Livro Texto - Gestão Financeira e Controle de Resultados Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Na presente unidade abordaremos as nuances referentes à administração do capital de giro para 
compreender sua importância para a gestão financeira.
Toda empresa, em qualquer setor da economia, depende de fundos para manter em funcionamento 
suas operações diárias; sejam instituições financeiras, comerciais ou industriais, privadas ou públicas, 
com ou sem fins lucrativos, as empresas precisam controlar seu fluxo de recursos. Os planejamentos 
estratégicos dos diversos tipos de empresa estimam suas finanças no longo prazo com o intuito de 
evidenciar os melhores caminhos para sua capitalização. Isso é abordado nos planejamentos financeiros 
respectivamente de curto e longo prazos. No curto prazo a gestão do capital de giro assume grande 
importância, portanto, para tudo o que é feito em qualquer tipo de empresa, desde os maiores até os 
pequenos estabelecimentos. Com isso, para que se possa tomar decisões mais conscientes, é fundamental 
que se tenha uma avaliação do valor de custo e seu potencial de vendas e lucros.
O planejamento financeiro é uma ferramenta importante para a operação das empresas, pois fornece 
um guia de orientação para a coordenação e o controle de cada movimento da empresa com a premissa 
de atingir seus objetivos. Este processo de elaboração do planejamento financeiro começa pela parte 
estratégica, que é a de longo prazo, pois ela orienta a elaboração do planejamento de curto prazo. Esses 
também são chamados de planejamentos operacionais – ou seja, os planejamentos estratégicos, de 
longo prazo, desdobram-se em outros planejamentos, chamados de operacionais.
 Observação
As empresas sujeitas a alto grau de incerteza operacional ou com ciclos 
de produção relativamente curtos, ou ambos, tendem a usar períodos de 
planejamento mais curtos.
A elaboração do orçamento anual, de curto prazo, constitui uma parte importante do processo de 
planejamento da empresa, pois envolve todos os seus administradores e define as metas para o plano 
operacional da empresa. As principais informações utilizadas para sua confecção são a previsão de vendas 
e os dados operacionais e financeiros e resultam em diversos orçamentos operacionais, orçamento de 
caixa e as demonstrações financeiras projetadas.
A principal informação para o processo de planejamento financeiro é a previsão de vendas da 
empresa, que lhe permite estimar o valor provável referente à receita de vendas no período. Em geral, a 
previsão de vendas para determinado período é elaborada pelo departamento de marketing e, com base 
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
na receita de vendas projetada, o administrador financeiro estima as entradas e saídas de caixa mensais 
decorrentes desta previsão para o que serão os desembolsos para a produção, a aquisição de itens para 
estoques e as despesas operacionais decorrentes da manutenção da estrutura da empresa necessárias a 
produção e vendas.
O orçamento de caixa, ou projeção de caixa, é uma demonstração das entradas e saídas de caixa 
embasada nas previsões que a empresa tem para o desenvolvimento de suas atividades operacionais. 
Trata-se de uma demonstração do fluxo de caixa (DFC) projetada, e que servirá para o gerenciamento e 
o controle do desenvolvimento das atividades no curso do período para a qual foi planejada.
Esse processo vai determinar a quantidade de recursos financeiros que cada empresa precisará ao 
longo do período de atuação, ou seja, o capital de giro.
3.1 Conceito de capital de giro e suas especificidades
Como vimos na unidade anterior, em que foi abordado o cálculo do capital de giro líquido (CGL) 
com o intuito de introduzir os indicadores de liquidez, precisamos lembrar a definição de capital de giro.
 Lembrete
Segundo Gitman (2010), o ativo circulante, comumente chamado de 
capital de giro, representa a porção do investimento que circula, de uma 
forma para outra, na condução normal dos negócios.
A administração financeira de curto prazo tem como objetivo principal gerenciar os elementos que 
compõem tanto o ativo circulante como o passivo circulante, e isso demanda boa parte do tempo dos 
gestores financeiros.
 
Um estudo com empresas listada na Fortune 1000 revelou que mais de um 
terço do tempo dedicado à administração financeira é gasto com a gestão 
do ativo circulante e cerca de um quarto com a gestão do passivo circulante 
(GITMAN, 2010, p. 546).
Nesse sentido, é sabido que os pagamentos são mais previsíveis que os recebimentos, e isso tem 
influência direta no montante que deve estar disponível para que a empresa sustente suas atividades 
operacionais. Esses recursos são utilizados para comprar matérias-primas, pagar fornecedores, salários 
e outros custos e despesas. Tais recursos devem ser provenientes das vendas, e a previsibilidade de 
possíveis déficits de caixa ajudará o gestor financeiro a planejar a busca por recursos para tal fim.
A gestão do ativo circulante permite ao gestor financeiro determinar qual a quantidade ideal de 
dinheiro que deve estar disponível para manter a atividade operacional da empresa.
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Unidade II
Nesse sentido, há algumas ações que alteram de alguma forma o capital de giro das empresas; 
podemos citar o aumento das vendas (ou seja, o faturamento), que vai gerar lucros, o aumento do capital 
por meio da entrada de novos sócios ou, ainda, a integralização de capital feita pelos atuais sócios, os 
empréstimos efetuados junto aos bancos, de preferência com taxas de juros que sejam atrativas, sejam 
eles privados ou públicos, ou a venda de algum ativo não circulante imobilizado tangível do qual a 
empresa possa (ou seja interessante) se desfazer, entre outras possibilidades.
Administrar o capital de giro significa fazer a gestão das contas do ativo circulante (disponibilidades, 
contas a receber e estoque) e do passivo circulante (fornecedores, contas a pagar, salários, encargos e 
impostos). Essas contas mostram a circulação dos valores na empresa e a transformação que ocorre de 
trabalho para dinheiro e de mercadoria para dinheiro. Portanto, a previsibilidade entre as entradas e as 
saídas – para que a primeira tenha totais condições de suprir os recursos demandados pela segunda, ou 
seja, a geração de recursos e a aplicação dos recursos – é uma dificuldade; por esse motivo as empresas 
também usam a necessidade de capital de giro (NCG), pois é bastante possível que a empresa precise 
recorrer a empréstimos ou adiantamentos, tais como os direitos a receber pelas vendas a prazo.
O CGL, abordado na unidade I, também será utilizado nesta unidade, pois efetuaremos sua 
comparação com a NCG. Ele é identificado quando subtraímos o passivo circulante do ativo circulante, 
e espera-se que seja sempre positivo. Quanto mais positivo for seu resultado, melhor estará o capital de 
giro da empresa. Ou seja, quanto menor for o saldo do CGL, maior a possibilidade de necessitar de um 
financiamento para a diferença entre a NCG e o CGL.
Ainda sobre a política de capital de giro, é importante saber qual deve ser o nível adequado dos 
ativos circulantes e como eles devem ser financiados. Podemos destacar algumas abordagens referentes 
às políticas adotadas pelas empresas para efetuar este financiamento.
A política liberal de investimentos em ativos circulantes é baseada numa política de concessão de 
crédito aos clientes com menores restrições e que denota postura mais liberal da empresa em relação 
aos prazos concedidos às vendas a prazo; essa abordagem pode resultar em índices mais altos de direitos 
a receber, porém, pode comprometer os objetivos assumidos no que diz respeito ao período médio de 
recebimento das vendas (PMRV), concorrendo para a manutenção de altos níveis de caixa e estoque.
A política restritiva de investimentos em ativos circulantes é contrária à anterior. Parte-se de uma 
concessão de crédito muito mais criteriosa para as vendas a prazo; essa postura ajuda a empresa a 
minimizar a inadimplência e favorece o atingimentode bons níveis de PMRV, porém pode causar queda 
nos níveis de vendas da empresa por causa da sua pouca flexibilidade.
A política moderada de investimentos em ativos circulantes fica entre as condições das duas 
anteriores para manter os níveis de contas a receber sob controle sem prejudicar a concessão de crédito 
para vendas a prazo.
Há a necessidade de financiamento de capital de giro, que pode ser permanente ou sazonal. Ela é 
permanente quando existe a necessidade de investimento constante em ativos operacionais, resultante 
de vendas constantes; ou sazonal quando os investimentos em ativos operacionais variam no tempo em 
razão do comportamento cíclico das vendas.
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
A política de financiamento do capital de giro pode ser agressiva, quando prevê maior utilização 
das dívidas de curto prazo para financiamento de suas necessidades sazonais e das dívidas de 
longo prazo para as necessidades permanentes; ou pode ser conservadora, quando prevê somente 
a utilização de dívidas de longo prazo para financiamento de todas as suas necessidades, sejam elas 
sazonais ou permanentes.
A política agressiva representa maior risco, pois o uso do crédito de curto prazo é mais arriscado, 
devido à possibilidade de que a dívida contraída seja executada com maior rapidez e o resultado 
operacional do período tenha que gerar lucros suficientes para saldá-los. Há ainda um risco extra: a 
dívida pode também ser executada imediatamente, requerendo o pagamento do montante; além disso, 
o custo pode aumentar em virtude de aumento das taxas. Todavia, há algumas vantagens na adoção 
dessa política, tais como a flexibilidade: o crédito de curto prazo é menos oneroso, em razão do tempo 
de amortização, tem maior velocidade, por ser adquirido mais rapidamente e com menos burocracia, e 
as taxas de juros são geralmente mais baixas.
Seria melhor que as empresas pudessem financiar seu capital de giro apenas com o resultado de suas 
atividades operacionais, porém isso dificilmente acontece e muitas vezes as empresas são obrigadas a 
recorrer a fontes financeiras, como os bancos comerciais, as financeiras e as empresas de factoring, que, 
nesse caso, são as fontes de financiamento do capital de giro mais utilizadas pelas empresas.
Para que uma empresa consiga crédito em uma instituição financeira, efetua-se uma análise de risco 
de crédito que inclui a análise das informações qualitativas e de informações que possam restringir 
sua obtenção.
A análise das informações financeiras tem peso decisivo na concessão do crédito, pois identifica a 
capacidade de a empresa gerar caixa e de efetuar seus pagamentos, e denota seu comprometimento 
com terceiros. Por isso a atuação do gestor financeiro no controle da administração do capital de giro 
da empresa é tão importante, pois dele também dependerá o custo do crédito que será obtido, e quanto 
maior o risco apresentado pela empresa tomadora, maior será a taxa de juros e a exigência de garantias.
Existem diversas modalidades de créditos bancários para capital de giro, por exemplo, o 
financiamento de curtíssimo prazo, de um a dez dias, ou o desconto de títulos, que é o adiantamento 
dos direitos referentes às vendas a prazo, tópico este que será abordado mais profundamente ainda 
nesta unidade. Os bancos procuram evitar a liberação de dinheiro para quem tem alto volume das 
vendas concentrado em poucos clientes – a chamada concentração de sacados.
