VI_Teorico inddRedes de alianças estrategicas

Prévia do material em texto

Redes de Alianças 
Estratégicas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Lino Caetano Ibanhe
Revisão Textual:
Prof. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
• Introdução
• Alianças Estratégicas: Uma Solução para Possíveis Problemas 
de Mercado
• Fusão de Empresas – Parcerias e Relações Comerciais
• Impacto nas Relações Interorganizacionais e nas Relações 
de Mercados
 · Alianças estratégicas;
 · Fusão de empresas – parcerias e relações comerciais;
 · Competitividade de mercado – impacto das fusões e aquisições 
corporativas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, veremos que as grandes organizações, mais do que nunca, 
precisam estabelecer alianças e parcerias para simplesmente continuarem 
vivas e atuando nos seus mercados.
E esta nossa Unidade também terá conteúdos bem atuais, ou seja, mencio-
naremos empresas e produtos de nosso conhecimento. Assim, desenvolvam 
o instinto de pesquisa e vejam de quais empresas compramos produtos para 
o nosso dia a dia.
ORIENTAÇÕES
Intenção e a Construção das 
Estratégias Empresariais
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Contextualização
Como é sabido por todos, nas últimas décadas, temos visto com o desenvolvi-
mento e o aparecimento de novas tecnologias um número crescente de ofertas dos 
mais variados produtos; produtos de toda ordem e natureza: desde equipamentos 
eletrônicos até carros, vestuário e alimentos.
As organizações e indústrias estão se vendo obrigadas a aumentar suas ofertas 
para um também crescente mercado consumidor, ávido por novidades e com poder 
de compra cada vez mais forte.
Como exemplo, a população brasileira em 2000 era de aproximadamente 173 
milhões de pessoas e se estima que iniciaremos o ano de 2017 com 208 milhões.
Imaginem vocês que estamos falando de um aumento de 20%!!!
6
7
Introdução
Há algumas décadas, tanto no Brasil como no mundo, as organizações que 
produziam e comercializavam produtos de consumo, geralmente eram organizações 
que operavam quase sozinhas em seus mercados.
Quando algum produto ou serviço era inventado, a tecnologia e conhecimen- 
tos pertinentes à sua produção permaneciam por muito tempo em poder des- 
ta organização.
Hoje, isso mudou muito. A facilidade e a proliferação de novas e mais baratas 
tecnologias permitem que várias organizações consigam produzir e comercializar 
estes novos produtos num período de tempo cada vez mais curto. E com isso as 
organizações precisam ser cada vez mais ágeis e cada vez mais captar recursos 
para essas mudanças rápidas.
Mas nem sempre uma organização consegue com seus recursos próprios 
aumentar sua oferta sozinha e assim são feitas as fusões, as alianças estratégicas.
Uma empresa pode ver em outra um recurso ou um fator que pode lhe ajudar 
a suprir este aumento de mercado e esta aliança será interessante para ambas 
as corporações.
Assim, este será nosso estudo nesta Unidade: como estão sendo feitas as alianças 
e seus resultados.
Alianças Estratégicas: Uma Solução para 
Possíveis Problemas de Mercado
O que vemos com relação à competição por mercados, por maiores volumes 
de vendas, nos quais as grandes organizações estão numa constante luta para ver 
quem conquista mais mercado e mais clientes, isso está levando estas mesmas 
organizações a adotarem estratégias que até há pouco tempo seria impensável que 
algumas organizações adotariam.
Mas o que era impensável há algum tempo para essas organizações, passou a 
ser uma questão de vida ou morte até para a sua existência.
Não podemos pensar que as organizações estão fazendo estas alianças e fusões 
somente para ganhar mais mercado. Na verdade, passou a ser questão de vida ou 
morte para a continuidade de sua existência.
