surja tende a ser interpretado não como 
sintomas de ineficiência do líder, senão como obstáculos insuperáveis 
(conceitualmente diferentes ao fenômeno da liderança) ou como falhas do grupo 
dirigido ( de correção ou punição). 
 
Como a liderança é por definição, uma variável independente, os sucessos e fracassos 
são vistos como problemas circunstanciais, pontuais, que afetam o bem-estar e o 
futuro da equipe, mas não afetam diretamente a liderança. Há uma dicotomia nítida 
entre o que é liderança em si mesmo e os comportamentos históricos em que se 
manifesta. A liderança eficaz está sempre lá, inclusive quando as circunstâncias não 
permitem que se traduzam em atos eficazes. 
 
Ao contrário da Teoria dos traços, as teorias do comportamento interacional em grupo 
introduzem de maneira explícita a questão da eficácia. Efetivamente, ao descobrir 
duas categorias de comportamentos no processo de liderança: a iniciação à estrutura 
(ou orientação de tarefas), ou a consideração (ou orientação de relações interpessoais 
), conceberão naturalmente a idéia da combinação mais eficaz das duas. Assim, as 
diversas combinações destas variáveis constituirão diversos estilos de liderança: 
desses estilos, um seria o eficaz pela conjugação dos comportamentos relacionais e 
de tarefa. Se um líder conseguisse conjugar em seu comportamento grupal a resposta 
aos desafios da tarefa e a necessária atenção aos sentimentos das pessoas, sua 
liderança seria eficaz (PERKINS, 2002). 
 
A principal crítica a esta concepção de eficácia se fez pelos autores que se integram 
nas concepções situacionais ou contigentes da liderança: a eficácia é definida em 
 55 
relação ao interior do grupo, como se todas as situações fossem abstratas, como se 
todos os grupos fossem unidades uniformes, sem a enorme variedade de pessoas que 
na realidade os constituem (quem pode assegurar que a liderança seja eficaz para 
umas pessoas ou para outras? ) 
 
Para os autores situacionais e contextualistas, a eficácia de um líder é uma conjugação 
de fatores pessoais, grupais e situacionais, não podendo ser tratada de forma linear. 
Para poder considerar eficaz um estilo de liderança, interessa caracterizar a situação 
na qual o líder opera. A caracterização desta situação é feita pela eleição de uma 
variável estratégica em relação à qual o modo ou estilo de liderança vai ser definido. 
 
Liderança eficaz, aplicada a uma atividade no seio de uma grande empresa, consiste 
segundo J.Kotter (1992), em atingir uma visão que tenha em conta os interesses a 
longo prazo implicados nessa atividade; em elaborar uma estratégia racional que 
permita chegar muito cerca dessa visão; obter o apoio dos centros de poder em termos 
de cooperação, benevolência e o espírito de equipe; e motivar continuamente as 
pessoas que são parte determinante na aplicação de tal estratégia. 
 
Neste sentido, a liderança não se compreende geralmente com “management”, ainda 
que os dois são certamente incompatíveis (realmente os dois são independentes nas 
funções de direção). O “management” consiste essencialmente em um processo de 
planejamento da organização e de controle de certas atividades nas quais se utiliza 
técnicas científicas de autoridade formal. 
 
A liderança eficaz nas empresas, é hoje em dia uma necessidade muito importante e 
requerida nas grandes organizações devido a sua complexidade. Chama-se 
habitualmente o “espírito da empresa”. 
 
Um líder eficaz elabora uma visão e uma estratégia tendo em conta os interesses 
legítimos de outros indivíduos e também de outros grupos no seio da organização. 
 
 
7.2. LEGITIMIZAÇÃO DA LIDERANÇA 
 56 
 
A palavra Liderança vem sempre associada à palavra Eficácia, pois aquela é uma 
necessidade no funcionamento eficaz dás organizações. Pode ter normas, regras, 
níveis hierárquicos explícitos, elos de comunicação rígidos numa empresa e as coisas 
não saírem conforme o planejado. Em um mundo em constante mutação, uma 
organização deve ter um papel dinâmico interno, que é assumido e personificado pelo 
líder. À medida que as organizações crescem e sentem a necessidade de mudar sua 
estrutura atual para uma estrutura que se revele mas adequada às suas exigências, é 
necessária a existência de uma mão (visível), de um apoio que ajude tanto à 
implementação de novas regras e relações, como a sua posterior coordenação . 
 
Também sabemos que em uma organização a componente humana é primordial, 
sendo cada vez mas considerada uma vantagem competitiva (muitos já a consideram 
um "ativo intangível"), não em tanto este recurso não é um recurso estável, tem 
emoções e é fundamental saber trabalhar com essas emoções da melhor maneira 
(MAXIMIANO, 2000). 
 
Assim, tal como anteriormente tratado, podemos dizer que há quatro envolvimentos 
importantes na definição de Liderança, que são: 
 
- Liderança envolve outras pessoas - empregados e seguidores - sem pessoas 
com quem trabalhar, as qualidades da liderança de um gestor se tornariam 
irrelevantes e não necessárias. 
 
- Liderança abarca uma distribuição desigual de poder (diferencial de poder), 
cujas fontes podem ser: poder coercivo, poder legítimo, poder baseado nas 
remunerações, poder baseado no carisma e poder de perito. 
 
 
- Liderança inclui a habilidade de usar as diferentes formas de poder para 
influenciar seus seguidores. 
 
 57 
- Liderança abarca valores, pois assim os seguidores poderiam tomar decisões 
inteligentes e sensatas quando chegasse o momento em que o líder delegue 
neles. 
 
