Controladoria e Compliance: Pilares e Funções

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CONTROLADORIA 
e 
COMPLIANCE
Prof.: Luis Claudio de Toledo Araujo
Compliance é uma atividade muito importante nas empresas, até mesmo fundamental para a perenidade delas. A atividade tem diversos pilares e abaixo seguem 06 deles. Explique cada um deles, trazendo exemplos práticos
Governança corporativa.
Prevenção de riscos.
Controle de lavagem de dinheiro.
Políticas de segurança da informação.
Políticas de regulação.
Validação de antecedentes 
INTRODUÇÃO
Origens da Controladoria.
Sistemas de Gestão e Funções da Controladoria. 
Funções do Controller/Gestor Administrativo Financeiro.
Controladoria e o Ambiente de Negócios. 
Planejamento e Controladoria. 
Indicadores de Desempenho
O que significa?
Controladoria é um órgão ou departamento que tem função de controle. Atua nas áreas administrativa, contabilidade, recursos humanos e gestão de riscos.
A controladoria é responsável pela organização, avaliação e armazenamento das informações da empresa. A função principal é dar assessoria e consultoria aos gestores nos processos de tomada de decisões, no planejamento estratégico.
Evolução histórica 
A controladoria teve seu início no século XX nos Estados Unidos.
Surgiu com a finalidade de dar suporte ao crescimento das empresas e aos conglomerados econômicos que surgiram da fusão de diversas empresas. 
As grandes companhias necessitavam de instrumentos eficientes e eficazes para gerirem a complexidade de suas atividades. 
No Brasil, a controladoria foi incorporada à prática empresarial no momento em que muitas multinacionais norte-americanas se instalaram no país. 
Controladoria e sua evolução
A controladoria pode ser vista como uma unidade administrativa dentro da empresa, responsável pela coordenação das informações de gestão econômica, a partir da utilização da ciência contábil e do sistema de informação de controladoria.
 Além de utilizar as Técnicas Gerenciais e o Sistema de Informações Contábeis, a controladoria funciona como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema de uma empresa.
No início, a controladoria era ligada somente a dois departamentos: contabilidade e financeiro, e os indicadores gerados eram baseados apenas em informações numéricas fornecidas por esses departamentos. 
 Com o avanço da tecnologia e a competitividade de mercado, a controladoria assumiu um papel mais intenso dentro da alta administração. Além do departamento contábil e financeiro, passou a interagir também junto a outros departamentos, criando indicadores para o controle estratégico da empresa. A controladoria tem papel fundamental em uma estrutura empresarial.
Impacto da (?)globalização na controladoria
Desde o início dos anos 2000, com a divulgação dos (?) escândalos contábeis (Enron) de grandes empresas nos Estados Unidos, as normas de contabilidade no Brasil passam por um processo de convergência às normas internacionais. (US GAAP e IFRS)
Dessa forma, a economia brasileira está cada vez mais aberta e a estrutura contábil do país adaptada aos procedimentos e às práticas internacionais. 
Controladoria na Atualidade
Considerando os países que se destacam de forma positiva no cenário inter-nacional, a controladoria atual tende a se tornar um banco de dados, tanto de informações financeiras quanto não financeiras, que serve de suporte para os gestores tomarem suas decisões.
Surgimento do conceito
Seu objetivo maior era emitir informação correta para os usuários em momentos adequados. Como fonte de informações, a controladoria se tornou muito importante para as empresas no decorrer dos anos e passou a analisar dados, apresentar diagnósticos atualizados e gerar dados concisos. Essa é a controladoria atual e moderna
Evolução da contabilidade x controladoria
A necessidade de informação em qualquer área do conhecimento humano exige inovações. 
Portanto, por ser de apoio à gestão, a contabilidade não é diferente. 
No século XV, a contabilidade de dupla entrada foi criada para atender às necessidades de controle dos mercadores venezianos. 
A partir da Revolução Industrial, surgiu o primeiro sistema de custos para que os recursos utilizados nos produtos das novas unidades fabris fossem compreendidos. 
O surgimento das ferrovias e do telégrafo, no século XIX, não só trouxe uma movimentação para as atividades econômicas em nível territorial, como testemunhou o advento de grandes companhias de distribuição. 
Isso fez com que novos indicadores contábeis financeiros (ex: índices de liquidez) fossem utilizados para avaliar o desempenho de cada uma dessas unidades de negócio, muitas vezes separadas por grandes distâncias geográficas. O que forçou a tecnologia contábil a se adaptar para controlar o desempenho e consolidar as atividades de empresas com várias unidades de negócio
 Desde 1930, com a criação da contabilidade para utilização externa – a chamada contabilidade financeira – a contabilidade teve que padronizar alguns princípios gerais amplamente conhecidos, que seriam as bases da preparação dos demonstrativos contábeis de qualquer empresa, para que qualquer investidor fosse capaz de interpretá-los. 
Princípio da Entidade;
 Princípio da Continuidade;
 Princípio da Oportunidade;
 Princípio do Registro pelo Valor Original;
 Princípio da Competência;
 Princípio da Prudência.
O fisco (Imposto de Renda), através de leis,por sua vez, em todos os países do mundo, logo se aproveitou dessas regras gerais para exigir que os demonstrativos contábeis, que são a base do lançamento dos impostos sobre o lucro empresarial, também fossem preparados segundo tais diretrizes; porém, sempre adicionando restrições e aditivos, que somente atendem aos seus próprios interesses de arrecadação.
 A burocratização, catalogação, regulamentação, desvio do foco gerencial e a subordinação aos interesses fiscais, que ocorreram nas cinco últimas décadas, fizeram esse tipo de contabilidade se tornar quase totalmente ineficaz para as finalidades da gestão empresarial. 
No entanto, isso não quer dizer que a contabilidade gerencial tenha parado de evoluir. O desenvolvimento tecnológico e a liberalização do comércio internacional são dois fatores óbvios a serem considerados.
Em um ambiente de mudanças contínuas, a gestão administrativa tem a necessidade de informações para a tomada de decisão. 
Embora os sistemas contábeis ofereçam taticamente mensurações sobre os custos dos recursos utilizados pela empresa, eles nada dizem a respeito do porquê estratégico da utilização desses recursos e também ignoram a dimensão de valor. 
 A contabilidade ainda é incapaz de identificar e medir de maneira adequada os recursos intangíveis, que têm base no conhecimento, na experiência ou na reputação, e que hoje são bem reconhecidos como sendo os recursos verdadeiramente responsáveis pelo sucesso de uma empresa. 
17/08
A evolução necessária da contabilidade
As associações de contabilistas profissionais e as universidades estão radicalmente mudando o rumo para um novo modelo gerencial, que objetiva trazer a contabilidade para o século XXI e capacitá-la para atender às necessidades de informação num mundo de alta volatilidade. 