7
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Vejam os exemplos que colocamos acima. A Ambev – empresa brasileira 
detentora de várias marcas no mercado brasileiro – e a Interbrew – empresa 
europeia – não disputavam mercados e clientes há alguns anos. Mas a globalização 
passou a movimentar mercadorias e produtos pelo mundo todo, ou seja, nós aqui 
no Brasil só víamos uma cerveja fabricada na Europa muito tempo depois de seu 
lançamento e somente em casas especializadas com um custo de aquisição muitas 
vezes inviável.
Agora não! A globalização internacionalizou muito todas as grandes organiza-
ções ao redor do mundo.
E aqui cabe um parênteses: mencionar alguns fatores que já estudamos e trazer 
para o que tornou possível esta internacionalização das organizações. Vocês se 
lembram dos INPUTS e OUTPUTS?
O que aconteceu foi que os fatores que impactam os INPUTS e OUTPUTS 
tornaram-se mais acessíveis, mais baratos; encontramos mais opções de operação. 
Vamos citar alguns exemplos do que estamos falando e veremos que de fato as 
opções, tanto para nós como para as grandes organizações, facilitam e barateiam 
o acesso a produtos e serviços que não tínhamos há algum tempo:
• Informações: há 20 anos, o que tínhamos de mais rápido para transmissão de 
informações era um aparelho de fax (imagem à direita a seguir), que era uma 
máquina copiadora ligada a uma linha telefônica, que enviava a imagem da 
folha que era lida. Hoje, as opções que temos de transmissão de informações 
são infinitas. Somente os SMARTPHONES (imagem à esquerda a seguir) 
representam 85% das conectividades ao redor do mundo. E com isso as 
organizações conseguem obter informações de seus potenciais consumidores, 
onde quer que eles estejam.
Exemplo: isso permitiu que a Ambev e a Interbew tivessem em mãos dados de 
mercados de consumo de bebidas uma da outra.
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
• Transportes: talvez tenha sido um dos fatores que mais sofreu impacto 
nos últimos anos, seja pela tecnologia, seja pelo barateamento dos custos. 
As modalidades de transportes internacionais (aéreo e marítimo) sofreram 
drásticas mudanças e grandes aperfeiçoamentos nos últimos anos. O tamanho 
8
9
dos navios e dos aviões aumentou muito por conta de uma necessidade cada 
vez maior de se transportar mais cargas entre os países ao redor do mundo. Se 
antes tínhamos uma grande concentração de produtores de produtos e serviços 
na Europa e Estados Unidos, hoje temos grandes centros também na Ásia 
(China, Vietnã, Camboja). Assim, o número de rotas internacionais de cargas 
também aumentou muito e isso facilita e diminui os custos de transportes.
Exemplo: as duas empresas de bebidas conseguem colocar seus produtos nos 
grandes mercados consumidores. Hoje por exemplo, o Brasil é o segundo 
mercado consumidor de cerveja no mundo.
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
• Tecnologia: a tecnologia de materiais e de desenvolvimento de equipamentos 
de produção deu o último impulso que as indústrias necessitavam para se 
globalizarem. As novas tecnologias permitiram que as organizações tivessem 
outras opções de materiais e de fornecedores ao redor do mundo, havendo 
massificação das produções, que puderam, assim, ser entregues ou ser 
fabricadas em qualquer parte do mundo.
Exemplo: a fabricação de cervejas ficou possível tanto aqui no Brasil como na 
Europa, com o mesmo sabor e textura, seja pela exportação/importação da 
cevada e lúpulo, seja pela plantação dos mesmos grãos lá ou aqui.
Fonte: iStock/Getty Images
9
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Achamos que foi necessária esta breve passagem pelos conceitos e exem-
plos para facilitar o entendimento do que se trata o assunto Alianças e Fu-
sões Estratégicas.
A seguir, daremos duas definições conceituais do que seja Aliança Estratégica. 
