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Consultoria de 
Recursos Humanos
A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. José Felipe Ferreira de Souza
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
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• Introdução
• Riscos e oportunidades no modelo de 
consultoria interna
• Implantando um processo de consultoria 
interna de Recursos Humanos
• Resistências à implantação da consultoria 
interna em Recursos Humanos
Fique atento(a) às atividades e aos exemplos aqui propostos, bem como aos prazos de 
entrega. Não deixe de participar de nosso fórum de discussão.
Em caso de dúvidas, registre-as no espaço criado para este fim no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA).
Ao termino de nossos estudos, você será capaz de perceber as 
vantagens e os riscos que a implantação de uma consultoria 
interna de Recursos Humanos possui, assim como as formas de 
transformar os riscos do processo em oportunidades e vantagens 
competitivas à empresa.
A Consultoria Interna de Recursos 
Humanos
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Unidade: A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Contextualização
Para iniciarmos nossa discussão sobre a consultoria interna de Recursos Humanos assista 
ao vídeo disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ElUdkdD5aOc, que apresenta as 
atribuições de um consultor.
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Introdução
Segundo Orlickas (2001), a consultoria interna de Recursos Humanos (RH) pode ser 
entendida como um processo que demanda de cada profissional de RH uma atuação de forma 
multidisciplinar, seja em um comércio, com serviços ou em uma indústria. Vale destacar que 
o consultor é um facilitador, que realiza análises e diagnósticos, sugere opções para resolver 
problemas, formula críticas construtivas e oferece opiniões sobre os processos organizacionais.
Normalmente o cargo do consultor interno de Recursos Humanos é de nível gerencial ou 
mesmo técnico e poucas empresas realmente utilizam o termo “consultor interno” para o cargo, 
sendo que comumente as empresas utilizam a denominação de analista, assistente, supervisor, 
entre outros.
Para Pensar
Algumas empresas, costumeiramente, trabalham com esse modelo de análise e diagnóstico, 
porém não sabem identificá-lo como uma consultoria interna e assim não utilizam essa denominação. 
Curioso, não acha?
Um dos principais objetivos (talvez o maior) da consultoria interna de Recursos Humanos é 
abastecer a empresa com informações descentralizadas, de forma que o fluxo de dados percorra 
todos os departamentos da organização, com o mínimo de ruído possível.
Segundo Orlickas (2001), as empresas que são capazes de descentralizar suas informações, 
tornando-as fluentes são aquelas que se preocupam não somente em tornar mais fácil o percurso 
da comunicação e da informação, mas que também visam oferecer o melhor atendimento 
possível a seus clientes internos, ou seja, aproximar-se de seus empregados, entendendo suas 
necessidades e aumentando, assim, sua satisfação. O resultado para essas empresas pode ser 
observado pela otimização de seus processos internos. Ou seja, tais instituições entendem que, 
uma vez que seus empregados estejam satisfeitos com seu trabalho, tendem a realizar suas 
funções de forma mais eficaz, o que gera maiores retornos à organização.
Assim, a função da consultoria interna de RH é a de identificar as necessidades e interesses 
desses empregados e gerir, de maneira eficiente, as informações recebidas por esses com o 
objetivo de desenvolver as estratégias globais da empresa, sugerindo o incremento e o 
refinamento dos produtos que são oferecidos aos Recursos Humanos. Além disso, pretende 
também antecipar as tendências do segmento e atuar de forma alinhada com suas estratégias, 
assim como as da empresa.
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Unidade: A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Pense
Mas se estamos dizendo que esse modelo de consultoria interna de recursos humanos traz tantos 
benefícios às empresas, por que então não é aplicado em todas as instituições empresariais? Por que 
as empresas não investem em motivar seus empregados, tornando-os satisfeitos e inteirados com os 
negócios da instituição? Perguntado de outra forma, por que as empresas não aumentam o valor 
intelectual de seus funcionários?
A resposta para tais questionamentos é: assim como oportunidades, adotar um modelo ideal 
de consultoria interna de Recursos Humanos possui riscos!
Riscos e oportunidades no modelo de consultoria interna
Como dito, apesar de o modelo de consultoria interna de Recursos Humanos apresentar 
vantagens à empresa, também é passível de alguns riscos. De acordo com Orlickas (2001), apesar 
desses riscos, a consultoria interna de RH tende a render mais vantagens, dado que todo risco 
pode ser revertido em oportunidade, bastando apenas que alguns fatores sejam considerados. 
Assim, nos quadros 1, 2, 3 e 4 veremos esses fatores de risco que, se bem trabalhados, podem 
se tornar oportunidades à empresa.