Além desse tipo de financiamento ao capital de giro, a empresa pode necessitar de recursos a serem 
investidos em oportunidades de crescimento e expansão, que precisarão de muito mais capital do que 
somente o que a empresa tem a receber das vendas para clientes.
Os empréstimos obtidos para capital de giro são destinados a atender essas necessidades, e os custos 
dos juros e das taxas variam de acordo com as garantias apresentadas. A operação desses empréstimos 
oferece vantagens em relação ao desconto de recebíveis, pois as linhas de crédito para capital de giro 
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Unidade II
dos bancos oficiais permitem que você use os recebíveis da empresa (bem como veículos e imóveis) 
como garantia, fiança ou aval.
Há ocasiões em que as empresas precisam de recursos para pagar tributos e obrigações sociais; 
essa é uma operação de crédito em que o banco proporciona à empresa a possibilidade de recolher tais 
valores de maneira pontual, como as indústrias que possuem ciclos mais longos de recebimento porque 
efetuam vendas com prazos superiores a 30 dias e são obrigadas a recolher os impostos, obviamente 
antes de receber pelas vendas que fizeram.
Dessa forma, quando falta caixa, é necessário recorrer a empréstimo para financiar o pagamento 
dos impostos. Situações como esta não ocorrem em países desenvolvidos, mas aqui são classificadas 
como Custo Brasil, ou seja, a burocracia das leis que pune de maneira inacreditável quem produz e 
gera empregos.
Médias e pequenas empresas muitas vezes encaram situações parecidas com relação ao pagamento 
da folha salarial referente ao décimo terceiro salário e também precisam recorrer ao banco para financiar 
recursos para seu pagamento.
É constante a necessidade de conciliar recebimentos e pagamentos, a fim de se evitar que a empresa 
se torne tecnicamente insolvente; portanto, a conversão do orçamento de caixa em um caixa realizado 
torna-se muito importante, e é nesse contexto que surge o conceito do ciclo de conversão de caixa.
O entendimento deste conceito é essencial para a administração financeira de curto prazo. Para 
o cálculo do ciclo de conversão de caixa é necessário compreender o conceito do ciclo operacional – 
período de tempo que vai do começo do processo de produção, com o empenho de recursos presentes 
no ativo circulante até o recebimento de caixa resultante da venda do produto acabado, que é o seu 
retorno à conta de origem.
3.1.1 O ciclo operacional (CO)
O ciclo operacional (CO) das empresas mede o período de tempo que o processo para o qual o 
negócio foi constituído leva para se concluir. Como mede todo o processo operacional, ele considera 
o tempo desde o empenho dos recursos na compra de matéria-prima até o recebimento da venda 
efetuada do produto acabado. Em suma, o CO mede o tempo que leva para uma empresa concluir as 
atividades operacionais que representam seu objeto social.
O CO envolve as operações mencionadas no quadro a seguir:
Quadro 15 – Ciclo operacional (1)
Ciclo operacional
Compra Armazenagem de matéria-prima
Produtos em 
transformação
Produtos 
intermediários
Produtos 
acabados
Transferência 
ao distribuidor
Venda dos 
produtos
Recebimento 
(caixa)
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Este período que chamamos CO engloba o período de tempo da administração de duas categorias 
de ativos de curto prazo registrados no ativo circulante (estoques e direitos a receber proveniente das 
vendas). O processo de produção do CO envolve a compra de matéria-prima e insumos para a produção 
do que será vendido (ou a aquisição de produtos acabados, quando empresa comercial), além dos valores 
referentes às vendas a prazo – ou seja, os direitos a receber referentes às vendas. Há dois indicadores, 
abordados na unidade anterior, que medem tanto o período que os recursos financeiros da empresa 
ficam “parados” no estoque como o período que tais recursos passam investidos em crédito aos clientes.
Esses dois indicadores são o período médio de renovação de estoque (PMRE) e o período médio 
de recebimento das vendas (PMRV). Após identificarmos estes indicadores como formadores do CO, 
temos uma equação de cálculo, que pode ser deduzida a partir do quadro a seguir (originado do quadro 
anterior, com a inserção dos indicadores):
Quadro 16 – Ciclo operacional (2)
Ciclo operacional
Compra Armazenagem de matéria-prima
Produtos em 
transformação
Produtos 
intermediários
Produtos 
acabados
Transferência 
ao distribuidor
Venda dos 
produtos
Recebimento 
(caixa)
PMRE – Período médio de renovação de estoquesPMRV – Período médio de recebimento de vendas
Com base nisso, apresentamos a equação para cálculo do CO:
CO = PMRE + PMRV
Quadro 17 – Ciclo operacional (3)
Ciclo operacional
PMRE PMRV
Se levarmos em consideração as informações usadas na unidade I para calcularmos os referidos 
indicadores, podemos saber qual o CO da empresa em questão. No caso do giro de estoque (GE), que 
utiliza o custo das vendas, a equação para cálculo é a seguinte:
GE = custo das vendas / estoque
GE = R$ 80.000,00 / R$ 10.000,00
GE = 8 vezes
Como vimos anteriormente, o indicador chamado de idade média do estoque (IME) mede a 
quantidade de dias que o estoque se renova, e, por isso, também pode ser chamado de PMRE ou, ainda, 
dias de estoque – tais nomenclaturas significam a mesma coisa, mas trazem abordagens diferentes.
No estudo do CO usamos a nomenclatura PMRE, que é calculado usando o número encontrado no 
GE e depende da unidade de tempo do custo das vendas utilizado no cálculo.
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Unidade II
No caso do exemplo da unidade I, são 360 dias. Sendo assim, o cálculo desse indicador é dado pela 
seguinte equação:
PMRE = 360 / GE
Usando os números adotados para exemplificar os cálculos até aqui teríamos o seguinte:
PMRE = 360 / GE
PMRE = 360 / 8
PMRE = 45 dias
Além do PMRE, para compormos o número do CO precisamos saber o PMRV. No exemplo anterior 
havia uma estimativa de que a receita de vendas da empresa teria sido de R$ 150.000,00 (dos quais 
R$ 120.000,00 representavam as vendas a prazo anuais) e que essa empresa possuiria registro no 
balanço patrimonial de um montante de direitos a receber referentes às vendas a prazo no valor 
de R$ 18.000,00; registrado como clientes. Com isso, efetuamos o cálculo do indicador da seguinte maneira:
Vendas médias diárias a prazo = receita de vendas a prazo / 360
Vendas médias diárias a prazo = R$ 120.000,00 / 360
Vendas médias diárias a prazo = R$ 333,33
Depois, calculamos o PMRV:
PMRV = direitos a receber referentes às vendas a prazo / vendas médias diárias a prazo
PMRV = R$ 18.000,00 / R$ 333,33
PMRV = 54 dias
Após rememorarmos o cálculo dos dois indicadores, podemos calcular qual seria o CO de uma 
empresa que apresentasse esses números:
CO = PMRE + PMRV
CO = 45 dias + 54 dias
CO = 99 dias
Quadro 18 – Ciclo operacional (4)
CO = 99 dias
PMRE = 45 dias PMRV = 54 dias
Neste caso podemos afirmar que o dinheiro empenhado no ato da compra dos materiais para 
estoque retorna ao caixa da empresa 99 dias após o desenvolvimento de suas atividades operacionais, 
culminado com o recebimento das vendas efetuadas a prazo.
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Podemos utilizar as demonstrações da empresa Votorantim, de 2020, que ilustraram o cálculo dos 
indicadores de dívida líquida. Com base nas informações desses documentos, demonstraremos qual 
seria seu CO.
• Custo das vendas = R$ 29.620,00
• Estoques = R$ 4.724,00
• Direitos a receber referentes às vendas a prazo = R$ 3.209,00
• Receita de vendas = R$ 36.667,00
 Lembrete
Os números das demonstrações da Votorantim estão expressos em 
milhões de reais.
GE = custo das vendas / estoque
GE = R$ 29.620,00 / R$ 4.724,00
GE = 6,2701
PMRE = 360 / GE
PMRE = 360 / 6,2701
PMRE = 57,41 dias
Como entendemos que não exista fração da unidade de tempo dias, neste estudo assumimos para 
o PMRE o resultado de 57 dias.
Precisamos agora apurar o PMRV, começando pelas vendas médias diárias a prazo:
Vendas médias diárias a prazo = receita de vendas / 360
Vendas médias diárias a prazo = R$ 36.667,00 / 360
Vendas médias diárias a prazo = R$ 101,85
PMRV = direitos a receber referentes às vendas a prazo / vendas médias diárias a prazo
PMRV = R$ 3.209,00 / R$ 101,85
PMRV = 31,50 dias
Como no indicador anterior, por entendermos que não existe fração da unidade de tempo dias, neste 
estudo assumimos para o PMRV o resultado de 32 dias.
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Unidade II
Assim, o CO da Votorantim, com base nos números de suas demonstrações, é de:
CO = PMRE + PMRV
CO = 57 dias + 32 dias
CO = 89 dias
Quadro 19 – Ciclo operacional (5)
CO = 89 dias
PMRE = 57 dias PMRV = 32 dias
Como vimos, o CO mede o período de tempo que representa o desenvolvimento das atividades da 
empresa, mas as atividades que compõem o CO não se relacionam apenas a esses dois indicadores; 
envolvem também o crédito concedido pelos fornecedores. No próximo item a ser estudado – o ciclo 
financeiro –, vamos ver de que maneira essa informação é agregada ao estudo do CO.
3.1.2 O ciclo financeiro (CF) ou ciclo de conversão de caixa
Os processos de produção e vendas não se limitam apenas aos indicadores que formam o ciclo 
operacional: também estão envolvidos no ciclo financeiro (CF), igualmente conhecido como ciclo de 
conversão de caixa.
Apesar de ser uma derivação do CO, o CF abarca uma nova e importante informação: as obrigações a 
pagar referentes às compras (que, como vimos anteriormente, podem receber diferentes nomenclaturas, 
como contas a pagar aos fornecedores). Para concretizar sua composição, o CF considera também o 
crédito que o fornecedor oferece à empresa, ou seja, o prazo que a empresa tem para pagar ao fornecedor 
pelas compras efetuadas. Esse prazo é medido pelo período médio de pagamento das compras (PMPC) 
e também é mensurado em dias.
Se a empresa efetua compras a prazo e, portanto, recebe esse crédito (prazo) de seus fornecedores, os 
recursos financeiros não saem de seu caixa imediatamente. Com isso, há uma redução no tempo em que 
esses recursos ficam empatados no ciclo operacional. A essa redução ocasionada pelo prazo oferecido 
pelos fornecedores damos o nome de CF, pois é a partir do pagamento aos fornecedores que o dinheiro 
sai do caixa da empresa e que medimos o tempo efetivo que ele demora a retornar após essa saída.
