Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações - Idalberto Chiavenato_054-054_merged

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O que você verá neste capítulo:
© Variabilidade Humana.
<è Cognição Humana.
O A Complexa Natureza do Homem.
© A Motivação Humana.
€> Comunicação.
® O Comportamento Humano nas Organizações. 
© Capitai Humano.
Objetivos de aprendizagem:
© Mostrar a importância das pessoas no sucesso organizacional,
<§> Entender as diferenças individuais, a cognição e a percepção humanas.
© Conhecer as diferentes abordagens à motivação humana.
© Compreender a influência do processo de comunicação no comportamento humano.
4g Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A MATR1X
Cláudia Sanchez pretende mudar radloalmeníe o relacionamento da empresa com seus funcionários. Como pre­
sidente da companhia, Cláudia está reconfigurando sua estrutura organizacional para tornar a empresa mais 
ágil, dinâmica e competitiva. Para acompanhar essa transformação, eia quer mudar a atitude das pessoas com 
relação à empresa. Isso implica mudar os papéis desempenhados por elas. Se você fosse a presidente, como 
apresentaria suas idéias á Diretoria da empresa? £>
As organizações não funcionam por si mesmas. 
Elas dependem de pessoas para dirigi-las e contro­
lá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há or­
ganização sem pessoas. Toda organização é consti­
tuída de pessoas e delas depende para seu sucesso e 
continuidade. O estudo das pessoas constitui a uni­
dade básica das organizações e, principalmente, da 
área de RH. Sem organizações e sem pessoas, não 
haveria RH. A área de RH tem duas diferentes ver­
tentes para considerar as pessoas: as pessoas como 
pessoas (dotadas de características próprias de per­
sonalidade e individualidade, aspirações, valores, 
atitudes, motivações e objetivos individuais) e as 
pessoas como recursos (dotadas de habilidades, ca­
pacidades, destrezas e conhecimentos necessários 
para a tarefa organizacional)*
A área de RH deve procurar tratar as pessoas 
como pessoas e não apenas com o importantes re­
cursos organizacionais, rompendo a maneira tradi­
cional de tratá-las meramente como meios de pro­
dução. Pessoas como pessoas e não simplesmente 
pessoas como recursos ou insumos, Há pouco tem­
po, as pessoas eram tratadas como objetos e como 
recursos produtivos - quase da mesma forma como 
se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, 
como meros agentes passivos da administração. 
Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada 
de ver as pessoas provocou forte ressentimento e 
conflitos trabalhistas, além de um gradativo distan­
ciamento e alheamento das pessoas em relação a 
suas tarefas na organização. Em conseqüência, so­
brevieram problemas de qualidade e de produtivi­
dade. E tais problemas eram encarados comp se 
pertencessem à gerência e à direção exclusivamente 
e não às pessoas* E como a gerência e a direção 
constituem um pequeno percentual das pessoas que 
trabalham na organização, esses problemas eram 
questionados e resolvidos apenas por uma pequena 
minoria que tinha muitas outras tarefas. Na realida-
OS FATOHES DE PRODUÇÃO NA 
ATUALIDADE
Na Era Industrial, predominavam os tradicionais fa­
tores de produção - natureza, capital e trabalho 
como mão-de-obra. Hoje, na Era da Informação, es­
ses fatores estão próximos da }ei dos rendimentos 
decrescentes: todo investimento neles somente tra­
rá retornos gradativamente menores, As organiza­
ções bem-sucedidas estão investindo nas pessoas, 
mais especificamente. Guaí a razão disso? No mun­
do de hoje, fatores críticos de sucesso nâo são mais 
o tamanho organizacional, escala de produção e 
custos baixos; eles estão perdendo a importância e 
cedendo lugar para a rapidez de resposta e inova­
ção em produtos e serviços. Como alcançar isso? 
Através das pessoas.
Figura 2.1. Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.
de, muitos desses problemas foram adiados e trans­
feridos e passaram a reduzir a competitividade das 
organizações. Hoje, a tendência é fazer com que to­
das as pessoas, em todos os níveis da organização, 
sejam os administradores - e não simplesmente os 
executores - de suas tarefas. Além de executar as ta­
refas, cada pessoa deve conscientizar-se de que eía 
deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de 
problemas para obter uma melhoria contínua de seu 
trabalho dentro da organização. E é assim que cres­
cem e se solidificam as organizações bem-sucedidas.
VARIABILIDADE HUMANA
O homem é um animal social com uma irreprimível 
tendência à vida em sociedade. Ele vive em organi- 
zações e em ambientes cada vez mais complexos e 
dinâmicos. Assim, “organizações são pessoas, orga­
nizações são grupos; e organizações são organiza­
ções. Gerentes administram pessoas; gerentes admi­
nistram grupos; e gerentes administram organiza­
ções. Gerentes são pessoas; gerentes são membros 
de grupos; e gerentes são membros de organiza­
ções.”1 Contudo, a variabilidade humana é enorme, 
cada pessoa é um fenômeno multidimensional, su­
jeito às influências de uma enormidade de variáveis.
ELSEVIER'"".....................
CAPÍTULO 2 9 As Pessoas
O raio de diferenças em aptidões é grande, e os pa­
drões de comportamento aprendidos são diversos. 
As organizações não dispõem de dados ou meios 
para compreender os seus membros em sua total 
complexidade.2
A ÊNFASE NAS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 
DAS PESSOAS
Antigamente, a ARH se caracterizava por definir polí­
ticas para tratar as pessoas de maneira genérica e 
padronizada. Os processos de RH tratavam as pesr 
soas como se todas elas fossem Iguais e homogê­
neas. Hoje, as diferenças individuais estão em alta; a 
ARH está enfatizando as diferenças individuais e a 
diversidade nas organizações. A razão é simples: 
quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto 
maior seu potencial de criatividade e inovação.
Se as organizações são compostas de pessoas, o 
estudo das pessoas constitui a unidade básica para o 
estudo das organizações e principalmente da ARH, 
Mas se as organizações são compostas de pessoas e 
estas precisam engajar~se em organizações para al­
cançar os seus objetivos, nem sempre esse casamen-
Figura 2 .2 . A superposição da participação multigrupal,3
48 Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Variáveis Intervonlentos
Fatores internos Fatores externos
• Personalidade • Ambiente
organizacional
A pessoa k • Aprandizagem • Regras a regulamentos ,
na | p Í * Cultura i
organização r • Motivação • Polítícas
• Métodos a processos
« Percepção * Recompensas e
punições
• Valores « Grau de confiança
Comportamento 
da p8SSQ3
dentro da 
organização
Figura 2.3- Fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano.
to é fácil. Se as organizações são diferentes entre si, 
o mesmo ocorre com as pessoas* As diferenças indi­
viduais fazem com que cada pessoa tenha suas pró- 
prias características de personalidade, suas aspira­
ções, seus valores, suas atitudes, suas motivações, 
suas aptidões etc. Cada pessoa é um fenômeno mui- 
tidimensional sujeito às influências de uma enormi­
dade de variáveis.
COGNIÇÃO HUMANA
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa percebe 
e interpreta a si própria ou seu meio externo. A cog­
nição constitui o filtro pessoal através do qual a pes­
soa se vê e sente e percebe o mundo que existe a seu 
redor. É a tomada de conhecimento que estabelece 
a crença e a opinião pessoal a respeito de si mesma 
ou do mundo exterior. Duas teorias são importan­
tes para se compreender o comportamento das pes­
soas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo 
de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de Fes- 
tinger. Ambas sinalizam como a cognição humana 
funciona.
Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Lewin assegura que o com­
portamento humaao depende de dois fatores fun­
damentais:
1 „ O comportamento é derivado da totalidade 
dos fatos e eventos coexistentes em determi­
nada situação. As pessoas comportam-se em 
face de uma situação total (Gestalt) envol­
vendo fatos e eventos que constituem seu am* 
bienfee.
2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterís­
tica de um campo dinâmico deforças, no qual 
cada fato ou evento tem uma inter-relação di­
nâmica com os demais, influenciando-os ou 
sendo influenciado por eles. Esse campo dinâ­
mico produz o chamado campo psicológico 
de cada pessoa, que é um padrão organizado 
das percepções de um indivíduo, ajustando 
sua maneira de ver e perceber as coisas no am­
biente ao seu redor.
O campo psicológico é o espaço de vida que con­
tém a pessoa e seu ambiente psicológico.4 O ambien­
te psicológico ou comportamental é o que a pessoa 
percebe e interpreta a respeito de seu ambiente ex­
terno. É o meio ambiente relacionado com suas 
atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações 
podem adquirir valências no ambiente psicológico, 
determinando um campo dinâmico de forças psico­
lógicas. A valência é positiva quando os objetos, as 
pessoas ou as situações podem ou prometem satisfa­
zer às necessidades presentes do indivíduo, e é nega­
tiva quando podem ou prometem ocasionar algum 
prejuízo ou dano, Objetos, pessoas ou situações car­
regados de valência positiva tendem a atrair o indi­
víduo, enquanto os de valência negativa tendem a 
causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força ou o 
vetor dirigido para o objeto, para a pessoa ou para a 
situação, enquanto a repulsa é a força ou vetor que 
o leva a afastar-se, tentando escapar do objeto, da 
pessoa ou da situação. Um vetor tende sempre a 
produzir uma “locomoção” em certa direção. Quan­
do dois ou mais vetores atuam ao mesmo tempo so­
bre uma pessoa, a locomoção é uma espécie de re­
sultante (ou momento) de forças. Algumas vezes, a 
locomoção produzida pelos vetores pode ser im­
pedida ou completamente bloqueada por uma “bar­
ELSEVIER
reira” (impedimento ou obstáculo). De modo geral, 
a locomoção pode ser de aproximação ou de fuga.