Na nova tecnologia gerencial, o modelo contábil financeiro continua sendo o instrumento central, mas não é o único. Os princípios contábeis estão se expandindo e sendo utilizados de forma flexível e adaptada às necessidades e situações empresariais.
Essa mudança que vai ajudar as empresas num mundo que muda o tempo todo envolve um novo quadro de representação da realidade. 
O modelo tem cinco novas óticas, perspectivas, vertentes ou eixos de transformação que mutuamente se influenciam e se completam. Esses eixos são os seguintes:
1. Do valor: diz respeito à busca de um novo entendimento das organizações empresariais e seus objetivos. (as organizações tem estratégias)
2. Estratégico: busca visualizar e modelar os resultados atuais e futuros decada empresa a partir das forças ambientais. Esses dois primeiros eixos visam dar à contabilidade gerencial a capacidade de diagnóstico das condições externas que são cruciais para cada negócio. (a contabilidade deixa de ser somente informações interna)
3. Dos processos: procura constituir uma representação mais realista da forma pela qual são articulados os recursos na formação do valor e geração de custos.
4 Dos insumos: se volta à avaliação da mobilização de recursos feita em cada companhia e busca determinar a sua importância relativa. Esses dois últimos eixos visam dar à contabilidade gerencial a capacidade de reconhecer os pontos-chave de sua produção interna de valor e de seu vital ajustamento às condições ambientais externas. (ex.: just-in-time)
5. De mensuração e comunicação: diz respeito à constituição propriamente dita do quadro geral do desempenho empresarial. Este deve incorporar e integrar os levantamentos e as medidas de diferentes naturezas, financeiras e não financeiras, que são obtidas com a operação dos outros eixos. Deve também apresentar os resultados através de análises, propostas e relatórios que sejam consistentes com as condições ambientais, o quadro interno de processos e recursos, e a natureza das decisões a serem tomada. (indicadores e relatórios)
Dias atuais
Por gerar tanta informação aos usuários, essa área atua hoje como uma espécie de consultoria de alto nível, ajudando no planejamento, no controle das operações e nas estratégias empresariais. 
O setor de controladoria passou de mero responsável pela geração de informações a responsável pela administração e pelo aumento dos lucros empresariais. Esse é o atual objetivo da área nas organizações. (EX: define metas)
Mercado atual x controladoria
A sobrevivência das empresas aponta para aquilo que é denominado de atratividade da indústria e de estratégias genéricas dentro das empresas. 
A atratividade de uma indústria é representada pelos lucros que ela pode oferecer. 
As variáveis que podem definir uma maior ou menor atratividade são:
	 as barreiras à entrada de novos concorrentes, 
	o poder de barganha dos fornecedores, 
	o risco de produtos substitutos e o maior grau de competição entre as empresas. 
Em resumo, uma indústria tenderá a ter maior atratividade quando estiver protegida por:
 elevadas barreiras ao ingresso de novos concorrentes; 
quando o poder de barganha de clientes e fornecedores for pequeno ou inexistente; quando o risco de o aparecimento de produtos substitutos não existir; 
e quando as empresas estabelecerem algum sistema de acordo de preços, que não só evite a guerra de preços, mas traga retornos bastante satisfatórios do capital investido.
Se considerarmos que, nos mercados com mobilidade de oferta, a facilidade de ingresso de novas empresas tende a fazer o grau de competição ser elevado, colocando em risco a própria rentabilidade do negócio, a lei da sobrevivência é a que prevalece; ou seja, só os mais fortes sobrevivem. 
Em outras palavras, aquelas empresas que, de alguma forma, conseguem manter a atratividade de seus clientes de forma rentável. 
Com base nisso, você já pode entender a importância da controladoria na atualidade. Seu papel é fundamental para que a empresa sobreviva e tenha margem de lucro, garantindo assim a sua sustentabilidade.
Missão da controladoria
A missão da controladoria é buscar e trazer informações reais, zelando para a continuidade da empresa. Otimizar os resultados econômicos da empresa visando garantir sua continuidade por meio da integração de esforços das diversas áreas.
Objetivos da controladoria
 os objetivos da controladoria, a partir da missão da empresa, são:
 Promover a eficácia organizacional. 
Viabilizar a gestão econômica. 
 Promover integração das áreas de responsabilidade.
UTILIDADE 
 Uma empresa que possui controladoria obtém algumas informações importantes e estratégicas:
Origens de cada recurso.
Destino de cada saída.
Se as receitas e despesas estão dentro dos valores e limites esperados. 
Identificar, de pronto, desvios nesses parâmetros. e
Se os SIC (Sistema Interno de Comunicação) suprem as necessidades para as tomadas de decisão.
EXERCÍCIOS 
Qual é o principal papel da controladoria nos dias de hoje? 
Atuar no planejamento tributário. 
b) Atuar como uma consultoria de alto nível para a gestão empresarial.
c) Buscar formas alternativas de obtenção de receitas.
d) Apresentar demonstrações contábeis exigidas pela legislação societária.
e) Tentar apresentar o mínimo de informações possíveis para burlar a concorrência
2. A controladoria tem papel fundamental em uma estrutura empresarial. O que é preciso para criar indicadores? 
a) Ter dados anteriores, presentes e a projeção do planejamento futuro.
b) Ter dados presentes e a projeção do futuro.
c) Planejar o futuro com base nos acontecimentos externos.
d) Pesquisar os indicadores de empresas semelhantes.
e) Fazer pesquisa com os colaboradores da empresa.
3. Qual o impacto que a globalização trouxe para a controladoria? 
a) Aumento de registros e indicadores financeiros.
b) Uma economia cada vez mais aberta e a estrutura contábil do país adaptada aos procedimentos e às práticas internacionais.
c) Aumento na importação e exportação e difícil controle financeiro.
d) Difícil controle de entrada e saída de mercadorias nas empresas.
e) Maiores gastos com taxas de importação e exportação.
4. Qual a missão da controladoria? 
a) Diminuir os custos em todos os setores e contribuir para a saúde financeira da empresa.
b) Levar segurança aos gestores sobre os processos produtivos e utilização mínima de matéria-prima.
c) Trazer informações reais, zelando para a continuidade da empresa. Otimizar os resultados econômicos da empresa, visando garantir sua continuidade por meio da integração de esforços das diversas áreas.
d) Trazer informações reais de mercado externo para que a competitividade da empresa seja melhor no mercado interno
e) Melhorar os indicadores e controles internos e assim contribuir para o andamento da empresa.
5. Quais são os objetivos da controladoria a partir da missão da empresa? 
a) Fazer cumprir as metas e a missão da empresa.
b) Fazer cumprir com a legislação fiscal e cumprir todo o fluxo financeiro.
c) Controlar os lançamentos financeiros e fazer o DRE no final do exercício.
d) Promover uma comunicação transparente a todos da empresa sobre sua saúde financeira.
e) Promover a eficácia organizacional, viabilizar a gestão econômica, promover integração das áreas de responsabilidade.