Conceitual porque na verdade a definição destas operações ainda é um tanto 
quanto subjetiva, ou seja, há muitas linhas de pensamento e nenhuma podemos 
dizer estar certa ou errada:
Acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de 
alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos 
e coordenando as suas atividades. Uma aliança estratégicaimplica algum 
grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui, 
entre outras, as seguintes operações: atividades conjuntas de Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de 
direitos exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação na área 
de marketing. Alianças estratégicas podem ou não envolver participação 
acionária (TEECE, 1992, p. 509)
Alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na área de 
marketing, atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), 
colaboração no desenvolvimento de novos produtos, transferência de 
tecnologia e atividades de terceirização. Fusões e aquisições não são 
consideradas alianças estratégias (GARAI, 1999, p.97)
Podemos dizer que os principais fatores são comuns aos dois autores, pois não 
há muito que divergir com relação à troca de informações, troca de tecnologia, 
troca de mercados etc. No que todos concordam é que as organizações passam a 
ter um objetivo comum. Os esforços serão em conjunto para a produção e para a 
comercialização de produtos existentes e dos novos que surgirão como frutos da 
nova aliança.
Portanto, podemos definir a Aliança Estratégica como sendo uma associação 
entre duas ou mais empresas com o objetivo de unirem recursos materiais e de 
pessoal, adotando isso como uma Estratégia de crescimento e de sobrevivência 
para atingirem uma meta comum.
Geralmente, as Alianças são feitas entre organizações do mesmo ramo de 
atividade que são concorrentes e fabricantes de produtos e serviços similares 
ou que se complementam. E o principal foco desse tipo de aliança é que ambas 
as organizações diminuirão seus gastos com investimentos, busca de novos 
conhecimentos e tecnologias (know-how).
Resumindo, a aliança possibilita uma racionalização de todos os recursos 
necessários para a continuidade das atividades e do crescimento e sobrevivência.
As alianças têm sido defendidas como um instrumento de racionalização de 
grande relevância na área de novas tecnologias, pois permitem que ao invés de as 
organizações buscarem novas tecnologias com um alto custo e risco, buscam uma 
parceira que já as tenha e que partilhe objetivos comuns a partir de sua união.
10
11
A seguir, reproduzimos na íntegra uma reportagem do portal de notícias G1, 
para que vocês tenham uma ideia do que é uma Aliança Estratégica. Esta aliança 
foi feita por duas das maiores empresas de equipamentos eletrônicos industriais 
e, como diz o texto, o acordo priorizou as capacidades principais de cada uma. 
Assim, cada uma continua com sua especialidade e expertise. Pesquisem outras 
empresas que também fizeram esta operação.
“A HP Brasil e a Canon anunciam que a partir da terça-feira (19) são 
parceiras estratégicas para a expansão de negócios na área de serviços 
de impressão. As empresas, que há 25 anos mantém uma parceria 
tecnológica no mercado de impressão a Laser, agora estarão juntas para 
ampliar atuação no mercado de outsourcing impressão, com foco em 
grandes companhias.
De acordo com Mike Feldman, Vice-Presidente e Gerente Geral de Serviços 
de Impressão da HP para Américas, ‘Os Estados Unidos foram o primeiro 
país a ter esta aliança estratégica de expansão de mercado entre HP e Ca-
non. Na América Latina, escolhemos o Brasil pelos excelentes resultados 
de negócios que estamos tendo e pela grande oportunidade de negócios’
O modelo de negócios de ‘imagem e impressão’ como um serviço permite 
que as organizações gerenciem suas demandas, bem como concentrem 
seus esforços em seu core business.
A Canon, por sua vez, pensa em expandir seu market share em 
impressoras de alto volume para o mercado corporativo e contar com a 
experiência e serviços da HP em outsourcing de impressão. De acordo 
com Luciano Quidicomo Neto, Gerente de Canais da Canon, a empresa 
visualizou uma oportunidade de negócios de expansão de sua participação 
de mercado na parceria com a HP.
