Fichamento 1010

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
FICHAMENTO 
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
ALUNO: JEFFERSON KENNYS 478858 
 
 
Conflito e negociação 
 
 
Podemos definir conflito, portanto, como um processo que tem inicio quando uma das 
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar de modo negativo, algo ma 
coisa que ela considera importante.' 
 
Trata-se da visão tradicional. Segundo outra escola, adepta da visão de relações 
humanas, o conflito constitui uma decorrência natural e inevitável em qualquer grupo. 
Não e necessariamente ruim e pode até ter o potencial de se converter em força 
positiva na determinação do desempenho. 
 
A terceira e mais recente perspectiva não apenas propõe que o conflito pode ser uma 
força positiva, como defende abertamente a tese de que é absolutamente necessário 
para o desempenho eficaz de um grupo. Chamamos essa abordagem de 
interacionista. Vamos examinar em detalhes cada uma delas. 
 
A abordagem mais antiga classifica todo conflito como ruim. Considerado contra-
producente, era usado como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade para 
reforçar o aspecto negativo. Essa conceituação certamente consiste em uma 
abordagem simplista do comportamento das pessoas que criam desentendimentos. 
Como deve ser evitado, precisamos apenas prestar atenção naquilo que gera o 
conflito e corrigir as distorções, de modo a melhorar o desempenho do grupo e da 
organização. 
 
Segundo a conceituação de relações humanas, o conflito é uma ocorrência natural nos 
grupos e nas organizações. Por ser inevitável, essa escola defende que devemos 
aceitá-lo. Os seguidores dessa abordagem racionalizam sua existência: ele não pode 
ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o desempenho do 
grupo. A visão de relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 
1940 até a metade da década de 1970. 
 
A visão adotada atualmente é a interacionista. Enquanto a abordagem de relações 
humanas aceita o conflito, a interacionista o encoraja, por acreditar que um grupo 
harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, 
apático, incapaz de responder à necessidade de mudança e inovação. A principal 
contribuição dessa abordagem, portanto, é encorajar os a grupo ativo, autocrítico e 
criativo de contestação - o suficiente para manter o grupo ativo, autocrítico e criativo. 
 
O conflito de tarefa está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho; o de 
relacionamento, às relações interpessoais; e o de processo, à maneira como o 
trabalho é realizado. 
 
Comunicação A fonte da comunicação representa as forcas opostas que surgem das 
dificuldades semânticas, dos erros de interpretação e do ruído nos canais de 
comunicação. 
 
Estrutura o termo estrutura é utilizado, neste contexto, para designar variáveis como 
dimensão, especialização e padronização das tarefas delegadas aos membros do tipo, 
além de heterogeneidade, estilos de liderança, sistemas de recompensa e o grau ate 
dependência entre os grupos. 
 
Variáveis pessoais As variáveis mais importantes são o sistema de valores que cada 
um possui, bem como as idiossincrasias e diferenças individuais. Determinados tipos 
de personalidade - por exemplo, indivíduos muito autoritários, dogmáticos ou com 
baixa auto-estima - tendem a causar conflitos. 
 
Quando definimos conflito, mencionamos que a percepção é necessária. Uma ou mais 
partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições 
antecedentes. Contudo, o fato de um conflito ser percebido não significa que será 
personalizado. Você pode ter consciência de que está em desacordo com um colega 
de trabalho, mas isso pode não deixá-lo particularmente tenso ou ansioso, nem afetar 
a afeição que sente por ele. E no nível do sentimento, quando há envolvimento 
emocional, que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. 
 
O terceiro estágio do processo de conflito ocorre quando uma das partes inicia uma 
ação que frustra a consecução do objetivo perseguido pela outra parte ou prejudica 
seus interesses. Essa ação precisa ser intencional, ou seja, deve se constituir em um 
esforço manifesto de frustrar o outro. É nesse estágio que se manifesta à maioria dos 
comportamentos de administração dos conflitos. 
 
Competição quando uma pessoa busca a satisfação dos próprios interesses, 
independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no 
conflito, ela compete e domina. Nos grupos formais ou nas organizações, as lutas pela 
vitória costumam utilizar a autoridade formal de um superior em comum como força 
dominante e a própria base de poder para tentar vencer a disputa. 
 
Colaboração Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de 
ambas, temos uma situação de cooperação e de busca de resultados mutuamente 
benéficos. Na colaboração, o comportamento dos envolvidos visa solucionar o 
problema e esclarecer as diferenças, em vez de acomodar diversos pontos de vista. 
 
Não-enfrentamento Pode-se reconhecer a existência do conflito, porém negá-lo por 
meio da fuga ou da tentativa de suprimi-lo. A indiferença ou o desejo de evitar a 
demonstração explícita de um desacordo pode conduzir a uma retirada estratégica: as 
partes concordam com a separação física e cada uma fica no próprio território. 
 