24/08
Conceitos:
 
Controladoria 
e 
Controller
O cenário atual é de constantes evoluções tecnológicas e de globalização dos mercados, o que afeta os processos produtivos, fazendo a produtividade empresarial avançar, e tem grande impacto nos mercados exteriores. 
Frente a essa realidade, houve um aumento da procura por mão de obra especializada. 
A cada dia que passa, essa mão de obra precisa ser mais qualificada. 
O diploma universitário já não é mais suficiente, mesmo que tenha sido obtido nas melhores universidades. 
É necessário que o profissional de controladoria se atualize e acompanhe os objetivos da empresa, visto que a controladoria é um departamento de alto nível de informação.
A controladoria
A necessidade de criar um sistema contábil mais adequado ao controle gerencial surgiu de vários fatores que tiveram origem nesse cenário. Veja quais são:
A complexidade das organizações empresariais atuais. 
A interferência governamental nesses ambientes. 
A busca crescente por diferentes fontes de financiamento. 
O dever de observar padrões éticos e melhores práticas de gestão nos negócios.
Esses fatores, portanto, contribuíram para que o gerenciamento das finanças passasse a exercer um diferente e cada vez mais importante papel dentro das empresas. 
Isso, porém, impactou na função do executivo financeiro: cargo que assumiu maior responsabilidade e múltiplas funções. 
Com a separação das áreas financeira econtábil, era necessário aperfeiçoar o processo de gestão. Então, como ferramenta de negócios, surge a Controladoria. 
Entendimento 
da 
Controladoria
 A controladoria pode ser entendida de duas formas:
Órgão administrativo 
Neste caso, a controladoria tem como principal missão a continuidade da empresa, que deve ser assegurada pela otimização de seu resultado. 
Além disso, sua função e os princípios que a norteiam são definidos no modelo de gestão da empresa para a melhoria contínua do processo de gerenciamento. 
O objetivo é propor e aperfeiçoar instrumentos de planejamento e controle gerencial por meio das diversas ciências advindas da controladoria.
 A controladoria pode ser entendida de duas formas:
2. Área do conhecimento humano.
Aqui, a controladoria possui fundamentos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. (estudo do comportamento das pessoas, consumidores, colaboradores, etc).
Controladoria na gestão empresarial
A principal missão da controladoria é a continuidade das empresas, e o profissional responsável por cumpri-la é o executivo denominado controller.
 Suas funções não se limitam apenas à área contábil, mas também às aplicações gerenciais da organização. 
Em geral, as atividades e responsabilidades básicas de um controller incluem: 
Planejamento: Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas da companhia, que deverão passar por uma análise periódica, bem como promover a comunicação com os diversos níveis de gerência. Exemplo: Definição de Orçamento.
Controle: Desenvolvimento e revisão dos sistemas de controle relacionados aos 
padrões de avaliação e desempenho, que servirão para que outros gestores possam medir e comparar seus resultados
Informação: Preparação, análise e, principalmente, interpretação de resultados financeiros que serão utilizados no processo de gestão, além da gerência da informação exigida pelo governo, por órgãos reguladores, acionistas, instituições financeiras e por outros interessados. Exemplo: Relatórios Gerenciais adequados. 
Contabilidade: Manutenção do sistema de contabilidade e de custos. Essas informações devem ser úteis para a contabilidade gerencial e financeira, que, respectivamente, representam o processo de decisão e os usuários externos.
Também é função do controller administrar e supervisionar as atividades que impactam no desempenho empresarial, como: impostos federais, estaduais e municipais, negociando com as autoridades fiscais quando necessário, e manter um relacionamento adequado com auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro/risco; 
Desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro de informações; supervisionar a tesouraria (caixa da empresa); instituir programas de financiamento; entre outras
Controladoria Estratégica
Quando pensamos, por longo tempo, em todas as estratégias empresariais, em tudo o que é considerado vital para a boa operacionalidade e o aumento da capacidade produtiva de uma entidade, realizamos o controle estratégico. 
Nesse processo, porém, diversos indicadores de desempenho são criados ou alterados por aqueles que dizem respeito a informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade. 
Muitas vezes, esses dados se apresentam de forma subjetiva, dificultando o trabalho do setor de controladoria. 
A controladoria estratégica tem como uma de suas funções básicas e bas-tante importante se preocupar com os clientes, fornecedores, funcionários, investidores e a sociedade em geral; além, é claro, dos concorrentes, que podem representar a descontinuidade empresarial.
 No entanto, as principais informações veiculadas no setor de controladoria são as contábeis, cujo objetivo é facilitar a vida dos gestores, permitindo a definição de roteiros estratégicos para as organizações. 
Mas gerenciar uma empresa não é uma tarefa específica ou tópica, trata-se de uma atividade mais profunda, contínua e cíclica, que requer:
A formulação e a comunicação de estratégias para todos os setores da entidade.
O desenvolvimento de práticas para pôr as estratégias em funcionamento. 
O controle para aprimorar as etapas estratégicas.
Foco de atuação da controladoria estratégica
Quais fundamentos e que tipo de informação a controladoria estratégica toma como parâmetro para se desenvolver. 
Fundamentos: Entre os fundamentos da controladoria estratégica, estão:
A atenção a todos os credores ou depositários - stakeholders. 
A preocupação com o longo prazo. 
O uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade.
O foco constante no ambiente externo da empresa. 
Informações: As informações necessárias à controladoria estratégica referem-se a:
Custos dos competidores. 
Rentabilidade dos produtos dos competidores. 
Satisfação dos clientes em relação à concorrência 
 Indicadores de produtividade. 
Imagem institucional.
Além dos principais fundamentos e informações da controladoria estratégica, existem outros fatores que devem ser observados dentro do ambiente empresarial – sempre lembrando que isso depende do tipo de empresa e da influência da controladoria no processo de gestão. 
 
Sistema de Informações Gerenciais
Dentro dos aspectos estratégicos empresariais, precisa-se compreender como funciona a geração de informação e o que pode fazer a partir de então. 
A contabilidade pode ser considerada um subsistema, um sistema que constitui outro maior da controladoria – Controladoria é o maior sistema.
Ela é formada por vários tipos de informação. Um sistema pode ser entendido pelo seguinte esquema: 
Entrada: realização da coleta de dados por uma série de elementos ou comportamentos inter-relacionados. 
Processo: registro e armazenamento do processo de coleta de dados. 
Saída: disseminação dos dados e das informações - Relatórios
Retroalimentação: mecanismo através do qual o próprio sistema se
	realimenta.
