3 2 - Síndrome de Burnout

Prévia do material em texto

QUALIDADE DE VIDA 
E SEGURANÇA NO 
TRABALHO
Ligia Maria Fonseca Affonso 
Síndrome de burnout
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever o trabalho na contemporaneidade.
  Definir a síndrome de burnout, suas causas e principais sintomas.
  Identificar como a psicologia organizacional e a gestão de pessoas 
podem atuar para prevenir o adoecimento relacionado ao trabalho.
Introdução
O excesso de trabalho, a falta de reconhecimento pelo trabalho realizado, 
problemas com a liderança, trabalhos sem significado e ambiente de 
trabalho instável, somados à grande pressão por qualificação, produtivi-
dade e aquisição de novas competências e habilidades, vêm abalando a 
estabilidade emocional dos trabalhadores, impulsionando o surgimento 
do estresse e da síndrome de burnout, que, se prolongados, podem gerar 
outros problemas de saúde, inclusive, a depressão.
Neste capítulo, você vai estudar sobre o trabalho na contemporanei-
dade, conhecerá o conceito, as causas e os principais sintomas da síndrome 
de burnout e vai conhecer como a psicologia organizacional e a gestão de 
pessoas podem atuar para prevenir o adoecimento relacionado ao trabalho.
O trabalho na contemporaneidade
As transformações pelas quais o mundo vem passando têm provocado mu-
danças na vida das pessoas, nas sociedades e no mundo das organizações e do 
trabalho. No século XVII, com o surgimento da burguesia, que se dedicava 
ao comércio, o sentido do trabalho começa a ser modifi cado — até então, 
trabalho era considerado como uma atividade inferior destinada aos escravos. 
Os avanços científi cos ocorridos nesse período, a transição do feudalismo 
para o capitalismo e as consequências decorrentes desses eventos fazem o 
trabalho ser valorizado e se consolidar na sociedade como uma atividade 
digna e contrária à vida ociosa (ALVIM, 2006). 
Com a Revolução Industrial, ocorrida entre os séculos XVIII e XIX, as 
máquinas invadem os processos de produção para aprimorá-los e torná-los 
mais eficientes, fazendo surgir um modelo de trabalho mecanizado, sem valor 
afetivo por parte do trabalhador, que passa a ser controlado precisamente pelos 
burocratas, responsáveis por estabelecer as regras de trabalho no modelo de 
gestão inspirado nas práticas de Frederick Taylor (TAYLOR, 1995). Esse mo-
delo prega a racionalização do trabalho e leva à alienação do trabalhador. Há, 
consequentemente, uma separação entre a concepção do trabalho e sua execução. 
Frederick Taylor criou o modelo de administração com base na aplicação de métodos 
científicos para a solução de problemas. Sua intenção era identificar e controlar os 
desperdícios nas indústrias, elevando o nível de produção, em menor tempo e com 
menor custo. A racionalização do trabalho, a especialização do operário e a padroni-
zação são algumas características da administração científica de Taylor (SILVA, 2013).
Nesse período, há um crescente aumento de produção, o que permite ao 
comércio ter estoque de mercadorias. Dessa forma, faz-se necessário aumen-
tar o número de compradores e, aos poucos, a sociedade do consumo vai se 
formando e, quanto maior as vendas, maior a necessidade de produção. Esse 
movimento contribuiu para o aparecimento de mais fábricas em diversas 
localidades e, com a produção em maior escala, surge a necessidade de con-
tratar mais trabalhadores. O impasse da época era como conseguir contratar 
trabalhadores para uma atividade tão desvalorizada como o trabalho. Pen-
sando nisso, os produtores repaginaram o significado histórico e social do 
trabalho, fazendo com que fosse visto como um ato nobre. Surge o conceito 
de homo economicus, ou seja, o homem como produtor e consumidor. Esse 
conceito foi crescendo de tal forma que contagiou as diversas classes sociais, 
influenciou valores culturais e tornou-se algo mais importante e valorizado 
que o próprio trabalhador. Nesse sentido, o trabalho era o centro da vida do 
trabalhador, que ficava confinado nas fábricas, e interferia em suas relações 
familiares, no lazer e em seus sonhos. O trabalho passa a ser, então, algo 
essencial para a existência do homem, uma vez que não significa somente 
Síndrome de burnout2
um meio de sobrevivência, mas, também, um meio de realização pessoal e 
inserção social, sendo um fator de equilíbrio e desenvolvimento (DEJOURS; 
DESSORS; DESRIAUX, 1993; NARDI, 2006). 
O avanço do capitalismo para um modelo mais liberal torna o mercado 
mais livre e competitivo. Assim, o livre comércio, o mercado globalizado, o 
avanço da tecnologia e o crescente fluxo de informações levam as organi-
zações a enxergar as pessoas como meio para alcançar maior diferencial e 
competitividade, ou seja, as mudanças no trabalho não param de acontecer, e 
os modelos de gestão, de evoluir. O surgimento do movimento da qualidade 
total devolve ao trabalhador a responsabilidade de pensar sobre suas atividades 
e sobre como exercê-las, superando a antiga separação entre a concepção e a 
execução do trabalho, fazendo com que o trabalhador volte a criar um vínculo 
afetivo com as atividades laborais. Dessa forma, o sentido negativo do trabalho 
vai cedendo lugar a um sentido positivo e valorizado. 