Quadro 1 – Cuidados para transformas riscos em oportunidades – parte 1.
Monitoração imediata dos 
focos de insatifação
A proximidade do consultor interno como cliente interno permite que ocorra 
uma constante avaliação de possibilidades de insatisfação de funcionário, 
permitindo ao consultor propor ao líder uma ação de ajuste.
A consultoria interna 
permite atender a maioria 
das necessidades de seus 
funcionários
Pois o modelo propõe a sinergia estratégica entre consultor e cliente. Assim, a 
necessidade do funcionário estará mais próxima de ser ouvida, compreendida 
e estudada. E vale a pena lembrar que funcionários mais satisfeitos e motivados 
produzem mais e melhor. É uma vantagem que por si só já bastaria para a 
empresa optar por capacitar seu quadro de profissionais.
Proximidade entre o cliente 
e o consumidor
Adotar uma abordagem flexível e estruturada que garanta capacidade rápida 
de resposta, atendendo às diversas necessidades dos clientes. Esta pode ser 
uma das principais oportunidades!
Multifuncionalidade do 
consultor interno
Propõe uma macrovisão das questões e, em função de estar mais próximo 
dos clientes, maximiza o atendimento das necessidades. Possibilita também o 
enriquecimento da função do profissional de recursos humanos.
Rapidez na resolução de 
problemas
A resposta e estudo mais apurado dos problemas, dentro do time solicitado 
pelo cliente interno, permitem um estudo de novas propostas atuando como 
soluções. É também uma oportunidade de crescimento para o profissional de 
recursos humanos.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
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Quadro 2 – Cuidados para transformas riscos em oportunidades – parte 2.
Maior interação e geração 
de uma relação de 
confiança
Consultor e cliente partilham informações, ideias, princípios, valores, sen-
tam lado a lado, resolvem problemas e aproximam-se. Essa relação é rica 
para ambos.
Consultor interno de 
recursos humanos como 
funcionário da organização
Pode se contituir em uma vantagem, mais também em um risco, se compara-
do com o consultor externo. Vantagem, por apresentar maior crescimento dos 
aspectos culturais e informais da empresa, já que sua presença diária permite 
isso; risco, por contar com uma menor liberdade de dizer e fazer coisas, pois, 
dependendo do contexto e da política vigente na organização, torna-se muito 
difícil para um agente interno propor mudanças. A minimização disso pode 
ser a contratação de consultor externo para trabalhar onde exijam maiores 
intervenções, já que normalmente ele tem maior background nesse sentido, 
ou então a melhora de capacitação dos consultores internos.
Envolvimento com colegas 
de trabalho
O dia a dia possibilta amizades com colegas de trabalho. Entretanto, esse pon-
to pode ser considerado um risco, se o consultor, em benefício da amizade, 
quebrar a fidelidade para com a empresa. Nesse caso, é recomendado um 
forte programa de conscientização, para que o consultor possa visualizar a 
importância de seu trabalho.
Avaliação e controle do 
trabalho efetuado
Mesmo após a implantação do projeto, o consultor interno, por estar presenteno dia a dia, tem condições de continuar acompanhando-o e propor novas; 
já o consultor externo, que ao terminar o projeto se ausenta da empresa, não 
oeferece essa possibilidade.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Quadro 3 – Cuidados para transformas riscos em oportunidades – parte 3.
 
Menos custo fixo
O menor custo fixo pode ser considerado igualmente uma vantagem indireta, 
devido a redução da estrutura de recursos humanos. Em algumas empresas, 
a redução pode ser substancial quando se opta por contratar profissionais 
externos apenas por ocasião da necessidade de trabalhos específicos.
Resistência
Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isso é previsível, 
natural e está presente com muita frequência nos processos de consultoria 
interna de recursos humanos.
Veremos um pouco mais sobre os tipos de resistência ao longo da unidade.
Especialistas versus 
generalistas
A empresa que opta por capacitar internamente seu quadro de profissionais de 
recursos humanos, tornando-os multidiciplinares, e que, mediante demanda 
sejam alocados a atuar como especialistas em determinado projeto necessitam 
ter esses momentos muito bem delineados, pois, do contrário, interesses 
poderão colidir e colocar em risco o sucesso e a qualidade do trabalho
Esse risco pode ser tranformado em uma oportunidade para a empresa se 
utilizar do job rotation (processo no qual o funcionário passa por diversas áreas 
da empresa durante um determinado período de tempo, a fim de conhecer 
todos os processos, atividades e especificidades de cada área).