Sistema de Informações Contábeis
A contabilidade é responsável por coletar dados de diversas fontes – tanto internas quanto externas à empresa – por meio da utilização de várias ferramentas e técnicas. 
Para a entidade empresarial, a contabilidade funciona como um instrumento de planificação (organização) e controle que possibilita a previsão e a interpretação dos resultados. 
 O sistema contábil é extremamente importante para gerar informação de apoio à tomada de decisão, que guie e direcione as ações, monitorando e avaliando o desempenho e o resultado da organização. 
 O sistema formado pela contabilidade é, portanto, um mecanismo em forma de processamento das transações diárias da empresa. 
Esse sistema registra os fatos contábeis baseado no plano de contas. De acordo com essa ideia, a informação produzida pela contabilidade é financeira e não financeira.
O Controller
Controller estratégico
O cenário atual de constantes evoluções tecnológicas, globalização dos mercados e crescimento do impacto dos mercados exteriores afeta diretamente os processos produtivos 
Isso, por sua vez, aumenta a procura por mão de obra especializada e qualificada, preocupada com o avanço da produtividade empresarial.
Perfil de profissional que as empresas buscam
Como você já sabe, somente a graduação não basta para quem quer atuar na área de controladoria. 
Com a globalização, habilidades como fluência em inglês e espanhol, assim como o manuseio de ferramentas tecnológicas, se tornaram requisitos mínimos para uma boa posição nesta área. 
O desenvolvimento contínuo, além dos conhecimentos não técnicos, como a possibilidade de se adaptar a diferentes culturas e a disponibilidade para trabalhar, mesmo que de forma temporária, também são obrigatórios em outros países. 
Entre as características necessárias ao sucesso da carreira dos profissionais de controladoria, estão:
Atitudes éticas. 
Bom nível cultural. 
Capacidade empreendedora. 
Bom nível de comunicação oral e escrita, entre outros.
Todos imaginam que um controller precisa dominar os conteúdos de contabilidade, tributos e custos.Isso é verdade, mas ele também deve ter experiência em outras áreas da empresa, como administração, finanças, logística, marketing, produção, sociologia, e assim por diante.
Antes de tudo, esse profissional é um generalista, pois reúne experiências na área administrativa, financeira e contábil. 
Além disso, ele é o ator principal do planejamento de curto e longo prazo das entidades. 
 Funções do controller:
Fazer o planejamento e o controle. 
Elaborar relatórios e interpretar informação
Avaliar as informações e assessorar os executivos. 
Realizar a administração tributária. 
Elaborar relatórios para o governo. 
Promover a proteção dos ativos. 
Efetuar a avaliação econômica da empresa.
 Princípios que norteiam o trabalho do controller:
Iniciativa 
Visão econômica 
Imparcialidade 
Síntese n Visão para o futuro 
Oportunidade 
Persuasão 
Liderança n Ética
EXERCÍCIOS 
1 - A controladoria pode ser entendida de duas formas, quais são elas?
a) Órgão administrativo, área do conhecimento humano.
b) Órgão de fiscalização, área de exatas.
c) Área de gestão econômica, área de controle financeiro.
d) Departamento de recursos, área de controle interno.
e) Área de recursos, área de consultoria estratégica
2 - Quais são as atividades e áreas de responsabilidades básicas do controller? 
a) Qualidade, produção, custos e contabilidade.
b) Controle de produção, recursos e análise de riscos.
c) Planejamento, controle, informação e contabilidade.
d) Recursos humanos, finanças e contabilidade.
e) Sistemas, comunicação e vendas.
 3 - Assinale a alternativa que contém uma das características desejadas no profissional de controladoria. 
Formação em ciências contábeis. 
b) Somente o profundo conhecimento societário.
c) O aprendizado contínuo e a busca por conhecimento no mercado internacional.
d) Habilidades contábeis e financeiras sem se preocupar com o aspecto social das empresas.
e) Uma excelente base matemática de conhecimento,
.
 4. Dentro dos aspectos estratégicos empresariais, precisamos compreender como funciona a geração de informação. Um sistema de informação pode ser entendido por qual esquema?
 a) Coleta - Processo - Análise - Retroalimentação.
b) Entrada - Processo - Saída - Retroalimentação.
c) Analise - Distribuição - Retroalimentação.
d) Programação - Processo - Saída - Relatório.
e) Dados - Processo - Análise.
xxxxxxxxxxx
Função da Controladoria
A controladoria é a área administrativa responsável pela obtenção, análise e demonstração das informações econômicas da empresa, com o objetivo de conduzi-la à maior eficácia. 
Sua principal função é assegurar valor para a empresa e seus acionistas – valor esse que será obtido pelos vários gestores das diversas atividades de uma empresa, atingindo as metas estabelecidas no planejamento
Os métodos de controladoria
A controladoria possui métodos diferentes de aplicação de suas técnicas, uma vez que essas técnicas variam de acordo com as exigências das atividades de cada empresa. 
No entanto, ela mantém sua característica de ser o departa-mento responsável pelas informações que propiciam aos diretores, gerentes e membros dos conselhos instrumentos para que possam decidir sobre os rumos da organização.
As informações fornecidas pela área de controladoria devem ser verdadeiras e reais. 
Em geral, elas são fruto de um longo trabalho realizado junto às áreas da organização e pautado nos conhecimentos de economia, contabilidade, custos, sistemas de informação, finanças, meio ambiente, entre outros.
Para obter uma informação real, é preciso ter uma visão sistêmica da empresa (visão holística) . É preciso interagir com todas as áreas e conhecer as atividades e os resultados desejados. 
As funções e responsabilidades do executivo financeiro mudaram muito nos últimos anos. 
Com a separação da atividade contábil da financeira – o que ocorreu naturalmente – a contabilidade passou a ser de grande importância para a administração financeira, surgindo daí as funções de controladoria. 
A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) Como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa.
b) Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciência
A controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia
 Funções da Controladoria
A controladoria normalmente é vista pelos diversos gestores da empresa como uma área de fiscalização, mas sua função é de apoio e assessoria. 
A controladoria tem uma função ativa no processo, com responsabilidade definida de assegurar a obtenção do resultado planejado. 
Assim, apoiar os gestores das diversas atividades nas diversas fases.
Em síntese, podemos destacar a função de controladoria nos seguintes aspectos:
Responsável pela gestão econômica do sistema da empresa; portanto, gestão com foco em resultados.
Apoio a todos os gestores das atividades empresariais. 
Construção e monitoramento de um sistema de informação que auxilie os gestores em todo o processo de gestão.
O processo de gestão de uma empresa caracteriza-se pelo ciclo de planejamento, execução e controle. O planejamento consiste em:
 Planejamento estratégico ou de longo prazo. 
Planejamento operacional e programação, para curto prazo
A controladoria deve acompanhar o processo de planejamento de curto prazo, identificando os desvios e preparando os gestores para a alteração dos rumos. 