Quadro 20 – Ciclo financeiro (1)
Ciclo operacional
Compra Armazenagem de matéria-prima
Produtos em 
transformação
Produtos 
intermediários
Produtos 
acabados
Transferência ao 
distribuidor
Venda dos 
produtos
Recebimento 
(caixa)
Crédito concedido pelos fornecedores
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Nesse caso, CF é o período de tempo medido desde a saída do dinheiro do caixa da empresa para 
pagamento aos fornecedores até o momento em que ocorre o recebimento no caixa das vendas 
efetuadas – ou seja, é o período em que realmente o dinheiro demora para retornar ao caixa da 
empresa após sua saída.
Quadro 21 – Ciclo financeiro (2)
Ciclo operacional
Compra Armazenagem de matéria-prima
Produtos em 
transformação
Produtos 
intermediários
Produtos 
acabados
Transferência ao 
distribuidor
Venda dos 
produtos
Recebimento 
(caixa)
Crédito concedido pelos fornecedores Ciclo financeiro ou ciclo de conversão de caixa
Este período de tempo medido pelo crédito dado pelos fornecedores é o indicador calculado na 
unidade I chamado de PMPC.
Com a inserção do PMPC, veremos a seguir como podemos medir o CO e o CF:
Quadro 22 – Ciclo financeiro (3)
Ciclo operacional
Compra Armazenagem de matéria-prima
Produtos em 
transformação
Produtos 
intermediários
Produtos 
acabados
Transferência ao 
distribuidor
Venda dos 
produtos
Recebimento 
(caixa)
PMRE – Período médio de renovação de estoques PMRV – Período médio de recebimento de vendas
PMPC - Período médio de pagamento de compras Ciclo financeiro ou ciclo de conversão de caixa
Ao observarmos esse quadro, podemos deduzir que a equação de cálculo do CF é:
CF = CO – PMPC
Se a equação do CO é a seguinte:
CO = PMRE + PMRV
Então, a equação do CF ficará:
CF = CO – PMPC
CF = PMRE + PMRV – PMPC
Podemos usar o exemplo de cálculo do PMPC feito na unidade I para mostrar como o CO dá origem 
ao CF. No exemplo apresentado, utilizamos o valor do custo das vendas de R$ 80.000,00, que foi 
empregado no cálculo do GE, e o registro no balanço patrimonial de um montante de obrigações a 
pagar referentes às compras no valor de R$ 14.000,00, registrado como fornecedores; então, calculamos 
as compras médias e o referido indicador:
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Unidade II
Compras médiasdiárias = custo das vendas / 360
Compras médias diárias = R$ 80.000,00 / 360
Compras médias diárias = R$ 222,22
PMPC = obrigações a pagar referentes às compras / valor das compras médias diárias
PMPC = R$ 14.000,00 / R$ 222,22
PMPC = 63 dias
A partir desse número temos como calcular o CF referente ao primeiro exemplo dado aqui:
CO = PMRE + PMRV
CO = 45 dias + 54 dias
CO = 99 dias
CF = CO – PMPC
CF = 99 dias – 63 dias
CF = 36 dias
Ou, ainda:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
CF = 45 dias + 54 dias – 63 dias
CF = 36 dias
Esse número significa que, dos 99 dias que a empresa demora para desenvolver todo o ciclo de suas 
atividades operacionais, 63 dias são desenvolvidos com o crédito dado pelos fornecedores, recursos de 
terceiros, para somente então saírem recursos financeiros da empresa para pagá-los; a partir daí, levam 
36 dias para que os recursos efetivamente retornem ao caixa da empresa.
Quadro 23 – Ciclo financeiro (4)
CO = 99 dias
PMRE = 45 dias PMRV = 54 dias
PMPC = 63 dias CF = 36 dias
Podemos utilizar as demonstrações da empresa Votorantim (cujas informações estão demonstradas 
em milhões de reais) também nesse caso, uma vez que já calculamos o seu CO para calcularmos o CF.
Na sequência, calcularemos seu PMPC; para isso, vamos precisar apenas do valor das obrigações 
referentes às compras, pois o custo das vendas já foi mencionado no cálculo do GE:
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
• Fornecedores = R$ 5.404,00
Compras médias diárias = custo das vendas / 360
Compras médias diárias = R$ 29.620,00 / 360
Compras médias diárias = R$ 82,28
PMPC = obrigações referentes às compras / valor das compras médias diárias
PMPC = R$ 5.404,00 / R$ 82,28
PMPC = 65,68 dias
Portanto, como não usamos números decimais para a unidade de tempo em dias, assumimos o 
resultado como 66 dias; o cálculo do CF fica assim:
CO = PMRE + PMRV
CO = 57 dias + 32 dias
CO = 89 dias
CF = CO – PMPC
CF = 89 dias – 66 dias
CF = 23 dias
Ou, ainda:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
CF = 57 dias + 32 dias – 66 dias
CF = 23 dias
Esse número significa que, dos 89 dias que a Votorantim demorava em 2020 para desenvolver todo 
o ciclo de suas atividades operacionais (ou seja, o CO), 66 dias eram desenvolvidos com o crédito dado 
pelos fornecedores, recursos de terceiros, para somente então haver recursos financeiros da empresa para 
pagá-los; a partir daí, levava 23 dias para que os recursos efetivamente retornassem ao caixa da empresa.
O quadro a seguir apresenta o CF da empresa Votorantim.
Quadro 24 – Ciclo financeiro (5): Votorantim
CO = 89 dias
PMRE = 57 dias PMRV = 32 dias
PMPC = 66 dias CF = 23 dias
Qualquer alteração no número encontrado em qualquer um desses indicadores poderá afetar os 
saldos de caixa da empresa para melhor ou para pior, a depender do resultado obtido pela empresa 
referente ao período observado.
Vamos utilizar este número do CF para efetuar projeções no estudo do próximo assunto, a NCG.
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Unidade II
3.1.3 Necessidade de capital de giro (NCG)
Após termos estudado o CO e o CF, podemos agora entender o uso destes dois números para o 
planejamento do valor para o capital de giro, ou seja, a NCG, que representa o montante de recursos 
necessários para desenvolvimento das atividades operacionais para o qual a empresa foi constituída.
Notamos que qualquer alteração que venha a ocorrer em um dos indicadores que compõem o CF 
fará com que essa necessidade de capital possa ser maior ou menor, e muitas empresas estabelecem 
objetivos para que o resultado se reflita na NCG.
Os conceitos de capital de giro nos dão uma certeza: é extremamente difícil sincronizar as entradas 
de caixa com as saídas de caixa, ou seja, combinar recebimentos com pagamentos para que não ocorram 
déficits de caixa; como sabemos, estes déficits vão ocorrer, porém, quanto mais previsíveis forem, mais 
barata será a captação dos referidos recursos.
O financiamento das atividades operacionais da empresa faz com que ela tenha maior necessidade 
de capital, pois, para aumentar as vendas, pode ser necessário elevar o volume de estoques e, 
consequentemente, ampliar o crédito para os clientes, aumentando o valor dos direitos a receber 
referentes às vendas – o que representa mais dinheiro parado por determinado tempo e maior necessidade 
de recursos financeiros também.
O maior problema de uma empresa não é ter NCG, mas tê-la em um volume muito maior que seu 
CGL, pois isso pode demonstrar uma necessidade muito grande de recursos financeiros e impactar nos 
custos financeiros da empresa no longo e no curto prazo, o que pode resultar em sua insolvência.
Como o cálculo da NCG deriva do CF, atentemo-nos ao quadro a seguir.
Quadro 25 – Ciclo financeiro (6)
Ciclo operacional
PMRE PMRV
PMPC Ciclo financeiro
Ao observar este quadro, podemos perceber que a empresa necessita de capital de giro para o 
período de tempo compreendido pelo CF, pois é a quantidade de dias do ciclo operacional não coberto 
pelo crédito dos fornecedores. Vejamos a equação:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
Essa equação resulta num dado valor que será descrito em uma unidade de tempo (dias), não em 
um valor monetário (R$), e isso é do que precisamos para determinar a NCG. Ainda, a equação nos 
permite chegar à seguinte conclusão: a NCG é exatamente o CF escrito em outra unidade, conforme a 
figura seguinte.
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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
CF = PMRE + PMRV – PMPC
NCG = + –
Valor médio 
mantido em 
estoque
Direitos 
a receber 
provenientes 
das vendas a 
prazo
Obrigações 
a pagar 
provenientes 
das compras a 
prazo
Figura 2 – Relação entre necessidade de capital de giro e ciclo financeiro
Essa visão é possível, pois, no cálculo do PMRE, a principal conta contábil envolvida é o valor médio do 
estoque, uma vez que, inclusive, o custo das vendas tem seu valor originado nos produtos e mercadorias 
que saíram do estoque quando foram vendidos.
Ao tratarmos do PMRV, os direitos aos quais se referem o indicador podem estar registrados em contas 
contábeis com diferentes nomenclaturas – tais como clientes, contas a receber, duplicatas a receber ou, 
ainda, títulos a receber –, e estão no subgrupo do balanço patrimonial em seu ativo circulante, chamado 
direitos. No caso do PMPC, a principal conta contábil envolvida é a de fornecedores, mas é possível que 
tenhamos valores registrados em outras contas contábeis do passivo circulante, tais como duplicatas a 
pagar, contas a pagar ou, ainda, títulos a pagar. Essa é uma questão de nomenclatura apenas, pois o que 
é importante neste estudo é reconhecer o conceito por trás de cada valor.
Se usarmos os números dos cálculos dos indicadores da unidade I, podemos calcular a NCG daquela 
empresa, que apresentou o seguinte CF:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
CF = 45 dias + 54 dias – 63 dias
CF = 36 dias
Nesse cálculo, o valor do estoque foi de R$ 10.000,00, o valor dos direitos a receber referentes às 
vendas a prazo foi de R$ 18.000,00 e o valor dos fornecedores foi de R$ 14.000,00. Elaborando o cálculo 
da NCG conforme a fórmula apresentada na figura anterior, teremos:
NCG = estoque + direitos – fornecedores
NCG = R$ 10.000,00 + R$ 18.000,00 – R$ 14.000,00
NCG = R$ 14.000,00
Podemos comparar, então, a NCG com o CGL para saber em que situação a empresa está do ponto 
de vista de seu capital de giro. Vejamos:
CGL = R$ 29.000,00 (conforme visto na unidade I)
74
Unidade II
Como neste caso o CGL está superior à NCG, podemos afirmar que a empresa está bem, pois não 
necessita de financiamento para o capital de giro e consegue sustentar de maneira independente o 
desenvolvimento de suas atividades operacionais.
Voltemos ao caso da Votorantim. O resultado do CF foi o seguinte, como já calculamos nesta unidade:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
CF = 57 dias + 32 dias – 66 dias
CF = 23 dias
Vamos calcular também a NCG referente à Votorantim; para isso, precisamos calcular o CGL:
CGL = ativo circulante – passivo circulante
CGL = R$ 26.436,00 – R$ 13.336,00
CGL = R$13.100,00
Devemos, agora, calcular sua NCG:
NCG = estoque + direitos referentes às vendas – obrigações referentes às compras
A NCG da Votorantim envolverá as seguintes contas contábeis, conforme seu balanço patrimonial 
presente na unidade I (quando efetuamos o cálculo dos indicadores de dívida ativa):
NCG = estoque + contas a receber de clientes – fornecedores
NCG = R$ 4.724,00 + R$ 3.209,00 – R$ 5.404,00
NCG = R$ 2.529,00
Portanto, a Votorantim também apresenta uma situação de capital de giro favorável, pois seu CGL 
é maior que sua NCG.
