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GESTÃO DE 
PROJETOS DE TI
Allan de Souza Muniz
Execução e monitoramento 
de projetos de TI
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir o planejamento em ondas sucessivas e seu papel em projetos 
de TI.
 � Descrever a fase de execução do projeto e seus respectivos processos.
 � Aplicar os processos de monitoramento e controle previstos pelo 
PMBOK®.
Introdução
Neste capítulo você vai estudar os princípios que norteiam o acompanha-
mento do progresso de um projeto, a realização das entregas previstas e o 
processo de tomada de decisão. É de fundamental importância entender 
a necessidade de seguir o plano de projeto, o cronograma, o escopo e 
seus custos, de forma a manter sob controle e monitoramento a execução 
das atividades planejadas. 
Muito embora a organização prevista em um ambiente de projetos 
possa parecer exagerada, seu planejamento e, acima de tudo, seu controle 
são essenciais. Não são raros os casos em que projetos são entregues fora 
do prazo, ou muito acima do orçamento, ou ainda em que os projetos 
entregam produtos bem distintos do originalmente planejado, gerando 
frustração naquele que deveria mais se agradar com suas entregas: 
o cliente.
1 Planejamento em ondas sucessivas
O planejamento de qualquer projeto é algo trivial e de suma importância 
para qualquer gerente de projetos. Sem um plano, como garantir entregas 
e qualidade, controle de custos, cumprimento do cronograma, controle de 
entregas dos fornecedores, recursos humanos no time de projeto, entre muitos 
outros objetivos? Essas perguntas corroboram a necessidade de se ter um 
bom planejamento para que todo o ciclo de vida do projeto flua sem grandes 
surpresas. O problema é que certos projetos são extremamente complexos, 
e nem sempre é possível planejar tudo na estrutura analítica do projeto (EAP). 
Quando não temos certeza ou detalhamento suficiente do que será feito 
em alguns dos componentes da EAP, ou então pairam muitas incertezas, 
ou até mesmo quando a probabilidade de mudanças é muito alta, então, um 
recurso necessário para o projeto é o seu planejamento em ondas sucessivas 
(ou rolling wave planning).
O PMBOK®, que é o guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI, 2017), define 
o planejamento em ondas sucessivas como uma forma de planejar elaborada 
progressivamente, na qual o trabalho de curto prazo é realizado de modo 
detalhado em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho de longo prazo é 
planejado para os componentes da EAP em um nível mais alto. Esse recurso 
é muito utilizado por gerentes de projeto, pois, quando possível, planeja-se o 
projeto no curto prazo, deixando para depois os eventos de maior incerteza. 
O planejamento em ondas sucessivas é um recurso potente, especialmente 
porque, em projetos com mudanças constantes, como é o caso de projetos de 
desenvolvimento de software, com frequência não é possível definir todo 
o escopo do projeto em detalhes. Assim, de forma iterativa e incremental, 
o software pode ser desenvolvido em etapas menores, de forma repetitiva em 
pequenos ciclos ou sprints. À medida que o sistema é desenvolvido, respostas 
para perguntas feitas anteriormente surgem de forma natural e muitas incertezas 
vão ficando pelo caminho com o avanço no desenvolvimento do produto. Daí 
o nome de planejamento em ondas sucessivas. Dito de outra forma, o trabalho 
de elaboração e detalhamento do escopo (e posteriormente das atividades — 
tempo) do projeto é progressivo, sendo realizado desde a fase de iniciação e 
planejamento até a execução e controle.
Execução e monitoramento de projetos de TI2
Especialmente em projetos em tecnologia da informação (TI) — uma 
vez que cada sistema em uma organização é único e específico para resolver 
problemas também muito específicos —, não é raro gerentes de projeto enfren-
tarem desafios novos. Diante desses desafios, um gerente de projetos não pode 
simplesmente responder “não sei” para um possível sponsor (patrocinador) 
do projeto frente às clássicas perguntas: “quanto vai custar este projeto?” e 
“quanto tempo levará para o sistema ficar pronto?”. Para ajudar a responder 
essas perguntas, o PMI (2017) traz duas dicas fundamentais:
1. Diante do desafio de liderar um novo projeto de TI desafiador para um 
novo software, e estando com pouquíssimas informações, o gerente 
de projetos pode lançar mão do seu background, de sua expertise em 
projetos anteriores, o que ajuda a reduzir um pouco da incerteza inicial.