Além da gestão econômica, a controladoria tem outras atividades de caráter regulamentar que é comum a todas as empresas em função da legislação, e devem ser seguidas rigorosamente sob pena de multas e até mesmo de encerramento de suas atividades. 
Têm também como função de área de gestão proceder as informações internas e externas da empresa, como as demonstrações societárias e fiscais, assim como as informações internas de gestão para a diretoria, presidência, conselho e acionistas. 
 A missão da controladoria é suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu Sistema de Informação Gerencial, que é um sistema de apoio à gestão.
O SIG é um conjunto que reúne ferramentas, pessoas, processos e documentos.
Esse sistema, por sua vez, é integrado com os sistemas operacionais da empresa, e tem como função a mensuração econômica das operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade.
Cabe à controladoria, portanto, o processo de assegurar a eficácia da empresa, através do controle das operações e de seus resultados planejados. 
Quanto ao planejamento, a empresa espera atingir determinado resultado econômico (lucro) para satisfazer os acionistas do empreendimento. 
Esses objetivos são o ponto central da atuação da controladoria.
A controladoria na Organização
 O controller deve responder à diretoria ou à vice-presidência administrativa e financeira, 
 Como a função da controladoria é mensurar as operações, inclusive as financeiras, ela não pode fazer parte da responsabilidade de linha operacional. 
A controladoria está ligada aos sistemas de informações necessários à gestão da empresa. Assim, podemos estruturá-la em duas grandes áreas: área contábil e fiscal e área de planejamento e controle
Área contábil e fiscal
É responsável pelas informações societárias e fiscais, e tem como função a guarda dos ativos, como os demonstrativos a serem publicados, o controle patrimonial e seguros, a gestão de impostos, o controle de inventários, entre outros.
Área de planejamento e controle
Esta área incorpora a questão orçamentária, projeções e simulações, custos, e a contabilidadepor responsabilidade. 
Há também uma área que é responsável pelos dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos, entre outros. 
Além de ser bastante utilizado, o Sistema de Informações de Apoio às operações também é o setor que possibilita ao controller sua participação no processo de planejamento estratégico.
Controladoria e processo orçamentário
Orçamento é a parte de um plano financeiro estratégico que compreende a previsão de receitas e despesas futuras para a administração de determinado exercício (período de tempo). Aplica-se tanto ao setor governamental quanto ao privado, pessoa jurídica ou física
Para compreender a análise de demonstrações financeiras, utilizamos o orçamento, a ferramenta usada dentro do processo de gestão da controladoria. 
Primeiro momento: Em um primeiro momento, esse mecanismo de apoio ao gerenciamento empresarial pode ser utilizado como direcionador de atividades. Afinal, por meio de seu uso, as tarefas são guiadas e realizadas de maneira efetiva.
Segundo momento: Em seguida, o orçamento apresenta-se como importante figura na questão do controle, ao confrontar o realizado com o orçado.
 Mas qual é o papel da controladoria dentro do processo orçamentário? 
Veja suas principais atribuições:
Coordenar, de forma ativa, o processo de elaboração do orçamento. 
Coordenar as premissas e diretrizes orçamentárias combinadas com os planos estratégico, tático e operacional.
Assessorar outras unidades da empresa na organização e apresentação de seus respectivos orçamentos.
Consolidar os orçamentos de todas as áreas da empresa em um só orçamento, utilizado para a organização dos aspectos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da corporação, a fim de otimizar esse processo.
Avaliar todos os orçamentos elaborados para verificar se estão obedecendo ao que foi estabelecido nos planos traçados pela companhia.
O orçamento busca relacionar, de forma lógica, tudo o que foi determinado pelos gestores estratégicos com o que foi apresentado pelos gestores operacionais; ou seja, o que foi visualizado e o que pode efetivamente ser colocado em prática.
Isso acontece mediante o estabelecimento de números que, posteriormente, são utilizados para o sistema de controle da organização. Disso resulta o aspecto de controle presente no orçamento.
Etapas do processo orçamentário
Projeção financeira
Primeiro, o orçamento é caracterizado como operacional. 
Nessa etapa de projeção financeira, são representados os planos que viabilizam condições para estruturar atividades da organização. 
Em seguida, essa ferramenta é utilizada para fins financeiros.
Essa etapa é caracterizada pela transformação de todas as atividades em uma linguagem financeira. Inicialmente, deve ocorrer a elaboração da projeção financeira, que responde a algumas necessidades de anos seguintes, como:
À demanda de caixa – o que representa todas as obrigações de pagamento da empresa.
Ao cumprimento de obrigações financeiras para determinado período de tempo – o que envolve, novamente, os deveres financeiros da organização.
Aos lucros para o próximo ano – o que define quanto a empresa pode reinvestir ou, ainda, quanto pode ser retirado pelos sócios. O início do levantamento de uma projeção financeira deve ser feito de forma clara e objetiva, levando em conta:
Os dados referentes aos clientes, à concorrência e aos recursos organizacionais.
As informações relativas ao ambiente empresarial. 
A receita e os custos nela envolvidos. 
O fluxo de caixa – que demonstra todos os valores que entram e saem da empresa –, cujos dados importantes são...
As informações básicas sobre o negócio. 
A apuração das entradas recebidas
Os valores que podem não ser recebidos, como a provisão para créditos de liquidação duvidosa.
Os gastos normais da empresa. 
Uma provisão para despesas e gastos imprevistos. 
O pagamento de pró-labore. 
A retirada de lucro dos sócios
Instrumentos de Compliance
COMPLIANCE
“Nas empresas, nada mais é do que a adoção de condutas alinhadas com as leis vigentes e os imperativos éticos. “O compliance é antes de tudo um trabalho de educação dos colaboradores de uma empresa, para garantir sua integridade” IBGC
O termo “compliance” tornou-se conhecido no âmbito empresarial brasileiro em razão dos escândalos de corrupção presenciados em nosso país. A operação “Lava Jato”, o advento da Lei n. 12.846/2013 e o Decreto Federal n. 8.420/2015, as penalidades impostas por autoridades internacionais e nacionais e, especialmente, a punição com pena restritiva de liberdade a políticos e empresários no Brasil, trouxeram a atenção das empresas para a necessidade de criação e melhoria de seu Sistema Empresarial de Compliance.
Há uma percepção de que as empresas motivadas por valores éticos e com propósito voltado à sociedade sejam bem mais sucedidas e sustentáveis em longo prazo quando comparadas àquelas que apenas vislumbram lucro imediato a “qualquer custo”.
Neste contexto, os líderes de empresas têm percebido a importância de criar e aprimorar ferramentas e mecanismos que protejam a reputação empresarial e pessoal, uma vez que responderão por falhas de não atendimento às leis e regras em vigor. A Lei n. 12.846/2013 prevê a responsabilidade da empresa pelos atos de seus empregados, ainda que sequer tenham conhecimento de suas condutas – responsabilidade objetiva.