Ao mesmo tempo que o job rotation impedirá essa situação, também gerará 
uma maior possibilidade de reciclar os profissionais, obtendo com maior 
relacionamento entre os consultores e outros clientes internos. Outra forma de 
reverter esse risco é não acumular funções, mantendo internamente somente 
os especialistas estrategicamente necessários para o business.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
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Unidade: A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Quadro 4 – Cuidados para transformas riscos em oportunidades – parte 4.
 
Competições internas entre 
os consultores de recursos 
humanos
Medida especiais devem ser consideradas para evitar o surgimento de 
competições internas entre os consultores de recursos humanos.
À medida que esse papel vai ganhando corpo, deve-se evitar que seja criado 
o jogo do poder, em que cada consultor, se não trabalhar de forma integrada 
e ordenada, poderá querer conquistar para si mais ponto perante o cliente, 
atitude que vai gerar competição entre os consultores de recursos humanos.
Essa competição pode ser saudável ou não. Depende de como o consultor e 
os demais envolvidos lidarão com isso.
Para minimizar essa atitude, deve existir uma coerência de tratamento para o 
grupo, cuidando para que o consultor interno não tome atitudes ou providências 
que venham gerar diferenças significativas. Deve existir harmonização de 
práticas, políticas e princípios.
Job Rotation entre 
conslturoes internos
Deve ser direcionado e administrado de acordo com as etapas de implantação 
do processo de consultoria interna.
Deve-se utilizar esse método para possibilitar o crescimento do profissional 
de recursos humanos, para que ele possa conhecer todas as unidades de 
negócio da empresa. Em geral essa etapa acontece entre um, três e cinco 
anos, dependendo das necessidades do business e da demanda por projetos.
Identidade do consultor 
interno
O consultor interno é funcionário da área de recursos humanos. Algumas 
empresas optam por alocá-lo fisicamento no cliente por sua remuneração 
constituir compromisso do centro de custo do cliente interno. Nesse caso, 
o consultor é funcionário de recursos humanos ou cliente? A quem ele se 
reporta? Com quem negocia susa promoções e aumento salariais? Ou seja, 
existe um impasse!
O ponto de vista da empresa, expressado por meio de suas políticas internas, 
sempre deve prevalecer. Esse risco é muito forte e só será suavizado mediante 
um intenso programa de conscientização e acompanhamento constantes.
É importante que o profissional não perca sua identidade na área de recursos 
humanos. Por isso, algumas empresas consideram importante que o consultor 
se reporte inteiramente aos recursos humanos.
Menor background do 
profissional de recursos 
humanos
O fato de o profissional só conhecer uma situação e cultura empresarial 
especíicas, já que ele não desenvolveu trabalho semelhantes em outras 
empresas, pode ser uma desvantagem, comparativamente à consultoria 
externa. As empresas, para minimizar isso, têm implantando esse processo aos 
poucos, paralelamente à transformação gradativa do especialista generalista. 
Assim, o profissional que tem concentrado seu conhecimento em um só 
processo é treinado, interna e externamente, para conhecer a área de recursos 
humanos como um todo.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
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Implantando um processo de consultoria interna de Recursos 
Humanos
Orlickas (2001), apresenta dezoito fatores que devem ser considerados para que a implantação 
de um processo de consultoria interna ocorra de maneira adequada. Nos quadros 5, 6, 7 e 8 
veremos essas condições.
Quadro 5 – Fatores fundamentais para a implantação de uma consultoria interna de Recursos 
Humanos – parte 1.
 
Executar um benchmark
Pesquisar que as empresas de ponta e as que se destacam no mercado, por sua 
forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de recursos humanos 
auxiliará muito o trabalho da empresa.
Conscientizar todos
É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da consultoria 
interna de recursos humanos e a minimização de conflitos, a conscientização 
de todos os funcionários da emprsa. Talvez alguns em menor grau e outros em 
maior, porém todos precisam receber, da forma mais transparente possível, 
todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências 
da realização desse processo.
Desburocratizar
A desburocratização está atrelada á inovação dos sistemas, composta pela 
criação de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares.
Definir as políticas de 
recursos humanos
Somente com políticas bem delineadas o consultor interno terá condições de 
executar seu trabalho sem muitas interferências (algumas sempre acontecerão). 
Mas administrar somente as exceções tornará o trabalho do consultor mais ágil do 
que se ele precisar consultar os Recursos Humanos a todo momento.