Em alguns casos, principalmente para negócios de menor tamanho (por exemplo, microempresas 
e empresas de pequeno porte), o horizonte de controle é bastante curto, e pode ser necessário que 
a empresa saiba qual sua necessidade de capital de giro para períodos curtíssimos – poderíamos até 
mesmo dizer diariamente.
Nesse caso, podemos usar essa relação direta do CF com a NCG para sabermos o valor diário que ela 
necessita. A partir dos dados de ambos os indicadores, é possível deduzir como encontrar esta relação 
entre tempo do CF e recursos da NCG.
A diferença entre a NCG e o CGL demonstra a necessidade que a empresa pode apresentar de 
financiamento para capital de giro. Vejamos a seguir.
75
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Necessidade de 
capital de giro
Capital de 
giro líquido
Necessidade de 
financiamento
Tempo
Dinheiro ($)
0
Figura 3 – Necessidade de financiamento do capital de giro
Se o CF representa o período de tempo em que os recursos retornam ao caixa após o pagamento das 
compras, e para este tempo a empresa precisa de recursos próprios, então pode-se deduzir que a NCG 
de uma empresa é o valor do qual ela precisa para sustentar as atividades durante o período de tempo 
em que transcorre o CF. Sendo assim, a NCGdiária pode ser calculada como:
NCGdiária = NCG / CF
No caso do exemplo em que a NCG foi igual a R$ 14.000,00 e o CF foi de 36 dias, o valor seria o seguinte:
NCGdiária = R$ 14.000,00 / 36
NCGdiária = R$ 389,00 (aproximadamente)
No caso da empresa Votorantim, em que temos a NCG de R$ 2.529,00 e o CF de 23 dias, teríamos:
NCGdiária = NCG / CF
NCGdiária = R$ 2.529,00 / 23
NCGdiária = R$ 110,00 (aproximadamente)
Podemos ainda evidenciar que, para efeito de planejamento financeiro, é possível estabelecer 
objetivos e metas para os números dos ciclos operacional e financeiro, pois podemos utilizar os números 
que foram abordados como aceitáveis na unidade I.
Assim, por exemplo, podemos definir que existe um objetivo de CF para o setor industrial:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
CFideal = 60 dias + 29 dias – 30 dias
CFideal = 59 dias (no máximo)
76
Unidade II
E, para as empresas comerciais, com exceção daquelas que trabalhem com produtos perecíveis ou 
que sejam prestadoras de serviço, seria:
CF = PMRE + PMRV – PMPC
CFideal = 45 dias + 29 dias – 30 dias
CFideal = 44 dias (no máximo)
Com base nestes parâmetros para o ciclo financeiro (CFideal), poderíamos calcular a NCGideal para cada 
empresa usando seus números de CF e NCG; a equação seria a seguinte:
NCGideal = NCG / CF × CFideal
Com base nesses cálculos e no que foi estudado referente a NCG, é possível dizer que as empresas 
com altos padrões de gestão financeira e que venham a apresentar bons números em outros indicadores 
apresentarão NCGideal maior do que a NCG que possuem.
3.1.4 Administração das disponibilidades
As disponibilidades são um subgrupo do ativo circulante no balanço patrimonial, conforme o quadro 
a seguir, e estão representadas pelas contas contábeis caixa, bancos e aplicações financeiras – estas 
últimas são consideradas disponibilidades por estarem no rol das aplicações de curtíssimo prazo e que 
podem ser convertidas em saldo no banco imediatamente.
Quadro 26 – Balanço patrimonial de curto e longo prazo
Balanço patrimonial contendo contas de curto e longo
Ativo circulante = curto prazo
Caixa
Bancos
Aplicações
Direitos a receber
Estoques
Passivo circulante = curto prazo
Fornecedores
Empréstimos e financiamentos
Passivo não circulante = longo prazo
Empréstimos e financiamentos
Ativo não circulante = longo prazo
Realizável a longo prazo
Patrimônio líquido
Capital social
Reservas de lucros
Lucros ou prejuízos acumulados
Elas são os recursos financeiros que as empresas utilizam e precisam ter para poderem pagar suas 
obrigações de maneira imediata.
O controle das disponibilidades da empresa na condução de sua gestão financeira também é 
chamado de administração das disponibilidades ou administração de caixa. Entre as motivações 
específicas para realização desta atividade está a necessidade de efetuar transações, ou seja, efetuar 
77
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
pagamentos de obrigações que estão programadas, como aquelas que se referem às contas do 
passivo circulante, ou seja, duplicatas de fornecedores, salários, aluguéis, impostos, empréstimos, 
financiamentos etc.
Além disso, existe a necessidade de manter recursos financeiros em reserva – valores que são 
mantidos acima do que representam as necessidades imediatas, como precaução contra possíveis 
imprevistos em decorrência de eventuais erros de planejamento, ou atraso de clientes ao quitar suas 
compras a prazo, além de eventos não programados, como reparações imprevistas.
Estes recursos em reserva ficam investidos em aplicações financeiras de curtíssimo prazo; portanto, 
são títulos de alta liquidez, que podem ser resgatados imediatamente se assim for necessário, e uma 
parte deles pode ser mantida em aplicações com o intuito de efetuar especulação financeira, realizando 
a compra de materiais para estoque com preços vantajosos, de títulos por preços abaixo do mercado ou 
de outros bens dos quais a empresa prevê utilização futura.
Há também as contas correntes remuneradas, em que a empresa pode manter recursos para 
desenvolver um bom relacionamento com as instituições financeiras que guardam seus recursos; o 
intuito, neste caso, é obter linhas de crédito com taxas mais acessíveis, por exemplo, em descontos 
de duplicatas.
Para efetuar uma administração de caixa eficiente, as empresas elaboram o que é chamado de 
orçamento de caixa, ou seja, uma DFC projetada para discriminar todas as suas previsões de entradas e 
saídas de recursos. Na unidade I já apresentamos um quadro com um modelo de DFC para a elaboração 
do orçamento de caixa.
Este orçamento vai proporcionar ao gestor financeiro uma possibilidade de antecipar as necessidades 
de recursos para cobrir os possíveis déficits que, por terem sido antecipados, proporcionam ao gestor a 
garantia de melhores condições para financiamento desses valores.
Um problema que precisa ser abordado é que, se, por um lado, manter recursos em disponibilidade 
para a empresa representa liquidez, por outro, também representa custos decorrentes de sua 
manutenção; tais custos representam ganhos não realizados, que poderiam ser auferidos ao investir 
esses valores em outra opção com prazo mais longo e que remunerasse os recursos com taxas 
superiores às de curtíssimo prazo.
Sobre essa questão, também é preciso ponderar que, em alguma eventualidade, se a empresa 
precisasse financiar déficits de caixa com recursos aplicados em aplicações de prazos mais longos, isso 
acarretaria em perdas maiores, pois empréstimos tendem a ter taxas muito mais altas que as pagas por 
recursos das empresas aplicados em seus produtos.
A empresa também precisa controlar e saber qual o saldo ideal de caixa, pois, a princípio, esses recursos 
financeiros não recebem nenhuma remuneração e representam apenas uma reserva para liquidez.
78
Unidade II
Algumas empresas determinam que seu saldo de caixa deve ser um percentual da receita de vendas; 
além disso, é necessário saber que sobre os empréstimos para este fim incide o Imposto sobre Operações 
Financeiras (IOF), o qual veremos mais adiante, ao abordarmos operações de desconto de duplicata.
Além disso, as operações de aplicações financeiras sofrem a incidência do impostode renda; portanto, 
todos esses aspectos devem ser levados em consideração.
Geralmente, uma estratégia que é usada pelos gestores financeiros das empresas é a de acelerar 
recebimentos, por meio de um departamento de cobrança que seja eficiente e que consiga, sem aplicar 
técnicas rígidas que impactem as vendas, manter os recebimentos em dia e sem atrasos, dialogando com 
clientes que procuram retardar os pagamentos.
Isso não significa que esses clientes atrasem os pagamentos de maneira deliberada, mas que deixam 
para pagar estritamente nas datas de vencimento. Com isso, evitam o pagamento antecipado, mantendo 
bom relacionamento com os fornecedores para que estes lhe propiciem melhores prazos, e alocam os 
recursos financeiros momentaneamente excedentes em aplicações de curtíssimo prazo.
3.1.5 Desconto de duplicatas
Neste tópico vamos abordar uma importante ferramenta para os gestores financeiros, mas que 
precisa ser bem compreendida e usada de maneira inteligente, por causa de alguns aspectos que vamos 
destacar mais adiante.
As duplicatas a receber se originam nas vendas de mercadorias e produtos realizadas a prazo, o 
que significa crédito concedido pela empresa vendedora, em que ela financia as operações dos seus 
clientes pelo prazo estipulado para que os clientes efetuem o pagamento dos valores comprados. Com 
essa medida, as empresas conseguem aumentar suas vendas e provavelmente seus lucros, pois o lucro 
depende da boa gestão financeira efetuada pela empresa.
Sabemos que as vendas a crédito impactam a necessidade de capital de giro, pois os recursos 
financeiros vão demorar o período concedido aos clientes para retornar ao caixa da empresa. Isso 
pode resultar em custos financeiros, como os que serão resultantes do não recebimento; por isso é 
necessário que a empresa tenha critério na concessão de crédito para escolher os clientes que mereçam 
ser beneficiados.
Para contar com recebimentos mais rápidos, em alguns casos as empresas incluem uma cláusula 
de desconto financeiro para incentivar os clientes a anteciparem os pagamentos, o que permite às 
empresas reduzir os investimentos em direitos a receber proveniente das vendas. No entanto, isso 
repercute também no lucro das empresas, diminuindo sua margem, por isso mesmo é preciso analisar 
minuciosamente o custo-benefício para adotar esta medida.
Como já vimos, as empresas precisam de recursos para financiar suas atividades, principalmente ao 
longo do CF, e um dos meios de financiar o montante necessário para investimento em suas atividades 
operacionais é chamado de desconto de duplicatas ou desconto de contas a receber, usado de maneira 
79
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
frequente como garantia de empréstimos de curto prazo, pois as duplicatas representam um título com 
bastante liquidez.
Quando uma empresa busca uma instituição financeira para solicitar um empréstimo de curto prazo, 
oferecendo suas duplicatas a receber como garantia, a instituição vai avaliar a carteira de títulos e 
escolher aquelas que lhe parecem mais confiáveis, e vai elaborar uma lista com suas datas de vencimento, 
valores, clientes da empresa, entre outras informações.