O modelo de comportamento humano segundo 
a teoria de campo pode ser representado esquemati- 
camente pela equação:
C ~ f (P, M)
onde o comportamento (C) é resultado ou função (f) 
da interação entre a pessoa (P) e seu meio ambiente 
(M). A pessoa (P), nessa equação, é determinada pelas 
características genéticas e pelas características adquiri­
das na aprendizagem através de seu contato com o 
meio. A teoria de campo explica por que um mesmo 
objeto, situação ou pessoa podem ser percebidos e in­
terpretados diferentemente por indivíduo.
Teoria da dissonância cognitiva
A Teoria da Dissonância Cognitiva de Festinger5 
baseia-se na premissa de que cada pessoa se esforça 
para estabelecer um estado de consonância ou con­
sistência (coerência) com ela mesma. Se a pessoa 
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente 
que são inconsistentes entre si (isto é, uma cognição 
implica o oposto da outra), então ocorre um estado 
de dissonância cognitiva, A dissonância cognitiva é 
uma das principais fontes de inconsistência no com­
portamento. As pessoas não toleram a inconsistên­
cia, e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um 
indivíduo acredita em uma coisa e, no entanto, age 
contrariamente a essa crença), o indivíduo está mo­
tivado a reduzir o conflito. A esse conflito ou incon­
sistência dá-se o nome de dissonância. O elemento 
cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento 
ou opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do 
meio externo. Esses elementos cognitivos podem 
estar relacionados de três maneiras: dissonante, 
consonante ou irrelevante. Assim:
1. Relação dissonante: quando o indivíduo acre­
dita que fumar é nocivo, mas continua fuman­
do (duas cognições em relação dissonante).
2. Relação consonante: quando acredita que fu­
mar é nocivo e, então, deixa de fumar (duas 
cognições em relação consonante).
3. Relação irrelevante: quando considera o fumo 
nocivo e gosta de passear (elementos em uma 
relação irrelevante).
Quando ocorre uma relação dissonante, a pessoa 
sente-se mal, e, para escapar do conflito íntimo, 
procura adotar uma destas três alternativas:
1. Pode reduzi-la, mudando suas cognições pes­
soais para sintonizá-las ou adequá-las à reali­
dade externa. A pessoa muda seu comporta­
mento para reduzir a dissonância em relação à 
realidade externa.
2. Pode reduzi-la, tentando mudar a realidade 
externa e adaptá-la a suas cognições pessoais. 
A pessoa mantém suas convicções e tenta mu­
dar o mundo ao redor para adequá-lo a elas.
3. Se não puder alterar suas cognições pessoais, 
nem a realidade externa, então a pessoa passa 
a conviver com o conflito íntimo da relação 
dissonante ou inconsistente.
A cognição permite um quadro de referências 
para a pessoa situar-se no mundo que a rodeia e en~ 
tepdê-lo adequadamente. A dissonância cognitiva 
decorre de situações que envolvem algum processo 
de decisão do indivíduo e o conflito resultante de 
cognições que não batem ou não concordam entre 
si, Na realidade, a vida de cada pessoa é uma inces­
sante busca de redução de dissonâncias.
Destas duas abordagens - a teoria de campo e da 
dissonância cognitiva - conclui-se que o comporta­
mento das pessoas está mais baseado em suas percep­
ções pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e 
concretos que existem na realidade. Não é a realida­
de que conta, mas a maneira pessoal e individual de 
visualizá-la e interpretá-la. Assim, as pessoas se com­
portam não em relação à realidade propriamente 
dita, mas de acordo com a maneira pela qual a perce­
bem e a sentem conforme suas cognições pessoais.
A MATRÈX
Cláudia Sanchez sabe que para mudar atitudes das 
pessoas é preciso que elas percebam e compreen­
dam por que devem mudar. A Maírix quer deixar de ser 
simples empregadora para ser uma organização de 
aprendizagem e de oportunidades. Eia quer transfor­
mar as pessoas de empregados e trabalhadores em 
colaboradores e parceiros da empresa. Afinal, mudar 
comportamentos humanos não é tarefa fácil. Como 
Cláudia poderia concretizar seu plano? ©
go Recursos Humanos * 1DALBEBT0 CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 2.4..„ Fatores externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizações.6
A COMPLEXA NATUREZA DO 
HOMEM
Em função da teoria de campo e da teoria da disso­
nância cognitiva, surgem três enfoques ao estudo 
do comportamento das pessoas, a saber:7
1. A pessoa com o um ser transacional: que não 
somente recebe insumos do ambiente e reage 
aos mesmos, mas também adota uma posição 
proativa, antecipando-se e, muitas vezes, pro­
vocando mudanças em seu ambiente.
2. A pessoa com um comportamento dirigido 
para um objetivo: o que significa dizer que eia 
é capaz de ter objetivos ou aspirações e de 
aplicar esforço no sentido de alcançá-los.
3. A pessoa com o um modelo de sistema aberto: 
que é dirigido para objetivos, in ter dependen­
temente do meio físico e social e ativamente 
envolvida em transações com esse ambiente à 
medida que persegue seus objetivos. Isso exige 
que a pessoa desenvolva capacidades mentais 
de procedimento - de pensar, decidir etc. - e 
que adquira informações e crenças que ihe 
permitam conhecer pessoas e coisas em seu 
meio ambiente e enfrentá-las. Torna-se im­
portante conhecer as percepções das pessoas e 
como elas agem como um sistema de filtros 
por intermédio dos quais concebe a realidade 
ambiental que as envolve.
O CO M PO RTAM ENTO DAS PESSOAS
O comportamento das pessoas dentro da organização 
é complexo e depende de fatores Internos (decorrentes 
de suas características de personalidade, como capa­
cidade de aprendizagem, motivação, percepção do am­
biente interno e externo, atitudes, emoções, valores 
etc.) efatores externos (decorrentes do ambiente que o 
envolve e das características organizacionais, como 
sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, 
políticas, coesão grupai existente etc,). €•
A MOTIVAÇÃO HUMANA
Dentre os fatores internos que influenciam o com­
portamento das pessoas, daremos especial atenção à 
motivação.
É difícil compreender o comportamento das pes­
soas sem um mínimo conhecimento da motivação 
de seu comportamento. É difícil definir exatamente 
o conceito de motivação, uma vez que tem sido uti­
lizado com diferentes sentidos. De um mo dó geral,motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir 
de determinada forma ou, pelo menos, que dá ori­
gem a uma propensão a um comportamento especí­
fico.3 Esse impulso à ação pode ser provocado por 
um estímulo externo (provindo do ambiente) e 
pode também ser gerado internamente nos proces­
sos mentais do indivíduo. Nesse aspecto, a motiva-
CAPÍTULO 2 c As P essoas 51
ELSEVIER
ção está relacionada com o sistema de cognição9 da 
pessoa. Krech, Crutchfieid e Ballachey explicam 
que “os atos do ser humano são guiados por sua 
cognição - pelo que eíe pensa, acredita e prevê. 
Mas, ao perguntar o motivo por que ele age daquela 
forma, é a questão da motivação que está em jogo. A 
motivação funciona em termos de forças ativas e 
impulsion adoras, traduzidas por palavras como de­
sejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, 
receia o ostracismo social e as ameaças à sua au- 
to-estima. Além disso, a motivação busca alcançar 
determinada meta, para cujo alcance o ser humano
gasta energias »io
AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
As pessoas são diferentes no que tange à motivação: 
as necessidades variam de Indivíduo para indivíduo, 
produzindo diferentes padrões de comportamento. 
Os valores sociais também são diferentes; as capaci­
dades para atingir os objetivos são igualmente dife­
rentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, 
as necessidades, os valores sociais e as capacidades 
variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Ape« 
sar de todas essas diferenças, o processo que dinami­
za o comportamento é mais ou menos semelhante 
para todas as pessoas. outras palavras, embora 
os padrões de comportamento variem, o processo do 
qua! eies resultam é, basicamente, o mesmo para to­
das as pessoas. ®
Nesse sentido, existem três premissas que expli­
cam o comportamento humano:
1. O comportamento é causado por estímulos in­
ternos ou externos: existe uma causalidade do 
comportamento. Tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influem decisivamente no 
comportamento das pessoas.
2. O comportamento é motivado: ou seja, há 
uma finalidade em todo comportamento hu­
mano. O comportamento não é casual nem 
aleatório, mas sempre orientado e dirigido 
para algum objetivo.
3. O comportamento é orientado para objetivos: 
em todo comportamento existe sempre um 
impulso, desejo, necessidade, tendência, ex­
pressões que servem para designar os motivos 
do comportamento.11
Se essas suposições forem corretas, o comporta­
mento não é espontâneo e nem isento de finalidade: 
sempre há um objetivo implícito ou explícito para 
explicá-lo.
Embora o modelo básico de motivação acima 
seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado 
pode variar indefinidamente, pois depende da per­
cepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e 
na mesma pessoa conforme o tempo), das necessi­
dades (que também variam conforme a pessoa) e da 
cognição de cada pessoa. A motivação das pessoas 
depende basicamente dessas três variáveis.
Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de 
uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmi­
ca e persistente que provoca comportamento. Toda 
vez que surge uma necessidade, esta compe o estado 
de equilíbrio do organismo, causando um estado de 
tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. 
Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, 
ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo 
do desconforto e do desequilíbrio. Se o comporta­
mento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação 
da necessidade e, portanto, a descarga da tensão pro~
A PESSOA
Figura 2.5. Modelo básico de motivação.72
52 Recursos Humanos tt IDALBERTO CHiAVENAÍG ELSEVIER
Figura 2.6. Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade.
vocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo 
volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de 
ajustamento ao ambiente. O ciclo motivacional está 
esquematizado na Figura 2.6.