Certificação ISO-9000
A contribuição de ter uma ISO-9000 na empresa ocorre porque seus 
funcionários já estarão clarificados sobre os objetivos estratégicos da emrpesa 
e sobre os conceitos de produtividade, qualidade, eficácia, entre outros. Além 
disso, os procedimentos internos da empresa, exigidos pela ISO-9000 já 
estarão catalogados e, por fim, a empresa já estará com a “casa em ordem” 
e habituada a trabalhar com mudanças, com resistências e com toda a 
consequente reação dos funcionários e sua adaptação ao novo ritmo.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Quadro 6 – Fatores fundamentais para a implantação de uma consultoria interna de Recursos 
Humanos – parte 2.
Aplicar a ténica Job 
Rotation
É muito importante deixar claro desde o início dos trabalhos que é necessário 
realizar o job rotation entre os consultores internos em relação aos clientes internos.
Vale lembrar que o Job Rotation consiste na rotatividade dos consultores 
internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido que percam a identidade 
funcional: o consultor é funcionário da área de recursos humanos e parceiro 
do cliente.
Alem disso, também tem o objetivo de permitir que o consultor enriqueça sua 
atuação conhecendo outras áreas da empresa.
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Unidade: A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Sustentação administrativa 
e funcional
Ambas são imprescindíveis para operarem o processo de implantação com 
eficácia. Diversas empresas, além de terem sistemas informatizados, contam 
com o apoio logístico de analistas e auxiliam para colaborar com os consultoresno trabalho.
Capacitação de cada 
profissional de RH
É muito importante tornar os profissionais de RH multifuncionais para que eles 
tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então 
atuar de forma estratégica por todos os pontos de recursos humanos.
Definição do papel do 
consultor interno
É imprescindível que o papel do consultor interno fique claro logo no início, 
para que não ocorram distorções no futuro. A imediata definição desse 
profissional contribui para o sucesso do processo.
Profundo comprometimento 
da alta direção
Qualquer programa de reestruturação em uma empresa só deve ser viabilizado 
com o significativo envolvimento da alta direção. Esse comprometimento 
proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade 
ao projeto e maiores chances de sucesso.
Gerente de linhas como 
gerentes de seus Recursos 
Humanos
Os gerentes de linha serão os responsáveis pela administração de faltas, 
atrasos, admissões e demissões. Esse é um dos pontos mais importantes do 
processo. Requer, em certos momentos, uma mudança muito profunda no 
estilo de gestão, pois muito deles são gestores de processos e não de pessoas.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Quadro 7 – Fatores fundamentais para a implantação de uma consultoria interna de 
Recursos Humanos – parte 3.
 
Tornar a área de RH em 
uma business unit
O diferencial nesse modelo é transformar a área de Recursos Humanos em 
uma unidade negócios, como as demais áreas da empresa.
Acompanhamento 
constante
É muito importante que ocorram reuniões diárias (a princípio) com todos 
os consultores internos para acompanhamento do projeto. Sempre existirão 
arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem 
estudadas. Essa periodicidade de reuniões deve permanecer até se ter absoluta 
certeza de que a situação está se encaminhando da forma planejada.
Adequações de perfis
Ao designar o consultor para atender determindado cliente, a empresa tem 
que estar atenta a esse ponto. Se o fizer aleatóriamente estará perdendo uma 
oportunidade de enriquecer o processo instituído de consultoria interna, bem 
como ajustar pessoas complementares.
Valorizar o background e a 
competência individual
A especialidade e a experiência adquiridas pelo profissional de Recursos 
Humanos não devem ser desvalorizados ou esquecidos. Quando o profissional 
se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá com ele e não 
deverá ser menos considerada ou ignorada.
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Revisões e reavaliações
Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias para que 
a empresa possa adequar cada nova situação vivida à sua realidade. Um 
mesmo modelo pode ser bom para empresa hoje, mas não amanhã. Corrigí-
lo e aperfeiçoá-lo precisam ser as preocupações que acompanham o iniciador 
de modelo.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Quadro 8 – Fatores fundamentais para a implantação de uma consultoria interna de Recursos 
Humanos – parte 4.
Administrar os dificultadores
Como implantar uma consultoria interna de recursos humanos em organizações 
de grande porte, onde geralmente se tem uma administração centralizada, 
normas e políticas pouco flexíveis e mudanças de seus presidentes a cada 
novo mandato?
Esses são alguns dificultadores reais para a implantação de uma 
consultoria interna.
Uma solução viável pode se considerar, primeiramente: a descentralização em 
unidade de negócios ou filiais independentes, o que possibilitará melhores 
ações em todos os sentidos para este modelo. Além disso, também pode 
ser realizado o fortalecimento do corpo gerencial, para enfrentar com mais 
tranquilidade todas as mudanças advindas em cada novo mandado.