O modelo de negócios que será adotado é transparente: o outsourcing de 
impressão é da HP, com quem o cliente fecha o contrato. As máquinas 
Canon farão parte do contrato, porém todo o contato e gerenciamento 
junto ao cliente pertence à HP”
Fonte: http://goo.gl/Lqdydi
Expressão em inglês que significa dentro de uma organização, todo o trabalho, 
materiais, máquinas, papéis, manutenção das máquinas e troca de equipamentos 
utilizados para impressões e fotocópias ficam a cargo de uma empresa terceirizada.
Ex
pl
or
11
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Fusão de Empresas – Parcerias e 
Relações Comerciais
A Globalização nos trouxe muitas vantagens em termos de opções de oferta de 
produtos e serviços. Hoje, as nossas possibilidades de encontrar praticamente tudo 
que queremos consumir em termos de produtos ou serviços é muito grande, quase 
infinita, podemos dizer.
Mas por outro lado, as economias dos países e até mesmo a economia global se 
tornaram muito mais sensíveis a qualquer variação que pode haver. Podemos citar 
como exemplos mais recentes a crise econômica da Grécia, que levou a uma crise 
na Europa toda por causa da ajuda dos países a ela e também a crise imobiliária 
americana de 2008.
Muitos podem não se lembrar, mas estes eventos repercutiram na economia 
brasileira. Tivemos quedas nas bolsas de valores, certo nível de recessão e 
desemprego. Além da instabilidade econômica em que vivemos hoje, também o 
número de concorrentes e as constantes mudanças de mercado e das vontades dos 
consumidores mundo afora, também levam as grandes organizações a repensarem 
sua estratégias corporativas e comerciais.
E assim, as grandes organizações comerciais adotam certos instrumentos e pro-
cedimentos para se salvaguardarem destas crises que podem aparecer de repente e 
logo pegar qualquer um que esteja desprevenido. Um destes instrumentos é a Fusão.
A Fusão Corporativa é um instrumento jurídico em que duas ou mais 
organizações se combinam, criando assim uma nova organização. Na maioria 
das vezes, o que acontece é que nas fusões as organizações e suas equipes de 
gestores e administração passam a trabalhar juntas, dividindo as reponsabilidades 
administrativas até que de fato todas as operações da administração passem a 
ser uma única empresa.
Essa filosofia de trabalhar para a unificação é uma atitude tomada pela alta 
administração das organizações que fizeram a fusão, pois na verdade é isto que 
irá acontecer: deverá haver somente uma administração forte e coesa para gerir a 
nova e única pessoa jurídica que foi formada.
Quando essa Atitude é vantajosa para as Organizações?
Os defensores de fusão empresarial listam vários motivos que justificam as 
vantagens para as organizações. Uma transformação dessa magnitude acon-
tece porque as organizações desejam maior diversidade mercadológica, re-
duzindo os riscos com novos investimentos em mercados nos quais não têm 
experiência suficiente.
12
13
Outro fator de muito interesse em se optar por fusão reside no argumento de 
a organização ser uma entidade muito bem conceituada por ser bem estrutura, 
ter mão de obra qualificada e qualidade reconhecida; porém, não tem conta com 
capital disponível para novos investimento. A fusão, nesse caso, ocorre com outra 
que tenha capital para investir e interesse na estrutura da nova parceira.
A seguir, mostramos alguns exemplos de fusão que aconteceram somente 
aqui no Brasil. Se observarmos mais atentamente, podemos ver e afirmar que na 
maioria dos casos as fusões foram feitas por empresas do mesmo ramo de negócio, 
bebida + bebida, alimento + alimento etc.
As fusões trazem para as organizações a oportunidade de ganho de economia 
de escala, com crescimentos significativos de mercado, possibilitando melhores 
acessos a novas e maiores cadeias de produção, a um número mais variado de 
fornecedores diversificados ou até possibilitando a eliminação de um ou mais 
níveis de custos.