No ciclo motivacional ilustrado a necessidade é 
satisfeita. À medida que o ciclo se repete com a 
aprendizagem e a repetição (reforço), os comporta­
mentos tornam-se gradativamente mais eficazes na 
satisfação d ê certas necessidades. Uma vez satisfeita, 
a necessidade deixa de ser motivadora de compor­
tamento, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade 
nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustra­
da, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transfe­
rida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso 
de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, 
a tensão provocada pelo surgimento da necessidade 
encontra uma barreira ou um obstáculo para sua li­
beração. Não encontrando saída normal, a tensão 
represada no organismo procura um meio indireto 
de saída, seja por via psicológica (agressividade, des­
contentamento, tensão emocional, apatia, indife­
rença etc.), seja por via fisiológica (tensão nervosa, 
insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem 
frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se 
dá quando a satisfação de uma outra necessidade 
reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade 
que não pode ser satisfeita, como indicamos na Figu­
ra 2.7. É o que acontece quando o motivo de uma 
promoção para um cargo superior é contornado 
por um bom aumento de salário ou por uma nova 
sala de trabalho.
O FLUXO CONSTANTE DAS 
NECESSIDADES
A satisfação de certas necessidades é temporal e pas­
sageira, ou se]a, a motivação humana é cíclica: o com­
portamento é um processo contínuo de resolução de 
problemas e satisfação de necessidades à medida 
que vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são 
relacionadas com as necessidades humanas. É o 
caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das ne­
cessidades humanas*
A hierarquia das necessidades segundo 
Maslow
As teorias das necessidades partem do princípio de 
que os motivos do comportamento humano resi­
dem no próprio indivíduo: sua motivação para agir 
e se comportar deriva de forças que existem dentro 
dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, 
enquanto outras não. A teoria motivacional mais 
conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia 
de necessidades humanas*13
Segundo Maslow, as necessidades humanas estão 
arranjadas em uma pirâmide de importância no 
comportamento humano. Na base da pirâmide es­
tão as necessidades mais baixas e recorrentes ~ as 
chamadas necessidades primárias enquanto no 
topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas -
Tensão Fnjstração
Compensação
Figura 2.7. Ciclo motivacional com frustração ou compensação.
ELSEVIER
ca p ítu lo 2 ° As Pessoas 53
Figura 2 .8 . Hierarquia das necessidades humanas segundo Masiow.
as necessidades secundárias. A Figura 2.8 dá uma 
idéia desse arranjo hierárquico*
1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível 
mais baixo das necessidades humanas. São ne­
cessidades inatas, como a necessidade de ali­
mentação (fome e sede), sono e repouso (can­
saço), abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo 
sexual (reprodução da espécie). São denomi­
nadas necessidades biológicas ou básicas e exi­
gem satisfação cíclica e reiterada a fim de ga­
rantir a sobrevivência do indivíduo. Orientam 
a vida humana desde o momento do nasci­
mento. Aliás, o início da vida humana é uma 
contínua e constante busca da satisfação des­
sas necessidades elementares, mas inadiáveis.
.. Elas monopolizam o comportamento do re­
cém-nascido e predominam no adulto sobre 
as demais necessidades, enquanto não for al­
cançada sua satisfação, São relacionadas com 
a subsistência e existência do indivíduo, 
Embora comuns a todas as pessoas, elas re­
querem diferentes gradações individuais para 
sua satisfação. Sua principal característica é a 
premência: quando alguma dessas necessida­
des não está satisfeita, ela domina a direção do 
comportamento da pessoa.
2, Necessidades de segurança: constituem o se­
gundo nível das necessidades humanas. Le­
vam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo 
realou imaginário, físico ou abstrato. A busca 
*de proteção contra a ameaça ou privação, 
fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado 
e previsível são manifestações típicas dessas 
necessidades. Surgem no comportamento hu­
mano quando as necessidades fisiológicas es­
tão relativamente satisfeitas. Como aquelas, 
também estão intimamente relacionadas cóm 
a sobrevivência da pessoa. Têm grande impor­
tância, uma vez que na vida organizacional as 
pessoas têm uma relação de dependência com 
a organização, em que as ações gerenciais ar­
bitrárias ou as decisões inconsistentes e incoe­
rentes podem provocar incerteza ou insegu­
rança nas pessoas quanto à sua permanência 
no trabalho.
3. Necessidades sociais; são as necessidades rela­
cionadas com a vida associativa do indivíduo 
junto a outras pessoas. São as necessidades de 
associação, participação, aceitação por parte 
dos colegas, troca de amizade, afeto e de 
amor. Surgem no comportamento quando as 
necessidades mais baixas (fisiológicas e de se­
gurança) se encontram relativamente satisfei­
tas. Quando as necessidades sociais não estão 
suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna 
resistente, antagônica e hostil com relação às 
pessoas que a cercam, A frustração dessas ne­
cessidades conduz à falta de adaptação social e 
à solidão, A necessidade de dar e receber afeto 
é importante ativadora do comportamento 
humano quando se utiliza a administração 
participativa.
4. Necessidades de estima: são as necessidades 
relacionadas com a maneira pela qual a pessoa 
se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e 
auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, au­
toconfiança, necessidade de aprovação social, 
reconhecimento social, status, prestígio, re­
putação e consideração, A satisfação dessas 
necessidades conduz a sentimentos de auto­
confiança, valor, força, prestígio, poder, capa-
V
54
cidade e utilidade. Sua frustração pode produ­
zir sentimentos de inferioridade, fraqueza, de­
pendência e desamparo, os quais, por sua vez, 
podem levar ao desânimo ou a atividades 
compensatórias.
5. Necessidades de auto-realização; são as neces­
sidades humanas mais elevadas e que se en­
contram no topo da hierarquia. Levam a pes­
soa a tentar realizar seu próprio potencial e se 
desenvolver continuamente como criatura 
humana ao longo de toda a vida. Essa tendên­
cia é expressa por meio do impulso da pessoa 
em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo 
o que pode ser. As necessidades de auto-reali- 
zação estão relacionadas com autonomia, in­
dependência, autocontrole, competência e 
plena realização daquilo que cada pessoa tem 
de potencial e de virtual, da utilização plena 
dos talentos individuais. Enquanto as quatro 
necessidades anteriores podem ser satisfeitas 
por recompensas externas (extrínsecas) à pes­
soa e que têm uma realidade concreta (como 
comida, dinheiro, amizades, elogios de outras 
pessoas), as necessidades de auto-realização 
somente podem ser satisfeitas por recom­
pensas que são dadas intrínsecamente pelas 
pessoas a si próprias (como sentimento de re­
alização) e não são observáveis nem controlá­
veis por outros. Além disso, as demais necessi­
dades, enquanto satisfeitas, não motivam o 
comportamento, mas a necessidade de au­
to-realização pode ser insaciável, no sentido 
de que quanto mais a pessoa obtém retornos
Recursos Humanos °IDALBERTO CHIAVENATO
que a satisfaçam, mais importante ela se torna 
e mais ainda a pessoa desejará satisfazê-la. 
Não importa quão satisfeita a pessoa esteja, 
pois ela quererá sempre mais.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta 
os seguintes aspectos:
1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora 
de comportamento. Apenas as necessidades 
não satisfeitas influenciam o comportamento, 
dirigindo-o para objetivos individuais.
2. O indivíduo nasce com certa bagagem de ne­
cessidades fisiológicas, que são necessidades 
inatas ou hereditárias. De início, seu compor­
tamento é exclusivamente voltado para a par­
ticipação cíclica dessas necessidades, como 
fome, sede, ciclo sono/atividade, sexo etc.
3. A partir de uma certa idade, o indivíduo in­
gressa em uma longa trajetória de aprendiza­
gem de novos padrões de necessidades. Sur­
gem as necessidades de segurança, voltadas 
para a proteção contra o perigo, contra as 
ameaças e contra a privação. As necessidades 
fisiológicas e as de segurança constituem as 
necessidades primárias do indivíduo, voltadas 
para sua conservação pessoal.
4. A medida que o indivíduo passa a controlar suas 
necessidades fisiológicas e de segurança, surgem 
lenta e gradativamente as necessidades mais ele­
vadas: sociais, de estima e de auto-realização. 
Porém, quando o indivíduo alcança a satisfação 
das necessidades sociais, surgem as necessidades
ELSEVIER
Fisiológicas
• fo m e .
• Sodo'
• Soro
• ele .
Segurança
Proteção ' 
Abrigo' ■ ■ 
Inexhjtáncla do 
perigo
Saclaís
• Amlzada' ' :
• Amor
• Pertencerão, 
gmpo •
• Aíivitíadea sociais
Auto-estlma
* Staius
« Prestígio; : •
» Auío-respelío •> 
<» Autoconfiança .1
* Raconfieclmento-
Realização
* Crescimento 
« Desenvolvimento
• Sucesso' ' 
profissional
Figura 2.9. Hierarquia* das necessidades humanas sob outro ângulo.
ELSEVIER
de auto-realização, Isso significa que as necessi­
dades de estima são complementares às necessi­
dades sociais, enquanto as de auto-realização 
são complementares às de estima. Os níveis 
mais elevados de necessidade somente surgem 
quando os níveis mais baixos estão relativamen­
te controlados e alcançados pelo indivíduo. 
Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao 
nível das necessidades de auto-realização, ou 
mesmo ao nível das necessidades de estima. É 
uma conquista individual,
5. As necessidades mais elevadas não somente 
surgem à medida que as mais baixas vão sendo 
satisfeitas, como também predominam em re­
lação às mais baixas de acordo com a hierar­
quia das necessidades. O comportamento do 
indivíduo é influenciado por um grande nú- 
mero de necessidades concomitantes, porém 
as necessidades mais elevadas têm uma ativa­
ção predominante em relação às necessidades 
mais baixas.
6» As necessidades mais baixas requerem um ciclo 
motivacional rápido (comer, dormir etc,), en­
quanto as necessidades mais elevadas reque­
rem um ciclo motivacional extremamente lon- 
go. Porém, se alguma necessidade mais baixa 
deixar de ser satisfeita durante muito tempo, 
ela se torna imperativa, neutralizando o efeito 
das necessidades mais elevadas. A privação de 
uma necessidade mais baixa faz com que as 
energias do indivíduo se desviem para a luta 
pela sua satisfação.