Cabe destacar que as transformações que vêm ocorrendo no mundo, além 
de gerarem impactos nas dimensões política, econômica, social, ambiental, 
tecnológica e cultural, afetam também o mundo das organizações, gerando 
incertezas, imprevisibilidade e turbulência, exigindo que elas estejam atentas e 
preparadas para se adaptar a todo tipo de mudanças, adotando novas estratégias e 
formas de trabalhar para enfrentar o mercado altamente competitivo e encontrar 
respostas para as exigências que se impõem, garantindo sua sobrevivência. Ou 
seja, o mercado é dinâmico e está em constante transformação, o que faz com que 
as organizações convivam permanentemente com a necessidade de adaptação, 
ajustando ou alterando seus processos, relacionamentos, modelos de gestão, 
estruturas, cultura, etc. Isso significa que a mudança é cada vez mais presente 
no cotidiano das organizações, que buscam continuamente adaptar sua estrutura, 
ressignificando sua cultura e adotando novas dinâmicas que tornam o trabalho 
mais complexo, gerando maiores ou menores impactos em seus ambientes interno 
e externo (LIMA; BRESSAN, 2003; OURO, 2005; JONES, 2010; KOTTER, 2013).
É importante destacar que a capacidade das organizações de se posicionarem 
no mercado e de responderem aos seus desafios está diretamente relacionada às 
pessoas e à forma como elas as estimulam e às suas competências, bem como 
definem seu organograma e suas formas de funcionamento. Além de fatores como 
produtividade, iniciativa, criatividade, conhecimento e inovação como diferenciais 
competitivos, as pessoas passaram a ser vistas como o vetor de criação de valor 
nas organizações, que, por esse motivo, voltaram seu olhar para o capital humano, 
considerando-o como seu mais importante ativo intangível, capaz de gerar, ou não, 
valor e riqueza. Ou seja, os seres humanos assumem maior importância para as 
empresas, uma vez que serão capazes de aumentar ou diminuir a produtividade, 
3Síndrome de burnout
de melhorar ou piorar a qualidade de um serviço e, ainda, gerar maior ou menor 
lucro para as organizações. Dessa forma, as organizações passaram a investir em 
seu capital humano, utilizando novas ferramentas e estratégias de gestão capazes 
de potencializar suas competências e valorizá-las. Ou seja, as empresas passaram a 
se preocupar com a forma de trabalho, pois o fator humano permeia todos os níveis 
da organização e, sem ele, não se produz o resultado esperado (FERNANDES, 
2005; CARBONE, 2000; AFFONSO; ROCHA, 2010).
Assim, em uma luta entre o velho e o novo, ou seja, entre os paradigmas 
da gestão tradicional e os da nova gestão, as organizações passam a buscar 
novas práticas e estratégias de gestão, como, por exemplo, a descentralização 
do poder e a administração flexível, e começam a incentivara criatividade, a 
inovação e a participação dos trabalhadores nas decisões da empresa e sobre 
suas atividades, como meio de fazer com que se comprometam e se envolvam 
com a missão da organização e contribuam para a realização de mudanças e 
para a obtenção de melhores resultados, ou seja, que para o objetivo maior da 
empresa, a sua razão de existir. 
O comprometimento organizacional pode ser entendido como um tipo de vínculo 
social que o trabalhador estabelece com a organização a partir de um sentimento de 
afeto e de identificação que estimula um comportamento proativo, de participação, 
de empenho superior e de defesa da organização (MENEZES, 2009).
Nesse sentido, a participação confere maior autonomia ao trabalhador ao 
mesmo tempo que eleva sua autoestima, pois, permitindo sua participação, a 
organização valoriza suas ideias, experiências e conhecimento. Essa é uma 
forma de fazer com que o trabalhador se sinta como parte importante no 
processo organizacional e se comprometa com os objetivos organizacionais. 
A participação possibilita, ainda, maior interação entre os trabalhadores, me-
lhoria no trabalho em equipe, fortalecimento da comunicação e da cooperação, 
contribuindo, também, para a construção de um ambiente de trabalho mais 
saudável e motivador, além de revelador talentos (MOTTA, 1999).
Ao adotar modelos de administração mais flexíveis, as organizações 
esperam dos trabalhadores, dentre outros aspectos, maior versatilidade e 
responsabilidade; mente aberta às mudanças e aprendizagem contínuas, bem 
Síndrome de burnout4
como a capacidade de assumir riscos. Dessa forma, as organizações esperam 
que seus trabalhadores estejam disponíveis para adequar-se rapidamente ao 
ambiente que se apresenta, impulsionando o surgimento do trabalhador multi-
funcional, ou seja, capaz de atuar em diversas funções necessárias ao alcance 
dos objetivos organizacionais e à preservação de seu emprego (GAULEJAC, 
2007; SENNETT, 2007; BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009).
Mas você já parou para refletir como está o mundo do trabalho atualmente? 
Não podemos falar em trabalho sem falar nas empresas e na forma como elas se 
estruturam e gerenciam seus recursos e as pessoas. As empresas contemporâneas 
valorizam sua mão de obra e têm seu foco em seus clientes; são mais ágeis, algu-
mas são mais enxutas e exigem de seus funcionários maior conhecimento sobre 
seus negócios. Ou seja, modelos de gestão e de organização tradicionais não são 
mais indicados para a gestão na contemporaneidade, apesar de ainda serem uma 
prática em muitas organizações, principalmente porque o ambiente externo não 
é mais o mesmo. Os princípios que orientavam as organizações nos anos 1960, 
como hierarquia, especialização por funções, unidade de comando e amplitude 
de controle, não se adequam às organizações atuais (GONÇALVES, 1998). 