E também podemos citar como vantagem que as fusões permitem que as 
organizações praticamente eliminemsua concorrência, aumentando a participação 
de mercado. Dito isso, podemos afirmar, ainda, que por consequência teremos 
uma significativa redução dos níveis de custos praticados até então.
Novas Parcerias e Novas Relações Comerciais
Esses tipos de operações comerciais das quais as organizações estão lançando 
mão de um tempo para cá criaram certas situações que antes não eram vistas, 
como, por exemplo, a Concentração Horizontal e a Concentração Vertical.
Destacamos essas duas consequências por serem bastante discutidas pelos 
órgãos reguladores do governo, que tentam impedir que as organizações formem 
grupos para deter o poder de controle de mercados específicos.
13
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Achamos ser fundamental que todos entendam e que fique bem claro no que 
de fato consistem essas duas situações para melhor compreendermos os assuntos 
aqui tratados.
Assim, tomamos a liberdade de citar as definições, que buscamos direto na fonte 
da autora:
Concentração Horizontal: a concentração horizontal é a forma mais 
comum e tradicional de eliminação da concorrência, pois se consubstancia 
na operação entre empresas do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja, 
concorrentes diretos.
Cabe mencionar que consoante Calixto Salomão Filho é considerada 
concentração horizontal não apenas aquela integração entre empresas que 
fabriquem ou comercializem o mesmo produto. Firmas no mesmo mercado 
são consideradas todas aquelas que operam no mesmo mercado relevante.
Portanto, tem por escopo neutralizar a concorrência entre os agentes 
atuantes no mesmo mercado, possibilitando a estes um aumento abusivo 
dos preços, restrições de mercado tanto para fornecedores como para 
consumidores, por exemplo: os cartéis – que são instituídos sempre com 
o intuito por parte dos empresários de aumentar abusivamente os preços 
e assim auferirem maiores lucros, sem o perigo de uma concorrência 
eminente por parte de outro agente que possua preços mais competitivos.
Não há dúvida na doutrina e na jurisprudência quanto à potencial ameaça 
representada pelas concentrações horizontais para a ordem econômica, 
resta apenas determinar o nível de concentração a partir do qual é 
necessário o controle (TOIGO, acesso em: 02 fev. 2016).
Concentração Vertical: ocorre entre agentes econômicos que atuam em 
diferentes níveis da cadeia produtiva dentro de um mesmo segmento, sendo 
mesmo mercado relevante material e geográfico. Tem por escopo dificultar 
o acesso do concorrente a determinado insumo ou matéria-prima. Opera-
se geralmente entre o empresário e fornecedores ou distribuidores. Trata-
se de uma limitação indireta da concorrência, o qual dificulta a entrada de 
um novo concorrente no mercado bem como o desenvolvimento de sua 
atividade empresarial (TOIGO, acesso em 02 fev. 2016).
Impacto nas Relações Interorganizacionais 
e nas Relações de Mercados
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
14
15
O que vimos até agora nesta nossa Unidade de estudo são modalidades de 
relacionamento das organizações entre elas e entre os seus mercados de ação, 
relativamente novas, historicamente falando.
O exemplo que demos da HP e da Canon se juntando para atender grandes 
corporações na prestação de serviço de reposição de componentes de impressão 
pode ser um grande limitador para que empresas de menor porte consigam atuar 
neste segmento de serviços. O poder de barganha e opções que elas podem 
oferecer será difícil para uma empresa de pequeno porte conseguir alcançar.
E isso causa certas situações novas nos mercados. Teremos organizações e 
grupos cada vez maiores, concentrando em suas mãos produtos e mercados e, 
por outro lado, teremos empresas fechando ou sendo engolidas/compradas pelos 
grandes para não serem mais concorrentes dos grandes grupos.