Depois que a instituição escolhe os títulos que vai aceitar como garantia, ela ajusta o valor de face dos 
títulos para se enquadrarem nas condições que lhe interessam ao conceder este tipo de crédito. Depois, 
é determinada uma porcentagem do valor total de títulos aceitos como garantia – costumeiramente, 
em torno de 50% a 90% –, e esta será entregue à empresa como adiantamento; ainda, para que o credor 
não tenha risco de perder os direitos sobre as garantias que lhe foram dadas, é feito um registro público 
do direito sobre a garantia, chamado de gravame.
Esse tipo de operação tem custo alto para as empresas, cerca de 2% a 5% maior que a taxa básica de 
juros; além disso, pode-se cobrar uma taxa de serviço de até 3% para custos administrativos.
Essa ferramenta geralmente é utilizada sem que se notifiquem os clientes da empresa que tiveram 
seus títulos concedidos como garantia, mas, em alguns casos, a instituição financeira pode exigir que 
se permita a notificação. Nesse caso, o cliente da empresa é avisado de que o título que registra a 
dívida que ele tem para com a empresa foi negociado, e que ele deverá, então, efetuar o pagamento 
diretamente à instituição financeira.
Além do alto custo para as empresas, existe ainda outra desvantagem: a possibilidade de o cliente 
não efetuar o pagamento. O título concedido em garantia, mas não quitado, é deduzido da garantia, e a 
empresa deve efetuar a reposição, concedendo, então, outro título em garantia; nesse caso, ela fica com 
o déficit do não recebimento do pagamento pelo crédito que concedeu ao seu cliente, o que significa 
custo em dobro.
Estas operações podem ser calculadas das seguintes maneiras:
DB = S × i × n
DR = S × [(i × n) / (1+ i × n)]
Onde:
DB = desconto bancário ou comercial (por fora);
DR = desconto racional (por dentro);
S = valor nominal do título;
i = taxa de juros do desconto;
n = prazo (até o vencimento do título).
80
Unidade II
O valor que a empresa vai receber usando esta forma de cálculo para antecipação é dado pela 
seguinte equação:
P = S – D – IOF
Onde:
P = valor recebido pela venda do título;
D = desconto a ser aplicado;
IOF = Imposto sobre Operações Financeiras.
O IOF, que incide nessas operações, é um imposto federal recolhido pelas instituições bancárias e 
financeiras, calculado a partir do valor nominal do título, que deverá ser abatido do valor a ser pago pelo 
título. A equação para cálculo do IOF é a seguinte:
IOF = S × % IOF × n
Onde:
S = valor nominal do título;
% IOF = valor percentual do Imposto sobre Operações Financeiras;
n = prazo (até o vencimento do título).
Para calcular o valor do IOF, devemos usar a alíquota convertida para a mesma unidade de tempo do 
prazo “n”. Em 2015, a alíquota passou de 1,5% para 3% ao ano. Além deste valor, é cobrada uma taxa de 
0,38%, que incide na abertura das operações de crédito.
Ao realizar a conversão para duas possíveis variações de prazo da taxa ao ano, que é de 3%, teríamos 
os seguintes percentuais de IOF: 0,246626977% para períodos em mês – porém vamos utilizar 0,24663% 
para facilitar a operação dos cálculos – e um percentual diário de 0,008211115%, incidindo sobre o valor 
nominal do título.
Caso uma empresa queira adiantar o valor de suas contas a receber no valor de R$ 200.000,00, com 
vencimentos em média de 60 dias, quanto ela receberia em uma operação de desconto de duplicatas em 
que a instituição financeira cobrasse uma taxa de desconto de 5% ao mês?
81
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
 Observação
Em equações, a taxa deve ser usada na forma centesimal, ou seja, o seu 
número dividido por cem, por exemplo: 3% = 3 / 100 = 0,03.
Precisamos identificar as informações existentes na proposição:
S = R$ 200.000,00 (valor nominal dos títulos);
i = 5% ao mês;
n = 60 dias = 2 meses (como a taxa de desconto “i” está na unidade mês, podemos converter o prazo 
para meses).
Considerando que o valor a ser entregue à empresa terá o desconto do IOF, que temos duas formas 
de calcular o valor a ser descontado e que o IOF tem uma única forma de cálculo, podemos começar o 
cálculo pelo IOF.
O IOF que incide na operação em questão é dividido em duas partes, sendo a primeira com a alíquota 
única de 0,38%:
IOF = S × % IOF × n
IOF = R$ 200.000,00 × 0,0038
IOF = R$ 760,00
Podemos calcular a segunda parte do IOF usando o prazo em meses; nesse caso, consideramos a 
alíquota de 0,24663%:
IOF = S × % IOF × n
IOF = R$ 200.000,00 × 0,0024663 × 2
IOF = R$ 986,52
Ou podemos calcular a segunda parte do IOF usando o prazo em dias, conforme o vencimento 
original dos títulos; nesse caso, usamos a alíquota de 0,008211115%:
IOF = S × % IOF × n
IOF = R$ 200.000,00 × 0,00008211115 × 60
IOF = R$ 985,33
A diferença que é observada entre o valor de R$ 986,52 e R$ 985,33 se dá pelo fato de que ainda 
háoutras casas decimais além das que foram utilizadas no cálculo com a taxa diária; mesmo assim, 
podemos perceber que os valores são bastante próximos.
82
Unidade II
Com isso, para finalizar o cálculo do exemplo, vamos assumir que o valor total de IOF na operação 
será a soma dos R$ 760,00 + R$ 986,52, perfazendo, então, R$ 1.746,52.
Agora podemos calcular o valor do desconto propriamente dito, seja ele bancário ou racional. Vamos 
começar pelo bancário:
DB = S × i × n
DB = R$ 200.000,00 × 0,05 × 2
DB = R$ 20.000,00
Calculado o valor do desconto bancário e já sabendo o valor do IOF na operação, podemos calcular 
o valor a ser recebido:
P = S – D – IOF
P = R$ 200.000,00 – R$ 20.000,00 – R$ 1.746,52
P = R$ 178.253,48
Agora vamos calcular pelo sistema do desconto racional:
DR = S × [(i × n) / (1 + i × n)]
DR = R$ 200.000,00 × [(0,05 × 2) / (1+ 0,05 × 2)]
DR = R$ 200.000,00 × [0,10 / (1 + 0,10)]
DR = R$ 200.000,00 × [0,10 / 1,10]
DR = R$ 200.000,00 × 0,0909
DR = R$ 18.180,00
Percebam que o valor do desconto ficou menor neste sistema: o desconto bancário foi igual a 
R$ 20.000,00, já o desconto racional foi de R$ 18.180,00. No final das contas, isso vai permitir 
à empresa que está efetuando a operação receber uma quantidade maior de recursos pelos títulos 
descontados. Vejamos:
P = R$ 200.000,00 – R$ 18.180,00 – R$ 1.746,52
P = R$ 180.073,48
Pelo desconto bancário a empresa receberia R$ 178.253,48, e pelo desconto racional, R$ 180.073,48 
– ou seja, a diferença seria de R$ 1.820,00, o que representa 0,91% sobre o valor nominal dos títulos 
R$ 200.000,00.
Isso acontece porque no desconto bancário a taxa incide sempre sobre o valor inicial de 
R$ 200.000,00; nesse caso, ainda incidiu duas vezes, por eventualidade do prazo de 60 dias (ou 2 meses, 
como foi utilizado por causa da unidade de tempo da taxa de desconto). Já no caso do desconto racional 
é feita uma normalização da taxa [(i × n) / (1 + i × n)] para que isso não ocorra.
83
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Será sempre melhor para a empresa recorrer a uma instituição que calcule o desconto por 
meio do desconto racional; no caso de não ser possível, é bom que o gestor financeiro conheça o 
mecanismo para negociar com a instituição, mostrando o cálculo e buscando negociar um valor 
melhor para a empresa.
Há ainda outro modelo praticado pelas empresas como tomada de crédito lastreado em contas a 
receber. É o factoring, que significa, de maneira geral, a venda das contas a receber a uma instituição 
financeira; para isso é cobrado um deságio, valor sobre o montante dos títulos.
Esse mecanismo de crédito tem funcionamento muito semelhante ao desconto de duplicatas; 
quando ele ocorre de forma contínua, a empresa acaba determinando sua concessão de crédito com 
base nos critérios que o factor (agente com quem a empresa contrata a operação de factoring) utiliza 
para aceitar os títulos da empresa como garantia nas operações de crédito entre eles.
Uma vantagem do factoring é que a maior parte dos contratos é estabelecida com notificação e 
sem recurso, o que significa que o cliente que deve o título à empresa é notificado e fica ciente que sua 
dívida foi adquirida pelo fator e que deverá efetuar o pagamento diretamente a ele.
Para a empresa, o fato de o contrato ter essa característica “sem recurso” significa que no caso de 
inadimplência do cliente a empresa não sofrerá débitos por causa disso, ficando o factor responsável 
pela cobrança. Além disso, em muitos casos o contrato de factoring funciona como uma conta corrente, 
em que adiantamentos efetuados à empresa terão a cobrança de juros estabelecida em contrato.
 Saiba mais
O artigo a seguir oferece mais algumas informações a respeito do 
assunto desconto de duplicatas.
SILVA, A. M. L. Aferição do custo efetivo final das operações de desconto 
de duplicatas em bancos comerciais no Brasil – para empresas Lucro 
Real, Lucro Presumido e Simples Nacional. Anais do XVI Congresso 
Brasileiro de Custos, Fortaleza, Ceará, 3-5 nov. 2009. Disponível em: 
https://cutt.ly/ZPTJHuz. Acesso em: 7 jan. 2022.
4 ESTOQUE E LOGÍSTICA
Na unidade I, em que estudamos o indicador que se refere ao GE e ao PMRE, vimos a importância de 
uma boa administração desse ativo tão essencial para a empresa.
É relevante considerarmos que, diante da evolução dos processos administrativos e do aumento das 
atividades industriais e comerciais, muita coisa precisou evoluir. Devido à modernização das atividades 
84
Unidade II
referentes à administração de estoques, vamos perceber que a evolução da logística permitiu uma 
melhora na gestão financeira do montante de capital investido em estoque.
Durante muito tempo a logística foi encarada como uma atividade apenas operacional, mas sua 
evolução mostrou que ela tomou importância estratégica para as empresas, tanto que passamos 
a ouvir o termo logística integrada quando falamos de assuntos relacionados à administração das 
empresas em geral. No que diz respeito ao gerenciamento de sua cadeia de suprimentos, isso permitiu 
à logística tornar-se uma ferramenta que proporciona às empresas um gerenciamento mais eficiente 
de seus custos.
Como a logística evoluiu de uma atividade que tinha caráter mais operacional para uma questão 
muito mais estratégica, ela passou a ser uma ferramenta muito importante e que necessita de 
planejamento, seja qual for o tópico abordado: produção, armazenagem, vendas, entregas, entre outras 
ações das empresas.