2. O gerente de projetos pode também coletar dados históricos de cola-
boradores dentro da organização que já tenham tentado desenvolver o 
mesmo sistema antes ou que tenham criado algo semelhante na mesma 
organização. Eles certamente terão muito a contribuir nesse sentido, 
porque suas estimativas servirão também para prover dados aproxi-
mados em termos de custo e prazo do projeto.
Ao apresentar os dados aproximados considerando esses dois fatores, 
o sponsor do projeto terá uma aproximação em termos de requisitos ao longo 
do tempo e recursos necessários para o projeto. Também terá um cronograma 
conhecido como primeiro planejamento no horizonte, ou seja, um planeja-
mento realizado pelo gerente considerando até onde ele pode enxergar (número 
de dias, a próxima fase do projeto ou mesmo quando o próximo marco ou 
entregável do projeto estará finalizado).
Gerentes de projetos de TI encaram tais situações com frequência, pois o 
escopo do projeto é dinâmico e seus requisitos se modificam a todo instante. 
Muitas vezes, os clientes não sabem ao certo o que desejam e podem fazer 
solicitações rasas do que realmente desejam para a solução dos seus pro-
blemas. Nessas ocasiões, prototipações de software podem ajudar bastante, 
pois, quando um cliente se depara com algumas telas rascunhadas do futuro 
software, ele passa a ter uma ideia melhor do produto que será desenvolvido. 
Isso gera diversos insights valiosos para o time de desenvolvimento durante 
o ciclo de vida do projeto.
3Execução e monitoramento de projetos de TI
Um gerente de TI deve ter inteligência emocional e equilíbrio para lidar com as expec-
tativas e cobranças dos patrocinadores do projeto. Estes, por não serem profissionais 
da área de TI e até mesmo por ignorarem o verdadeiro potencial da tecnologia da 
informação, podem não ser capazes de enxergar questões de suma importância em 
um projeto de TI, como o conhecimento da infraestrutura tecnológica organizacional, 
aspectos fundamentais da segurança da informação durante o ciclo de vida do projeto 
etc.
2 Execução do projeto e seus processos
O PMBOK (PMI, 2017) descreve os processos de execução de um projeto 
como a fase responsável por realizar os trabalhos planejados no plano de ge-
renciamento de projeto, com o objetivo de concluir todos os pacotes previstos, 
cumprindo com os requisitos do projeto. O grupo de processos de execução 
engloba a coordenação de recursos, o gerenciamento das partes interessadas 
no projeto, bem como a integração e execução das atividades do projeto. 
A grande vantagem ou benefício do grupo de processos envolvidos nesta 
fase é que o trabalho necessário para cumprir os requisitos e o objetivo do 
projeto segue o plano (NOKES; KELLY, 2012). Como você pode imaginar, 
grande parte dos recursos, do orçamento e do tempo do projeto é consumido 
nesta fase. Daí a importância de se planejar e muito bem o projeto antes de se 
colocar a mão na massa. Segundo Vargas (2018a), essa fase e crucial porque 
é nela que se evidenciam os erros que foram cometidos nas fases anteriores. 
Vejamos em mais detalhes cada processo do grupo de processos de exe-
cução, segundo o PMBOK (PMI, 2017).
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), este é um processo de liderança e execução 
do trabalho previamente organizado no plano de gerenciamento do projeto, 
sendo, portanto, realizado ao longo do projeto. Ele permitetambém que as 
mudanças aprovadas possam ser implementadas para atingir os objetivos do 
projeto. Exemplos conhecidos para a orientação e gerenciamento do trabalho 
Execução e monitoramento de projetos de TI4
de um projeto são o registro de mudanças (projetos podem e sofrem, com 
frequência, alterações ao longo do seu ciclo de vida), o cronograma do projeto 
e o registro dos riscos do projeto. 