Embora genérica e ampla, a abordagem de Mas- 
low representa um valioso modelo de atuação sobre 
o comportamento das pessoas e para a ARH.
A teoria dos dois fatores de Herzberg
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da moti­
vação nas diferentes necessidades humanas (abor­
dagem intra-orientada), Herzberg14 alicerça sua teo­
ria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo 
(abordagem extra-odentada).
Para Herzberg, a motivação para trabalhar de» 
pende de dois fatores:15
a. Fatores higiênicos: referem-se às condições 
que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, en-
globando as condições físicas e ambientais de 
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as 
políticas da empresa, o tipo de supervisão re­
cebido, o clima de relações entre a direção e 
os empregados, os regulamentos internos, as 
oportunidades existentes etc. Correspondem 
à perspectiva ambiental e constituem os fato­
res tradicionalmente utilizados pelas organi­
zações para se obter motivação dos emprega­
dos, Contudo, os fatores higiênicos são mui­
to limitados em sua capacidade de influen­
ciar poderosamente o comportamento dos 
empregados. A expressão higiene serve exa­
tamente para refletir seu caráter preventivo e 
profilático e para mostrar que se destinam 
simplesmente a evitar fontes de insatisfação 
do meio ambiente ou ameaças potenciais ao 
seu equilíbrio, Quando esses fatores higiêni­
cos são ótimos, simplesmente evitam ainsa­
tisfação, uma vez que sua influência sobre o 
comportamento não consegue elevar subs­
tancial e duradouramente a satisfação. Po­
rém, quando são precários, provocam insa­
tisfação. Por isso, são chamados fatores insa- 
tisfacientes. Incluem:
© Condições de trabalho e conforto.
© Políticas da organização e administração.
® Relações com o supervisor.
© Competência técnica do supervisor.
© Salário e remuneração.
® Segurança no cargo, 
o Relações com colegas.
Os fatores higiênicos constituem o contexto 
do cargo.
b. Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo 
do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados 
com o cargo em si, Produzem efeito duradouro 
de satisfação e de aumento de produtividade 
em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis 
normais. O termo motivação envolve senti­
mentos de realização, de crescimento e de re­
conhecimento profissional manifestados por 
meio do exercício das tarefas e atividades que 
oferecem desafio e significado para o trabalho. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, 
eles elevam a satisfação; quando estão precá­
rios, provocam ausência de satisfação. Por essa
CAPi t ULO 2 ° As P essoas g
56 Recursos Humanos * IDALBERTO CHÍAVB1AT0 ELSEVIER
Nenhuma satisfação 
(neutralidade) B Fatores motivacionais ■(+)
Maior
satisfação
Maior
Insatisfação H Fatores higiênicos W
Nenhuma
insatisfação
Figura 2 .10 , Teoria dos dois fatores: o$ satisfacientes e os insatisfacientes como dois contínuos separados„
razão, são chamados fatores satisfacientes. Eles 
constituem o próprio conteúdo do cargo e in­
cluem:
© Delegação de responsabilidade.
© Liberdade de decidir como executar o tra­
balho.
© Oportunidades de promoção.
© Uso pleno das habilidades pessoais.
© Estabelecimento de objetivos e avaliação 
relacionada com eles.
© Simplificação do cargo (pelo próprio ocu­
pante).
© Ampliação ou enriquecimento do cargo 
(horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:16
1. A satisfação nc cargo é função do conteúdo 
ou atividades desafiadoras e estimulantes do 
cargo: são os chamados fatores motivadores.
2. A insatisfação no cargo é função do ambiente, 
da supervisão, dos colegas e do contexto gerai 
do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg concluiu que os fatores responsáveis 
pela satisfação profissional são totalmente desliga­
dos e distintos dos fatores responsáveis pela insatis­
fação profissional: o oposto de satisfação profissio­
nal não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satis­
fação profissional; e, da mesma maneira, o oposto 
de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfa­
ção profissional, e não a satisfação.
Para introduzir maior motivação no trabalho, 
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas (job 
enrichment), que consiste em deliberadamente am­
pliar os objetivos, a responsabilidade e o desafio das 
tarefas do cargo. Na parte relacionada com os sub- 
sistemas de aplicação de recursos humanos serão 
debatidos alguns aspectos do enriquecimento de ta­
refas ou enriquecimento do cargo.
FATORES MOTIVACIONAIS OU 
SATISFACIENTES
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza os fa­
tores motivacionais que tradicionalmente são negli­
genciados e desprezados peias organizações, nas 
tentativas para eíevar o desempenho e a satisfação 
do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herz­
berg coincidem com a teoria de Maslow de qué os 
níveis mais baixos de necessidades humanas têm 
relativamente pequeno efeito motivacional quando o 
padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow 
e de Herzberg apresentam aiguns pontos de con­
cordância que permitem uma configuração mais 
ampla e rica a respeito da motivação do comporta­
mento humano. Não obstante, apresentam também 
importantes diferenças. A Figura 2.11 seguinte facili­
ta uma comparação dos dois modelos.
O modelo contingencial de motivação 
de Vroom
A teoria de Maslow se baseia em uma estrutura uni- 
forme e hierárquica de necessidades, e a de Herz­
berg, em duas classes de fatores. Ambas repousam 
na presunção implícita de que existe “uma maneira 
melhor” (the best way) de motivar as pessoas, seja 
pelo reconhecimento da pirâmide de necessidades 
humanas, seja através da aplicação de fatores moti­
vacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a 
evidência tem demonstrado que diferentes pessoas 
reagem de diferentes maneiras, conforme a situação 
em que estejam colocadas,
A teoria de motivação de Victor H, Vroom17 se 
restringe exclusivamente à motivação para produ­
zir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as di­
ferenças individuais. Segundo Vroom, existem três 
fatores que determinam em çada indivíduo a m oti­
vação para produzir:
ELSEVIER
CAPÍTULO 2 ° As Pessoas 57
HIERARQUIA DE 
NECESSIDADES DE 
MASLOW
FATORES DE
higiene-motivaçAo
DE HERZBERG
O trabalho em sl 
Responsabilidade 
Progresso 
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Staius
Relações Interpessoais 
Supervisão
Colegas e subordinados 
Supervisão técnica
Políticas administrativas 
e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas 
de trabalho
Salário 
Vida pessoai
Figura 2 .11. Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg,18
1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do 
desejo de atingir objetivos,
2. A relação que o indivíduo percebe entre produ­
tividade e alcance dos seus objetivos individuais.
3. Capacidade de o indivíduo influenciar seu 
próprio nível de produtividade, à medida que 
acredita poder influenciá-lo,
Essas três forças estão indicadas na Figura 2,12, 
Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a 
produtividade quando três condições se apresentam:
1. Objetivos pessoais do indivíduo: incluem di­
nheiro, segurança no cargo, aceitação social, 
reconhecimento e trabalho interessante. Exis­
tem outras combinações de objetivos que uma
pessoa pode procurar satisfazer simultanea­
mente.
2. Relação percebida entre satisfação dos objeti­
vos e alta produtividade: se um operário tem 
como importante objetivo ter salário maior e 
se trabalha na base de remuneração por pro­
dução, poderá ter uma forte motivação para 
produzir mais. Porém, se sua necessidade de 
aceitação social pelos outros membros do gru­
po é mais importante, poderá produzir abaixo 
do nível que consagrou como padrão de pro­
dução informal. Produzir mais poderá signifi­
car a rejeição do grupo.
3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua 
produtividade: se um empregado acredita que 
um grande volume de esforço despendido tem
Força úo desejo de alcançar .objetos Individuais •
........: .......... . ...... ::
Expectativas
A motivação 
de produzir 
é íunç§o de
• Relação percebida entre produtividade e alcance . 
de objetivos individuais "• Recompensas -
Capacidade percebida de Influenciar seu próprio, 
nível de produtividade - — >
Relações entre expecta­
tivas e recompensas
Figura 2 .12 . Os três fatores da motivação para produzir,
gg Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não 
se esforçar muito, como é o caso de uma pes­
soa colocada em cargo sem treinamento ade­
quado ou do operário colocado em uma linha 
de montagem de velocidade fixa.
A Figura 2.13 permite ter uma idéia melhor des­
ses três fatores.
Para explicar a motivação para produzir, Vroom 
propõe um modelo de expectação da motivação 
que se baseia em objetivos intermediários e gradati­
vos (meios) que conduzem a um objetivo final 
(fins). Segundo esse modelo, a motivação é um pro­
cesso que governa escolhas entre comportamentos, 
O indivíduo percebe as conseqüências de cada alter­
nativa de comportamento como resultados repre­
sentando uma cadeia de relações entre meios e fins. 