4.1 Administração de estoque
As atividades operacionais das empresas comerciais ou industriais dependem muito dos níveis de 
seus estoques, e este ativo precisa ser muito bem gerido para que não seja um motivo de problemas na 
liquidez das empresas.
Portanto, a administração dos estoques deve otimizar os investimentos neste tipo de ativo, e a gestão 
financeira nesse sentido tem a função de monitorar o montante de recursos financeiros aplicados em 
estoques, que devem ser adequados às exigências da área de produção e dos clientes para que não haja 
excesso, ou mesmo falta, de itens.
Eles correspondem às quantidades necessárias de matérias-primas, produtos em transformação, 
produtos intermediários e produtos acabados em relação à indústria, e mercadorias para as empresas 
comerciais. Mercadorias nada mais são que os produtos acabados da indústria que as empresas comerciais 
adquirem para revender.
O gestor financeiro não é o responsável pela gestão física do estoque, porém, seu auxílio consiste em 
estabelecer um volume de recursos financeiros ideal que seja equilibrado em relação às necessidades e 
ao tamanho da empresa do ponto de vista de suas finanças.
Conforme já mencionado anteriormente, os termos utilizados para nomenclatura dos estoques 
variam de acordo com o objeto social da empresa. As empresas comerciais possuem mercadorias 
(produtos acabados comprados de seus fornecedores) em seus estoques; já as industriais podem ter três 
tipos de estoques diferentes:
• Estoque de matérias-primas – materiais que serão aplicados nos processos de produção da 
empresa e passarão por transformação até tornarem-se o produto acabado.
85
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
• Estoque de produtos em elaboração – aqueles que ainda não completaram o processo de 
transformação, mas já não podem ser considerados matérias-primas.
• Estoque de produtos acabados – aqueles que completaram todo o processo de produção e estão 
prontos para serem comercializados, porém ainda não foram vendidos.
Estoques bem administrados são responsáveis pelos bons resultados das atividades das empresas, 
pois vão suprir e apoiar os processos de produção e vendas. Um estoque mal dimensionado faz com que 
ocorram interrupções no processo de produção de uma indústria; além disso, faz com que empresas 
comerciais percam oportunidade de vendas quando, eventualmente, pedidos não podem ser atendidos 
por um ou outro item que, em circunstâncias normais, estariam em estoque no momento em que 
surgiu a demanda.
A administração deestoque significa a gestão de alguns custos que são inerentes a tal função em 
busca de alguns benefícios possíveis. Tais custos podem ser divididos em dois tipos: custos de reposição 
e custos de manutenção.
Entre os custos de reposição temos:
• Custos de preparação e emissão de pedidos.
• Custos de acompanhamento dos pedidos.
• Custos de recebimento e inspeção dos pedidos.
• Custos de processamento de contas a pagar.
Já entre os custos de manutenção temos:
• Custos de armazenagem.
• Custos de movimentação do estoque.
• Custos de seguro do estoque.
• Custos referentes às perdas.
• Custo do capital investido no estoque.
Os custos referentes às perdas envolvem possível obsolescência, deterioração, furtos, quebras, 
vencimento da validade etc.
86
Unidade II
Outro custo muito importante, cujo valor em muitos casos é difícil mensurar, é o que se refere às 
perdas de vendas por falta de itens em estoque. Nem sempre é possível ter todos os itens de um catálogo 
em estoque, mas atualmente as empresas possuem sistemas informatizados e parametrizados que, com 
base em um histórico de vendas, oferecem uma sugestão de compras que seja capaz de minimizar esse 
tipo de custo. Em alguns casos, contudo, para que que o parâmetro se constitua de maneira eficiente, é 
necessário um profissional de compras com bom conhecimento do processo e do sistema.
Seria muito bom que as empresas não necessitassem da manutenção de estoques para suas 
atividades. Como isso não é possível, elas adotam práticas que as permitem manter níveis sensivelmente 
reduzidos de estoques para liberar recursos financeiros a serem aplicados em alternativas mais rentáveis.
Na intenção de manter os estoques em níveis satisfatórios do ponto de vista econômico, as 
empresas utilizam técnicas de administração de estoque, como classificação ABC e o lote econômico 
de compra.
A classificação ABC, ou curva ABC, tem seu princípio atribuído a Vilfredo Pareto – um estudioso 
italiano que, no final do século XIX, observou, em um estudo de riqueza e renda, que 20% da população 
concentrava em seu poder 80% da riqueza do país.
Da observação apresentada surgiu o princípio 80–20, justamente por causa dos resultados 
encontrados no estudo de Pareto – tais como em vendas, 20% dos vendedores recebem mais de 80% 
das comissões pagas, pois representam 80% das vendas. No caso de descobertas científicas, 80% delas 
são realizadas por apenas 20% dos cientistas.
Em relação à administração de estoques, o princípio 80–20 também é pertinente, pois geralmente 
20% dos itens representam 80% do faturamento das vendas. Como mencionamos, essa observação levou 
à criação da técnica de administração de estoque chamada de curva ABC, em que as letras representam 
classes de classificação dos itens estocados conforme a demanda por recursos que representam:
• Classe A: os itens de maior valor do estoque, que correspondem a 20% dos itens do estoque e 
representam 80% do valor do estoque.
• Classe B: os itens de valor intermediário, que correspondem a 30% dos itens do estoque e 
representam 10% do valor do estoque.
• Classe C: os itens de valor mais baixo e que demandam menor atenção no gerenciamento. 
Correspondem a 50% dos itens do estoque e representam, também, 10% do valor do estoque, 
assim como os itens da classe B.
Esses percentuais não são absolutos e podem variar de uma empresa para outra, porém estarão 
sempre muito próximos disto: um número pequeno de itens representando a maior movimentação em 
dinheiro do estoque.
87
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
0%
A B C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Va
lo
r d
os
 it
en
s e
m
 e
st
oq
ue
 (%
)
Itens em relação ao total do estoque (%)
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Figura 4 – Curva ABC
Há ainda alguns sistemas de parametrização de estoques que adotam uma subdivisão em cada uma 
das classes A, B e C em níveis de valores referentes a cada item, estabelecendo uma escala de valor para 
os itens, classificando-os em 1, 2 e 3.
O número 1 é destinado aos itens cujas compras representam valores maiores, o número 2, para itens 
com valores intermediários, e o número 3, por fim, para itens com valores pequenos. Isso faz com que a 
curva ABC assuma nove classes de itens no estoque: A1, A2, A3, B1, B2, B3, C1, C2 e C3.
Este conceito é mais importante para o gestor de compras que para o gestor financeiro, mas é sempre 
importante saber que há essa possibilidade para concentrar os recursos nos itens mais interessantes de 
se manter em estoque.
A técnica conhecida como lote econômico de compra (LEC) é aquela que procura determinar uma 
quantidade ótima para aquisição de determinado item para estoque que possa, pelo estabelecimento do 
valor a ser pago, minimizar os custos envolvidos na operação de compra e estocagem.
Uma condição natural de negociação em aquisição de itens para estoque é que quanto maior a 
quantidade adquirida, melhor serão o preço a ser pago e os custos envolvidos nos processos de compra 
e transporte diluídos na quantidade adquirida. Contudo, temos que levar em consideração que os custos 
de armazenagem podem aumentar devido à quantidade que será estocada.
Para encontrarmos a quantidade de determinado item por meio da técnica do LEC, usamos a 
seguinte equação:
LEC = 
( ) 2 C P
M
× ×
88
Unidade II
Onde:
C = quantidade movimentada por determinado item do estoque em determinado período;
P = custo de pedido;
M = custo de manutenção da unidade de cada item no estoque, por período.
Podemos, por exemplo, calcular o LEC de um item que movimenta 4.500 unidades por ano, 
apresentando o custo de pedido de R$ 28,00 e o custo de manutenção da unidade em estoque de 
R$ 20,00 por ano. Ao utilizarmos a equação apresentada, teremos:
LEC = ( ) 2 C P
M
× ×
LEC = ( ) 2 4.500 28
20
× ×
LEC = 252.000
20
LEC = 12.600
LEC = 112,2497, ou seja, 112 unidades
Em nosso exemplo, a quantidade econômica de 112 unidades estabelece um estoque médio de 
56 unidades. Uma vez que estima-se que o recebimento de um novo pedido ocorra no momento em 
que o estoque chegar a zero, teremos uma quantidade de 40 pedidos anuais:
Demanda anual de 4.500 unidades / LEC de 112 unidades = 40,1786 pedidos, cerca de 40 pedidos anuais
Tempo
Estoque 
médio
Estoque em unidades
56
0
112
Figura 5 – Consumo do exemplo do LEC
89
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Nesse caso, para que não haja custos adicionais, a parametrização do estoque para estabelecer o 
ponto de pedido correto é muito importante, pois qualquer outra quantidade que seja encomendada 
acarretará em custos adicionais desnecessários.
É importante destacar que a técnica do LEC se trata de uma boa forma de calcular a aquisição de um 
item ou alguns itens específicos de estoque, numa situação em que o gestor de compras deverá analisar 
item por item no momento de programar os pedidos.
Em empresas comerciais com uma quantidade bastante grande de itens cadastrados em estoque, há 
a necessidade de combinar as duas técnicas para ter uma gestão de estoque eficiente.
4.2 Custeio direto e indireto
Ao falarmos em custeio, fazemos referência à classificação dos custos em relação às diversas 
finalidades que eles possuem. Em nosso estudo vamos abordar os custos diretos e indiretos, bem como 
os custos fixos (CF) e variáveis (CV).
 Observação
No contexto de nossos estudos, as siglas são um importante recurso 
para conferir agilidade aos conteúdos, mas é importante atentar ao 
contexto em que elas são aplicadas, pois podem carregar significados 
distintos. Perceba que, anteriormente, o emprego do CF fazia menção ao 
ciclo financeiro, mas neste tópico esta sigla é utilizada para identificar 
o custo fixo.
Quando abordamos os custos em relação ao produto falamos em diretos e indiretos; o custo é direto 
quando podemos identificar a quantidade de determinado item aplicado no produto; se isso não for 
possível, dizemos que o custo é indireto.
Uma indústria de doces teria como custos diretos na produção de doce de leite,por exemplo, o 
leite, o açúcar, o salário dos operários da produção, os materiais de embalagem e tudo o que estiver 
diretamente ligado à produção do doce de leite.
Os custos indiretos, nesse caso, serão os salários administrativos da equipe de produção, supervisores 
e afins, a depreciação do maquinário utilizado na produção, o aluguel do espaço onde fica a unidade 
fabril etc.
A definição de custos indiretos tem relação com o fato de que os valores e quantidades aplicados 
na produção do doce de leite não podem ser identificados de maneira exata, pois eles também estão 
envolvidos na atividade de produção dos outros tipos de doces da referida indústria.
90
Unidade II
Como há essa dificuldade de identificação da quantidade e dos valores, geralmente eles são 
determinados por meio de um rateio em relação ao volume de produção de cada item.