Em 1970, Beal enumerou oito capacidades importantes da liderança: 
 
- CAPACIDADE DOS PARES - capacidade de estabelecer e manter uma rede de 
contatos com os iguais, e de estabelecer ligações no seio do grupo. 
- CAPACIDADE DE LIDERANÇA - capacidade de ser sociável com os subordinados 
e com as complicações próprias do poder, da autoridade e da dependência. 
- CAPACIDADE DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS - capacidade de mediar no 
conflito, de trabalhar com perturbações de tensão psicológica, de ser aceito e de 
controlar pressões internas e externas ao grupo. 
- CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO - capacidade de construir 
redes, de extrapolar informação estratégica e validar informação, de disseminar 
eficazmente a informação. 
- CAPACIDADE DE TOMADA DE DECISÃO NÃO ESTRUTURADA - capacidade de 
descobrir problemas e soluções quando as alternativas, a informação e os objetivos 
são ambíguos. 
- CAPACIDADE DE ATRIBUIÇÃO DE RECURSOS - capacidade de decidir entre usos 
alternativos do tempo e de outros recursos organizativos escassos. 
- CAPACIDADE EMPREENDEDORA - capacidade de assumir riscos sensatos, aplicar 
inovações e a vontade de ter sucesso/protagonismo. 
- CAPACIDADE DE INTROSPECÇÃO - capacidade de compreender a posição de um 
líder e seu impacto na organização. 
 
Ante uma legitimização da liderança, um líder deve ganhar autoridade e obediência. O 
deve estar interessado em fazer valer a influência e o poder para dirigir e esperar uma 
resposta. 
 
Para exercitar a autoridade, os administradores líderes devem saber: 
 
- como animar a seus seguidores para que aceitem seus ordenes e suas iniciativas 
 58 
- como obter credibilidade como uma fonte legitima de autoridade paraas iniciativas 
- como sair adiante das confrontações nas quais se ignora ou discutem as ordenes 
- exemplaridade do diretor 
 
Assim, podemos apontar as seguintes características dos administradores: 
 
Capacidade: 
Os líderes devem mostrar uma capacidade superior (uma habilidade teórica) 
organizativa. Devem credenciar suas habilidades e conhecimentos para obter sua 
posição. 
 
Credibilidade: 
Espera-se que os chefes saibam as “regras do jogo”, as normas, expectativas e 
valores do grupo para que o supervisionem. Saber as normas significa ter a faculdade 
para comunicar. 
 
Representação e defesa: 
Nada legitima e justifica mas a posição dos líderes que sua destreza para manejar as 
relações externas. Desde o ponto de vista dos líderes, pelo comum, são o laço de 
união com o mundo exterior. 
 
Distância social: 
Os novos líderes devem saber “usar” com sucesso a distância, a brecha que os separa 
de seus seguidores . Espera-se que os administradores diminuem esse 
distanciamento que os separa de seus subordinados. 
 
Isolamento de outras iniciativas competitivas: 
A posição ideal dos líderes é aquela em que os subordinados não têm iniciativas 
competitivas. Isto, seguramente, é a teoria das muito mencionadas instituições 
fechadas (igreja, mosteiro, o exército, prisão) em que existe o isolamento total de todo 
mundo, menos as ordens e instituições da hierarquia assinalada. 
 
Perseverança: 
 59 
A perseverança significa que as ordens e as direções devem dar-se confiança em se 
mesmo. Por perseverança queremos significar uma simples repetição, uma clareza de 
direção: ter a faculdade de continuar perguntando, falando e explicando. 
 
Prática: 
Os líderes ganham seu status e prestígio ao fazer com que seus subordinados se 
acostumem a seguir suas instruções. Sem dúvida, as instruções excessivas são 
destruidoras. Fazer o oposto também não é aconselhável. Em realidade o papel do 
líder se consolida mediante a emissão de ordens. 
 
Impulso: 
Sem dúvida alguma, os subordinados não querem receber ordens sem necessidade 
ou carentes de sentido por parte dos administradores que deleitam demonstrando sua 
autoridade mediante a imposição da deferência. Os subordinados reconhecem que 
suas organizações requerem uma liderança ativa e que são importantes sem um líder, 
ainda que talvez seja difícil para admiti-lo (ANSOF, 1996). 
 
 
 
 60 
8. A QUALIDADE 
 
 
Do latim qualitas, qualitatis - o que caracteriza alguma coisa; o que faz com que uma 
coisa seja tal como se a considera; caráter, índole; o que constitui o modo de ser das 
coisas; essência, natureza; prosperidade, excelência, virtude; talento; disposição 
moral ou intelectual; caracteres valorizadores ou depreciadores 
 
Qualidade é, fundamentalmente, a adequação ao uso; ou ainda, a totalidade das 
características de um produto ou serviço que se relacionam com sua capacidade de 
atender às necessidades do Consumidor. 
 
Qualidade é o atributo que faz as coisas ou pessoas distinguíveis entre si. Pode-se 
dizer que qualidade é o que determina a natureza das coisas. Ela permite a avaliação, 
a aprovação, a aceitação ou a recusa de um bem ou serviço. Entretanto, qualidade é 
um conceito abstrato, que varia de acordo com o tempo, os costumes, a tecnologia e 
a cultura. 
 
A simplicidade deste conceito esconde uma revolução: o deslocamento do ponto focal 
das atenções, do chão da fábrica para o consumidor. 
 
No período anterior a primeira guerra, funcionalmente, não existia o controle da 
qualidade e tampouco a distinção entre produção e a responsabilidade de assegurar 
a qualidade do produto e somente, na década de 40, com a segunda guerra, devido 
as pressões causadas pela grande mobilização de mão-de-obra nas sociedades 
industriais, é que a distinção entre o controle de qualidade e a produção se consolidou. 
 
A década de 50, por sua vez, foi marcada pelo surgimento das funções de engenharia 
da qualidade. As crescentes demandas por produtos criaram tensões que acabaram 
por elevar os níveis de confiabilidade e consequentemente de qualidade dos produtos. 
 
A tendência de integrar o controle de qualidade à produção, privilegiando a prevenção, 
em detrimento à correção, como método mais eficaz e de menor custo surgiu somente 
 61 
nos anos 80. Este período presenciou o crescimento dos departamentos de controle 
da qualidade que tinham como função apoiar e monitorar o processo produtivo. 
 
