-Texto Integração em Projetos

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4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 
 
De acordo com o PMBOK 6ª EDIÇÃO , o gerenciamento da integração do projeto inclui 
os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e 
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento 
e projetos, incluindo características de unificação, consolidação, comunicação e inter-
relacionamento, conforme ilustra a figura 4.1. A “Gestão da Integração”, é a única área 
de conhecimento presente em todos os grupos de processos, conforme demonstra a figura 4.2. 
 
Figura 4.1 – Processos da Gestão da Integração 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
Figura 4.2 – Processos de Gerenciamento da Integração ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto 
Fonte: Adaptado de PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
Os processos de gerenciamento da Integração compreendem: 
 Desenvolver o termo de Abertura; 
 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto; 
 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto; 
 Gerenciar o Conhecimento do projeto; 
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
 Realizar o Controle Integrado de Mudanças; 
 Encerrar o Projeto ou fase, 
 
Detalhados a seguir. 
4.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: 
 
Para atingir os objetivos esperados, atendendo as expectativas das partes 
interessadas, torna-se imprescindível que os vários processos e atividades dos 
grupos de processos de gerenciamento sejam pensados, projetados, executados 
e alterados de forma integrada. 
Como preconizado no grupo de processos de iniciação, para que os trabalhos se 
iniciem, é necessário que as ideias sejam formalizadas, que os recursos sejam 
alocados e que as organizações se engajem no sentido de favorecer o 
desenvolvimento dos projetos. Dessa forma, é necessário o desenvolvimento de 
um documento que formalmente autoriza o desenvolvimento de um projeto, de 
acordo com as necessidades e expectativas das partes interessadas. Esse 
documento tem o papel fundamental de dar início ao projeto e geralmente é 
chamado de termo de abertura do projeto. 
 
A gerência de projetos trabalha com áreas de gestão como escopo, cronograma, 
custo, recursos, qualidade, comunicação, partes interessadas, riscos e 
aquisições. Contudo todos os processos de gestão devem estar relacionados, 
pois problemas com recursos impactarão os custos e o tempo, problemas de 
modificação de escopo e possivelmente afetarão outras áreas de gestão. Dessa 
forma, a integração deve ser planejada, executada e gerenciada por meio de um 
plano que integre e auxilie na coordenação de todos os planos auxiliares criados. 
 
Esse plano, além de integrar os processos de planejamento, orienta a execução 
e os processos de acompanhamento, revisão e regulação do progresso dos 
trabalhos, permitindo, a partir do registro de mudanças aprovadas, que se realize 
o controle integrado das mesmas. 
Os projetos acontecem normalmente em meio aos trabalhos contínuos praticados 
pelas organizações. Dessa forma, as entregas do projeto podem precisar ser 
integradas às operações existentes ou ao planejamento estratégico de longo 
prazo. 
 
A figura 4.3 Ilustra o Processo de Desenvolvimento do Termo de Abertura do 
Projeto e a figura 4.4 retrata o fluxo de dados do processo. 
 
 
Figura 4.3 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do projeto 
 
 
 
 
Figura 4.4 Fluxo de dados do Processo Desenvolver o Termo de Abertura do projeto 
 
 
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de 
um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto. Esse 
documento deve explicitar as partes interessadas, suas necessidades e 
expectativas. 
 
A condução do projeto acontecerá sob o gerenciamento de um gerente de projeto 
que deve ser identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, uma vez 
que o mesmo terá sob sua responsabilidade todo o trabalho a ser desenvolvido. 
A designação de um gerente de projeto ainda durante a confecção do termo de 
abertura mostra-se particularmente pertinente, uma vez que é importante o 
envolvimento do mesmo na explicitação das necessidades e das expectativas das 
partes interessadas. 
 
Nessa fase do projeto, também se torna importante identificar o responsável pelo 
financiamento do projeto, pois o mesmo responderá pela criação e aprovação do 
termo de abertura. Esse patrocinador pode designar um gerente de projeto e 
responsabilizá-lo pela criação do termo de abertura do próprio. Entende-se por 
patrocinador uma pessoa, um escritório de projetos, um comitê diretivo de portfólio 
etc. 
 
O termo de abertura apresenta a conexão do projeto com as estratégias 
organizacionais e com os trabalhos já existentes e é construído a partir de 
contratos, declaração de trabalho, business case, fatores ambientais e ativos de 
processos organizacionais. 
 