Gestão do conhecimento do projeto
O PMBOK (PMI, 2017) prevê que o uso do conhecimento é determinante para 
alavancar os resultados (uso de conhecimento organizacional), bem como 
apoiar operações, fases ou projetos futuros (todo conhecimento criado pelo 
próprio projeto). Uma ótima ferramenta para o gerenciamento de um projeto 
no que tange ao conhecimento é o registro de lições aprendidas, evitando que 
erros cometidos em um projeto reapareçam em projetos futuros, melhorando 
a qualidade. 
Gestão da qualidade
O PMBOK (PMI, 2017) explica que este processo é responsável por transfor-
mar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades que sejam capazes 
de incorporar, dentro do projeto, as políticas de qualidade da organização, 
aumentando a probabilidade de entregas que atendam aos objetivos da qua-
lidade, bem como identificando processos ineficazes e que estejam causando 
baixa qualidade. Aqui são necessários, por exemplo, medições de controle da 
qualidade, métricas de qualidade, registro de lições aprendidas e relatórios de 
risco capazes de garantir a entrega de qualidade prevista.
Aquisição de recursos
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), recursos podem ser equipamentos, 
instalações, membros da equipe, suprimentos e outros recursos necessários 
para a conclusão do projeto. Este processo é realizado ao longo da execução 
do projeto e de forma periódica, conforme a necessidade. Ele tem como bases 
documentais o cronograma do projeto, o calendário de recursos, bem como 
os requisitos para sua aquisição, entre outros documentos necessários para 
otimizar este processo. Recursos são finitos e, portanto, devem ser utilizados 
com sabedoria. 
5Execução e monitoramento de projetos de TI
Desenvolvimento da equipe
Este processo é fundamental, porque envolve pessoas (equipe) no que tange 
a sua melhoria em termos de competências, interação entre seus membros, 
minimização da taxa de rotatividade entre os integrantes do time e melhoria 
geral do desempenho do projeto. Como ocorre no processo de aquisição, 
o processo de desenvolvimento da equipe ocorre ao longo do projeto. Desig-
nações da equipe de projeto, bem como um termo de nomeação da equipe, 
são próprios deste processo, mas há outros documentos que se encaixam 
aqui, como o próprio registro das lições aprendidas. Muitas vezes, durante a 
execução do projeto, determinado conhecimento específico relacionado com 
o negócio da organização precisa ser adquirido e multiplicado na equipe. Esse 
conhecimento será de grande valia para projetos futuros em organizações no 
mesmo ramo de negócios. 
Gerenciamento da equipe
Este processo está relacionado com o acompanhamento do desempenho dos 
membros da equipe, a resolução de problemas e o gerenciamento de mudanças, 
objetivando uma otimização do desempenho do projeto, bem como o forneci-
mento de feedback à equipe. E no que tange ao feedback, é fundamental que 
este seja dado sempre com o intuito de corrigir o erro e nunca punir aquele 
que erra. Um bom gerente de projetos deve servir de exemplo para engajar e 
motivar seus liderados constantemente. Os erros podem e devem ser usados 
positivamente em prol do processo de gerenciamento da qualidade, e o gerente 
de projetos é uma peça fundamental nesse sentido. Ao contrário do que se 
possa imaginar, erros são sempre muito bem-vindos. 
Gerenciamento das comunicações
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), o principal benefício deste processo é permitir 
um fluxo informacional eficiente e eficaz entre as partes interessadas e a equipe 
do projeto, o que ocorre ao longo do projeto. O gerenciamento das comuni-
cações envolve coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação e 
gerenciamento da comunicação de forma adequada ao projeto. Os meios de 
comunicação precisam ser claros no que tange a garantia de entendimento da 
mensagem para todos os envolvidos, evitando que os ruídos de comunicação 
interfiram no processo de transmissão das mensagens aos destinatários durante 
o ciclo de vida do projeto. 