Atualmente, existe a crença empresarial de que a qualidade é obtida através de um 
controle integrado de diversos fatores. Mais do que um processo, hoje, ela é vista 
como um modelo de gestão organizacional que começa com os fornecedores e 
termina no cliente. 
 
A qualidade, passou ser vista como uma entidade que permeia toda a organização e 
que tende a consolidar a reputação da empresa junto aos seus clientes e a melhorar 
o seu volume de vendas. 
 
Apesar de a implementação da qualidade dever levar em consideração aspectos 
sociais e culturais, os seus princípios são os mesmos no mundo inteiro. Por exemplo, 
nos países ocidentais, influenciados pelo cristianismo, segue-se a ética de que a 
natureza humana é intrinsecamente má, e; portanto, as empresas dos setores primário 
e secundário da economia privilegiam a independência dos departamentos de controle 
da qualidade. Por outro lado, nos países do oriente, privilegia-se o autocontrole ou 
autogestão da qualidade, isto porque nas doutrinas orientais impera a crença de que 
a natureza humana é boa em sua essência. 
 
Nos anos noventa, devido aos avanços tecnológicos e a globalização da economia, 
que levou a criação de mercados transnacionais globalizados e impôs uma nova forma 
de organização do trabalho, o papel da qualidade tem se expressado através da 
adaptabilidade das novas estruturas organizacionais descentralizadas e focadas no 
cliente. O conceito de qualidade, portanto, nesse contexto, passa a englobar a 
organização como um todo, conduzindo os trabalhadores a adotarem uma nova 
postura em relação ao emprego e à produção. 
 
Esta nova postura, por sua vez, levou a uma nova correlação de forças dentro das 
organizações, agora atuando de forma descentralizada e favorecendo o empowerment 
dos funcionários e promovendo uma maior motivação para o trabalho. 
 62 
Por fim, ao favorecer o empowerment, as políticas de controle da qualidade, 
acabaram-se convertendo em uma mentalidade organizacional que se confunde com 
o próprio modelo de gestão da organização. Esta nova mentalidade pode ser 
comprovada se observarmos algumas das máximas empresariais acerca do 
gerenciamento pela qualidade total - Total Quality Management: 
 
• qualidade total é entender as necessidades dos seus clientes, satisfazê-los 
e mantê-los sempre satisfeitos; 
• qualidade total é fidelizar seus clientes; 
• qualidade total é um processo educacional.; 
• qualidade total é a única saída para as empresas que querem sobreviver; 
• qualidade total é uma revolução na forma de pensar e agir perante os 
clientes; 
• qualidade total é mais fácil do que se pensa; 
• é imperativo fazer qualidade. 
 
 
8.1. DEFINIÇÕES DA QUALIDADE 
 
Juran 
Qualidade é adequação ao uso. 
 
Feigenbaum 
Qualidade é uma maneira de se gerenciar os negócios da empresa. 
Aprimoramento da qualidade só pode ser alcançado em uma empresa com a 
participação de todos. 
 
Crosby 
Qualidade é uma conformidade com especificações, e não elegância. 
 
Deming 
Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da qualidade eleva 
a produtividade. 
 63 
 
Ishikawa 
Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos 
produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade) 
 
As diversas "qualidades" 
 
• Qualidade de vida 
• Qualidade de vida no trabalho 
• Qualidade individual 
• Qualidade da organização 
• Qualidade de lote• Qualidade de processo 
• Qualidade de projeto 
• Qualidade em serviços 
• Qualidade limite 
• Qualidade na entrega 
• Qualidade "negativa" 
• Qualidade no trabalho diário 
• Qualidade orientada ao cliente 
• Qualidade percebida 
• Qualidade "positiva" 
• Qualidade seis-sigma 
• Qualidade intrínseca 
• Qualidade média 
 64 
8.2. ENFOQUES DA QUALIDADE 
 
Transcendental: Qualidade é sinônimo de "excelência nata". Ela é absoluta e 
universalmente reconhecida. Enfoque ligado às artes de maneira geral. 
 
Baseado no produto: Qualidade é definida como uma variável precisa e mensurável, 
e as diferenças na qualidade refletem-se nas características de um produto. 
 
Baseado no usuário: Qualidade está nos olhos de quem observa, ou seja, o cliente. 
Ela está associada a uma visão subjetiva baseada nas preferências pessoais. Supõe-
se que os produtos e serviços que mais e melhor preencham as expectativas e as 
necessidades do consumidor são aqueles de alta qualidade. 
 
Baseado na produção: Qualidade é conformidade com especificações. Uma vez que 
as especificações tenham sido estabelecidas, qualquer desvio significa perda de 
qualidade. 
 
Baseado no valor agregado: Um produto ou serviço de qualidade é aquele que 
apresenta desempenho esperado a um preço aceitável (para o cliente) e conformidade 
às especificações a um custo aceitável (para o fornecedor). 
 
Q = M + C 
 
Do ponto de vista individual, pessoal, podemos dizer que Qualidade é igual à 
motivação somada ao conhecimento, onde: 
M = Motivação => Querer fazer 
C = Conhecimento => Saber fazer 
 
 
 65 
8.3. POLÍTICA DA QUALIDADE 
 
Conjuntos das intenções, diretrizes e objetivos de uma organização relativos à 
qualidade, formalmente expressos pela alta administração. É um guia de ação 
gerencial. 
 
Deve ser coerente com as demais políticas da empresa e ser compreendida, 
implementada e mantida por todos os níveis da organização. 
 
Exemplos de política da qualidade 
1) "É de responsabilidade de todos os funcionários satisfazer todas as expectativas 
dos clientes. 
Adicionalmente, devemos nos esforçar para eliminar todos os tipos de desperdício de 
modo a aumentar a produtividade." 
2) "Buscar continuamente, com competência e comprometimento, a excelência nos 
produtos e nos serviços oferecidos aos nossos clientes e parceiros, atendendo às suas 
necessidades, excedendo suas expectativas e assegurando sua fidelização e o bom 
desempenho da empresa." 
 