Como a premissa inicial e fundamental, os líderes precisam ter valores éticos como prioridade pessoal. 
O seu papel é essencial para a efetividade do Sistema de Compliance Empresarial na medida em que participarão constantemente na sua criação e implementação, além de definir os valores que representam sua companhia, identificar riscos de negócios, apoiar a realização de monitoria por meio de pesquisas e auditoria, e as decisões dos profissionais de compliance sobre a aplicação de medidas disciplinares.
Torna-se cada vez mais evidente que, por mais rígidos que sejam as políticas e procedimentos de controle, sem o comprometimento e liderança ética por meio de exemplos não é possível criar e manter uma cultura de ética e integridade de uma empresa. 
A consciência ética deve começar com o líder que inspira outras pessoas a seguirem o seu exemplo, fazendo com que os valores permeiem toda a organização.
O PAPEL DA LIDERANÇA NO SISTEMA EMPRESARIAL DE COMPLIANCE
O Sistema Empresarial de Compliance ou Programa de Integridade tem como principal objetivo prevenir que situações contrárias à lei se materializem, especialmente prevenindo riscos relacionados à corrupção, fraude e suborno.
A expressão “o exemplo vem de cima” teve origem nos EUA decorrente dos escândalos envolvendo grandes companhias americanas. 
Após as investigações, concluiu-se que as fraudes eram praticadas por determinação dos próprios CEOs das empresas. 
Estes episódios demonstraram, de forma nítida, que é a conduta dos líderes que direcionarão a empresa para um caminho com resultados éticos e transparentes. 
Logo, mais do que um pilar, “o exemplo vem de cima” é a base para efetividade de todo um sistema, pois sem a intenção e comprometimento dos líderes com a conduta ética e de “compliance” não há código de conduta, políticas e processos que tragam resultados positivos para a empresa e para a sociedade.
O Sistema de Compliance Empresarial é muito mais do que a mera conformidade com a lei e uma lista de processos e controles mandatórios, mas, que consiste na cultura da ética e integridade estabelecida pelos líderes, começando pelo número um da empresa que dita o tom, reforçado pela média gerência e reverberando para todos os seus empregados.
O Programa de Integridade é parte estratégica de uma empresa, devendo estar presente na conduta diária dos empregados e colaboradores que atuam em nome dela (fornecedores e quaisquer intermediários).
A comunicação aos empregados sobre a conduta que será exigida dos mesmosdeve ser feita de forma clara e inequívoca, por meio de palavras e principalmente por meio de ações. 
Aqui, vale o conceito “walk the talk” (no português livre, ande conforme fala), no qual os líderes devem influenciar o comportamento dos empregados por meio do exemplo, mais do que palavras, ações concretas e efetivas. 
Ou seja, os líderes devem ser os primeiros a cumprir as regras e diretrizes estabelecidas em uma empresa.
O treinamento sobre as regras e condutas deve, inclusive, começar com a liderança, incluindo alta e média gerência, uma vez que precisam estar preparados para lidar com situações trazidas por aqueles de menor grau hierárquico. 
Vejamos, por exemplo, se um empregado do departamento de importação e exportação recebe a solicitação de pagamento de uma taxa indevida para liberação alfandegária, o gerente, além da recusa de pagamento, deve ser capaz de identificar potenciais riscos recorrentes e oportunidades de aprimoramento do Programa de Compliance.
Os líderes devem participar dos treinamentos mesmo que possuam um tempo escasso, e, da mesma forma permitir e incentivar que os empregados participem dos mesmos. 
É muito comum haver reclamações sobre a falta de tempo para realizar treinamentos mandatórios. 
Outro papel importante da liderança é realizar investimentos para que os treinamentos sejam constantemente atualizados, tornando-se atrativos e de fácil assimilação para todos da empresa.
Importante ressaltar que a comunicação e o comando devem ser claros e inequívocos em todos os sentidos como, por exemplo, a forma de compensação dos empregados deve ser coerente – empresas com foco apenas em resultados financeiros e metas comerciais agressivas podem passar uma mensagem de “querer a qualquer custo”, o que é muito nocivo para o programa de ética e integridade da empresa.
No que se refere à análise de risco do Sistema de Compliance, o papel da liderança é conhecer os riscos e pautar sua decisão com base em seu comprometimento ético. 
Por exemplo, ciente de que abrirá uma nova filial em um país considerado de alto risco de corrupção, deve-se investir em processos de controle e treinamentos massivos para o local onde se quer expandir seus negócios. 
Outro exemplo, caso seja solicitada propina para liberação de alvará de funcionamento, deverá negar prontamente mesmo que seja adiada a inauguração desta unidade.
A elaboração do Código de Ética e Conduta, Políticas e Procedimentos também requer a participação da liderança, que deve identificar quais valores nortearão tais documentos como, por exemplo, o princípio da “tolerância zero à corrupção”. 
A liderança deve auxiliar e definir quais políticas e procedimentos serão adotados para a execução da atividade empresarial. 
Ressalta-se que as regras da empresa devem ser aplicadas a todos indistintamente ou, em outras palavras, as regras aplicam-se para líderes ou quaisquer outros colaboradores independentemente do grau hierárquico.
Após identificar os riscos de fraude e corrupção e definir códigos e políticas que compõem o Programa de Integridade, será necessário estabelecer controles internos para evitar o cometimento de condutas inadequadas. 
A liderança deverá apoiar a criação e a observância de tais controles, ainda que sua implementação possa aumentar o custo e o tempo das transações internas. 
Não são raros os casos em que os empregados reclamam da “burocracia” e da demora imposta por controles e processos, cabendo aos profissionais de compliance e também aos líderes conscientizarem a todos sobre a importância dos mesmos. 
A liderança deve destinar recursos para avaliar o desenho dos processos internos de forma a identificar qualquer novo risco.
Por exemplo, atualmente será necessário o investimento para analisar se a empresa está em conformidade com a nova Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) no Brasil. 
Ou ainda, reformular a análise de riscos das atividades e negócios empresariais considerando os impactos decorrentes da pandemia do Covid-19. 
Certamente, líderes comprometidos com a ética e integridade não comprometerão a saúde de seus colaboradores. 
Em todas as ocasiões, líderes que atuam com integridade não agirão apenas em prol de si mesmos em busca de resultados imediatos e atitudes contrárias aos interesses da empresa e da sociedade.
Mesmo que as regras sejam estabelecidas, comunicadas e ensinadas de forma clara e inequívoca, podem surgir dúvidas sobre alguns temas, bem como o descumprimentos das regras, devendo, assim, existir os canais de comunicação e denúncia para que os empregados e terceiros possam receber orientações adicionais ou denunciar as irregularidades. 