Execução e monitoramento de projetos de TI6
Implementação de respostas aos riscos
Riscos são inerentes a qualquer projeto. Este processo objetiva a implementação 
de planos previamente acordados como uma resposta aos riscos que possam 
se materializar durante o projeto. Dito de outra forma, este processo, ao ser 
implementado, tem a vantagem de minimizar ameaças individuais ao projeto 
e maximizar as oportunidades do mesmo (PMI, 2017). Um documento fun-
damental deste processo (existem outros, segundo a literatura especializada) 
é o registro e relatório dos riscos. Saber antecipadamente quais riscos podem 
ameaçar o sucesso de um projeto será um importante aliado quando os riscos 
previstos se materializarem. 
Um ótimo exemplo de resposta aos riscos são as brigadas de incêndio nas organizações. 
Elas são treinadas constantemente na prevenção de incêndios, mas, se o sinistro ocorrer, 
cada um saberá o que fazer e como agir para combater o incêndio em sua fase inicial 
ou para abandonar a instalação em segurança, preservando a integridade física de 
todos os colaboradores da organização.
Condução de aquisições
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), este processo é responsável por obter 
respostas ou selecionar vendedores, trazendo uma importante vantagem para 
o projeto: a escolha de fornecedores qualificados sob a regra de um acordo 
legal para as entregas previstas pelo projeto. Nesse sentido, Vargas (2018b) 
aponta uma importante contribuição para o processo de aquisições, que é o 
acompanhamento atento dos contratos com fornecedores escolhidos, realizando 
as mudanças nesses contratos mediante necessidade. 
A escolha de fornecedores pode ocorrer por licitação. Em algumas organi-
zações, o processo licitatório é parte da ética e compliance nos negócios, para 
garantir transparência na escolha do fornecedor vencedor, minimizando futuras 
ações fraudulentas que possam beneficiar o contratante de forma indevida. 
7Execução e monitoramento de projetos de TI
Gestão do engajamento das partes interessadas
Em um projeto, a equipe deverá trabalhar e interagir com grupos de pessoas 
em uma organização que tenham expectativas em um projeto. Esse grupo de 
pessoas é chamado de parte interessada (stakeholders). Em um projeto, há 
partes interessadas que têm desejos e necessidades. Muitos dos interesses 
podem ser positivos, ou seja, as partes percebem que o projeto trará um bene-
fício ao entregar um resultado. No entanto, há partes que podem tentar fazer 
pressões contrárias aos interesses do projeto. Não será detalhado aqui o fator 
da resistência das partes interessadas, mas é fundamental que o gerente de 
projetos saiba de sua existência e trabalhe de forma a minimizar as eventuais 
influências negativas que possam prejudicar as entregas previstas no projeto. 
Uma forma muito usada para aumentar as chances de sucesso no projeto 
é engajar as partes interessadas (via comunicação e trabalho direto), pois tal 
engajamento permite alcançar a transparência, aumentando o nível de apoio ao 
projeto e também potencializando as chances de sucesso das entregas previstas. 
Explore o assunto “competências do gerente de projetos” no PMBOK, que faz parte 
das referências usadas neste capítulo, para entender a importância da liderança em 
melhorar o ambiente de negociação com as partes interessadas, bem como poten-
cializar as habilidades interpessoais em um ambiente de gerenciamento de projetos.
3 Processos de monitoramento e controle
Segundo Larson e Gray (2016), o controle é uma das áreas mais ignoradas na 
disciplina de gerenciamento de projetos. Segundo eles,não é raro haver resis-
tências nos processos de controle, e a situação se agrava quando há múltiplos 
projetos em andamento. É necessário, portanto, um sistema único, capaz de 
coletar os dados e relatar o progresso de custo, cronograma etc. Os pontos 
mais críticos são elencados a seguir. 