 
Diretriz 
 
Amplo guia de conduta gerencial, incluindo as prioridades e as normas de caráter 
geral, que orienta a tomada de decisão nos diversos escalões de uma organização e 
permite a concentração de esforços e dá consistência e previsibilidade à maneira de 
atuação da organização. 
 
Consiste de uma meta e das medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta 
Diretriz = Meta + Medidas 
 
Medidas são meios ou métodos específicos para se atingir a meta 
A meta é estabelecida sobre os fins e as medidas são estabelecidas sobre os meios. 
Exemplo de uma Diretriz : 
 66 
Meta: " Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final deste ano". 
Medidas 
1. Reduzir o custo fixo 
2. Reduzir o custo variável 
3. Reduzir as reclamações de clientes 
4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos 
5. Desenvolver novos produtos 
6. Aumentar as vendas 
 
 
Política : 
 
São orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em 
crenças e valores; 
 
Conjunto de objetivos que informam determinado programa de ação (governamental) 
e condicionam a sua execução. 
 
O termo política, assim como diretriz, se refere a um conjunto de 
meios(procedimentos), mas estabelecidos como um produto de crenças, de valores 
ou de experiência(que estão no passado); já diretriz se refere a um conjunto de meios 
para se atingir uma meta, que está no futuro. 
 
Atualmente a qualidade tem evoluído mais para o campo humano. As empresas 
começam a entender que não é somente com o controle estatístico da qualidade que 
atinge-se a excelência. A estatística é importantíssima, mas o capital humano é mais 
fundamental ainda. Neste ponto, grande parte dos livros concordam, mas não citam 
em como implementá-la. 
 
No decorrer da história percebe-se que a concepção sobre o que é quali-dade vêm se 
modificando. Ela varia de acordo com as necessidades dos consumidores, o excesso 
de oferta de produtos (ou a sua falta), o desenvolvimento tecnológico e intelectual da 
humanidade. 
 67 
 
Dentro do atual estágio de desenvolvimento da humanidade, onde a escassez de 
produtos praticamente não existe e o homem, como ser pensante, é cada vez mais 
valorizado, a qualidade é: 
 
Utilizar a inteligência abstrata e emocional adquirida e acumulada pelo ser humano ao 
longo de sua história, a fim de satisfazer e surpreender cada vez mais os clientes. 
 
O capítulo anterior foi concluído com uma definição de Qualidade Total centrada nas 
atitudes do ser humano perante as organizações que conduzem. Este novo conceito 
reflete a necessidade de se valorizar o capital humano para que, efetivamente, possa 
ocorrer a implementação e manutenção da gestão de Qualidade Total dentro de uma 
empresa. Parte-se do princípio que o ser humano é centro das ações empresariais. Só 
o homem é capaz de tomar decisões estratégicas. Neste ponto não há, ainda, 
nenhuma máquina capaz de substituir o capital humano nas tomadas de decisões. 
 
Se o homem é o centro das atitudes empresariais e a base para a realização de uma 
gestão de qualidade total vitoriosa, torna-se então necessária a formulação de uma 
política para o capital humano das organizações, de forma a superar as dificuldades 
encontradas por empregados e empregadores no ambiente organizacional. A partir 
deste momento este trabalho estará com todo o seu foco voltado para o mais 
importante capital das organizações, que é o ser humano. 
 
Política é a habilidade que se tem para agir . Dentro do ambiente organiza-cional isso 
significa a "suavização dos momentos de conflito (...) via a prática do binômio código 
de ética/programa de incentivos" . Já Chiavenato acrescenta que a política de recursos 
humanos são "guias para ação" e situam o código de valores éticos da organização. 
 
O ponto inicial para a formulação de uma política de recursos humanos é determinar 
o modo que a organização vê os seus empregados. Dentro deste contexto existem 
diversas teorias que determinam as ações organizacionais, dentre elas temos a Teoria 
"X" , Teoria "Y" e aquelas que realizam um estudo sobre as necessidades do ser 
 68 
humano, com a de Maslow, e as motivacionais, como a teoria dos dois fatores de 
Herzberg. 
 
Atualmente é de fundamental importância que a organização observe seus 
empregados sob a ótica da colaboração. Hoje em dia o termo empregado ou 
funcionário tende a desaparecer para o surgimento de um novo conceito, o de 
colaborador. Tal fato demonstra uma nova visão. O ser humano começa a ser 
observado sob a ótica de que não está trabalhando apenas pelo seu salário. O 
colaborador é uma pessoa que está inserida em um processo permanente de diálogo 
com a organização. Ele, ou ela, procura a responsabilidade e sente prazer em 
colaborar. O mais importante é que a empresa não só aceita como incentiva estas 
atitudes. Este é processo inicial de desenvolvimento de uma política de recursos 
humanos eficaz, quando se deseja implementar uma gestão de qualidade total : 
empresa e empregados adotam uma atitude de par-ceria, colaboração e confiança 
mútua, em detrimento do antigo modelo fordista, representado pela Teoria "X". 
 
Definida esta primeira etapa, parte a empresa para uma ação conjunta em todos os 
seus subsistemas de recursos humanos. Nesta fase é necessário formular, ou 
reformular, as ações da área de recursos humanos em todos os seus subsistemas. 
 
As atividades de recrutamento, seleção, benefícios,cargos e salários, higiene e 
segurança, relações sindicais, treinamento e desenvolvimento devem estar sob 
constante feedback. Ora, se a empresa adota uma política de salários abaixo do 
mercado é impossível realizar um processo de recrutamento e seleção eficaz. Logo, a 
qualidade dos recursos humanos na empresa não começa pelo recrutamento e 
seleção. Ela se inicia pela implementação de uma política capaz de criar uma ambiente 
com constante feedback e sinergia. A política de treinamento e desenvolvimento terão 
maior sucesso, a partir do momento em que a organização aceitar e incentivar o 
empregado a dar suas opiniões positivas e negativas em relação às suas atividades e 
ao ambiente que convive. Somente assim poderá a empresa descobrir suas 
dificuldades e criar uma ação de curto, médio e logo prazos de forma a aperfeiçoar a 
gestão pela qualidade total. 
 69 
 
A ética nas organizações entra a partir do momento em que a empresa define ações 
transparentes em todas as suas atividades, evitando criar e transparecer atitudes que 
mais parecem se adequar com o clientelismo, e as cumpre. A abordagem ética 
adotada pela organização deve refletir o conjunto de normas e ações atualmente 
existentes, de modo a refletir os valores morais atualmente adotados pela sociedade. 
Aristóteles, em seu tratado Ética de Nicômaco, diz que a ética é "fundada na idéia de 
que o comportamento humano é regulado por valores, elaborados pela razão, com 
vistas a atender ao bem da coletividade e, portanto, do indivíduo, considerado um 
animal essencialmente político" . E é isso que a empresa deve refletir em todas as 
suas atitudes, de modo a deixar transparecer um ambiente em que todos se respeitam 
mutua-mente. 
 