 
4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: 
 
O Plano de projeto é um documento desenvolvido na fase de planejamento e é o 
documento que deve ser utilizado pelo gerente de projeto como uma ferramenta 
de acompanhamento e registro até o final do projeto. 
 
O plano de projeto incorpora os conceitos das 10 áreas de gestão de projetos e 
é utilizado para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares 
desenvolvidos. Por planos, se entende a explicitação dos processos de execução 
monitoramento e controle em processos cíclicos. 
 
Neste sentido, o plano de projeto deve ser criado e revisto constantemente ao 
longo do ciclo de vida do projeto. Em se tratando de mudanças, quando 
aprovadas, podem modificar escopo, políticas, planos de gerenciamento de 
projetos, procedimentos, custos e cronogramas e devem ser realizadas sob a 
ótica da gestão integrada da mudança onde o plano de projeto exerce um papel 
primordial, não só no registro da mudança, como também na verificação 
integrada do impacto das mudanças. 
 
O acompanhamento do projeto via Plano de Projeto deve permitir o 
monitoramento e o controle do trabalho do projeto. Esta atividade está balizada 
pela necessidade de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso da 
execução do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos, 
através do monitoramento do desempenho real do projeto em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto. 
 
As atividades de monitoramento e controle devem ser efetuadas via plano de 
projeto, uma vez que o mesmo contempla todas as áreas de gestão de projetos. 
 
No sentido da necessidade de que as empresas executoras de projetos possuam 
um documento robusto que auxilie efetivamente a gestão, abaixo serão listados 
os conteúdos obrigatórios deste documento: 
 Identificação do projeto e dos principais atores: Processo de nominação dos 
elementos constituintes da equipe diretiva do projeto, como ilustra a figura 4.5; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.5 – Exemplo de Identificação do projeto e dos principais atores do 
projeto 
 
 Objetivos do Projeto: Descrição do Objetivo Geral e Objetivos específicos, de 
preferência alinhando-os aos objetivos estratégicos organizacionais; 
 
 Escopo do Projeto: Plano de gerenciamento de escopo do projeto 
 
 Recursos Necessários e disponíveis para o projeto: Recursos materiais e 
humanos necessários à execução das atividades: 
 
o Recursos Materiais: Plano de gerenciamento de recursos como Máquinas e 
equipamentos e transportes; 
o Recursos Humanos: Plano de Gerenciamento de recursos humanos; 
o Estrutura Hierárquica do projeto: Estrutura que apresenta a hierarquia do 
projeto, desde o sponsor até o integrante da equipe, passando pelo gerente 
do projeto, quality assurance e etc; 
 
 Cronograma: Plano de Gerenciamento de Cronograma; 
 Custos do projeto: Plano de Gerenciamento de Custos; 
 Qualidade: Plano de Gerenciamento da Qualidade; 
 Comunicação: Plano de Gerenciamento das Comunicações; 
 Riscos: Plano de Gerenciamento de Riscos; 
 Aquisições: Plano de Gerenciamentoda Aquisições; 
 Partes Interessadas: Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas; 
 
 
O processo de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e 
integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de 
base e os planos subsidiários integrados do projeto podem ser incluídos no plano 
de gerenciamento do projeto. 
 
O plano de gerenciamento do projeto (ou plano do projeto) é o documento que 
descreve como o projeto será executado, monitorado e controlado. Ele integra e 
consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos 
processos de planejamento. 
 
É uma coleção de 16 componentes, que são praticamente saídas de outros 
processos de planejamentos, mas não quer dizer que serão 16 documentos 
separados, mas sim um único documento com estes capítulos/sessões: 
 
A figura 4.6 apresenta os 16 componentes de um plano de projeto. 
 
 
Figura 4.6 – Componentes de um Plano de Projeto 
Fonte: Adaptado do PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
4.3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 
 
 
Conforme o PMBOK 6ª EDIÇÃO , é o processo de liderar e realizar do trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças 
aprovadas para atingir os objetivos do projeto. O principal benefício deste 
processo é fornecer o gerenciamento geral do trabalho do projeto e das entregas, 
aumentando a probabilidade de êxito do projeto. As figuras 4.7 e 4.8 ilustram as 
entradas, técnicas e métodos, saídas e o fluxo de dados respectivamente. 
 