Execução e monitoramento de projetos de TI8
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), há a necessidade de se controlar de 
forma periódica o andamento dos processos em um projeto, como os processos 
de gerenciamento de riscos, comunicações, recursos, qualidade, custos, cro-
nograma, escopo, partes interessadas e aquisições do projeto. O planejamento, 
apesar de essencial, torna-se nulo se o controle do projeto em cada um desses 
processos for perdido, razão pela qual deve ser observada, de forma minuciosa, 
cada um dos itens que acabamos de ver no decorrer dos trabalhos. Para reforçar 
a gestão, alguns procedimentos serão detalhados a seguir. 
Definição dos dados a serem coletados
Os dados coletados são determinados pelas métricas utilizadas para o controle 
do projeto. Comumente, os dados coletados se referem aos tempos realizados 
na duração das atividades, uso de recursos e custos incorridos durante a 
execução do projeto, os quais são comparados com os mesmos índices plane-
jados (LARSON; GRAY, 2016). Em um sistema de monitoramento, uma boa 
concentração dessas medições repousará em custo/cronograma, permitindo 
responder a questionamentos como quando o projeto estará concluído, quanto 
custará, qual o status do projeto em termos de cronograma e custo se com-
parado com o planejado etc. 
Coleta e análise de dados
Uma vez que foram definidos os dados a serem coletados, o próximo passo é 
definir quem (equipe de projeto, algum colaborador contratado, o gerente de 
projeto etc.), quando (base por hora, diária, semanal, mensal) e de que forma 
os dados serão coletados. Há algum repositório central para armazenar os 
dados coletados? Há ainda alguém responsável por sua disseminação?
Relatórios
Diferentes tipos de relatório poderão ser distribuídos, dependendo do público-
-alvo. De forma simplificada, o interesse comum das partes interessadas (prin-
cipalmente as gerências de nível sênior) costuma ser se o projeto está dentro 
do prazo e do orçamento. Há diversos exemplos de relatórios disponíveis na 
literatura especializada. Vejamos um exemplo para facilitar o entendimento 
do relatório, mas é apenas uma sugestão. Cada organização poderá adaptar 
os itens a serem inseridos em um relatório de forma livre, podendo adicionar 
os indicadores que achar mais aderentes à sua realidade.
9Execução e monitoramento de projetos de TI
Relatório de status
Status
Dentro do 
prazo
Atenção
Situação 
crítica
Nome do projeto: 
Período de referência: De: Até:
Autor do documento:
Indicadores (custo / prazo / escopo): Status Ação requerida 
/ Comentários
Custo:
Prazo:
Escopo:
EAP:
Código 
da EAP
Entregas de pacotes 
de trabalho
Início Término Status
Atividades finalizadas no período:
Código da EAP Responsável pelo trabalho Início Término Status
Atividades em andamento:
Código da EAP Responsável pelo trabalho Início Término Status
Execução e monitoramento de projetos de TI10
Atividades previstas para o próximo período:
Código da EAP Responsável pelo trabalho Início Término Status
Pontos de atenção:
Descrição do 
problema
Status
Ação prevista 
para resolver 
o problema
Responsável
Previsão de 
resolução
Processo de controle do projeto
Comparar o desempenho realizado frente ao planejado é a espinha dorsal do 
controle de projetos. O objetivo dessa comparação é identificar os desvios, 
estudar ações corretivas e planos de ação alternativos para garantir que o 
projeto não saia dos trilhos. Para tanto, as ações principais, segundo Larson 
e Gray (2016), são as seguintes: 
 � Fixar um plano de linha de base: uma baseline fornece os elementos 
para mensurar o desempenho do projeto. A linha de base deriva das 
informações de custo e duração constantes na base de dados da EAP 
e funciona como uma espécie de fotografia tirada naquele momento 
do projeto. De forma simplificada, é como se alguém recebesse um 
conjunto de materiais como cola, papel, cartolina e a foto de um barco 
a ser produzido com tais materiais. Sendo este o ponto de partida, 
tendemos a acreditar e nos envolver na execução para confeccionar 
o barco em si, mas nem sempre o resultado produzido será o mesmo 
como mostrado na fotografia. Portanto, uma linha de base serve para 
acompanhar o projeto, mostrando os caminhos pelos quais o projeto 
deverá ser seguido para atingir o seu objetivo final. 