As organizações modernas passaram a ser desenhadas com base em prin-
cípios como criação de valor, trabalho em equipe, monitoramento dos resulta-
dos, coordenação, maior fluxo de comunicação direta, alocação dinâmica de 
recursos, entre outros, e buscam se adequar às exigências dos novos tempos. 
Assim, o universo empresarial tem como palavras de ordem “adaptação” e 
“atualização”, visto que, no mundo globalizado, as mudanças são rápidas e 
constantes. Assim, as organizações devem trabalhar para criar vantagem com-
petitiva, gerando resultados para seu negócio e seus stakeholders, utilizando 
estratégias adequadas ao negócio (LUSTRI, 2005). 
Com o ambiente empresarial altamente competitivo e imprevisível, as 
empresas se veem cada vez mais dependentes de trabalhadores comprome-
tidos e preparados. Nesse sentido, devem investir na qualidade de vida no 
trabalho, na motivação dos funcionários e, sobretudo, em sua qualificação e 
capacitação, buscando o desenvolvimento de novas competências e habilidades. 
Isso significa que capacitar a força de trabalho tem sido uma das maiores 
preocupações das empresas que buscam se manter no mercado e alcançar o 
sucesso. Desenvolver continuadamente as pessoas em todos os níveis e grupos 
das empresas é fundamental para que estejam preparadas para os novos e 
contínuos desafios. Dessa forma, requer-se dos trabalhadores novos conhe-
cimentos, novas habilidades e novos comportamentos, desde a compreensão 
de processos em sua totalidade até a resolução de problemas. 
5Síndrome de burnout
Competência refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários 
aos indivíduos para exercer determinada atividade. Foi Durand (1986) quem construiu o 
conceito de competência com base em três dimensões: Knowledge, Know-How e Attitudes, 
também conhecidos como CHA. O conhecimento refere-se ao “saber”; habilidade refere-se 
ao “saber fazer” e atitude refere-se ao “querer fazer” (CARBONE, 2000).
Nesse contexto, os trabalhadores vêm sendo cada vez mais cobrados pelas 
organizações, visto que, para acompanhar as novas exigências que lhes são 
requeridas, precisam qualificar-se mais, dedicar-se mais e envolver-se com o 
trabalho que realizam. Dessa forma, o trabalho assume cada vez mais impor-
tância e significado na vida dos trabalhadores, visto que estes passam a maior 
parte de seu tempo nas empresas e menos tempo com suas famílias. Assim, 
é importante destacar que o trabalho, além de ser um fator de equilíbrio e 
desenvolvimento pessoal, pode ser também um fator de deterioração física e 
psíquica (DEJOURS; DESSORS; DESRIAUX, 1993).
Síndrome de burnout
Você viu que o trabalho, além de ser um meio de sobrevivência, é uma forma de 
as pessoas se realizarem profi ssionalmente e pessoalmente, além de um meio de 
reconhecimento e aceitação social. Ou seja, o trabalho é algo fundamental para 
a existência humana, uma vez que é por meio da remuneração recebida que as 
necessidades humanas de alimentação, moradia, educação, bem-estar social, entre 
outras, são satisfeitas. Dessa forma, o trabalho é um elemento crítico que contribui 
para o autoconceito e para a identidade pessoal (FERREIRA; LUCCA, 2015).
Nesse sentido, é importante ter em mente que um trabalho só possui signi-
ficado para um indivíduo se gerar algum valor que ele possa perceber, ou seja, 
se contribui para seu crescimento profissional ou pessoal; se o resultado do 
trabalho é relevante; se oferece benefícios em relação ao ambiente empresarial, 
etc. O sentido que o indivíduo dá a seu trabalho, isto é, a forma como ele 
trabalha e o que produz com seu trabalho, afeta-o diretamente, não somente 
no ambiente de trabalho, mas fora dele também, gerando impacto sobre seu 
pensamento, liberdade, consciência, comportamento e independência. Isso 
significa que um trabalho que não gera qualquer interesse no trabalhador e 
Síndrome de burnout6
acontece em um ambiente insignificante contribui para torná-lo entediante, 
absurdo e sem sentido (MORIN, 2001; RONCHI, 2010). 
Estudos sobre motivação (BERGAMINI, 2008; VERGARA, 2010) têm 
revelado que o significado do trabalho é fonte de motivação para alguns 
trabalhadores, enquanto para outros vem enfraquecendo-se, tendo seu valor 
limitado às vantagens econômicas por ele geradas e à necessidade de sobre-
vivência. Pesquisas apontam que, no Brasil, mais de 50% dos trabalhadores 
formais andam insatisfeitos com seu trabalho. Dentre as principais causas, 
estão a falta de reconhecimento e valorização do trabalhador, conflito entre 
os valores e objetivos pessoais e organizacionais, problemas de liderança, 
remuneração incompatível com o esforço empreendido, ambiente de trabalho 
desfavorável, sobrecarga de trabalho, entre outros (DINO, 2018).