 
Figura 4.7 Entradas, Técnicas e Métodos e Saídas do processo Orientar e Gerenciar o trabalho 
do projeto 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
Figura 4.8 Fluxo de dados do Processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
 
As Principais atividades deste processo compreendem: 
 Criar entregas 
 Desenvolver e gerenciar a equipe do projeto 
 Obter e usar recursos 
 Gerenciar as comunicações 
 Gerar dados de desempenho do trabalho 
 Emitir e implementar respostas aos riscos 
 Gerenciar fornecedores e contratos 
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 
 Coletar e documentar lições aprendidas 
 
4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto 
 
 
Segundo o Guia PMBOK 6ª EDIÇÃO , “Gerenciar o Conhecimento do Projeto” é 
o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos 
para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem 
organizacional. Os principais benefícios deste processo consistem no 
aproveitamento de conhecimentos organizacionais anteriores para 
aprimoramento dos processos atuais, gerando um conjunto de “lições 
aprendidas” que podem e devem ser utilizadas em projetos futuros. As figuras 
4.9 e 4.10 mostram respectivamente as entradas, métodos e técnicas e o fluxo 
de dados deste processo. 
 
 
Figura 4.9 – Entradas, Métodos e Técnicas e saídas do processo “Gerenciar o 
Conhecimento do Projeto” 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.10 – Fluxo de dados do processo “Gerenciar o Conhecimento do 
Projeto” 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
As Lições aprendidas são extremamente importantes nos projetos. Elas 
representam a possibilidade de fazermos melhor a cada projeto, uma vez que 
errar faz parte de aprendizado, e nada melhor do que aprender com os nossos 
próprios erros. 
O resultado deste processo é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos 
dos Processos Organizacionais, permitindo uma melhoria continua da 
capacidade de entregar projetos. 
 
 
 
 
 
4.5. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: 
 
Consiste no processo de acompanhamento, análise e registro do processo para 
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do 
projeto. O principal benefício deste processo é permitir que os stakeholders 
visualizem o status do projeto, os trabalhos realizados, e as previsões de 
orçamento, cronograma e escopo. 
O processo “Orientar e gerenciar o trabalho”, implementa mudanças gerando 
dados de desempenho podendo emitir solicitações de mudança. Esses dados de 
desempenho serão analisados no contexto pelos processos de controle, gerando 
assim as informações de desempenho. 
Em suma, consiste no processo de acompanhar, revisar e registrar o progresso 
do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
4.6. Realizar o Controle Integrado de Mudanças: 
 
De acordo com o PMBOK 6ª EDIÇÃO , consiste no processo de revisar todas as 
solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas 
entregas, nos ativos de processos organizacionais, nos documentos do projeto, 
nas linhas de base e no plano de gerenciamento do projeto, comunicando as 
decisões. 
O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças sejam 
documentadas e consideradas de forma integrada em todas as áreas de 
conhecimento, reduzindo os riscos do projeto. As mudanças devem ser 
solicitadas via documento/formulário que precisam ser aprovadas ou rejeitadas 
por uma pessoa responsável, geralmente o patrocinador ou o gerente do projeto. 
As figuras 4.11 e 4.12 mostram respectivamente as entradas, métodos e técnicas 
e o fluxo de dados deste processo. 
 
 
Figura 4.11 – Entradas, Métodos e Técnicas e Saídas do processo “Realizar o 
Controle Integrado de Mudanças” 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
Figura 4.12– Fluxo de dados do processo ““Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças” 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.7. Encerrar o Projeto ou Fase: 
 
Conforme o PMBOK 6ª EDIÇÃO , consiste no processo de finalização formal de 
todas as atividades do projeto, da fase ou do contrato. O principal benefício deste 
processo é o arquivamento de informações, a conclusão dos trabalhos 
planejados e a liberação dos recursos organizacionais para serem utilizados em 
outros projetos. As figuras 4.13 e 4.14 mostram respectivamente as entradas, 
métodos e técnicas e o fluxo de dados deste processo. 
 
 
 
 
Figura 4.13 – Entradas, Métodos e Técnicas e Saídas do processo “Encerrar o 
Projeto ou Fase” 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO 
 
 
 
 
 
Figura 4.14 – Fluxo de dados do processo ““Encerrar o Projeto ou Fase” 
Fonte: PMBOK 6ª EDIÇÃO