Isso tudo tem impacto direto e muito forte nas relações de mercados de atuação 
dessas organizações. E quando dizemos as relações nos mercados, estamos 
englobando todos os fatores pertencentes a eles: fornecedores, clientes, produtos 
ou serviços, política de preço, disponibilidade ou não dos produtos e serviços.
Concentração Horizontal: Formação de Cartéis
Vimos anteriormente a definição de concentração horizontal e que sua prática 
pode facilitar o aparecimento de cartéis nos mercados.
Mas o que significa o termo CARTEL?
CARTEL é um grupo econômico de empresas que geralmente opera e vende os 
mesmos produtos nos mesmos mercados. E quando se percebe que este grupo inicia 
algum tipo de manipulação para que fatos aconteçam em seu benefício próprio, 
como, por exemplo, restringir o fornecimento de um determinado produto para 
que seu preço aumente (lei da oferta e da procura – quanto menos oferta, mais 
pago para conseguir).
Vamos agora exemplificar aqui com um caso muito prático de que tipo de 
impacto estamos falando quando as organizações decidem tomar algum tipo 
de decisão que influencia a vida e o comportamento de muitos grupos dentro 
da sociedade.
É o caso da Cervejaria Ambev (vale salientar que a empresa também produz e 
comercializa outros tipos de bebidas) que, em 2003, iniciou um programa de fide-
lidade com os bares e restaurantes, o “Tô contigo”, no qual pontuava os estabele-
cimentos para oferecerem as marcas somente de seu catálogo.
A seguir, reproduziremos o texto na íntegra do caderno de economia do Jornal 
O Estadão.
Imagine você, que gosta de tomar sua cervejinha com os amigos e familiares, 
ficar sabendo que seu bolso está sendo afetado por esta manobra.
15
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Segue o texto e aqui pedimos a vocês que pensem e reflitam sobre a atitude da 
empresa e como isso afetou você de algumas maneiras.
Importante!
Observem as palavras e expressões destacadas em negrito no texto a seguir e consi- 
derem: é justo com os consumidores fiéis à marca? Você se sentiu lesado ou prejudicado 
com isso? Sabendo disso, você trocaria de marca depois?
CADE DÁ MULTA RECORDE À AMBEV E SUSPENDE O PROGRAMA DE “FIDELIDADE”.
Trocando ideias...
A Companhia de Bebidas das Américas (Ambev), líder absoluta do mercado de 
cervejas no Brasil, foi multada hoje pelo Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica (Cade) em R$ 352,7 milhões, a maior penalidade já aplicada 
pelo órgão antitruste. A Ambev foi condenada por causa de um programa de 
relacionamento com bares, restaurantes, mercearias e supermercados, o “Tô 
Contigo”, iniciado em 2003. O programa foi julgado pelo Cade prejudicial à 
concorrência e aos consumidores finais porque fideliza os pontos de venda, 
induzindo-os a dar exclusividade às cervejas do portfólio da Ambev ou limitar a 
comercialização de marcas concorrentes.
“A Ambev se excedeu ao exercer a sua liberdade de atuação no mercado”, 
afirmou o conselheiro-relator do caso, Fernando de Magalhães Furlan. Em seu 
voto, ele destacou ainda que os mais prejudicados são os consumidores 
finais que “não têm nem a variedade e nem os preços desejados” nos 
estabelecimentos comerciais. Além da multa milionária, que equivale a 2% do 
faturamento bruto no Brasil da companhia em 2003, a Ambev terá de suspen-
der imediatamente as exigências de exclusividade ou de restrições aos concor-
rentes que, segundo o Cade, ainda estão sendo praticadas pela companhia. 
Se descumprir, estará sujeita a uma multa diária de R$ 53,2 mil. A empresa 
ainda terá de publicar em um jornal de grande circulação nacional o extrato da 
decisão do Cade.