Logo, a política de Recursos Humanos é trabalhada por meio de 3 pontos 
fundamentais, que devem sempre estar em feedback e sinergia. São eles: 
 
- A visão que a organização tem sobre o ser humano. 
- A ação conjunta entre os subsistemas de Recursos Humanos e, 
- A ética organizacional. 
 
É somente por meio da interação contínua destes pontos considerados fundamentais, 
que a organização alcançará uma política capaz de dar sustentação à gestão da 
qualidade total. 
 
É difícil implementar uma gestão da qualidade total mas, o mais difícil ainda, é fazer 
com que dê certo e, se for bem feita, sustentá-la. Muitas das melhores empresas vêm 
tentando há anos implementar a qualidade e muitas das vezes sem muito sucesso. 
Algumas boas empresas ainda não encontraram o caminho do sucesso, o caminho 
certo. Seguem a seguir alguns dos fracassos das melhores empresas existentes no 
mercado: 
 
 
 
 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 71 
9. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E QUALIDADE 
 
 
No desenvolvimento deste capitulo se descreverão os seguintes aspectos: os 
antecedentes do modelo de competências, definição, tipos e procedimento para 
elaborar um modelo de competências. Assim mesmo a elaboração do perfil de 
concorrência, componentes do modelo de competências e por ultimo se analisarão as 
aplicações do modelo de competências na gestão de recursos humanos. 
 
Contar com as pessoas que possuam as características adequadas se converteu na 
diretriz da gestão de recursos humanos. Este enfoque deixa de perceber os cargos 
como unidades fixas, destinadas a cumprir com as responsabilidades funcionais 
independentemente das pessoas que os ocupam e tenta transformá-las em unidades 
dinâmicas que fazem parte dos processos importantes dirigidos a satisfazer 
expectativas e necessidades tanto de clientes internos como de clientes externos, 
onde a maior ênfase se faz nas características da pessoa que ocupa o cargo. 
 
Uma das melhores formas de averiguar que se precisa para conseguir um 
desempenho vitorioso em um posto de trabalho determinado, é estudando aos 
indivíduos que tenham um desempenho elevado no mesmo e analisar que fazem para 
conseguí-lo. Isto quer dizer, realizar uma avaliação não do posto de trabalho, senão 
da pessoa que realiza o trabalho. Os resultados deste processo proporcionam 
informação que pode ser utilizado como insumo nas diferentes áreas de recursos 
humanos, já que criam um ponto comum de referência. (DRUCKER, 1994) 
 
O modelo de competência adota este enfoque. Este é um modelo que procura 
precisamente identificar essas características que permitem às pessoas 
desempenhar-se com sucesso, o que se denominou competências. 
 
Os movimentos alocados ao estudo das competências se iniciaram no final da década 
de 1960 e princípios de 1970 , produto de um conjunto de investigações realizadas 
nas áreas de Psicologia Industrial e Organizacional entre os quais se encontram 
Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre outros. 
 72 
 
Para esse momento os trabalhos sobre personalidade e desempenho eram pouco 
desenvolvidos, já que não se haviam comprovado pelos métodos tradicionais, teste de 
aptidão e conteúdo de conhecimento ou títulos e méritos acadêmicos que existisse 
uma relação direta entre um e outro elemento. 
 
Este tipo de problema foi o ponto de partida para procurar outros métodos através dos 
quais se estabelecesse uma relação causal entre personalidade e desempenho. 
 
Um dos primeiros pesquisadores que procurou respostas sobre este tema foi David 
McClelland (1973), que formulou um conjunto de variáveis através das quais se 
pudesse predizer a atuação do indivíduo no trabalho e que não estivessem limitados 
por fatores de raça, sexo ou socioeconômicos, com estas variáveis identificou os 
princípios nos quais se baseou sua investigação e foram os seguintes: 
 
• Utilização de amostras representativas: comparar a pessoas que triunfaram 
claramente em seu trabalho ou em aspectos interessantes da vida com outras 
pessoas que não tiveram sucesso, a fim de identificar aquelas características 
pessoais associadas com o sucesso. 
 
• Identificar as idéias e condutas operativas causalmente relacionadas com 
estes resultados favoráveis. Isto é, a medição das " competências " deve 
entranhar situações " abertas ", nas quais o indivíduo deve gerar uma conduta; 
a diferença das medidas de tipo " respostas ", tais como o auto-informe ou o 
teste de opções múltiplas, no qual se deve eleger dentre várias respostas 
alternativas para uma situação detalhadamente estruturada. Na vida real e no 
trabalho, raras vezes se apresentam essas condições de teste. 
 
Normalmente, o melhor médio de predição do que uma pessoa pode e quer fazer será 
o que essa pessoa pense e faça espontaneamente numa situação não estruturada, ou 
o que tenha feito em situações similares do passado. 
 
 73 
Estes estudos se centravam nas qualidades dos indivíduos, seu enfoque estava 
focalizado para a avaliação das competências, procurando identificar nas pessoas 
condutas e características que lhe permitam manter um desempenho padrão no 
trabalho, em contraposição ao enfoque tradicional que se centrava nos elementos do 
trabalho, por exemplo medir o tempo que utilizava um empregado ao executar uma 
tarefa. (LINKERT, 1979) 
 
Posteriormente se realizaram investigações sobre o método de avaliação de 
competências, que levaram a definir o termo. 
 