Assim, quando o indivíduo procura um resultado 
intermediário (produtividade elevada, por exem­
plo), está buscando meios para alcançar resultados 
finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do super­
visor, promoção ou aceitação do grupo). A Figura 
2.14 representa a expectação de resultados finais 
através do alcance de resultados intermediários.Teoria da expectação
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler III19 en­
controu fortes evidências de que o dinheiro pode 
motivar o desempenho e outros tipos de comporta­
mento, como o companheirismo e dedicação à or­
ganização. Apesar do resultado óbvio, verificou que
Expectação Resultado
Intermediário
Rasultados
fínais
Figura 2.13. Modelo de expectação aplicado. 20
Expectativa
£=>D
Expectativa
Q=>R
Jnstrumentaildade Resultados
finais
Figura 2.14. As bases do modelo de expectação,
ELSEVIER
MODELO CONTIMGÊNCIã L DE MOTIVAÇÃO
Cada indivíduo tem preferências (valências) para de­
terminados resultados finais, lembrando a teoria de 
campo. Uma valência positiva indica um desejo de al­
cançar determinado resultado finai, enquanto uma 
valência negativa Implica um desejo de fugir de deter­
minado resdltado final Os resultados intermediários 
apresentam valência em função de sua relação per­
cebida com os resultados finais desejados. Na figura 
anterior, a produtividade elevada (resultado interme­
diário) não tem valência em si, adquirindo-a enquanto 
estiver relacionada com o desejo do indivíduo de atin­
gir determinados resultados finais. A relação causai 
entre resultado intermediário e resultado final é deno­
minada instrumentaiidade. A instrumentalidade apre­
senta valores que variam de + 1,0 a - 1,0 (como os 
coeficientes de correlação), dependendo de estar di­
retamente ligada ao alcance dos resultados finais ou 
não. Se, no caso anterior, o indivíduo perceber que 
não há alguma relação entre sua produtividade eleva­
da e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, out em 
outros termos, de nada adianta para ele a produtivi­
dade elevada para alcançar dinheiro, O desejo do in­
divíduo (valência) para uma produtividade elevada é 
determinado pela soma das instrumentalidades e va­
lências de todos os resultados finais. Assim, a teoria 
de Vroom é denominada Modelo Contingencial de 
Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as 
pessoas e os cargos. O nível de motivação de uma 
pessoa é contingente sob duas forças que atuam em 
uma situação de trabalho: as diferenças individuais e 
as maneiras de operacionaiizá-las. A teoria dè Vroom 
é uma teoria da motivação, e não do comportamento.
CAPÍTULO 2 ° As Pessoas
2. As avaliações de desempenho não produzem 
distinções salariais, pois os gerentes e avalia­
dores não gostam de se confrontar com pes­
soas de baixo desempenho e que não estejam 
preparadas para receber nenhum ou menor 
incentivo salarial que os demais colegas que 
têm bom desempenho. Assim, os salários ten­
dem a ser mantidos pela média e acabam não 
recompensando o desempenho excelente e 
provocando uma relação não consistente en­
tre dinheiro e desempenho, A relação torna-se 
dissonante.
3. A política de remuneração das organizações 
está geralmente atrelada às políticas governa­
mentais ou a convenções sindicais, que são ge­
néricas e abrangentes e que procuram regula­
mentar indistintamente os salários a fim de 
neutralizai o efeito da inflação - Os salários 
tornam-se planos, sem distinção entre o bom e 
o mau desempenho.
4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das 
Relações Humanas a respeito do salário em si 
e das limitações do modelo do homo economi- 
cus difundido pela Teoria da Administração 
Científica de Taylor e que ela tanto combateu. 
Esse preconceito existe até os dias de hoje e 
parece transformar o dinheiro em algo vil e 
sórdido, quando, na realidade, é uma das ra­
zões principais que levam as pessoas a traba­
lhar em uma organização.
Lawler III conclui que existem duâs bases sólidas 
para sua teoria:
o dinheiro tem apresentado pouca potência motiva- 
cional em virtude de sua incorreta aplicação pela 
maior parte das organizações. A relação não consis­
tente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas 
organizações, é devida a várias razões, a saber:
1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o 
desempenho da pessoa e o incentivo salarial 
decorrente- A fraqueza do incentivo e a demo­
ra de tempo para recebê-lo dão a falsa impres­
são de que os ganhos das pessoas são indepen­
dentes de seu desempenho. Como o reforço é 
fraco e é demorado no tempo, a relação entre 
dinheiro e desempenho torna-se frágil
1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes 
permite não somente a satisfação de necessi­
dades fisiológicas e de segurança, mas também 
lhes dá plenas condições para a satisfação das 
necessidades sociais, de estima e de auto-reali­
zação. O dinheiro é um meio e não um fim em 
si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfa- 
zem múltiplas necessidades pessoais,
2. Se as pessoas percebem e crêem que seu de­
sempenho é, ao mesmo tempo, possível e 
necessário para obter mais dinheiro, elas 
certamente desempenharão da melhor ma­
neira possível. E só estabelecer esse tipo de 
percepção.
60 Recursos Humanos ° ÍDAL8ERTG CHIAVENATO ELSEVIER
A teoria de expectação de Lawier III pode ser ex­
pressa pela seguinte equação:
Nacsssldadas
não
satisfeitas
Crença de qua o (ilntiolfo satisfará 
as necessidades 
Crença de que obtenção de 
dinheiro reque? desempenho
Motivação
para
dasempenha/
Figura 2.15. Teoria de expectação de Lawier IIL
O DINHEIRO E ALTAMENTE MOTIVADOR
O dinheiro pode ser poderoso motivador se as pes­
soas acreditam haver ligação direta ou indireta entre 
desempenho e conseqüente aumento de remunera­
ção, Se esrsa percepção for alcançada e confirmada, 
as pessoas certamente terão melhor desempenho, 
tendo em vista o resultado financeiro desejado.
Clima organizacional
O conceito de motivação - no nível individual - con­
duz ao de clima organizacional - no nível da organi­
zação. Os seres humanos estão continuamente enga­
jados no ajustamento a uma variedade de situações, 
no sentido de satisfazer suas necessidades e manter 
um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido 
como um estado de ajustamento. Tal ajustamento 
não se refere somente à satisfação das necessidades 
fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação 
das necessidades de pertencer a um grupo social de 
estima e de auto-realização. A frustração dessas ne­
cessidades causa problemas de ajustamento. Como a 
satisfação dessas necessidades superiores depende 
particularmente daquelas pessoas que estão em posi­
ções de autoridade hierárquica, torna-se importante 
para a administração compreender a natureza do 
ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento varia de uma pessoa para outra e 
dentro do mesmo indivíduo, de um momento para 
outro. Um bom ajustamento denota “saude men­
tal”. Umà das maneiras de se definir saúde mental é 
descrever as características de pessoas mentalmente 
sadias. Essas características básicas são:21
1* Sentem-se bem consigo mesmas.
2. Sentem-se bem em relação às outras pessoas.
3. São capazes de enfrentar por si as demandas 
da vida.
Daí o termo “clima organizacional” dado ao am­
biente interno existente entre os njembros da orga­
nização. O clima organizacional está intimamente 
relacionado com o grau de motivação de seus parti­
cipantes. Quando há elevada motivação entre os 
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz 
em relações de satisfação, animação, interesse, cola­
boração etc. Todavia, quando há baixa motivação 
entre os membros, seja por frustração ou barreiras à 
satisfação das necessidades, o clima organizacional 
tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de 
depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., 
podendo, em casos extremos, chegar a estados de 
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típi­
cos de situações em que os membros se defrontam 
abertamente com a organização (como nos casos de 
greves, piquetes etc.).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o 
comportamento motivacional que leva em conta os 
determinantes ambientais da motivação. Esse mo­
delo baseia-se nas seguintes premissas:22
1. Todos os indivíduos têm motivos ou necessi­
dades básicas que representam comportamen­
tos potenciais e somente influenciam o com­
portamento quando provocados.
2. A provocaçãoou não desses motivos depende 
da situação ou do ambiente percebido pelo in­
divíduo.
3. As propriedades particulares do ambiente ser­
vem para estimular ou provocar certos moti­
vos. Em outras palavras, um motivo específico 
não influencia o comportamento até que seja 
provocado por uma influência ambiental 
apropriada.
4. Mudanças no ambiente percebido resultarão 
em mudanças no padrão da motivação provo­
cada.
5. Cada espécie de motivação é dirigida para a 
satisfação de uma espécie de necessidade. O
■ padrão da motivação provocada determina o 
comportamento, e a mudança nesse padrão 
resultará em mudança de comportamento.
O conceito de clima organizacional envolve um 
quadro amplo e flexível da influência ambiental so­
bre a motivação. O clima organizacional é a qualida­
de ou propriedade do ambiente organizacional que:
CAPÍTULO 2 ° As Pessoas 61
ELSEVIER
1. É percebida ou experimentada pelos mem­
bros da organização,
2. Influencia o seu comportamento.23
O CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno 
existente entre os membros da organização e está in­
timamente relacionado com o grau de motivação de 
seus participantes. O termo clima organizacional refe­
re-se especificamente às propriedades motivacionais 
do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da 
organização que levam a diferentes espécies de moti­
vação nos participantes- Assím, o clima organizacio­
nal é favorável quando proporciona satisfação das 
necessidades pessoais dos participantes e elevação 
do moral. Ê desfavorável quando proporciona a frus­
tração daquelas necessidades. Na verdade, o cüma 
organizacionai influencia o estado motivacional das 
pessoas e é por ele influenciado.
A MATRIIX
Cláudia Sanchez quer definir motivadores para incen­
tivar mudança de comportamentos de modo a propor­
cionar uma organização dinâmica e competitiva,. Para 
isso pretende marcar uma reunião de Diretoria a fim 
de apresentar um píano de recompensas. Como eia 
poderia elaborar tal plano? ©
COMUNICAÇÃO
As pessoas não vivem isoladas, nem são auto-sufi- 
cientes. Elas se relacionam continuamente com ou­
tras pessoas ou com seus ambientes por meio da co­
municação. Comunicação é a transferência de in­
formação e significado de uma pessoa para outra. É 
o processo de passar informação e compreensão de 
uma pessoa para outra. É a maneira de se relacionar 
com outras pessoas através de idéias, fatos, pensa­
mentos e valores. A comunicação é o ponto que liga 
as pessoas para que compartilhem sentimentos e co­
nhecimentos. A comunicação envolve transações 
entre as pessoas.
Toda comunicação envolve pelo menos duas pes­
soas: a que envia uma mensagem e a que a recebe. 
Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois 
somente com outra pessoa receptora é que pode 
completar o ato da comunicação. Entretanto, as or­
ganizações não podem existir nem operar sem co­
municação; esta é a rede que integra e coordena to­
das as suas partes.