Acomodação quando uma das partes procura apaziguar o oponente. pode estar 
disposta a colocar os interesses do outro em primeiro lugar. em outras palavras, para 
manter o relacionamento, um dos envolvidos é capaz de se sacrificar. Esse 
comportamento é chamado de acomodação. 
 
Concessão Quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o 
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso. Na intenção de 
conceder, não há exatamente vencedores e vencidos; há uma disposição de racionar 
o objeto da divergência ou, quando este não for divisível, uma parte recompensa a 
outra abrindo mão de algo de valor similar. 
 
Conseqüências funcionais De que maneira o conflito pode melhorar o desempenho do 
grupo? É difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta 
possa ser funcional. Mas existem inúmeros exemplos de situações em que níveis 
baixos ou moderados de divergência podem melhorar a eficácia do grupo. Podemos 
considerar o conflito construtivo quando ele melhora a qualidade das decisões, 
estimula a criatividade e a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade dos 
membros do grupo, oferece um meio para o arejamento dos problemas e a liberação 
das tensões e fomenta um ambiente de auto-avaliação e de mudanças. De acordo 
com as evidências, o confronto pode melhorar a qualidade do processo de tomada de 
decisão por permitir que todos os pontos sejam avaliados, sobretudo aqueles 
incomuns ou defendidos por minorias. 
 
Conflitos disfuncionais as consequências destrutivas dos conflitos sobre o 
desempenho de um grupo ou de uma organização são bastante conhecidas. 
Consideremos este resumo: a oposição descontrolada leva ao descontentamento, que 
contribui para a dissolução dos laços comuns, o que acaba causando a destruição do 
grupo. 
 
Um componente comum nas organizações que conseguem criar com sucesso 
conflitos funcionais é que elas recompensam os dissidentes e punem aqueles que 
evitam a divergência. O verdadeiro desafio para os administradores, no entanto, é 
ouvir o que não querem. As notícias podem fazer seu sangue ferver ou suas 
esperanças desmoronarem, mas eles não podem demonstrar o que sentem. Precisam 
aprender a assimilar as más notícias sem vacilar. 
 
Vamos definir negociação como o processo pelo qual duas ou mais partes trocam 
bens ou serviços e Buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas. 
 
Barganha distributiva você lê, em um jornal, o anúncio de um carro usado. parece ce 
ser exatamente o que procura e vai vê-lo. Está em ótimas condições, e você quer ficar 
com ele. 
 
Barganha interativa Um representante de vendas de uma confecção de roupasesportivas femininas fecha um contrato de 15 mil dólares com um pequeno varejista. O 
representante envia o pedido para o departamento de crédito de sua empresa. 
 
Escalada irracional do comprometimento. As pessoas se atém a um curso de ação 
previamente selecionado, apesar de a análise racional não recomendar tal 
procedimento. Essa persistência na direção errada demanda altos custos de tempo, 
energia e dinheiro. O tempo e o dinheiro investidos tornam-se "custos histórico ", isto 
é, não podem ser recuperados e não devem ser considerados na seleção de futuros 
cursos de ação. 
 
O mito do montante fixo. As partes envolvidas em uma barganha presumem 
que o ganho de uma tem que estar, necessariamente, vinculado à perda da outra. 
Como vimos na barganha integrativa, nem sempre esse é o caso. Com frequência, 
existem soluções do tipo ganha-ganha. Ao assumirmos uma situação de soma-zero, 
deixamos de lado oportunidades de encontrar alternativas que permitam vitórias 
múltiplas. 
 
Ancoragem e ajustes. As pessoas apresentam a tendência de fixar seus julgamentos 
em informações irrelevantes, como uma oferta inicial. São muitos os fatores que 
influenciam as posições iniciais assumidas no começo de uma negociação, Quase 
sempre não importam nem um pouco. O negociador eficaz não permite que uma 
âncora inicial minimize a quantidade de informações e a profundidade da análise que 
ele utilizará para avaliar a situação, nem dá muita importância às ofertas iniciais do 
oponente. 
 
Quadro de referência. Em geral, a maneira como as informações são apresentadas 
exerce demasiada influência. Por exemplo, em uma negociação trabalhista, digamos 
que seus funcionários estejam recebendo 15 dólares por hora e o sindicato reivindique 
um aumento de 4 dólares. Você está preparado para chegar aos 17 dó-lares. A 
resposta do negociador sindical será diferente se você conseguir configurar os dois 
dólares de aumento como ganho (em comparação com o salário atual), e não como 
perda (em comparação com a demanda original do sindicato). 
 
Disponibilidade das informações. Não raro, os negociadores se apóiam em in 
formações disponíveis de imediato e acabam ignorando dados mais relevantes. Fatos 
e eventos que ocorrem com frequência são lembrados com mais facilidade = eles 
ficam "disponíveis" na memória. Da mesma maneira, é fácil lembrar ou imaginar 
eventos marcantes. As informações que são facilmente re. memoradas, por serem 
familiares ou por terem deixado forte impressão, podem ser interpretadas como 
fidedignas quando não são. Os negociadores eficazes aprendem a distinguir o que é 
emocionalmente familiar daquilo que é relevante e digno de crédito. 
 