A energia elétrica para a indústria é uma questão especial, pois depende da estrutura física. É indicado 
que empresas que a utilizam como insumo da produção tenham instalações separadas, em que há um 
relógio medidor do consumo específico para cada maquinário. Desse modo, as empresas conseguem 
medir a quantidade e o valor correto gasto com energia elétrica com o maquinário responsável por 
cada produto.
Vejamos agora sobre os custos fixos e variáveis. Podemos dizer que os custos fixos são aqueles 
que não se alteram mesmo que o volume de produção aumente ou diminua. No exemplo da indústria 
de doces, se ela produzir 10.000 ou 12.000 unidades de doce de leite, os custos fixos são aqueles que 
permanecerão os mesmos, que incorrem independentemente de a empresa produzir ou não nem uma 
unidade sequer do que ela foi concebida para produzir; podemos citar como exemplo o aluguel do 
espaço no qual se localiza a fábrica.
Mesmo que o valor modifique, o custo fixo continua incorrendo, mesmo que a empresa diminua 
sua produção a zero, a depreciação do maquinário incorrerá no mesmo valor, assim como os salários 
administrativos ligados à produção, como os supervisores da área de produção.
Para exemplificar o que foi dito referente aos custos fixos, vamos estimar que essa indústria apresente 
os seguintes valores por mês:
• Aluguel: R$ 40.000,00
• Depreciação: R$ 1.000,00
• Salários administrativos da produção: R$ 5.000,00
Esses valores somados totalizam R$ 46.000,00 mensais referentes aos custos fixos da produção, e 
são os mesmos para uma produção de 10.000 ou 13.000 unidades; sendo assim, o valor por unidade 
pode se modificar conforme aumente a produção.
Vejamos o exemplo para 10.000 unidades:
CF unitário = CF total / unidades produzidas
CF unitário = R$ 46.000,00 / 10.000
CF unitário = R$ 4,60
Caso a empresa aumente a quantidade produzida para 13.000 unidades:
CF unitário = CF total / unidades produzidas
CF unitário = R$ 46.000,00 / 13.000
CF unitário = R$ 3,54
91
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Podemos perceber que o custo fixo continuaria o mesmo, no total, R$ 46.000,00, mas diminui em 
relação a cada unidade produzida.
Quanto ao rateio por produto, podemos estimar que quando a produção fosse de 10.000 unidades, 
seriam 7.000 unidades de doce de leite e 3.000 de goiabada, e ficaria assim:
Percentual para o rateio por produto:
Percentual = quantidade do produto / total produzido pela fábrica × 100
Percentual (doce de leite) = 7.000 / 10.000 × 100
Percentual (doce de leite) = 0,7 × 100
Percentual (doce de leite) = 70%
Rateio do CF (doce de leite) = R$ 46.000,00 × 70%
Rateio do CF (doce de leite) = R$ 32.200,00
Percentual (goiabada) = 3.000 / 10.000 × 100
Percentual (goiabada) = 0,3 × 100
Percentual (goiabada) = 30%
Rateio do CF (goiabada) = R$ 46.000,00 × 30%
Rateio do CF (goiabada) = R$ 13.800,00
Como ficaria, então, na segunda estimativa para 13.000 unidades produzidas, em que 8.500 seriam 
doces de leite e 4.500 seriam goiabadas:
Percentual (doce de leite) = 8.500 / 13.000 × 100
Percentual (doce de leite) = 0,6538 × 100
Percentual (doce de leite) = 65,38%
Rateio do CF (doce de leite) = R$ 46.000,00 × 65,38%
Rateio do CF (doce de leite) = R$ 30.075,00
Percentual (goiabada) = 4.500 / 13.000 × 100
Percentual (goiabada) = 0,3462 × 100
Percentual (goiabada) = 34,62%
Rateio do CF (goiabada) = R$ 46.000,00 × 34,62%
Rateio do CF (goiabada) = R$ 15.925,00
Percebemos que o rateio varia justamente conforme a variação do percentual de participação de 
cada produto em relação ao total produzido pela empresa. Esses valores depois vão integrar o cálculo 
do custo de produção de cada unidade de cada produto.
Porém, pudemos observar um fato interessante quanto aos custos fixos: mesmo não dependendo 
da quantidade produzida, caso esta aumente, como foi o caso do nosso exemplo, o custo fixo por 
unidade obviamente ficará menor, pois, uma vez calculados os custos fixos de produção, se a quantidade 
produzida for maior, isso representa um custo fixo menor por unidade e uma melhor utilização da 
capacidade instalada.
92
Unidade II
Quanto aos custos variáveis, podemos dizer que estes vão aumentar conforme aumente a quantidade 
de produtos produzidos, pois para produzir uma unidade precisamos de um valor de matéria-prima, e 
para produzir 100 unidades precisaremos de 100 vezes esse valor, o que evidentemente refletirá num 
custo maior de matéria-prima. A mesma coisa acontece com o salário dos operários da produção e com 
os materiais utilizados para embalagem.
Vamos estimar que para produzir 7.000 doces de leite precisemos de 4.200 litros de leite, 1.100 kg 
de açúcar, além do salário do operário da produção de R$ 4.000,00 com encargos, e que para produzir 
3.000 goiabadas precisemos de 1.800 kg de goiaba, 500 kg de açúcar e 300 kg de limão in natura, 
além do salário do operário da produção também de R$ 4.000,00. Vamos usar essas informações para 
demonstrar como o custo variável aumenta conforme aumenta a produção, devido à necessidade de 
uma quantidade maior de insumos.
Apenas para ilustrar o cálculo, utilizaremos aqui preços de mercado no varejo. Portanto, a produção 
de 7.000 unidades do doce de leite demandaria:
• 4.200 litros de leite a R$ 3,50 cada litro, totalizando R$ 14.700,00;
• 1.100 kg de açúcar a R$ 2,83 cada quilograma, totalizando R$ 3.113,00;
• Salário do operário R$ 4.000,00.
Somando todos os insumos, teríamos R$ 21.813,00. Com essas informações, o custo variável unitário 
de cada doce de leite seria:
CV unitário = R$ 21.813,00 / 7.000 unidades
CV unitário = R$ 3,12 cada doce de leite
No caso da goiabada teríamos:
• 1.800 kg de goiaba a R$ 7,99 cada quilograma, totalizando R$ 14.382,00;
• 500 kg de açúcar a R$ 2,83 cada quilograma, totalizando R$ 1.415,00;
• Salário do operário R$ 4.000,00.
Somando todos os insumos, teríamos R$ 19.797,00. Com essas informações o custo variável unitário 
de cada doce de leite seria:
CV unitário = R$ 19.797,00 / 3.000 unidades
CV unitário = R$ 6,60 cada goiabada
Esses cálculos foram apenas para exemplificar o cálculo do custo variável unitário de um produto, o que 
vai mostrar que o custo variável total aumenta quando a quantidade a ser produzida também aumenta.
93
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Se estimarmos que o salário não se altere e levarmos em consideração o aumento de 10.000 para 
13.000 unidades, com 8.500 unidades de doce de leite e 4.500 de goiabada, teríamos o seguinte:
• 5.100 litros de leite a R$ 3,50 por litro, totalizando R$ 17.850,00;
• 1.336 kg de açúcar a R$ 2,83 cada quilograma, totalizando R$ 3.781,00;
• Salário do operário R$ 4.858,00.
O custo variável para as 8.500 unidades de doce de leite totaliza R$ 26.489,00.
Já para 4.500 goiabadas teríamos:
• 2.700 kg de goiaba a R$ 7,99 cada quilograma, totalizando R$ 21.573,00;
• 750 kg de açúcar a R$ 2,83 cada quilograma, totalizando R$ 2.123,00;
• Salário do operário R$ 6.000,00.
Nesse caso, o custo variável para as 4.500 unidades de goiabada totaliza R$ 29.696,00.
A partir dessas informações, observamos que para 7.000 unidades de doce de leite o custo 
variável total é de R$ 21.813,00,e para 8.500 unidades é de R$ 26.489,00; ou seja, houve um 
aumento. Já para 3.000 unidades de goiabada o total é de R$ 19.797,00, enquanto o resultado foi 
R$ 29.696,00 para 4.500 unidades, também demonstrando um aumento.
Se efetuarmos o cálculo, vamos perceber que o custo variável unitário não se altera quando 
modificamos o total de insumos apresentado para a produção dos doces, como podemos observar 
a seguir:
• Comparação do cálculo para os doces de leite:
CV unitário = R$ 21.813,00 / 7.000 unidades = R$ 3,12
CV unitário = R$ 26.489,00 / 8.500 unidades = R$ 3,12
• Comparação do cálculo para a goiabada:
CV unitário = R$ 19.797,00 / 3.000 unidades = R$ 6,60
CV unitário = R$ 29.696,00 / 4.500 unidades = R$ 6,60
Utilizamos o processo de produção de uma empresa industrial para exemplificar os custos diretos 
e indiretos e os custos fixos e variáveis, porém, para empresas comerciais a lógica não se altera, pois os 
custos fixos seguem o mesmo padrão de apuração e os custos variáveis dependerão da maneira como 
são conduzidos os processos de aquisição e venda dos produtos comercializados.
94
Unidade II
4.3 Logística, estocagem e o método just-in-time
A logística tem sua origem principal na movimentação de materiais, principalmente insumos 
de guerra, desde a Grécia Antiga. Porém, com a evolução das práticas comerciais, o pensamento 
logístico ganhou importância como ferramenta estratégica na busca por melhores práticas em todos 
os departamentos das empresas. Ademais, ganhou maior repercussão como atividade essencialmente 
cerebral, apesar de ainda haver pessoas que pensam a logística apenas como uma atividade operacional.
A logística se desenvolveu com base nas atividades de comércio, que no seu início tinha como 
prática o escambo, troca de mercadorias que aconteciam em postos específicos para tal atividade, pois 
não havia confiança suficiente na moeda para fazer com que a economia se movimentasse.
No período do escambo, todo o processo logístico era muito simples: o produtor seguia até o posto 
de troca e adquiria matéria-prima e insumos, utilizava-os em sua produção e depois, para “vender” 
seu produto, retornava até o posto de troca para entregá-lo como parte do pagamento por novas 
aquisições. Nessa época, o processo era rudimentar, com poucos concorrentes, poucos fornecedores e 
poucos produtos ofertados.
Em relação às questões financeiras dessa época, vale ressaltar que o pagamento aceito nos armazéns 
gerais era somente em dinheiro, e, como este era escasso, surgiram também as chamadas cadernetas, 
em que se registravam as compras e os valores devidos para que posteriormente o devedor efetuasse 
o pagamento. Nesse contexto, cabe o registro de que, pela extensão continental do Brasil, ainda temos 
alguns lugares que mantêm essa prática até a atualidade.