Essa insatisfação no trabalho é algo preocupante e precisa ser investigado, 
uma vez que pode gerar consequências negativas na vida do trabalhador, 
como, por exemplo, diversas doenças de fundo emocional e psicológico, como 
estresse, burnout e depressão, que, por sua vez, impactam diretamente nos 
resultados da empresa, visto que geram desmotivação, baixo desempenho 
do trabalhador e, consequentemente, baixa produtividade,alta rotatividade, 
absenteísmo, violência no local de trabalho, entre outras (QUICK et al., 1997).
O estresse organizacional é considerado como um dos riscos mais sérios ao 
bem-estar psicossocial do indivíduo e é uma fonte constante de preocupação, 
pois coloca em risco a saúde dos trabalhadores de uma organização, ambiente 
no qual 50 a 80% de todas as suas doenças é de fundo psicossomático ou estão 
relacionadas ao estresse. São muitas as reações fisiológicas, emocionais e 
comportamentais associadas ao estresse, como doenças do coração e hiperten-
são, relacionadas à quantidade de estresse sofrido pelo indivíduo; ansiedade, 
baixa autoestima, depressão; insatisfação com o trabalho, baixo desempenho 
e violência no local de trabalho (PELLETIER, 1984; QUICK et al., 1997). 
A depressão refere-se a um conjunto de manifestações que levam a neces-
sidade de isolamento, desânimo, ansiedade, insônia, tristeza, angústia, medo, 
vontade de chorar, entre outros. É uma doença que pode manifestar-se em dife-
rentes momentos da vida de uma pessoa e pode ser considerada um problema de 
saúde pública, uma vez que causa grande sofrimento e altas taxas de suicídio. É, 
além disso, um dos principais motivos de afastamento do trabalho (OMS, 1993). 
O termo burnout traduzido do inglês significa queimar lentamente, até 
o fim, e tem relação com o desgaste emocional que impacta nos aspectos 
físicos e emocionais do indivíduo. A síndrome de burnout foi descrita por 
Freudenberger (1974) como um distúrbio psíquico relacionado ao esgotamento 
profissional acarretado por condições de trabalho desgastantes e em excesso 
7Síndrome de burnout
e por conflitos interpessoais com os colegas de trabalho e demais pessoas 
envolvidas nele (ROSSI et al., 2010).
É uma síndrome considerada no mundo organizacional como um grande 
problema e responsável, dentre outras coisas, pela diminuição do interesse em 
trabalhar. Assim, burnout é um termo utilizado quando o desgaste emocional está 
correlacionado com a atividade ou com o ambiente de trabalho (MERZEL, 2019).
Freudenberger foi um psicólogo alemão e um dos pioneiros na descoberta dos sintomas 
de esgotamento profissional, tendo se aprofundado nos estudos sobre a síndrome 
de burnout (ROSSI et al., 2010).
Burnout é uma síndrome psicológica que envolve uma reação prolongada 
à tensão emocional crônica e que se dá em três dimensões, cujas reações são 
exaustão devastadora, sensação de ceticismo e desligamento do trabalho, 
sensação de ineficácia e falta de realização. Veja um pouco mais sobre essas 
dimensões a seguir (LEITER; MASLACH, 2005).
  Dimensão da exaustão: os trabalhadores sentem-se esgotados, sem 
energia e reclamam de estarem sobrecarregados de trabalho. Essa exaus-
tão tem como fontes principais a sobrecarga de trabalho e o conflito 
pessoal no trabalho. 
  Dimensão do ceticismo: refere-se à sensação negativa e insensível aos 
diversos aspectos do trabalho. Normalmente, desenvolve-se como uma 
resposta à sobrecarga de exaustão emocional, ou seja, atua como uma 
proteção emocional. Diante da carga excessiva de trabalho, o trabalhador 
começa a se retrair e a reduzir o que está fazendo. Esse desligamento do 
trabalho pode incorrer na perda do idealismo e na desumanização dos 
outros, ou seja, com o passar do tempo, essa proteção e a diminuição 
do trabalho se transformam em uma reação negativa do trabalhador 
em relação às pessoas e ao trabalho. Conforme o ceticismo vai se de-
senvolvendo, o trabalhador vai deixando de fazer o melhor para fazer 
o mínimo, isto é, diminui o tempo que passa no trabalho e o esforço e 
a dedicação a ele. Com isso, o desempenho cai e o trabalhador acaba 
fazendo o mínimo para garantir seu salário.
Síndrome de burnout8
  Dimensão da ineficácia: refere-se ao sentimento de incompetência, de falta 
de realização profissional e de produtividade no trabalho. Esse sentimento 
é disparado pela falta de recursos para a execução do trabalho e pela falta 
de apoio social e de oportunidades para se desenvolver profissionalmente. 
Os indivíduos que vivenciam essa dimensão do burnout sentem-se como 
se tivessem cometido um erro na escolha de sua carreira e passam a se 
autocriticar e a ter uma ideia negativa de si mesmo e dos outros. 
Mas qual será o perfil de pessoas com maior probabilidade de sofrer de 
burnout? Na verdade, estudos sobre esse aspecto não apresentaram resultados 
relevantes, apenas sugestões de tendências. 
A doença tende a se desenvolver em pessoas com baixa autoestima, baixos 
níveis de resistência, comportamento de risco e que apresentam traços de 
ansiedade, hostilidade, depressão, insegurança e vulnerabilidade, ou seja, 
aspectos relacionados ao neuroticismo. 
O neuroticismo é um dos cinco traços da teoria dos traços que constituem a persona-
lidade de um indivíduo e refere-se ao nível crônico de desajustamento e instabilidade 
emocional. Os demais traços são a extroversão, a abertura para experiência, a amabi-
lidade e a consciência (PERVIN; JOHN, 2013). 