DADO, ISMFORÍV1AÇAO E COMUNICAÇÃO
Existem três conceitos preliminares que são impor­
tantes para a perfeita compreensão da comunicação:
1. Dado: é um registro a respeito de determinado 
evento ou ocorrência, Um banco de dados, por 
exemplo, é um meio de acumular e armazenar 
conjuntos de dados para serem posteriormente 
combinados e processados Quando um conjun­
to de dados possui um significado (um conjunto 
de números ao formar uma data ou um conjun­
to de letras ao formar uma frase), temos uma in­
formação,
2. Informação: é um conjunto de dados com deter­
minado significado, ou seja, que reduz a incerte­
za a respeito de algo ou que permite o conheci' 
mento a respeito de algo, O conceito de informa­
ção, tanto do ponto de vista popular, como do 
ponto de vista científico, envoive um processo de 
redução de incerteza.
3. Comunicação: é quando uma informação é trans­
mitida a alguém, sendo então compartilhada tam­
bém por esse alguém * Para que haja comunica­
ção, é necessário que o destinatário da informa­
ção a receba e a compreenda, A informação sim­
plesmente transmitida, mas não recebida, não foi 
comunicada, Comunicar significa tornar comum
a uma ou mais pessoas determinada informação. . . .
A comunicação constitui um processo composto 
de cinco elementos, a saber:24
1. Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou proces­
so que emite a mensagem para alguém, isto é, 
para o destino. É a fonte de comunicação.
2. Transmissor ou codificador: é o equipamento 
que liga a fonte ao canal, isto é, que codifica a 
mensagem emitida pela fonte para torná-la 
adequada e disponível ao canal
g2 Recursos Humanos d IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 2 .16 . Sistema de comunicação.
3. Canal: é a parte do sistema que separa a fonte 
do destino que pode estar fisicamente próxi­
mo ou distante:
4. Receptor ou decodificador: é o equipamento 
situado entre o canal e o destino, isto é, que 
decodifica a mensagem para torná-la compre­
ensível ao destino.
5. Destino: é a pessoa, coisa ou processo para o 
qual a mensagem é enviada» É o destinatário 
da comunicação.
Como o proçesso de comunicação funciona 
como um sistema aberto, é comum ocorrer certa 
quantidade de ruído. Ruído significa uma perturba­
ção indesejável que tende a deturpar, distorcer ou 
alterar, de maneira imprevisível, a mensagem trans­
mitida. Geralmente, dá-se o nome de ruído a algu­
ma perturbação interna do sistema, enquanto se dá 
o nome de interferência a alguma perturbação ex­
terna vinda do ambiente.
O Quadro 2. X apresenta alguns exemplos de sis­
temas de comunicação para facilitar a compreensão 
do conceito.
Em todo sistema de comunicação, a fonte forne­
ce sinais ou mensagens. O transmissor opera as 
mensagens emitidas pela fonte no sentido de codifi­
cá-las, isto é, transformando-se em formas adequa­
das ao canal O canal leva a mensagem sob a nova 
forma para um local distante. O receptor procura 
decodificar e decifrar a mensagem enviada ao canal 
e a transforma numa forma adequada e compreensí­
vel ao destino., O ruído perturba a mensagem no ca­
nal e nas demais partes do sistema. Porém, para co­
municar sinais ou mensagens, o processo de comu­
nicação exige que a fonte pense e codifique suas 
idéias com palavras ou símbolos, para que estes se­
jam transmitidos rumo ao canal, de onde o destino 
recebe, decodifica as palavras ou símbolos para po­
der entendê-los e interpretá-los como idéias ou sig­
nificados. A comunicação somente se efetiva quan-
Exempíos de sistemas de comunicação.
Fonte Voz humana Afluência de pessoas 
rompendo raio de luz
Programa de TV
Transmissor Aparelho telefônico Célula fotoelétrica e circuitos 
auxiliares
Câmara, transmissor e antena 
transmissora
Cana) Rede de fios condutores 
que ligam um aparelho a 
outro
Fio conduzindo ao 
solenóide que move a 
porta automática
Espaço livre
Receptor Outro aparelho telefônico Mecanismo solenoidal Antena receptora e aparelho de TV
Destino Ouvido humano Porta automática Telespectador
Rufdo Estática, ruídos, linhas 
cruzadas, interferências
Mau funcionamento dos 
dispositivos
Estática, interferência, chuviscos, 
disfunclonamento dos 
componentes
CAPÍTULO 2 ° As Pessoas 63
ELSEVIER
do o destino interpreta e compreende a mensagem. 
Isso significa que a comunicação é um processo de 
mão dupla e envolve necessariamente retroação,
Nas pessoas, toda informação provinda do ambi­
ente é recebida e coordenada pelo sistema nervoso 
central, o qual seleciona, arquiva e ordena os dados, 
enviando ordens aos músculos, as quais voltam re­
cebidas pelos órgãos de movimentação, passando a 
combinar com o conjunto de informações já arma­
zenadas para influenciar as ações atuais e futuras. 
Assim, o conteúdo daquilo que as pessoas permu- 
tam com o ambiente ao se adaptarem a ele é a pró­
pria informação. O processo de receber e utilizar in­
formações é o mesmo processo de ajustamento do 
indivíduo à realidade e o que lhe permite viver e so­
breviver no ambiente que o rodeia.
O processo de comunicação pode ser abordado 
matematicamente, nãodo ponto de vista determinís- 
tico, mas probabilístico, pois nem todo sinal emitido 
pela fonte de informação percorre o processo de 
modo a chegar incólume ao destino, O sinal pode so­
frer perdas, mutilações, distorções; pode também so­
frer ruídos, interferências, vazamentos e, ainda, am­
pliações ou desvios. O boato é um exemplo típico de 
comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, 
desviada. Em um sistema de comunicações, toda fon­
te de erros ou distorções está incluída no conceito de 
ruído. Uma informação ambígua ou que induz a er­
ros contém ruídos. Em uma conversa telefônica, por 
exemplo, o ambiente barulhento, as interferências, 
os cruzamentos de linhas, as interrupções e a impos­
sibilidade de ver o interlocutor provocam ruídos. 
Daí a necessidade de recorrer-se à repetição - redun­
dância - para superar o ruído.
Percepção
Toda pessoa tem seu sistema conceptual próprio, 
isto é, seu padrão de referência que age como filtro
COMUNICAÇÃO HUMANA
Ó conceito de comunicação está sujeito a complica' 
ções adicionais quando se trata de comunicação hu­
mana. É que cada pessoa tem seu próprio sistema 
cognitivo, suas percepções, seus vaiores pessoais e 
suas motivações, constituindo um padrão pessoal 
de referência que torna bastante pessoal e singular 
sua interpretação das coisas. Esse padrão pessoal 
de referência age como um filtro codificador, de 
modo a condicionar a aceitação e o processamento 
de qualquer informação. Esse filtro seleciona e rejei­
ta toda informação não ajustada (dissonante) a esse 
sistema ou que possa ameaçá-io. Há uma codifica­
ção perceptlva (percepção sefetiva) que atua como 
mecanismo de defesa, bloqueando informações 
não desejadas ou não relevantes. Essa defesa pode 
prejudicar tanto o envio como a recepção de infor­
mação ou mesmo obtiterar a retroação de informa­
ção. São as lentes através das quais as pessoas 
vêem seu mundo exterior e o interpretam à sua ma­
neira. Assim, existe uma forte relação entre cogni­
ção, percepção e motivação. Aquilo que duas pes­
soas comunicam entre si é determinado pela per­
cepção de si mesmas e da outra pessoa na situação. 
A idéia comunicada é intimamente relacionada com 
as percepções e motivações tanto da fonte (emis­
sor) como do destinado, dentro de determinado, 
contexto situacionai.
codificador, condicionando a aceitação e o proces­
samento de qualquer informação. Esse filtro sele­
ciona e rejeita toda informação não ajustada a esse 
sistema ou que possa ameaçá-lo. Há uma codifica­
ção perceptíva (percepção seletiva) que atua como 
defesa, bloqueando informações não desejadas ou 
não relevantes. Assim, cada pessoa desenvolve seu 
próprio conjunto de conceitos para interpretar o 
ambiente externo e interno e para organizar suas
Figura 2.17. Desdobramento do processo de comunicação.
04 Recursos Humanos • IDALBERTO CBIAVEMATO
múltiplas experiências de vida cotidiana. Os pa­
drões pessoais de referência são importantes para o 
entendimento do processo de comunicação huma­
na. Existe uma relação entre cognição, percepção, 
motivação e comunicação. Aquilo que duas pessoas 
comunicam é determinado pela percepção de si 
mesmas e da outra pessoa na situação, graças aos 
seus diferentes sistemas cognitivos e sua motivação 
individual naquele momento. A idéia ou mensagem 
comunicada é intimamente relacionada com as per­
cepções e motivações tanto do emissor como do 
destinatário, dentro do contexto ambiental que os 
envolve.
Daí resulta a percepção social Ela nem sempre é 
racional ou consciente: “percepção social é o meio 
pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra 
na esperança de compreendê-la. A empatia ou sen­
sibilidade social é o meio pelo qual a pessoa conse­
gue desenvolver impressões acuradas, a respeito dos 
outros”.25 No fundo, a empatia é um processo de 
compreensão dos outros. Muitos autores utilizam 
sinônimos para abordar a empatia, como compreen­
são de pessoas, sensitividade social ou acuracidade 
na percepção social.
Existem três aspectos na percepção social,26
1. Percebedor: a pessoa que está “olhando” e 
tentando compreender.
2. Percebido: a pessoa que está sendo “olhada” 
ou compreendida.
3. Situação: o conjunto total de forças sociais e 
não sociais dentro das quais ocorre o ato da 
percepção social.
A percepção social pode ser melhorada quando 
se considera que:27
ELSEVIER
1. Conhecendo-se a si mesmo torna-se mais fácil 
ver os outros de modo mais objetivo.
2. As características do observador afetam as ca­
racterísticas que ele está propenso a ver nos 
outros.
3. A pessoa que se aceita é mais propensa a ver 
favoravelmente certos aspectos de outras pes­
soas.