Para tratar de competência é necessário tratar de aprendizagem. Aprender implica 
adquirir novos conhecimentos e isto conduz a que haja uma mudança de conduta. 
Poder-se-ia dizer que o objetivo dessa mudança é atingir novas condutas que se 
orientem ao lucro de metas que se propõe uma pessoa. Levando isto ao plano 
organizacional, a pessoa poderia contribuir ao sucesso desta, desde que esses lucros 
pessoais estejam efetivamente acoplados com as organizações. A mudança para uma 
conduta mais efetiva é em realidade uma competência. 
 
Kepner (1965) define as competências " como o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, destrezas e atitudes cuja aplicação no trabalho se traduz num 
desempenho superior, que contribui ao lucro dosobjetivos chaves do negócio " (pág. 
22). 
 
Segundo Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. e Fernández, G., 1996, pág. 
28) "a competência se define como uma característica subjacente numa pessoa, que 
está causalmente relacionada com uma atuação de êxito num posto de trabalho". 
 
As competências podem consistir em motivos, traços de caráter, conceitos de um 
mesmo, atitudes ou valores, conteúdo de conhecimentos, ou capacidades 
cognoscitivas ou de conduta. Pode-se assumir que se está em presença de uma 
competência quando existam características individuais que se possam medir de um 
modo fiável e cuja presença se possa demonstrar de uma maneira significativa entre 
um grupo de trabalhadores. 
 74 
 
As competências podem relacionar-se com o desempenho de uma pessoa num cargo, 
e se pode representar num modelo de fluxo causal que assinala que os motivos, os 
traços de caráter, o conceito de um mesmo e os conhecimentos suscitados por uma 
situação, servem para predizer uma conduta e um resultado final. Os modelos causais 
oferecem aos diretores de empresas uma forma fácil de avaliar os riscos na escolha 
dos candidatos para um cargo. 
 
• Motivações - Habilidades 
• Traços de caráter 
• Conceito de um mesmo 
• Conhecimentos 
" FAZÊR MELHOR" (Qualidade, produtividade 
• Competências com as vidas, vendas, benefícios) 
• Lucros originais 
• Produtos, serviços e novos procedimentos 
 
9.1. TIPOS DE COMPETÊNCIAS 
 
As competências são características que dependendo de certas situações podem 
fazer-se evidentes no indivíduo como representação de conhecimentos, traços de 
caráter ou atitudes. É por esta razão que cada vez que se manifesta uma conduta 
positiva especifica no indivíduo no desempenho de seu cargo, também estará presente 
uma competência que responde tanto a exigências do cargo como a um ambiente 
organizacional especifico. (LINKERT, 1979) 
 
Os elementos anteriormente assinalados permitem diferenças entre os dois grupos 
que se tomam para categorizar as competências, estas são: 
 
o Competências Umbrais ou Essenciais. Este tipo de competência se 
refere aos conhecimentos, destrezas e habilidades que precisa uma 
pessoa para conseguir um desempenho médio ou minimamente 
adequado. (DRUCKER, 2001) 
 75 
 
o Competências Diferenciadoras. Através destas competências se 
obtém fatores que distinguem a um trabalhador com desempenho de 
êxito de outro com desempenho médio. (DRUCKER, 2001) 
 
 
A união das competências anteriormente descritas permitem criar um padrão e 
estabelecer normas para levar a cabo os processos de seleção de pessoal, avaliação 
de desempenho, planejamento de carreiras entre outras áreas que conformam a 
unidade de recursos humanos. 
 
As competências se correspondem com as habilidades que um indivíduo é capaz de 
desenvolver é um determinado trabalho. Pode-se assumir que se esta em presença 
de uma competência, quando existem características individuais que se possam medir 
de um modo fiável e cuja presença se possa demonstrar de uma maneira significativa 
entre um grupo de trabalhadores. 
 
Como atividade prévia à elaboração do modelo ou perfil de competências, deve-se 
realizar a análise do contexto estratégico o qual compreende os seguintes elementos: 
visão estratégica e propósito, processos / fluxos de trabalho, sistemas / estruturas de 
suporte, competências individuais e grupais, a aprendizagem e o contexto cultural da 
organização. Considerar estes seis elementos significa adotar o modelo de 
competências à organização e dotá-lo das ferramentas necessárias para que este se 
converta em aprendizagem coletiva e em mudanças organizacionais, isto é, uma nova 
forma de falar de rendimento, satisfação e eficiência na organização. 
 
Cada um destes elementos serão explicados a seguir: 
 
• Visão estratégica e propósito: deve existir relação direta entre o modelo ou 
perfil de competências e a visão, objetivos e metas da organização. Isto senta 
as bases do modelo e assegura o desenvolvimento das atividades que este 
implica. 
 
 76 
• Processos / fluxos de trabalho: é a descrição detalhada dos processos, 
atividades, funções e tarefas das pessoas que se desempenham exitosamente 
em seu posto de trabalho. O conhecimento das atividades realizadas no lugar 
de trabalho permite detectar as aplicações que possa ter o modelo de 
competências nos subsistemas de recursos humanos. 
 
• Sistemas / estruturas de suporte: refere-se aos recursos humanos, 
financeiros, tecnológicos, materiais e gerenciais com os que conta os 
trabalhadores para desempenhar-se exitosamente em seu posto de trabalho. 
Neste aspecto também inclui aqueles sistemas ou suportes que o empregado 
considera que deveria de existir para manter os altos padrões de eficiência no 
trabalho. (DRUCKER, 2001) 
 
• Competências individuais e grupais: é o ponto principal para conectar todo 
o processo teórico – técnico que se levou a cabo até agora com a realidade da 
empresa, e os conhecimentos, habilidades, destrezas, comportamentos, atitude 
e condutas que o indivíduo possui e aplica para conseguir um desempenho 
exitoso em seu trabalho. 
 