A Ambev ainda pode recorrer da punição no próprio Cade e, depois, tentar 
derrubá-la na Justiça. A multa de R$ 156 milhões imposta pelo Cade à siderúrgica 
Gerdau, em 2005, por exemplo, que era até hoje a maior penalidade imposta 
pelo órgão, ainda está sendo questionada nos tribunais.
Furlan disse, entretanto, que atualmente há um entendimento no Judiciário de 
que, para que esse tipo de reação não seja meramente protelatório, a empresa 
tem de fazer um depósito judicial ou apresentar garantia efetiva de que pagará a 
multa, casoperca na Justiça, o que imobiliza o capital.
Exclusividade – O programa “Tô Contigo” virou alvo de investigação da Secretaria 
de Direito Econômico (SDE), do Ministério da Justiça, em 2004, após denúncia 
da cervejaria Schincariol. Pelo programa, os estabelecimentos recebem pontos 
de acordo com as quantidades de cervejas adquiridas do portfólio da Ambev.
A bonificação é então trocada por prêmios, como descontos nas compras de 
novos produtos. Nos contratos e no material de propaganda do programa, a 
16
17
Ambev afirma que não há exigência de exclusividade ou redução de vendas das 
marcas concorrentes. No entanto, a SDE apurou – entrevistando proprietários 
de estabelecimentos varejistas – que na prática as regras do programa 
não eram claras e os agentes de venda da Ambev faziam sugestões de 
retaliações, caso não fosse dada a exclusividade nas vendas ou não se 
reduzisse o espaço para os concorrentes. O Cade entendeu que as provas 
eram suficientes, comprovando as reclamações das empresas concorrentes.
Fonte: http://goo.gl/pHsmXQ
Centralização de Poder: Preocupação das Autoridades e 
dos Consumidores
O exemplo que vimos acima mostra bem a preocupação das autoridades 
reguladoras de mercados (CADE) com as consequências que as alianças ou fusões 
podem causar nos mercados. A centralização de poderes e a consequente possível 
formação de cartéis pode levar as organizações detentoras destes poderes a 
controlarem os produtos e os mercados de atuação, com a prática abusiva de 
preços e desabastecimento de produtos e serviços.
No caso da AmBev, que podemos continuar comentando e estudando, foi 
aplicada a multa como vimos, mas mesmo assim o grupo AmBev continuou com 
suas fusões e alianças mundo afora.
Criação do Grupo INBEV: Maior Cervejaria do Mundo
Em junho de 2005, foi acertada a parceria (aliança mundial mediante a troca 
de ativos) entre as organizações AmBev, empresa com capital brasileiro, e a belga 
InterBrew, dando origem ao maior grupo produtor de cerveja do mundo.
Esse novo grupo tem alcance mundial, atuando em mercados de todas as 
Américas, na Europa e região da Ásia/Pacífico: “O conselheiro relator, Luiz Carlos 
Delorme Prado, entendeu que a operação está de acordo com a legislação brasileira 
de defesa da concorrência. Seu voto foi seguido pelos demais conselheiros do 
Cade”, disse a Ambev em comunicado”(Disponível em: http://goo.gl/hJ8jc7).
Mas o que veremos é que o planejamento estratégico das grandes organizações 
podem ir além de nosso entendimento. Depois do surgimento da InBev, que se 
tornou a maior cervejaria do mundo, o grupo, em 2015, depois de inúmeras 
tentativas de propostas de compras anteriores recusadas, adquiriu a cervejaria 
britânica SABMiller, que era a terceira maior produtora mundial de cerveja. Essa 
operação também foi devidamente aprovada pelos órgãos reguladores dos países 
envolvidos na transação.
17
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Nova logotipia da nova empresa formada.
Fonte: www.abinbev.com
Vale lembrar que dentro da InBev estão a AmBev e a InterBrew. O valor da 
transação a colocou como sendo a terceira maior fusão da história, e a cada 3 
(três) cervejas vendidas no mundo 1 (uma) é da InBew.