Essas pessoas encaram as situações estressantes de forma passiva e defen-
siva e são emocionalmente instáveis e passíveis de distresse psicológico, ou 
seja, são pessoas que correm maior risco de desenvolver a síndrome de burnout.
Distresse é um termo das áreas de psicologia e psiquiatria relacionado ao estresse 
excessivo, ou seja, aquele em maior nível, capaz de causar sofrimento e prejudicar 
a saúde e, consequentemente, outras dimensões da vida pessoal e profissional. O 
eustresse, por sua vez, refere-se a um estresse bom e que ajuda as pessoas a reagi-
rem positivamente diante de desafios e mudanças; é um tipo de estresse que leva 
o organismo a produzir adrenalina, dando à pessoa ânimo e energia (FARO, 2015).
9Síndrome de burnout
Os sintomas da síndrome de burnout podem ser físicos ou psíquicos, 
como, por exemplo, dores no corpo, cansaço, desânimo, apatia, desinteresse, 
irritabilidade, alterações no sono e no apetite, além de tristeza excessiva. É 
importante destacar que a síndrome foi identificada no mundo do trabalho, mais 
precisamente nas áreas de assistência, como saúde, saúde mental, assistência 
social, sistema judiciário penal, profissões religiosas, de aconselhamento e 
no ensino. Nessas áreas de atuação, a necessidade dos outros é colocada em 
primeiro lugar, e isso exige muito trabalho, abnegação, contato pessoal e 
emocional intenso e fazer o que for preciso para ajudar o outro. Assim, pro-
fissionais da área de saúde, professores e policiais possuem grande propensão 
a desenvolver a síndrome (LEITER; MASLACH, 2005; MERZEL, 2019).
A síndrome de burnout é muitas vezes confundida com estresse, o que pode dever-se 
ao fato de que os sintomas do estresse estão presentes nessa síndrome (MERZEL, 2019).
Outro aspecto que deve ser destacado é que o problema que causa a síndrome 
não surge em decorrência de falha pessoal, e, sim, da falta de afinidade do 
indivíduo com aspectos de seu trabalho, como, por exemplo, sobrecarga de 
trabalho, falta de controle, recompensas insuficientes, ruptura na comunidade, 
falta de justiça e conflitos de valor. Dessa forma, o acúmulo de atividades 
e de responsabilidades, bem como o alto nível de exigências e pressões por 
parte das empresas, pode desencadear os primeiros sintomas da síndrome. 
Nesse contexto, três aspectos principais se manifestam: o esgotamento físico 
e mental; uma sensação de impotência e a falta de expectativas. 
Cabe destacar que, quanto maior for a incompatibilidade entre o traba-
lhador e seu trabalho, maior é a probabilidade de desenvolver burnout. Por 
outro lado, quanto menor for essa incompatibilidade, maior será o nível de 
comprometimento com o trabalho (ROSSI et al., 2010).
Vamos ver um pouco mais sobre algumas incompatibilidades?
  Sobrecarga de trabalho: é um dos principais preditores da dimensão 
exaustão do burnout. O trabalhador sente que tem muito trabalho a 
realizar e pouco tempo e recursos para isso. Pessoas com sobrecarga 
de trabalho normalmente também sentemum desequilíbrio entre tal 
Síndrome de burnout10
sobrecarga de trabalho e a vida pessoal, uma vez que, muitas vezes, 
acabam sacrificando momentos em família para concluir o trabalho.
  Falta de controle: o trabalhador não tem controle sobre diversos as-
pectos que podem interferir no trabalho, como, por exemplo, demissão, 
mudanças na gerência, enxugamento do quadro funcional, necessidade 
de trabalhar fora da empresa, de viajar, de trabalhar fora do horário de 
expediente, etc. Essas situações causam impactos significativos sobre 
os níveis de estresse e burnout.
  Recompensas insuficientes: o trabalhador acredita que não está sendo 
adequadamente recompensado pelo trabalho exercido e pelo desempe-
nho apresentado. Isso se refere não somente ao salário e aos benefícios 
recebidos, mas também ao reconhecimento pela qualidade do trabalho e 
o esforço empreendido para a sua realização. O reconhecimento positivo 
sobre o trabalho realizado é fundamental para prevenir o bunout.
  Ruptura na comunidade: refere-se às relações entre as pessoas no 
ambiente de trabalho, como a falta de apoio e confiança e conflitos 
não resolvidos. A quebra do senso de comunidade gera hostilidade e 
concorrência, dificultando a resolução dos conflitos, o que eleva os 
níveis de estresse e burnout, dificultando a realização do trabalho.
  Falta de justiça: refere-se à falta de justiça e igualdade no local de 
trabalho, situações que levam a raiva e hostilidade, fazendo com que 
o trabalhador se sinta tratado com desrespeito.
  Conflitos de valor: acontece quando há uma incompatibilidade entre 
os valores da empresa e os valores pessoais. Ou seja, há um conflito, 
por exemplo, entre o que o trabalhador quer fazer e o que ele tem que 
fazer. Ou seja, o trabalhador precisa agir de uma forma com a qual não 
concorda para realizar o trabalho, havendo, assim, um conflito de valores. 