Os avanços dos estudos de administração e a ampliação da importância da gestão financeira em 
todos os negócios fizeram repercutir a visão de que a logística é uma ferramenta com capacidade de 
aumentar as vendas e melhorar os resultados. Além disso, a expansão da informática permitiu que a 
logística fosse utilizada para segmentar mercados e gerenciar cadeias de suprimentos cada vez maiores, 
o que a transformou em uma atividade atualmente essencial a qualquer organização que almeje o 
sucesso no mercado em que atua.
O desenvolvimento da logística – que permitiu que as empresas gerenciem desde os fornecedores 
dos seus fornecedores até o descarte dos produtos comprados pelos seus clientes, passando pelo 
gerenciamento dos estoques – fez com que ela não só se preocupasse com a administração da distribuição 
dos materiais tangíveis como também o fluxo de bens e serviços e, principalmente, o gerenciamento das 
informações geradas pelos seus diversos tipos de processos.
Para entendermos a dimensão da importância da logística, precisamos compreender as duas 
coisas que mais custam dinheiro atualmente em termos de administração de qualquer tipo em uma 
organização: tempo e espaço.
Para o cliente, é imprescindível que o produto esteja no lugar que ele deseja, no momento exato em 
que ele espera utilizá-lo. Dessa forma, o planejamento da empresa para atender a essa necessidade vai 
determinar quais recursos serão necessários para que a empresa tenha o produto que o cliente espera e 
95
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
consiga entregá-lo no momento desejado – isso vai nortear, por exemplo, o dimensionamento da área 
de estocagem, ou seja, o espaço necessário para a operação da empresa.
É primordial para a administração moderna das empresas, em termos de conceito logístico, que ela 
passe a pensar seus processos a partir da demanda, ou seja, da ponta do processo em que está o cliente e 
suas necessidades. Antes do desenvolvimento da logística, o que norteava seus processos era a produção.
Por exemplo, na produção em massa, que se preocupava em inserir no processo de produção a 
maior quantidade de matéria-prima possível, esperava-se que se produzisse uma maior quantidade de 
produtos, sem se importar com os custos dos desperdícios que essa prática ocasionava.
A logística permite, então, com esses princípios, que os custos sejam reduzidos, pois parte-se do 
princípio de que somente o que será consumido deverá ser produzido. Isso levará a um desenvolvimento 
de fornecedores melhores, de estoques mais enxutos e, consequentemente, de custos menores.
Conforme apresentado na unidade anterior, para uma boa saúde financeira da empresa é essencial 
que os recursos financeiros estejam alocados onde realmente são importantes naquele momento.
Nesse sentido e pensando na gestão financeira de uma organização, é necessário que, ao tratarmos 
de estocagem, entendamos o conceito de just-in-time, um dos dois pilares de sustentação do Sistema 
Toyota de Produção que é embasado na eliminação total e absoluta do desperdício.
O just-in-time usado na produção determina que cada processo receba o item que precisa, quando 
necessário e na quantidade necessária. Para esse processo ser implantado de maneira eficaz, é preciso 
um sistema de previsão de demanda extremamente eficaz, pois o sentido da produção é diferente 
daquele adotado pela produção em massa, que é empurrado. O just-in-time é um sistema puxado, por 
isso é importante que a previsão de demanda seja realizada da maneira correta, de modo que o produto 
esteja disponível concomitantemente com a necessidade dos potenciais clientes.
Na indústria automobilística esse sistema proporciona a montagem de um veículo em um período 
de pelo menos três dias, o que é muito curto, levando em consideração a quantidade de itens que um 
veículo necessita para ser montado.
 Saiba mais
O artigo a seguir oferece mais algumas informações a respeito do 
assunto just-in-time.
HECKERT, C. R.; FRANCISCHINI, P. G. Variações do just-in-time na indústria 
automobilística brasileira. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO (Enegep), 18., Rio de Janeiro. Anais [...]. Rio de Janeiro, 1998. 
Disponível em: https://cutt.ly/MPmdZvd. Acesso em: 12 fev. 2021.
96
Unidade II
Para este sistema funcionar a contento, ele usa uma ferramenta chamada de Kanban, que, grosso 
modo, é uma ficha informativa sobre as necessidades que cada célula de produção tem referente aos 
componentes que deverão ser disponibilizados.
Para a gestão comercial, o sistema just-in-time deixa como contribuição a preocupação que 
as empresas passaram a ter com a disponibilização do item no momento exato da necessidade do 
cliente. Se para a indústria isso é algo importante – ao ponto de algumas delas passarem a treinar os 
fornecedores dos fornecedores de seus fornecedores (os fornecedores de terceiro nível), para que estes 
tenham a mesma agilidade da indústria em questão –, para o comércio em geral isso proporcionou, por 
exemplo, em grandes redes de supermercados, que os fornecedores fossem informados sobre os itens 
vendidos e que necessitam reposição diretamente pelos terminais de caixa, quando os clientes efetuamos pagamentos. Cabe ressaltar, inclusive, que o início do desenvolvimento do método just-in-time se 
deu exatamente em supermercados norte-americanos.
Em relação ao sistema de previsão de demanda, as lojas McDonald’s podem ser encaradas como um 
grande exemplo do método just-in-time: nos momentos em que a loja apresenta pouco movimento, 
os lanches somente entram na linha de produção quando os pedidos são registrados e enviados para 
a cozinha; já nos momentos de pico de movimento, o sistema de previsão de demanda informa – por meio 
de métodos estatísticos de histórico de consumo em relação aos dias dos meses e das semanas, horários 
e suas variações – quais são os lanches mais pedidos e já dispara o início da produção, para que o tempo 
de atendimento dos pedidos seja mantido, independentemente da quantidade de clientes que efetuem 
seus pedidos de maneira simultânea.
Esta é a forma mais interessante de uma produção puxada: baseada na previsão de demanda, o 
produto alimentício é preparado antes mesmo que o cliente chegue à loja para efetuar seu pedido, e, 
mesmo assim, mantém-se o princípio de absoluta e total eliminação de desperdício.
O exemplo anterior sugere que as empresas comerciais que queiram manter uma boa gestão 
financeira e recursos de capital de giro disponíveis devem primar por um bom sistema de previsão de 
demanda para reposição de seus estoques ou fornecimento de seus serviços; assim, poderão manter-se 
sempre competitivas no mercado em que atuarem.
97
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
 Resumo
Nesta unidade vimos a importância do planejamento financeiro para as 
organizações, como parte integrante do planejamento estratégico. Ele dá 
origem ao orçamento anual, de curto prazo, que servirá de referência para 
que o gestor financeiro faça o gerenciamento dos recursos financeiros da 
organização, usando-o como ferramenta de gestão para balizar a tomada 
de decisões no curto prazo.
Essa demonstração das entradas e saídas de recursos projetados permite 
ao gestor identificar o que pode ser melhorado e, principalmente, o porquê 
dos acontecimentos. Vimos também os conceitos das políticas de capital de 
giro que podem ser utilizadas pelas empresas.
Foi possível compreender também dois importantes conceitos: um 
chamado de ciclo operacional (CO) e outro de ciclo financeiro (CF) ou de 
ciclo de conversão de caixa, que traduz em quantidade de dias o período 
de tempo do ciclo de atuação de uma empresa na área em que ela se 
desenvolve. Ademais, acompanhamos o cálculo da necessidade de capital de 
giro (NCG), fazendo a comparação com o capital de giro líquido (CGL), que 
serve para sabermos em números absolutos a necessidade de financiamento 
da empresa, que pode ser permanente ou sazonal. Os números encontrados 
nestes cálculos também são importantes para o planejamento financeiro.
Investigamos mais a fundo o conceito de disponibilidades e a 
importância de sua correta administração e como isso pode ser relevante 
para a gestão financeira de uma empresa. Abordamos a ferramenta chamada 
desconto de duplicatas, que permite transformar recebíveis em capital 
de giro, ou seja, dinheiro à disposição da empresa para financiar suas 
atividades operacionais. Analisamos ainda outra ferramenta importante, 
chamada factoring.
Abordamos também a administração de estoques, um ativo das 
empresas que pode ser uma armadilha para sugar boa parte de seu capital 
de giro. Estudamos sobre como tratar os estoques com atenção, por meio da 
classificação ABC e do lote econômico de compras (LEC).
Por fim, vimos um pouco da importância da logística como atividade 
estratégica, aliada do gestor financeiro, e o método just-in-time, que 
permite às empresas trabalharem com baixos níveis de estoque a depender 
da necessidade de cada atividade.
98
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – A gestão do capital de giro (ou ativo circulante) permite ao gestor financeiro determinar qual 
volume de recursos financeiros deve estar disponível para preservar a atividade operacional da empresa.
porque
II – É notório que os pagamentos têm mais previsibilidade que os recebimentos, e isso afeta 
diretamente o montante que deve estar à disposição da empresa para saldar compromissos financeiros 
como pagar salários, fornecedores e outros custos e despesas.
É correto afirmar que:
A) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção justifica a primeira.
B) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção não justifica a primeira.
C) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda asserção é falsa.
D) A primeira asserção é falsa, e a segunda asserção é verdadeira.
E) As duas asserções são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
A primeira asserção é verdadeira, pois a efetiva gestão do capital de giro, por meio da análise do 
fluxo de caixa, oferece ao administrador financeiro uma visão antecipada das necessidades de recursos 
ou de seus excedentes.
A segunda asserção é verdadeira e justifica a primeira, pois os pagamentos são compromissos 
assumidos pela empresa e têm datas de vencimento determinadas, sendo que os recebimentos podem 
ser afetados por atrasos e eventuais inadimplências.
99
GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLE DE RESULTADOS
Questão 2. As empresas industriais podem ter três tipos diferentes de composição de estoques:
• Matérias-primas;
• Produtos em elaboração;
• Produtos acabados.
Em relação a esses tipos de composição, avalie as descrições a seguir.
Descrição I – São os produtos que não requerem modificações nem preparações.
Descrição II – São produtos naturais ou transformados (semimanufaturados) utilizados nos processos 
de produção que se tornarão parte do produto.
Descrição III – São produtos resultantes de uma fase de produção intermediária do processo produtivo 
e que serão consumidos em uma fase posterior.
As descrições I, II e III referem-se, respectivamente, aos tipos de composição:
A) Matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados.
B) Produtos em elaboração, matérias-primas e produtos acabados.
C) Matérias-primas, produtos acabados e produtos em elaboração.
D) Produtos acabados, matérias-primas e produtos em elaboração.
E) Produtos acabados, produtos em elaboração e matérias-primas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
Os produtos acabados são aqueles que se originam do processo produtivo, que estão prontos para 
serem comercializados e que ainda não foram vendidos ou distribuídos.
As matérias-primas são produtos naturais ou substâncias que são utilizados no processo de 
produção, e que são base dos produtos que serão produzidos.
Os produtos em elaboração são aqueles que se encontram em processo de produção, ou seja, não 
são mais matérias-primas e ainda não são produtos acabados, pois não completaram todo o processo 
de produção.