A percepção social - a impressão a respeito dos 
outros ~ é influenciada por:
a) Estereótipos: são as distorções na percepção 
das pessoas,
b) Generalizações (halo effect): é o processo pelo 
qual uma impressão gerai ~ seja favorável ou 
desfavorável - influencia o julgamento e a 
avaliação de outros traços específicos das pes­
soas.
c) Projeção: ê o mecanismo de defesa pelo qual a 
pessoa tende a atribuir a outras certas caracte­
rísticas próprias que ela rejeita inconsciente­
mente.
d) Defesa perceptual: é outra fonte de erro e dis­
torção na qual o observador distorce e adapta 
os dados da mesma forma como elimina a in­
consistência (dissonância cognitiva) >
Barreiras à comunicação
O processo de comunicação humana está sujeito a 
chuvas e tempestades. É que existem barreiras que 
servem como obstáculos ou resistências à comuni­
cação entre as pessoas, Algumas variáveis intervém 
no processo de comunicação e o afetam profunda-
Padrão de reíorôncla do A Ruído Padrão do referência de B
r- 
r ~ 1 “
■> Codificação Dacodifteação Destino
Retroação
Figura 2.18. Padrões pessoais de- referência.
ELSEVIER
CAPÍTULO ?. • As Pessoas 65
Figura 2.19, Barreiras ao processo de comunicação humana.
mente, fazendo com que a mensagem tal como é en­
viada se torne diferente da mensagem tal como é re­
cebida.
Na realidade, ocorrem três tipos de barreiras à 
comunicação humana: as barreiras pessoais, as bar­
reiras físicas e as barreiras semânticas,
1. Baneiras pessoais: são interferências que de­
correm das limitações, emoções e valores hu­
manos de cada pessoa. As barreiras mais co­
muns em situações de trabalho são os hábitos 
deficientes de ouvir, as emoções, as motiva­
ções, os sentimentos pessoais. As barreiras 
pessoais podem limitar ou distorcer as comu­
nicações com as outras pessoas,
2. Baneiras físicas: são as interferências que 
ocorrem no ambiente em que acontece o pro­
cesso de comunicação, Um trabalho que possa 
distrair, uma porta que se abre no decorrer da 
aula, a distância física entre as pessoas, canal 
saturado, paredes que se antepõem entre a 
fonte e o destino, ruídos estáticos na comuni­
cação por telefone etc.
3. Barreiras semânticas: são as limitações ou dis­
torções decorrentes dos símbolos através dos
quais a comunicação é feita. As palavras ou 
outras formas de comunicação - como gestos, 
sinais, símbolos etc, - podem ter diferentes 
sentidos para as pessoas envolvidas no proces­
so e podem distorcer seu significado. As dife­
renças de linguagem constituem barreiras se­
mânticas entre as pessoas,
Esses três tipos de barreiras ocorrem simultanea­
mente, fazendo a mensagem ser filtrada, bloqueada 
ou distorcida.
Além da influência das barreiras, a comunicação 
pode ainda sofrer de três males, a saber: omissão, 
distorção e sobrecarga.
Omissão: ocorre quando certos aspectos ou 
partes importantes da comunicação são omiti­
dos, cancelados ou cortados por alguma razão, 
pela fonte ou pelo destinatário, fazendo com 
que a comunicação não seja completa ou com 
que seu significado perca alguma substância.
2. Distorção: ocorre quando a mensagem sofre 
alteração, deturpação, modificação, afetando 
e modificando seu conteüdo e significado ori­
ginal.
Três tipos de barreiras à comunicação
Limitações pessoais Espaço físico Interpretação de palavras
Hábitos de ouvir interferências físicasTransiação de iinguagem
Emoções Falhas mecânicas Significado de sinais
Preocupações Ruídos ambientais Significado de símbolos
Sentimentos pessoais Distância Decodiílcação de gestos
Motivações Ocorrências iocais Sentido das lembranças
gg Recursos Humanos p IDALBERTO GHJAVBiftíO ELSEVIER
Figura 2 .20 . Como funcionam as barreiras à comunicação.
3. Sobrecarga; ocorre quando a quantidade de 
comunicação é muito grande e ultrapassa a 
capacidade pessoal do destinatário de pro­
cessar as informações* perdendo parte delas 
ou distorcendo seu conteúdo. Muitas vezes, a 
sobrecarga produz um colapso que paralisa o 
sistema.
COMUNICAÇÃO E INTERAÇÕES HUMANAS
A comunicação constitui a primeira área a ser focali­
zada no estudo das interações humanas e dos mé­
todos de mudança do comportamento humano. Tra­
ta-se de uma área em que cada pessoa pode fazer 
grandes progressos na melhoria de sua própria efi­
cácia e em seu relacionamento interpessoal ou com 
o mundo externo. É também o ponto de maiores de­
sentendimentos e conflitos entre duas ou mais pes­
soas, entre membros de um grupo, entre grupos e 
dentro da organização como um sistema.
A MATRIX
Elaborado o plano de incentivos para os colaborado- 
res da (Uiatrbt, o passo seguinte de Cláudia Sanchez é 
transmitir as novas idéias às pessoas. Corno Cláudia 
deveria montar um plano de comunicação da nova Ma* 
trijc aos seus parceiros? &
O COMPORTAMENTO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES "
Embora se possa ver as pessoas como recursos, isto 
é, como portadoras de habilidades, capacidades, co­
nhecimentos, competências, motivação de trabalho 
etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pes­
soas, isto é, portadoras de características de perso­
nalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias 
particulares etc. Convém, portanto, salientar algu­
mas características genéricas das pessoas como pes­
soas, pois ísso melhora a compreensão do compor­
tamento humano nas organizações.
O comportamento das pessoas apresenta algu­
mas características:28
1. O homem ê proativo. O comportamento das 
pessoas é orientado para a satisfação de suas 
necessidades pessoais e para o alcance de seus 
objetivos e aspirações. Por isso, reagem e res­
pondem a seu ambiente, seja no trabalho seja 
fora da organização. As pessoas podem tanto 
resistir como colaborar com às políticas e os 
procedimentos da organização, dependendo 
das estratégias de liderança adotadas por al­
gum supervisor. De modo geral, o comporta­
mento nas organizações é determinado tanto 
pelas práticas organizacionais como pelo 
comportamento proativo (orientado para ob­
jetivos pessoais) dos participantes da organi­
zação.
..J&rlsyBLa. .. ____________ ______ „ ____________
ELSEVIER
2. O hom em é sociaL A participação em organi- 
zações é importante na vida das pessoas por- 
que as conduz ao envolvimento com outras 
pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas orga­
nizações, os indivíduos procuram manter sua 
identidade e seu bem-estar psicológicos e usam 
seus relacionamentos com outras pessoas para 
obter informação sobre si mesmos e sobre o 
ambiente em que vivem. Os dados obtidos 
constituem uma “realidade social” para os in­
divíduos que nela se baseiam para testar e 
comparar suas próprias capacidades, idéias e 
concepções, e no sentido de aumentar sua au- 
tocompreensão. Aliás, as relações sociais - 
mais do que qualquer outro fator - determi­
nam a natureza do autoconceito das pessoas.
3. O homem tem diferentes necessidades. As pes­
soas são motivadas por uma diversidade de 
necessidades. Um fator pode motivar o com­
portamento de uma pessoa hoje e pode não 
ter potência suficiente para determinar seu 
comportamento no dia seguinte. Por outro 
lado, o comportamento das pessoas é simulta­
neamente influenciado por um grande núme­
ro de necessidades que apresentam valências e 
quantidades diferentes.
4. O hom em percebe e avalia. A experiência da 
pessoa com o seu ambiente é um processo ati­
vo porque seleciona os dados dos diferentes 
aspectos do ambiente, avalia-os em termos de 
suas próprias experiências passadas e em fun­
ção daquilo que está experimentando em ter­
mos de suas próprias necessidades e valores.
5. O hom em pensa e escolhe. O comportamento 
humano ê proposital, proativo e cognitiva- 
mente ativo. Pode ser analisado em termos de 
planos comportamentais que escolhe, desen­
volve e executa para lidar com os estímulos 
com que se defronta e para alcançar seus obje­
tivos pessoais. A maneira como o indivíduo 
seleciona e escolhe seus cursos de ação pode 
ser explicada pela teoria da expectância.
6. O homem tem limitada capacidade de resposta. 
O homem tem uma limitada capacidade para 
desempenhar de acordo com o que pretende 
ou ambiciona. As pessoas não são capazes de se 
comportar de todas as formas, pois suas carac­
terísticas pessoais são limitadas e restritas. As
diferenças individuais fazem com que as pes­
soas tenham comportamentos variados. A ca­
pacidade de resposta é função das aptidões 
(inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a 
capacidade mental como a capacidade física 
está sujeita a limitações,
Em função dessas características do comporta­
mento humano, avulta o conceito de homem com ­
plexo ,
CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO
Em diferentes épocas surgiram na teoria das organi­
zações concepções a respeito da natureza humana e 
das organizações, cada qual privilegiando certos as­
pectos da conduta das pessoas e marcando a mane­
ira pela qual as organizações administram as pes­
soas. Cada uma dessas concepções teve um contex­
to adequado para explicá-las e justificá-las.
1. A primeira concepção surgiu no início do sécu­
lo X X com a Teoria da Administração Científi­
ca de Taylor e colaboradores, que marcou pro­
fundamente a maneira pela qual as organiza- 
ções focalizavam a conduta humana, Foi a 
abordagem do homo economicus, ou seja, a vi­
são do homem motivado exclusivamente por 
recompensas salariais, econômicas ou materia­
is. Segundo essa concepção, as pessoas traba­
lham apenas para ganhar dinheiro, e a maneira 
de motivá-las é oferecer recompensas financei­
ras. Daí a forte ênfase nos prêmios de produ­
ção e incentivos salariais como forma básica de 
motivação humana para satisfazer necessidades 
fisiológicas e de segurança» Um de seus postu­
lados é a afirmação de que as pessoas são indo­
lentes e preguiçosas e precisam ser rigidamente 
controladas e fiscalizadas.