Além disso, a síndrome é preocupante porque pode gerar custos não só para 
os funcionários, mas também para as empresas. Muitas vezes, os gerentes não 
dão a devida importância para os sintomas de estresse e esgotamento apresen-
tados pelo trabalhador. De modo geral, ao identificar tais sintomas, os gerentes 
pensam que se trata de um dia ruim na vida do trabalhador, considerando que 
esse é um problema seu, e não da empresa. Muitas pesquisas revelam que o 
estresse no trabalho indica uma piora no desempenho do trabalhador, proble-
mas nos relacionamentos com a família e de saúde. Por exemplo, o auge da 
síndrome pode causar uma crise física e emocional que, muitas vezes, requer 
um atendimento médico com intervenção medicamentosa e psicoterapia. Um 
funcionário com burnout apresenta padrões mínimos de trabalho, passa a ter 
11Síndrome de burnout
um desempenho bem abaixo da média e queda na qualidade da produtividade. 
Além disso, comete mais erros, torna-se menos cuidadoso e apresenta baixo 
nível de criatividade na resolução de problemas, aspectos que podem gerar 
altos custos para as empresas (ROSSI et al., 2010; MERZEL, 2019).
Apesar de a síndrome de burnout ter sido identificada em atividades relacionadas à 
assistência, ao aconselhamento e ao ensino, sua aplicação pode tornar-se importante 
em outras esferas da vida, como, por exemplo, na família, para analisar a relação entre 
pais e filhos e entre pessoas que formam um casal (PROCACCINI; KIEFABER, 1983).
Psicologia organizacional e gestão de pessoas 
na prevenção de doenças do trabalho
O mundo do trabalho está cada vez mais dinâmico e complexo, impactando na 
forma como as pessoas realizam seu trabalho, lidam com ele e se relacionam 
com as pessoas nesse ambiente. É claro que tantas mudanças não deixariam o 
mundo do trabalho de fora, que é um refl exo da vida do homem e acompanha a 
sua evolução. Você já sabe que as pessoas, atualmente, passam a maior parte de 
seus dias dentro das empresas onde trabalham, envoltas em processos variados 
que lhes permitem executar suas tarefas e contribuir para o alcance dos objetivos 
da empresa. Você já parou para pensar no quanto esse ambiente é complexo 
e quanta diversidade é possível encontrar nele? Pessoas, valores, crenças, for-
mação, pensamentos, experiências, vivências, conhecimentos, habilidades, 
conhecimentos, todos diferentes uns dos outros. Assim, é natural encontrar 
nesses ambientes problemas e confl itos que precisam ser tratados e solucionados. 
Dessa forma, as empresas necessitam de profissionais preparados para 
encarar toda essa complexidade e lidar cuidadosamente com as pessoas, os pro-
blemas e conflitos, permitindo que os profissionais se desenvolvam e exerçam 
suas atividades em um ambiente harmonioso de trabalho. Você também já sabe 
que as pessoas são o ativo mais importante das empresas, uma vez que são as 
responsáveis por ajudá-las a alcançar seus objetivos, ou seja, são responsáveis 
pelo aumento ou pela diminuição da produtividade, por melhorar ou piorar a 
qualidade dos serviços ou produtos e por gerar maior ou menor lucro. Dessa 
Síndrome de burnout12
forma, entendemos que não basta uma ótima estrutura, recursos materiais e 
tecnológicos necessários se as empresas não puderem contar com profissionais 
qualificados e comprometidos. Assim, é preciso que essas empresas cuidem 
dessas pessoas, entendendo-as nesse universo e compreendendo os aspectos 
relacionados à sua atuação no ambiente de trabalho. 
A psicologia organizacional tem como objetivo estudar o indivíduo na 
organização e a influência desta no indivíduo. Nesse contexto, além de es-
tudar a estrutura formal e informal das empresas, estuda seus processos de 
recrutamento e seleção, a forma como recompensam seus trabalhadores pelos 
serviços executados, como estimulam a motivação nos trabalhadores, como 
esses se relacionam socialmente neste ambiente e como seu pensamento, seus 
sentimentos e comportamentos são influenciados pela empresa, entre outros 
aspectos (FURNHAM, 2001). 
A gestão de pessoas, por sua vez, tem como responsabilidade coordenar e 
equilibrar os interesses pessoais e organizacionais, com vistas a manter na orga-
nização funcionários motivados, qualificados, produtivos e comprometidos com 
os objetivos da organização. Nesse contexto, o psicólogo organizacional tem como 
principal função ocupar-se com a saúde emocional e psicológica do trabalhador.
Mas quais são as funções da gestão de pessoas nas organizações? Vamos 
ver algumas delas a seguir (GIL, 2006). 
  Agregar pessoas: diz respeito a adotar políticas eficazes de atração e 
retenção do capital humano, ou seja, atrair, selecionar e integrar novos 
funcionários.
  Aplicar pessoas: significa que, além de descrever cargos e suas funções, 
deve-se adequá-los às estratégias da organização, avaliar o desempenho 
dos funcionários, viabilizar o plano de carreiras e disseminar a cultura 
organizacional.
  Recompensar pessoas: refere-se a elaborar uma boa política de remu-
neração e recompensar e reconhecer o trabalho realizado.
  Desenvolver pessoas: refere-se a capacitar e desenvolver os profissionais 
por meio de programas de desenvolvimento, de gestão de mudança e 
de comunicação interna, de forma contínua, alinhando-os aos perfis 
individuais de competência e às demandas da organização. 