• Aprendizagem: é a parte de um processo cíclico, onde os empregados 
aprendem e a organização se beneficia de tal aprendizagem. 
 
• Contexto cultural: é o fator que determina o ambiente da organização 
gerando as condições sócio-culturais que permitam elaborar e aplicar o modelo 
ou perfil de competências. (FLEURY, 2001) 
 
 
Considerar estes seis elementos permite entender em que organização estamos, as 
vantagens que esta possui, os recursos com os que conta e os problemas aos que se 
enfrenta, mas ademais esta informação se converte no insumo para definir o método 
a utilizar para desenhar um modelo ou perfil de competências. 
 
 77 
Com as competências os indivíduos devem refletir as condutas que se requer para o 
sucesso futuro da organização. 
 
A seguir se fará uma breve explicação do processo de elaboração do perfil de 
competências: 
 
• Painel de especialistas 
 
No painel de especialistas se realiza uma análise atual dos desafios que enfrenta a 
organização representados nas condutas requeridas. Neste painel participam um 
grupo de diretores especialistas em recursos humanos que tenham conhecimentos 
suficientes sobre este tema e vários empregados de alta e média gerência, 
especialistas nas diversas áreas da organização e com uma visão clara do futuro. 
 
Para obter esta análise se realiza o seguinte processo: 
 
• Procurar os pontos fortes, débeis, oportunidades, ameaças e fatores 
principais para o desenvolvimento e sucesso da organização. Neste passo se 
fixam as metas e caminhos estratégicos da organização para o futuro imediato. 
 
• Obtidas as metas e caminhos estratégicos se procede a criar a missão que 
têm que cumprir cada posto de trabalho da organização, estudado pelo painel 
de especialistas. 
 
• Identificação das competências e condutas requeridas pelas pessoas, 
baseando-se nos resultados do passo anterior. Para identificar as competências 
se pode utilizar várias técnicas entre as quais se têm: inventário de 
competências ou um sistema de especialidades, entre outros. 
 
• Identificação dos empregados da organização que apresentam já as 
competências e condutas requeridas que se obtiveram pelo painel de 
especialistas. (WAGNER, 2002) 
 
 78 
• Entrevista de Incidentes Críticos (BEI) 
 
A utilização dos perfis de competências tem como finalidade dar a conhecer as 
condutas que requer uma pessoa para ter sucesso em seu desenvolvimento no cargo. 
Para definir as competências é necessário tomar exemplos de conduta da vida real. 
Isto se leva a cabo mediante uma série de entrevistas de incidentes com certo número 
de pessoas, que posteriormente se converterão numa mostra representativa, e que 
demonstrem o tipo de atuação que o painel de especialistas identificou comoimportantes para o futuro sucesso da organização. 
 
As entrevistas de incidentes críticos proporcionam dados suficientes e informação para 
a identificação das competências, e descrições precisas das condutas criticas de 
trabalho em situações especificas. (WAGNER, 2002) 
 
Entre as vantagens que oferecem as entrevistas de incidentes críticos (BEI) são as 
seguintes: 
 
• Identificação empírica de competências superiores ou diferentes das geradas pelos 
painéis de especialistas. 
 
• Precisão a respeito do que são as competências superiores e da forma em que 
estão expressadas em postos de trabalho e organizações concretas (por exemplo, não 
só a utilização da influência, senão também exemplos sobre como se utiliza a 
influência numa situação especifica no ambiente político de uma organização 
especifica). 
 
• Inexistência de traços raciais, de sexo , ou culturais: de fato, o enfoque de avaliação 
das BEI foi adotado por muitas empresas e organizações, devido a que é 
provavelmente válido sem apresentar nenhum envieso contra candidatos pertencentes 
a minorias. 
 
• Análise de Dados 
 79 
Todos os dados obtidos das entrevistas se analisam com o fim de obter um claro e 
preciso entendimento e descrição das competências que serão utilizadas como base 
para as aplicações de recursos humanos. (DRUCKER, 1994) 
 
• Validação 
 
O modelo de competência pode ser válida através de uma segunda série de 
entrevistas de incidentes críticos, aplicado a um novo grupo de pessoas e 
comprovar se as competências identificadas se relacionam com a atuação dos 
trabalhadores como foi identificada pelo painel de especialistas 
 
• Planejamento das Aplicações 
 
Com os resultados obtidos das entrevistas de incidentes críticos, a análise das 
mesmas e identificadas as competências, procede-se a criar uma série de 
políticas e técnicas de recursos humanos para levar a cabo as competências 
identificadas e poder assim cumprir com os objetivos e metas estratégicas 
propostas pela organização. 
 
• Informe Final 
 
Como seu nome indica, consiste em realizar o relatório final do perfil de concorrências 
dos cargos analisados, com todas as especificações. (LINKLERT, 1979) 
 
O modelo de competências consta de cinco componentes, que seriam os seguintes: 
 
• Representação gráfica: nesta se refletem de maneira gráfica e esquemática 
as relações do modelo, os cluters ou grupos de competências e os nomes das 
competências. 
 
• Cluters ou grupos de competências: é uma representação sistematicamente 
ordenada do modelo de competências. Nos cluters se agrupam as 
 80 
competências de acordo com critérios estabelecidos no desenvolvimento do 
modelo; cada competência é agrupada com outras segundo sua natureza. 
 
• Nome e definição das competências: para conseguir o efetivo entendimento 
das competências é importante que tanto o nome como a definição da 
competência se realizem de maneira clara e precisa, de modo que possa ser 
compreensível para todo aquele que a leia. 
 
• Indicadores comportamentais: os indicadores comportamentais ou níveis de 
complexidade tornam as competências observáveis ou mensuráveis; estes 
ajudam a medir algumas das formas em que as competências podem ser 
demonstradas. Em certos modelos de competências, os indicadores 
comportamentais são genéricos, o qual permite sua aplicabilidade a diferentes 
funções dentro de uma família de cargos em particular. Também podem 
identificar-se indicadores comportamentais para postos específicos de trabalho. 
Este tipo de indicadores comportamentais permite desenvolver grupos de 
trabalho, já que são fáceis de transformar em instrumentos de avaliação, pelo 
que se pode obter informação sobre as necessidades de treinamento. 
 