A confidencialidade e a não retaliação devem ser condições estabelecidas e preservadas pela liderança, permitindo que as pessoas se sintam motivadas a comunicar situações ainda que desconfortáveis.
Caso sejam realizadas denúncias sobre eventuais irregularidades, o papel da liderança é determinar a instauração de investigação imediatamente. 
A liderança não pode deixar de apurar os fatos por conveniência, como deixar de investigar denúncias de executivos de alto grau hierárquico ou de pessoas imprescindíveis na operação. 
A liderança deve apoiar e assegurar que existam recursos suficientes para realização de investigações, as quais podem vir a ser custosas e complexas.
 Ao final, constatada uma irregularidade, deve-se punir os infratores com imparcialidade, independentemente da posição que o empregado ocupa. 
Não faz sentido, por exemplo, mandar embora apenas o engenheiro que deixou de reportar a existência de risco em barragem, se os superiores hierárquicos possuíam conhecimento sobre o risco e estavam de acordo com tal situação.
Importante frisar que os administradores e líderes da empresa possuem deveres perante as empresas que os contrataram, como no caso dos deveres dos administradores das Sociedades Anônimas previstos na Lei n. 6.404/1976. 
Os administradores devem empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência que todo homem ativo e honesto costuma empregar na administração dos seus próprios negócios . 
Devem exercer as atribuições que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público ou da função social da empresa , 
devendo servir com lealdade à companhia e manter reserva sobre os seus negócios , sendo vedado ao administrador intervir em qualquer operação em que tiver interesse social conflitante com o da companhia – 
devendo, inclusive, cientificar os demais administradores sobre tal impedimento e fazer consignar em ata da reunião do conselho de administração ou da diretoria, a natureza e extensão do seu interesse ..
Estes deveres reforçam a necessidade de conduta ética por parte dos administradores perante a empresa que os contratou e perante a sociedade. 
A inobservância destes deveres pode ensejar ação de responsabilidade civil pelos prejuízos que causar, inclusive, responsabilidades decorrentes da inobservância da Lei Anticorrupção Brasileira. 
Assim, podemos observar que o papel da liderança é fundamental em todos os pilares de um Sistema Empresarial de Compliance, garantindo sua efetividade.
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GESTÃO DE RISCO E INVESTIMENTOS
O risco está diretamente relacionado com o retorno de um investimento, ativo ou empreendimento. Quanto maior o retorno, maior será o risco associado.
O risco impacta profundamente na missão da empresa, na medida em que afeta os resultados da companhia, seja por efeitos negativos, como ameaças representadas por perdas econômicas e financeiras, seja por efeitos positivos, como o aproveitamento de novas oportunidades de negócios etc
RISCOS FINANCEIROS
Em relação aos Riscos Financeiros, as incertezas existem e, para garantir a continuidade do empreendimento é necessário tomar a decisão correta. Decidir qual risco assumir, diante de uma possibilidade de ganho, esse é o dilema que os gestores financeiros enfrentam, pois, na maioria das vezes, quanto maior o risco, maior oretorno financeiro.
Considerando esse dilema, o administrador tenta pulverizar os riscos, diluindo seu leque de recursos em investimentos distintos, para garantir o máximo de retorno, correndo, assim, menos riscos (Diversificação)
RISCOS OPERACIONAIS
São que mais impactos negativos causam nas Instituições Financeiras.
A definição do Bank for International Settlements, Banco de Pagamentos Internacionais (BIS), é a que melhor demonstra os Riscos Operacionais: 
Processos internos à organização, 
Pessoas (fraude, erro ou negligência, ausência de qualificação e conduta antiética), 
Tecnologia (falhas de hardware, software, instalações, sistemas de energia e comunicações) e 
Eventos externos (como ataques terroristas e fenômenos da natureza)”
 Há um maior grau de vulnerabilidade nesse tipo de risco, já que envolve vários aspectos de difícil controle. Mas, por outro lado, quando existem falhas ou quando erros ocorrem, é mais fácil ser detectada.
 os riscos operacionais estão ligados a uma corrente de fluxos das quais estão conectados os processos que são executados pelas pessoas, na maioria das vezes utilizando tecnologias, que estão expostas a eventos externos.
O Comitê de Basiléia, em cooperação com a indústria financeira, identificou tipos de eventos de risco operacional que apresentam potencial para causar perdas substanciais às instituições, como seguem:
• Fraudes internas, como por exemplo, relatórios com erros intencionais e roubo por parte de colaboradores; 
• Fraudes externas, como roubo, falsificação, saques indevidos e ações de hackers; 
• Práticas empregatícias e segurança do local de trabalho, por exemplo, condições de trabalho inadequadas, discriminação etc.; 
• Práticas relacionadas a clientes, produtos e serviços, como uso indevido de informações confidenciais de clientes, lavagem de dinheiro, comercialização de produtos não autorizados, entre outros; 
• Danos a ativos físicos, como por exemplo, atos de vandalismo, ocorrência de terremotos, furacões, incêndios e inundações; 
• Interrupção das atividades da empresa e falhas em sistemas de TI tecnologia da informação, como falhas em hardware e software, problemas de telecomunicações e no fornecimento de serviços essenciais; 
• Execução, cumprimento de prazos e gestão dos processos da empresa, como input errado de dados, falhas no gerenciamento de garantias, documentação incompleta, acesso indevido a contas de clientes, disputas judiciais com fornecedores, etc.
Os eventos relacionados reforçam a tamanha fragilidade e as dificuldades que as empresas enfrentam em seu ciclo operacional, além do constante cuidado que os gestores devem ter em confrontar as possíveis ameaças.
Os riscos operacionais decorrem da execução das transações e das operações da empresa e podem ser causados por todos os funcionários da empresa, na realização de suas atividades: 
falhas humanas, 
de sistemas, 
não cumprimento de obrigações, 
trabalhos com eficiência diferente do esperado, 
falhas nas decisões sobre os eventos econômicos, 
atuação negligente de funcionários, fraudes, roubos etc
Apesar de a insegurança afetar os processos operacionais de uma empresa, não pode ser motivo de impedimento para abrilhantar futuros empreendimentos; no máximo serve como alerta para tomar cuidado e se resguardar dos perigos
RISCOS ESTRATÉGICOS
Esse tipo de risco origina-se a partir de mudanças ambientais de longo prazo, com poder para afetar “a maneira como uma empresa adiciona valor a seus stakeholders”. 
Para realizar a gestão desse tipo de risco, empregam-se ferramentas comumente utilizadas em planejamento estratégico, como a análise de cenários”
Os riscos classificáveis como estratégicos são aqueles que decorrem das diretrizes definidas no planejamento estratégico.