  Manter pessoas: refere-se a criar e manter um bom clima e cultura orga-
nizacional, gerir programas de saúde, segurança do trabalho, higiene e 
qualidade de vida. Isso significa que um ambiente satisfatório e seguro 
é fundamental para a realização do trabalho.
13Síndrome de burnout
  Monitorar pessoas: refere-se ao acompanhamento e à gestão de pessoas 
por meio de resultados, o que pode ser operacionalizado por meio de 
reuniões periódicas com os envolvidos, buscando a análise do desen-
volvimento do trabalho e dos resultados alcançados.
Todas essas funções são imprescindíveis para o sucesso da gestão de pessoas 
e para que o setor possa atender às exigências do cenário organizacional con-
temporâneo. São funções importantes também para prevenir o adoecimento notrabalho. Nesse contexto, o psicólogo organizacional participa atuando também:
  nos processos de recrutamento e seleção; 
  no treinamento e no desenvolvimento dos trabalhadores; 
  na avaliação de desempenho; 
  no desenvolvimento de líderes e equipes; 
  no aconselhamento de carreira; 
  no diagnóstico de problemas; 
  na formulação de programas de qualidade de vida no trabalho;
  na identificação de doenças e acidentes de trabalho e suas causas. 
O importante é que essas e outras tantas funções da gestão de pessoas, em 
conjunto com a psicologia organizacional, permitam a criação de condições 
necessárias para que as pessoas desenvolvam competências e habilidades 
necessárias à realização de seu trabalho, tornando-se mais eficientes, eficazes, 
participativas, satisfeitas e realizadas no ambiente profissional, com menor 
índice de doenças e acidentes de trabalho (TEIXEIRA et al., 2010). 
Os problemas emocionais e psíquicos relacionados ao trabalho, como, por 
exemplo, o estresse e o burnout, acabam desencadeando outras doenças, cau-
sando sintomas como dores no corpo, cansaço, desânimo, apatia, desinteresse, 
irritabilidade, alterações no sono e no apetite, tristeza excessiva, entre outras. 
Esses problemas e outras doenças relacionadas ao trabalho geram prejuízos 
não só aos trabalhadores, mas às empresas, acarretando problemas como 
absenteísmo (falta ao trabalho), alta rotatividade (grande fluxo de entrada e 
saída de profissionais na empresa), afastamento por doenças, conflitos inter-
pessoais, acidentes de trabalho, e outros (ROSSI et al., 2010). 
Não existe receita pronta para resolver o problema das doenças do trabalho. 
Cada organização é única e conta com estruturas e processos diferenciados. No 
caso de identificação de estresse e burnout, por exemplo, é preciso avaliar os seus 
impactos e consequências na saúde do trabalhador e nos resultados da organização, 
com a participação dos gestores de pessoas, psicólogos, médicos do trabalho, entre 
Síndrome de burnout14
outros, pois, para cada caso, haverá uma solução ou ação específica que deve ser 
buscada com a participação do trabalhador envolvido (ROSSI et al., 2010). 
Além de todas as ações apresentadas, deve ser dada uma atenção maior ao 
comportamento e ao desempenho do trabalhador, ou seja, a como ele está se 
relacionando com seu líder, com seus colegas e seus clientes; se a sua relação 
com os outros é respeitosa; se está conseguindo executar suas atividades 
diárias dentro do prazo estabelecido; se cumpre normalmente seu horário de 
trabalho; se participa com contribuições significativas nas reuniões com seu 
líder e equipe; se consegue atingir as metas estabelecidas, entre outros. Cabe 
destacar que, se a empresa cobra tanto do profissional, deve estar atenta a 
esses e outros aspectos. Por sua vez, é preciso avaliar se a empresa oferece 
boas condições de trabalho e disponibiliza os recursos necessários para a sua 
realização; como ela remunera, recompensa e valoriza seus trabalhadores; 
se as metas estabelecidas para os trabalhadores são factíveis; se o trabalho é 
significativo para o trabalhador e se este possui autonomia e responsabilidade 
para sua execução; se a empresa investe e estimula relações pessoais saudáveis; 
se gerencia os níveis de estresse no ambiente de trabalho; se a comunicação 
com os trabalhadores é clara e transparente, etc. (ROSSI et al., 2010). 
Assim, podemos concluir que a manutenção da saúde do trabalhador dentro da 
empresa é fundamental, pois, além de oferecer ao trabalhador maior qualidade de 
vida no trabalho, traz para a empresa maior produtividade e obtenção dos resultados 
esperados, uma vez que trabalho e saúde não se dissociam. Nesse sentido, o psicó-
logo organizacional atua na prevenção de adoecimentos relacionados ao trabalho.
AFFONSO, L. M. F.; ROCHA, H. M. Fatores organizacionais que geram insatisfação no 
servidor público e comprometem a qualidade dos serviços prestados. In: SIMPÓSIO 
DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 7., 2010. Anais [...]. Resende: AEDB, 2010. 
Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/234_SEGeT_Fat_
Organizacionais_c_autores.pdf. Acesso em: 26 fev. 2019.
ALVIM, M. B. A relação do homem com o trabalho na contemporaneidade: uma visão 
crítica fundamentada na gestalt-terapia. Estudos e Pesquisas em Psicologia, Rio de Ja-
neiro, v. 6, n. 2, p. 122-130, dez. 2006. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1808-42812006000200010. Acesso em: 26 fev. 2019.