• Exemplo de comportamento: ainda quando os indicadores comportamentais 
são um elemento dimensionador da competência, em muitos casos não são 
suficientes para explicar a mesma e consegue que esta seja singelamente 
compreensível. Quando isto sucede, isto é, quando um indicador 
comportamental não é suscetível de ser compreendido é necessário apelar à 
utilização de exemplos, traduzidos no possíveis condutas associadas a esse 
indicador comportamental. (WAGNER, 2002) 
 
 
Para uma maior explicação dos componentes de um modelo de competências a seguir 
se procede a dar um exemplo do mesmo na tabela abaixo. 
 
Cluters 
 81 
Grupo de Competências: Lucro e Ação 
Competências Indicadores Comportamentais 
Iniciativa. Implica o 
fomento da criatividade, 
a capacidade para fazer 
propostas e criar as 
condições adequadas 
para que as mesmas 
possam levar-se a cabo. 
• Capacidade de atuar de forma antecipada aos 
demais, em fazer, dizer ou propor algo 
• Impulso para a inovação 
• Predisposição para empreender ações, melhorar 
os resultados ou criar oportunidades. 
Flexibilidade. Facilidade 
para adaptar-se às 
mudanças que sejam 
necessárias dentro da 
dinâmica organizacional 
• Capacidade de adotar processos de direção que 
induzam a mudanças, quando sejam necessários para 
pôr em prática a estratégia de mudanças da 
organização 
• Habilidade pata entender e ajustar-se às 
necessidades de mudança requeridas pela 
organização, pelo posto de trabalho e por uma mesmo 
 
Tabela - Componentes de um modelo de concorrências. Fonte: Elaboração própria 
 
 
 
 82 
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Uma verdadeira revolução se processa no interior das organizações que estão se 
modernizando, com a criação e a experimentação de novos modelos de gestão 
empresarial. A revisão critica do modelo taylorista, que vem imperando há duzentos 
anos, está na ordem do dia. Dogmas considerados inabaláveis, tais como hierarquia 
rígida, comando centralizado, distribuição controlada do poder e da autoridade, divisão 
do trabalho por especialização, individualismo e competitividade interna, estão 
fragilizados e incapazes de responder às necessidades de integração, de visão correta 
dos processos de trabalho, de relações internas mais abertas, de veiculação de 
informações em todos os níveis e direções. 
 
A evidência dessa dinâmica organizacional é tão forte que as empresas que ainda 
resistem com estruturas arcaicas são obrigadas a criar mecanismos que se sobrepõem 
a tais estruturas, com a criação de grupos de trabalho, comitês permanentes ou 
eventuais, excesso de reuniões, encontros formais de gerentes, numa demonstração 
clara de que as questões e soluções empresariais saem do domínio particular do dono 
da empresa, ou do especialista, ou de uma unidade da organização, para ser 
compartilhadas pelo grupo multifuncional e interdependente, permeando, portanto, 
toda a organização. 
 
Atualmente as empresas necessitam cada vez mais implantar o sistema de motivação, 
pois estão exigindo que seus colaboradores sejam capazes de executarem várias 
tarefas, isto é, que sejam polivalentes para que se alcance um objetivo comum. 
 
A globalização e o conseqüente aumento da concorrência de empresa com empresa, 
país com país, a privatização, a terceirização, a busca pela qualidade e a 
informatização são os "ventos" deste furacão que está mudando irreversivelmente a 
maneira de trabalho e de vida. Na base de todas as crises está a crise de valores 
humanos. Aquelas que estão firmes são jogados para fora do sistema e os que 
sobrevivem aos ventos são lançados uns contra os outros, em bolos de interação como 
 83 
obrigação de estabelecer novas regras de jogos e novas formas de relacionar-se com 
outros e com a natureza. 
 
Aqueles que se preparam conscientemente para um futuro melhor só tem a ganhar. 
Se o futuro for melhor, eles estarão realmente preparados. Se for pior, estarão em 
melhores condições que aqueles que não se preparam. 
 
Então, como vamos fortalecer as organizações e os indivíduos? É necessário trabalhar 
de maneira mais profunda os alicerces da nossa visão de mundo. Não é possível teruma organização excelente, dinâmica, que busca resultados positivos se o 
comportamento se encontra perdido. 
 
Os melhores planos ficam no arquivo se não envolventes e inspiram cooperação do 
componente humano. A soma das mentes de todos é justamente o que produz o 
ambiente de trabalho, que pode ser produtivo ou não. E não é suficiente possuir 
apenas habilidade técnica e organizacionais. Habilidades em lidar e motivar os seres 
humanos com respeito, e administrar a vida interna é o novo desafio. 
 
Enfim, sensatez, visão, sensibilidade, cooperação, efetividade, respeito e auto-
administração são os valores que tem de ser trabalhados dentro do indivíduo para que 
as empresas possam ser competitivas diante do atual cenário mundial. 
 
E é a competência humana o fator estratégico emergente para fazer funcionar com 
sucesso o empreendimento empresarial, à qual se submete e se subordina, inclusive, 
a tecnologia mais avançada, e por isso, cabe à empresa acompanhar o 
desenvolvimento de seus funcionários. 
 
A maneira bastante eficaz de operacionalizar este acompanhamento é fazendo uso do 
processo de Avaliação de Desempenho que, observados e obedecidos os detalhes já 
abordados anteriormente neste trabalho, terá resultado coerente as expectativas da 
empresa. 
 
 84 
Bem implantado e com um bom acompanhamento, o processo de Avaliação de 
Desempenho oferece subsídios que, após analisados, servem de base à tomada de 
decisões que levam ao aprimoramento do desempenho dos funcionários, e isso é de 
suma importância para a sobrevivência da empresa. 
 
Concluímos que a motivação está diretamente relacionada com o desempenho dos 
colaboradores: quanto mais motivados melhor é o desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 85 
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