Superconfiança. Os vieses aqui apresentados podem se combinar e exacerbara 
confiança de uma pessoa em sua capacidade de julgamento e escolha. Quando 
adotam certas expectativas e convicções, as pessoas tendem a ignorar qualquer 
informação que possa contradizê-las. Em decorrência disso, os negociadores 
costumam ser superconfiantes, o que pode reduzir a motivação para a concessão. 
Levar em conta as sugestões de um consultor qualificado ou buscar una avaliação 
objetiva sobre sua posição por um observador neutro são duas manei- 
ms de minimizar tal tendencia. 
 
O papel dos traços de personalidade na negociação Você seria capaz de prever as 
táticas de negociação de seu oponente, se soubesse alguma coisa sobre a 
personalidade dele? E tentador dar um "sim" como resposta. Por exemplo, 
poderíamos supor que as pessoas propensas a correr mais riscos sejam negociadoras 
mais agressivas, dispostas a menos concessões. Na verdade, as evidências não 
corroboram essa intuição. 
 
Diferenças de estilo de negociação entre homens e mulheres 
Homens e mulheres negociam de maneiras diferentes? O sexo influencia o resultado 
das negociações? 
Tudo indica que a resposta para a primeira pergunta é não." Já a resposta para a 
segunda é, sem dúvida, sim. 
 
Um estereotipo comum define as mulheres como mais cooperativas, agradáveis e 
voltadas para o relacionamento nas negociações, se comparadas aos homens. 
 
Diferenças culturais nas negociações Embora não tenha sido detectada uma relação 
direta significativa entre a personalidade de uma pessoa e o estilo de negociação, o 
histórico cultural parece ser relevante. Os estilos de negociação variam claramente de 
acordo com a cultura do país de origem.? 
Os franceses gostam do conflito. Frequentemente constroem sua reputação e são 
reconhecidos por pensar e agir contra a outra parte envolvida. Em consequência, 
levam muito tempo para negociar seus acordos e não se mostram muito preocupados 
com o fato de os oponentes gostarem ou não deles. 
 
É possível uma pessoa manter altos padrões éticos ao 
mesmo tempo em que precisa negociar diariamente com 
chefes, colegas, subordinados e pessoas de outras empresas? 
Provavelmente todos concordam que é errado mentir descaradamente durante uma 
negociação. Pelo menos os mais éticos concordam. O grande dilema são as pequenas 
mentiras - as omissões, evasivas e ocultações frequentemente necessárias para se 
vencer o oponente. 
Durante uma negociação, quando uma mentira é uma mentira? Estamos mentindo 
quanto exageramos qualidades, minimizamos problemas, ocultamos falhas ou 
afirmamos não saber algo que na verdade sabemos? Quando dizemos: "esta é a 
minha última oferta ", só para pressionar? Quando fingimos alguma concessão já pré-
calculada? Nenhuma dessas práticas costuma ser considerada como mentira, mas 
sim como uma amostra dos talentos do negociador. 
 
Pesquise seu oponente. Consiga o máximo possível de informações sobre as metas e 
os interesses de seu oponente. Que interesses ele precisa defender? Qual é a 
estratégia de que se utiliza? Pesos informações podem ajudá-lo a compreender o 
comportamento do oponente, prever as respostas que dará às ofertas e montar um 
quadro de referência para as soluções que englobem os interesses dele. 
 
Comece com uma postura aberta. Os estudos sobre negociação indicam que as 
concessões tendem a ser recíprocas e conduzem a acordos. Dessa forma, comece a 
barganha com uma postura aberta - talvez uma pequena concessão - e responda com 
reciprocidade onde as concessões de seu oponente. 
 
Enfoque os problemas. não as pessoas. Concentre-se nos aspectos da negociação e 
não nas características pessoais do oponente. Se a negociação ficar difícil, evite 
atacá-lo. São as idéias e posições que a outra parte defende que devem ser 
enfrentadas, e não pessoalmente. Separe o problema da pessoa; não personalize as 
diferenças. 
 
Não de muita atenção às ofertas iniciais. Encare uma oferta inicial apenas como um 
ponto de partida. Todos necessitam de uma posição inicial. Em geral, elas são 
extrema. das e idealistas e devem ser tratadas como tal. 
 
Enfatize soluções do tipo ganha-ganha. Se as condições permitirem, busque uma 
solução integrativa. Desenvolva opções que atendam aos interesses do seu oponente 
e procure soluções que possam fazer com que ambos sejam considerados vitoriosos. 
 
Crie um clima de abertura e confiança. Os negociadores mais tarimbados são 
melhores ouvintes, fazem mais perguntas, focam seus argumentos de maneira mais 
direta, não são defensivos e sabem evitar palavras e frases capazes de irritar o 
oponente (por exemplo 
"oferta generosa", "preço justo", "acordo razoável"). Em outras palavras, sabem criar o 
clima de abertura e confiança necessário para chegar a um acordo integrativo.