2, A segunda concepção surgiu na década de 
1930, com a Teoria das Relações Humanas de 
Mayo, Lewin e outros psicólogos sociais, que 
tentaram combater o excessivo racionalismo e 
mecanismo dos engenheiros da Administra­
ção Científica. Foi a abordagem do homo so­
cial, ou seja, a visão do homem motivado por 
recompensas sociais, não materiais e simbóli-
CAPÍTULO 2 ° As Pessoas 6
68 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO
O SER HUM ANO CO M O UM 
SATISFACER
O processo decisório permite que a pessoa solucio­
ne problemas ou se defronte oom situações. A base 
do processo decisório Individual é a racionalidade, 
isto é, a adequação dos meios aos fins desejados, 
ou seja, o comportamento ajustado aos objetivos 
desejados. Contudo, a racionalidade individual é li­
mitada, pois como a pessoa necessitaria de um 
grande número de informações a respeito da situa­
ção, para poder analisá-la e avaliá-la, ela toma deci­
sões através de pressuposições, isto é, d® premis­
sas que assume subjetivamente e nas quais baseia 
sua escolha, Essa racionalidade, além de limitada, é 
subjetiva e estritamente pessoaL Por meio dela, 
cada pessoa contribui para a organização com seus 
investimentos pessoais (em esforço, dedicação, tra­
balho etc.) à medida que percebe que fhes trazem 
um retorno proporcional aos investimentos feitos. 
Dai a chamada reciprocidade: a pessoa está dispôs» 
ta a contribuir à medida que recebe incentivos ou ali- 
cientes adequados e suficientes para tanto. Porém, 
cada pessoa decide e age em função do que vê, per­
cebe e interpreta em seu ambiente. Como o ambien­
te é vasto e complexo, apessoa não consegue bus­
car todas as informações possíveis para conhecê-lo 
em sua totalidade, o que seria impossível e deman­
daria enorme lapso de tempo, mas busca apenas 
uma parte ou amostra de situação.
Assim, o tomador de decisões não consegue ana­
lisar integralmente toda a situação e nem procurar io­
das as alternativas possíveis. Portanto, o comporta­
mento humano é satisfaciente e não oilmizante, pois 
procura a maneira satisfatória entre aquelas que con­
seguiu comparar: o homem administrativo toma deci­
sões, sfrm procurar todas as alternativas possíveis. 
Procura apenas a maneira satisfatória e não a melhor 
maneira possível de lazer um trabalho; não procura o 
máximo lucro, mas o lucro satisfatório; não o preço 
ótimo, mas o preço acessível. O termo satisfacer foi 
introduzido por Herbert Simon30 para significar que o 
homem sempre considera suas satisfações, coníen- 
íando-se com o que está a seu alcance, mesmo que 
seja um mínimo, mas que na situação ou no momento 
represente para ele o máximo. Suas aspirações são 
relativas e levam em conta cada situação com que se 
defronta. <3
cas„ Segando essa concepção, as pessoas traba­
lham e se esforçam para poder conviver com 
seus semelhantes em grupos sociais ou em or­
ganizações, O homem é um ser gregário e daí 
a forte ênfase nas recompensas sociais como 
forma básica de motivação humana para satis­
fazer principalmente as necessidades sociais e 
de estima das pessoas.
3» A terceira concepção surgiu com a Teoria 
EstruturaÜsta no início da década de 1950. Os 
sociólogos organizacionais preocuparam~se 
em conceituar o homem organizacional, ou 
seja, a abordagem do homem como ocupante 
de papéis que desempenha em várias organi­
zações simultaneamente. Na sociedade de or­
ganizações em que vivemos, cada pessoa de­
sempenha um papel diferente nas várias orga­
nizações das quais simultaneamente participa 
como membro. O homem é um apêndice das 
organizações e não vive fora delas, pois delas 
necessita para obter satisfações de todas as 
suas necessidades primárias e secundárias,. 
Essa abordagem tenta conciliar e integrar os 
conceitos de hom em econômico e de homem 
social.
4» A quarta concepção surgiu com a Teoria 
Comportamental no final da década de 1950 
com os trabalhos de Simon, vindo a substituir 
a abordagem romântica e ingênua da Escola 
das Relações Humanas que lhe serviu de base. 
Os psicólogos organizacionais preocupam-se 
em conceituar o homem administrativo t ou 
seja, o homem como um incansável processa­
dor de informações e tomador de decisões. 
Segundo essa concepção, as pessoas recebem e 
processam informações do ambiente que as 
rodeia e tomam incessantemente decisões a 
respeito de todos os seus atos cotidianos e cor­
riqueiros.
Na realidade, cada uma dessas diferentes concep­
ções conta apenas uma parte da história e mostra 
apenas um pedaço do todo. Seu caráter parcial e li­
mitado é óbvio e salta aos olhos.
5. A quinta concepção surgiu com a Teoria da 
Contingência no início da década de 1970, 
com os trabalhos de Lawrence e Lorsch29 e
ELSEVIER
ca p ítu lo 2 r' As Pessoas gg
Homem econômico Administração científica Recompensas saiariais e financeiras
Homem social Reiações humanas Recompensas sociais e simbólicas
Homem organizacional Estruturalista Recompensas salariais $ sociais
Homem administrativo Comportamental Processo decisorial e busca de
soluções satlsfacientes
Homem complexo Contingência Microssistemas individual e
complexo
Schein,31 buscando aplicação da Teoria de 
Sistemas às organizações. É a abordagem do 
hom em com plexo , visualizado como um mi- 
crossistema individual e complexo. Cada 
pessoa é um mundo à parte, uma realidade 
distinta das demais. Por outro lado, nada é 
absoluto, nem perfeito, Tudo é relativo, tudo 
é contingente. As pessoas são mais bem com­
preendidas quando situadas em seu contexto 
e nas situações em que continuamente intera­
gem com outras. A concepção do homem 
complexo é contingencial e leva em conta a 
complexidade do homem e dos fatores que 
influenciam sua motivação para contribuir. 
O homem é visto como um sistema indivi­
dual composto de cognições, percepções, va­
lores e motivações.
À concepção de homem complexo é baseada nas 
seguintes justificativas,32
1. O homem não só é complexo, mas é também 
variável; tem muitas motivações que se encon­
tram dispostas em certa hierarquia de impor­
tância; porém, essa hierarquia está sujeita a 
mudanças de momento a momento e de situa­
ção a situação. Além disso, os motivos se in- 
ter-relacionam entre si e se combinam em per­
fis motivacionais complexos.
2. O homem assimila novas motivações por in­
termédio de suas experiências organizativas: e 
o seu perfil de motivação e a interação psico­
lógica que estabelece com a organização são o 
resultado de uma inter-relação complexa en­
tre as suas necessidades iniciais e as suas expe­
riências na organização.
3. As motivações do ser humano nos diferentes 
tipos de organização podem divergir: a pessoa 
que se acha alienada em uma organização for­
mal cumpriria suas necessidades essenciais e 
de auto-realização no sindicato ou nas organi­
zações informais. Se a tarefa é complexa, algu­
mas partes dela podem implicar certas moti­
vações, enquanto outras implicam motivos di­
ferentes,
4. O homem relaciona-se de uma maneira pro­
dutiva com as organizações na base de muitos 
tipos de motivações: sua satisfação última na 
organização depende só em parte da natureza 
de sua motivação. A natureza da tarefa a ser 
realizada, suas habilidades e experiência no 
cargo e a natureza das outras pessoas na orga­
nização inter-relacionam-se de tal maneira 
que produzem um perfil quanto ao trabalho e 
sentimentos resultantes. Por exemplo, um 
operário qualificado, porém com pouca moti­
vação, pode ser tão eficaz e sentir-se tão satis­
feito como um operário não qualificado, po­
rém, muito motivado,
5. O homem pode responder a tipos diferentes de 
estratégias diretivas: e isso depende de suas 
próprias motivações e capacidades e da nature­
za da tarefa que realiza, Não existe nenhuma 
estratégia diretiva correta que possa favorecer 
a todas as pessoas em todos os momentos.
O conceito de homem complexo pressupõe que, 
em suas transações com o ambiente organizacional, 
os indivíduos sejam motivados por um desejo de 
usar suas habilidades de solucionar problemas ou de 
dominar os problemas com os quais se defrontam, 
ou, em outros termos, que se esforcem para domi-
7fl Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
nar o mundo externo. No sistema particular de per­
sonalidade individual, o padrão de valores, de per­
cepções e de motivações é o resultado da interação 
das características biológicas do indivíduo com a 
experiência de desenvolvimento que o indivíduo 
acumula desde a infância até a vida adulta, A varia­
bilidade de experiências faz com que cada sistema 
individual se desenvolva diferentemente. Também 
os problemas que aparecem diante dos indivíduos 
variam infinitamente. Assim, cada sistema indivi­
dual tem características únicas e complexas., Toda­
via, dois pontos são essenciais na compreensão do 
homem complexo.33
1, Diferentes sistemas individuais desenvol- 
vem-se com distintos padrões de percepções 
de valores e de motivos: as percepções refe­
rem-se à informação que o sistema individual 
recolhe sobre seu ambiente. Valores são o 
conjunto de crenças sobre o que é certo e erra­
do, importante e sem importância, e que é 
conservado e apoiado conscientemente. Mo­
tivos são os impulsos subjacentes ou necessi­
dades que se desenvolvem inconscientemente 
à medida que o indivíduo experimenta êxito 
ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas 
três variáveis - as percepções, os valores e os 
motivos - são altamente ínter-relacionadas. O 
que um indivíduo percebe em uma situação 
particular é influenciado por seus valores e 
motivos. O desenvolvimento de motivos e va­
lores é influenciado pelo processo de percep­
ção que determina a informação recolhida 
pelo sistema.
ELSEVIER