11Execução e monitoramento de projetos de TI
 � Mensurar progresso e desempenho: medir quantitativamente um 
projeto acaba sendo a forma mais habitual para esta etapa, sendo as 
medidas de tempo (caminhos críticos adiantados, atrasados ou dentro 
do previsto) e orçamento (dinheiro, horas de mão de obra) normalmente 
as mais usadas. No entanto, simplesmente comparar o planejado × 
realizado não é a melhor forma de ter uma fotografia mais realista do 
status do projeto, é necessária uma análise de valor agregado (custo 
orçado do trabalho realizado). 
 � Comparar o planejado contra o realizado: dificilmente os projetos 
se concretizam exatamente como originalmente planejados. Assim, 
é imperativo medir os desvios em relação ao plano, respeitando o ti-
ming dos relatórios de status. Este deve ser frequente para detectar as 
variações o mais cedo possível, possibilitando correções em relação 
ao plano e corrigindo as causas.
 � Tomar medidas: ações corretivas serão sempre necessárias se os desvios 
em relação ao plano forem consideráveis, possibilitando realinhamento 
com o projeto original. Mudanças no plano da linha de base poderão 
ser necessárias no caso de mudança de escopo ou das condições. 
Para permitir um monitoramento transparente do projeto, ferramentas como 
gráficos de Gantt e gráficos de controle podem ser utilizadas. O modo como 
cada um será utilizado dependerá da organização. Tudo dependerá do grau de 
maturidade da corporação com o uso de cada ferramenta e, principalmente, 
do nível de entendimento da disciplina “gerenciamento de projetos”. O grande 
recado aqui é que a organização tenha uma ferramenta para monitoramento 
e que esse controle seja feito de forma eficiente e eficaz. 
Há diversas ferramentas de gerenciamento de projetos disponíveis no 
mercado. A maioria delas é paga, mas há também ótimas soluções disponíveis 
na modalidade aberta (open source). Elas são essenciais porque oferecem uma 
forma prática e ágil de controlar projetos. Na Figura 1 você pode visualizar 
uma captura de tela de uma ferramenta de gerenciamento de projetos bastante 
conhecida, o Microsoft® Project®.
Execução e monitoramento de projetos de TI12
Figura 1. Visão geral de uma ferramenta para acompanhamento de projetos.
Fonte: Microsoft (2020, documento on-line).
Em uma época tão tecnológica como a que vivemos no momento, lamen-
tavelmente, muito foco vem sendo dado aos meios, software, aplicativos, 
e não à essência, ao que está por trás do processo em si — que, neste caso 
específico, é o controle do projeto. A disciplina de gerenciamento de projetos 
existe para que este, ao final, não somente entregue um produto, mas acima 
de tudo, agregue valor às partes interessadas.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. Porto Alegre: 
AMGH, 2016.
MICROSOFT. Project plano 3. [S. l.]: Microsoft, 2020. Disponível em: https://www.micro-
soft.com/pt-br/microsoft-365/project/project-plan-3?activetab=pivot:overviewtab. 
Acesso em: 19 set. 2020.
NOKES, S.; KELLY, S. O guia definitivo do gerenciamento de projetos: como alcançar resul-
tados dentro do prazo e do orçamento. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
13Execução e monitoramento de projetos de TI
PMI. Guia PMBoK®: um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de 
projetos. Newton Square: Project Management Institute, 2017.
VARGAS, R. V. Gerenciamentode projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 
9. ed. São Paulo: Brasport, 2018a.
VARGAS, R. V. Manual prático do plano do projeto: utilizando o PMBOK Guide. 5. ed. São 
Paulo: Brasport, 2018b.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Execução e monitoramento de projetos de TI14