Basicamente, relacionam-se como os negócios e mercados onde a empresa atua, o modelo de gestão adotado e as estruturas organizacionais definidas para operacionalizar os negócios e realizar o modelo de gestão adotado. 
Caracterizam-se como riscos estruturais, pois decorrem das macro variáveis econômicas, políticas, ambientais etc. Capazes de afetar os resultados econômicos dos negócios da empresa.
Diante dessas afirmações, compreende-se que elaborar um planejamento estratégico exige conhecimento prévio das possíveis mudanças que possam influenciar o ramo de atuação das empresas.
Uma visão proativa e as ações eficazes podem contribuir muito para o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. 
Em virtude disso, a gestão deve se preocupar em acompanhar as oscilações que o mercado possa sofrer positivamente ou não. Além disso, deve criar mecanismos que tornem possível superar dificuldades sem grandes perdas e segurar as boas oportunidades.
Ferramentas para minimizar as incertezas de mercado
A base de todo o processo de gerenciamento de risco está em: 
identificar, 
coletar, 
armazenar, 
mensurar,
analisar, 
entender, 
interpretar e 
Julgar:
informações, e consolidar ideias e conceitos baseado nessas informações para os processos decisórios .
Riscos do Macro Ambiente
Político-legais: são os que regem o dia a dia das empresas de acordo com decisões políticas;
Econômicos: são os originários de fenômenos econômicos como a globalização e a inflação;
Demográficos: são os de relevantes alterações no perfil de distribuição da população, como aumento de taxa de mortalidade e redução da expectativa de vida;
Naturais: são fenômenos naturais como longos períodos de chuva e estiagem;
Tecnológicos: são os riscos ligados aos sistemas de comunicação e controle de dados, como por exemplo, sistemas desatualizados;
Sociais: são os riscos originários da convivência humana na sociedade, como queda de vendas por motivos religiosos, ecológicos ou moda
Riscos do Ambiente Setorial
Fornecedores: esses fornecedores são os de produtos ou matéria prima que podem oferecer riscos por preços elevados e curto prazo para financiamento;
Clientes: é preciso saber quem é seu público alvo e ter bom relacionamento com os clientes para não perde-los para os concorrentes;
Concorrentes: existem os concorrentes atuais e os potenciais, ambos podem oferecem risco, pois podem conquistar seus clientes com inovações nos produtos e preços mais baixos;
Produtos Alternativos: produtos falsificados, piratas ou contrabandeados podem afetar as vendas dos produtos originais pelo seu preço mais baixo
Riscos Financeiros
De Liquidez: liquidez é a capacidade de pagar todas as dívidas corretamente, na falta será necessário usar recursos caros em termos de juros e multas;
De crédito: a falta de crédito para a empresa leva a corte de financiamentos como de equipamentos, por exemplo, e a falta de crédito para os clientes pode significar redução de vendas;
De mercado: podem ser perdas em aplicações em ações devido queda da bolsa;
Legais: contratos e certificados precisam estar assinados por pessoas com poder de representação para estarem na legalidade jurídica.
Riscos Operacionais Gerais:
Da Estrutura de Custos: esses custos podem ser variáveis ou fixos, queda de venda e produção, por exemplo, pode ser mais prejudicial para uma empresas com mais custos fixos;
Da sucessão: podem ser riscos de perdas decorrentes de gestores, técnicos e vendedores;
De fraude: roubos, incêndios com intensão, compras superavaliadas ou vendas subavaliadas;
Corporativos: são reflexo de problemas no mesmo grupo econômico, como controladora, controladas e coligadas, como prejuízos;
Riscos Operacionais Gerais:
De greves: estas geram atrasos em entregas de mercadorias e recebimento de materiais;
De erros: podem ser, pagamento atrasados que acarretam multa, ou até mesmo incêndios;
De infraestrutura: falta de energia, falta de água, greves de ônibus.
Riscos Operacionais Funcionais
Da Área Administrativa: perdas pelo mau controle de estoque e documentação incompleta;
Da Área de Compras: risco da perda do poder de negociação com os fornecedores e falência dos mesmo;
Da Área de Marketing: perdas por pesquisas de mercadomal feitas, produtos que não agradam os clientes e campanhas publicitárias mal recebidas;
Da Área de Vendas: risco de perda por contratos mal negociados e clientes mal atendidos;
Da Área de Logística/Produção: desperdício de materiais, excessivo consumo de energia;
Da Área de Sistemas: podem acorrer perdas por utilização de softwares inadequados e vírus nos computadores;
Da Área Contábil/Fiscal: a Contabilidade deve oferecer informações para o Fiscal, se isso não acontecer da forma correta pode acarretar perda por não atendimento à legislação e perdas por informações incompletas para os gestores;
Da Área de Distribuição: Perdas por falta de cuidado na manipulação e meio inadequados de transporte.
Como implementar a Gestão de Riscos na sua empresa?
Passo 1: Definir a tolerância ao risco da empresa e o método de avaliação dos riscos
Nessa primeira etapa, devem ser realizadas entrevistas com a alta administração, para que sejam definidos quais são os riscos aceitáveis para a empresa, a tolerância a variações nos objetivos e a forma como o impacto dos riscos e sua probabilidade de ocorrência é medido.
Passo 2: Mapear os processos e controles internos
Nessa etapa, conversar com os funcionários envolvidos no processo é muito relevante, pois são eles que possuem mais conhecimento sobre o procedimento e o executam.
Após entender a fundo o processo, desenho do fluxograma dele deve ser realizado, utilizando um software que documenta e modela processos .
A validação desse fluxograma será feita pelos próprios colaboradores que realizam esse processo para garantir que a representação está fiel à realidade. Assim, será possível identificar os riscos existentes, além de controles internos já implementados.
Passo 3: Levantar os riscos existentes
A partir do mapeamento do processo, os principais riscos existentes são levantados.
Passo 4: Tratar os riscos existentes
Ao identificar os riscos existentes, estes devem ser testados para ver como eles são entendidos pelos colaboradores e qual é o histórico de materialização desses riscos. 
E se na etapa anterior forem identificados controles já estabelecidos para mitigar riscos, haverá diversos testes.
Passo 5: Avaliar o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos
Nessa etapa, deve ser realizada uma análise qualitativa da probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos. 
Dessa forma, os riscos são classificados como baixo, médio ou alto. (valorização – tamanho do prejuízo
Passo 6: Analisar os riscos x controles
Já nessa etapa, há análise se todos os riscos possuem controles e se caso não possuírem, a necessidade de implementação de controles para mitigar esses riscos ocorre.
Passo 7: Propor melhorias
Por fim, com a identificação dos riscos que não possuem controles já estabelecidos será proposto controles que serão incluídos nos fluxos dos processos e pode haver também modificações dos controles já existentes se necessário, originando fluxos de processos melhorados. Essas melhorias devem então, ser propostas aos gestores dos processos para posterior implementação.