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
BOLTANSKI, l.; CHIAPELLO, E. O novo espírito do capitalismo. São Paulo: WMf Martins 
Fontes, 2009.
15Síndrome de burnout
CARBONE, P. P. Cultura organizacional do setor público brasileiro: desenvolvendo uma 
metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administração Pública, Rio de 
Janeiro, v. 34, n. 2 mar./abr., 2000. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/
index.php/rap/article/view/6273. Acesso em: 26 fev. 2019.
DEJOURS, C.; DESSORS, D.; DESRIAUX, F. Por um trabalho, fator de equilíbrio. Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 33, n. 3, p. 98-104, mai./jun. 1993. Disponível 
em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v33n3/a09v33n3. Acesso em: 26 fev. 2019.
DINO. Mais de 50% dos trabalhadores com carteira assinada estão insatisfeitos com seu emprego. 
2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/dino/mais-de-50-dos-trabalhado-
res-com-carteira-assinada-estao-insatisfeitos-com-seu-emprego/. Acesso em: 26 fev. 2019.
FARO, A. Estresse e distresse: estudo com a escala de faces em Aracaju (SE). Temas em 
Psicologia, Ribeirão Preto, v. 23, n. 2, p. 341-354, jun. 2015. Disponível em: http://pepsic.
bvsalud.org/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1413-389X2015000200007&lng=en
&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 26 fev. 2019.
FERNANDES, E. A. N. Gestão da mudança organizacional. Guarda: ESTG, 2005.
FERREIRA, N. N.; LUCCA, S. R. Síndrome de burnout em técnicos de enfermagem de 
um hospital público do Estado de São Paulo. Revista brasileira de epidemiologia, São 
Paulo, v. 18, n. 1, p. 68-79. 2015
FREUDENBERGER, H. J. Staff burn-out. Journal of social issues, Malden, v. 30, n. 
1, p. 159-165, 1974. Disponível em: https://spssi.onlinelibrary.wiley.com/doi/
abs/10.1111/j.1540-4560.1974.tb00706.x. Acesso em: 26 fev. 2019.
FURNHAM, A. Psicología organizacional: el comportamiento del individuo en las orga-
nizaciones. México: Oxford, 2001.
GAULEJAC, V. Gestão como doença social: ideologia, poder gerencialista e fragmentação 
social. São Paulo: Ideia e Letras, 2007.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
GONÇALVES, J. E. L. A necessidade de reinventar as empresas. Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, v. 38, n. 2, p. 6-17, abr./jun. 1998. Disponível em: http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901998000200002. Acesso em: 26 fev. 2019.
JONES, G. R. Teorias das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças: um plano de ação do mais notável especialista em 
liderança nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
LEITER, M. P.; MASLACH, C. Banishing burnout: six strategies for improving your rela-
tionship with work. San Francisco: Jossey-Bass, 2005.
LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: uma introdução. In: LIMA, S. M. 
V. (Org.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
Síndrome de burnout16
MENEZES, I. G. Comprometimento organizacional: construindo um conceito que integre 
atitudes e intenções comportamentais. 2009. Tese (Doutorado em Psicologia) - Uni-
versidade Federal da Bahia, Salvador, 2009. Disponível em: https://pospsi.ufba.br/sites/
pospsi.ufba.br/files/igor_menezes_tese.pdf. Acesso em: 26 fev. 2019.
MERZEL, A. Síndrome de Burnout. 2019. Disponível em: https://www.einstein.br/estrutura/
check-up/saude-bem-estar/saude-mental/sindrome-burnout. Acesso em: 26 fev. 2019.MORIN, E. M. Os sentidos do trabalho. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 
3, p. 8-19, 2001.
MOTTA, P. R. A ciência e a arte de ser dirigente. 10. ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. 
NARDI, H. C. Ética, trabalho e subjetividade: trajetórias de vida no contexto das trans-
formações do capitalismo contemporâneo. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2006.
ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE (OMS). Classificação de transtornos mentais e de compor-
tamento da CID-10: descrições clínicas e diretrizes diagnósticas. Porto Alegre: Artmed, 1993.
OURO, R. Mudança organizacional: soluções genéricas para projetos. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2005.
PELLETIER, K. R. Healthy people in unhealthy places: stress and fitness at work. New York: 
Pelacorte, 1984.
PERVIN, L. A.; JOHN, O. P. Personalidade: teoria e pesquisa. 8. ed. Porto Alegre: Artmed, 2013. 
QUICK, J.C. et al. Preventive stress management in organizations. Whashington: American 
Psychological Association, 1997.
RONCHI, C. C. Sentido do trabalho: saúde e qualidade de vida. Curitiba: Juruá, 2010. 
ROSSI, A. M. et al. Stress e qualidade de vida no trabalho: perspectivas atuais da saúde 
ocupacional. São Paulo: Atlas, 2010.
SENNETT, R. A corrosão do caráter: as consequências pessoais do trabalho no novo 
capitalismo. 6. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
TAYLOR, F. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1995.
TEIXEIRA, G. M. et al. Gestão estratégica de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Leituras recomendadas
MOWDAY, R. T.; PORTER, L. W.; STEERS, R. M. Employee-organization linkages: the psycho-
logy of commitment, absenteeism and turnover. New York: Academic Press, 1982.
ROSSI, A. M. R.; MEURS, J. A.; PERREWE, P. L. Stress e qualidade de vida no trabalho: stress 
interpessoal e ocupacional. São Paulo: Atlas, 2015.
17Síndrome de burnout