Portanto, esse novo conglomerado industrial detém 1/3 do mercado mundial 
de cervejas. Não temos como saber, ainda, o efeito que isso pode ter sobre nós 
consumidores em médio e longo prazo, mas supomos que a grande maioria não 
tenha conhecimento desses dados.
Concentração das Organizações: Tendência de Mercados 
Modernos e Competitivos
Mas a formação do grupo InBev não é a única operação de grandes volumes 
acontecida no mundo dos negócios. Outras grandes organizações também se 
movimentaram e ainda estão se movimentando para enfrentar com mais força as 
novas e difíceis características de mercados mundiais consumidores.
A seguir, destacamos algumas outras fusões com empresas dos mais diversos 
ramos de atividades e tentamos que os exemplos aqui mostrados sejam de empresas 
e produtos conhecidos do público brasileiro.
• Facebook compra WhatsApp: em fevereiro de 2014, o Facebook compra o 
aplicativo WhatsApp por US$ 16 bilhões.
Esse tipo de transação e concentração de operações, neste caso, serviços de 
comunicação, também preocupam as autoridades que receiam que possa haver 
uma centralização de informações de todos da rede. Como exemplo, podemos 
citar aqui no Brasil mesmo que, em janeiro de 2016, os serviços de comunicação 
do WhatsApp foram cancelados por algumas horas por determinação de um juiz, 
já que a empresa se recusou a fornecer algumas informações referentes a pessoas 
que estavam sendo investigadas;
18
19
• Kraft Food compra Heinz: em março de 2015, a Kraft Food comprou a Heinz 
alimentos por um valor estimando em US$ 40 bilhões. A seguir, mostramos os 
produtos comercializados pela Kraft que com a aquisição da Heinz completou 
seu portfólio com produtos para o trabalho na cozinha (maionese, molhos, 
catchup mostardas, etc.)
• Telefônica compra GVT: o grupo espanhol de comunicações comprou no 
Brasil a operadora GVT por US$ 9,3 bilhões. No Brasil, a Telefônica tem a 
intenção de liderar o mercado de telecomunicações com a aquisição de outras 
empresas de menor porte. Hoje, o Brasil já é o país que mais dá rendimentos 
ao grupo Telefônica.
• Grupo Sadia faz fusão com Grupo Perdigão: em maio de 2009, as duas 
empresas se fundiram numa operação histórica no Brasil. Até então, as 
duas organizações eram tidas como concorrentes ferozes por mercados 
e consumidores. Mas com a fusão, os executivos das duas empresas previ-
ram uma redução de custos na ordem de R$ 4 bilhões, que permitiria uma 
consequente redução de preços e isso seria de fundamental importância 
para que a nova empresa conquistasse novos mercados e clientes frente 
aos outros concorrentes.
19
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresariais
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Aliança Estratégica: conceito e teoria
http://goo.gl/5UhrXH
A história da criação da AmBev
http://goo.gl/HWZm4f
As maiores fusões ocorridas no Brasil
http://goo.gl/ZZpJFU
 Leitura
Fusões e aquisições no Brasil
http://goo.gl/HXk0Q5
20
21
Referências
Kotler, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Hall, 2006
Teece, D. J. Dynamic Capabilities and Strategic Management. 7. ed. Estados 
Unidos da América: Management Instituit, 1997.
Klotsle, M. C. O impacto da formação de alianças estratégicas no valor 
de mercado e no desempenho das empresas. Caderno de Pesquisa em 
Administração, 2003
Petrillo, M. Decisões estratégicas de mercado e produto. FIA – Fundação 
Instituto de Administração: 2010
Toigo, D. C. Análise dos atos de concentração econômica: horizontais 
e verticais.Jus Navigandi, 2015. Disponível em: <https://jus.com.br/
artigos/36117/analise-dos-atos-de-concentracao-economica-horizontais-verticais-
conglomerados-totais-e-parciais> Acesso em: 11 fev. 2016
21