Coragem
Pro fim, é preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade 
e profissionalismo, pois os desafios são muitos.
Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
Resistências à implantação da consultoria interna em Recursos 
Humanos
Como dito, qualquer processo de mudança tende a gerar aversões, principalmente em pessoas 
com um perfil mais conservador. Assim, cabe ao consultor analisar e identificar esses indivíduos 
que apresentam características tendenciosas à resistência e os gerir. A empresa também deve 
cooperar com a mudança por meio da transparência e da conscientização (ORLICKAS, 2001).
Orlickas (2001), lista alguns dos principais motivos que geram as manifestações de oposição 
e sugere como podemos lidar com essas situações:
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Unidade: A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Quadro 9 – Manifestações de resistência e como lidar com essas.
Manifestação O que fazer
Questionamentos 
infindáveis
Deve-se tentar responder às questões claramente, sem mostrar constrangimento 
ou irritabilidade. Esse é o melhor caminho! Na medida que o profissional se sentir 
mais seguro sua resistência será minimizada.
Prolixidade no fornecimento 
de informações
O melhor a fazer é trazê-lo à objetividade, fazendo quetionamentos que 
necessitem também de respostas objetivas. Identifique soluções reais para os 
problemas apresentados por ele e não apenas soluções paliativas.
O cliente interno alega falta 
de tempo para gerir seus 
próprios Recursos Humanos
Lembre-o que ele é a pessoa que mais conhece sua equipe, suas necessidades e 
seus anseios e que isso o aproximará ainda mais de todos.
Essa resistência será quebrada na medida que ele presenciar a adesão das demais 
áreas, percebendo que só ele ficará de fora do programa.
Criação de barreira e 
distância
Lembre-o que se você está ali, é porque seu trabalho é absolutamente 
necessário. Mostre-lhe os objetivos e vantagens do modelo de consultoria 
interna. Ao sentir a eficácia do processo, imediatamente será quebrada a 
resistência.
Alegação de não estar 
vendo os resultados 
propostos, ou pressão por 
soluções imediatistas
Esse tipo de resistência só será minimizada quando a pessoa perceber as 
vantagens do processo de consultoria interna. Aos poucos, irá perceber que 
seus receios não possuem fundamento e a resistência será quebrada.
Cliente interno ora 
participa, ora permanece 
sem silêncio, ou toma 
atitude submissa
O ideal é realizar uma conversa informal com o cliente interno na tentativa 
de trazê-lo à realidade ou então para esclarecer suas eventuais dúvidas e 
incertezas sobre a consultoria interna de Recursos Humanos.
Alegações de que isso já foi 
tentado por outras emrpesas 
e não deu certo
Nesse momento, cabe a empresa desenvolver em paralelo um processo de 
preparação desses funcionários para assumirem funções em outras áreas 
da empresa ou oferecer-lhes apoio para recolocação profissional. Isso evita 
traumas internos e fortalece todo o processo.
O profissional tem um 
súbito processo de 
envolvimento no projeto
Esta é uma forma de resistência camuflada. O ideal é acompanhar o 
profissional de perto oferecendo apoio. É interessante mostrar que voê está 
buscando a solução e não apenas apontando problemas. Sem colocar o seu 
cliente em situação delicada e de forma bastante cuidadosa, tente dizer que 
esse comportamento dele é absolutamente normal. Deixe-o desabafar e dizer 
suas ansiedade e medos. Com o tempo ele compreenderá o novo modelo e 
o aceitará.
 Fonte: Adaptado de Orlickas (2001).
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Material Complementar
O que você está achando de nossas discussões sobre o processo de consultoria?
Para aprofundar seus estudos, seguem três sugestões complementares a esse tema:
GIRARDI, D. M.; LAPOLLI, E. M.; TOSTA, K. C. B. T. A consultoria interna de Recursos 
Humanos como prática catalisadora da gestão do conhecimento organizacional. Revista 
de Ciências da Administração, v. 11, n. 25, p. 121-150, set./dez. 2009. Disponível em: <https://
periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/download/2175-8077.2009v11n25p151/12592>. 
Acesso em: 18 set. 2014.
Novo perfil da área de Recursos Humanos: Consultoria Interna
• https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/8061/7444
10 vantagens geradas por uma consultoria interna de RH
• http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Dicas/8638/10-vantagens-geradas-por-uma-consultoria-interna-de-rh.html
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Unidade: A Consultoria Interna de Recursos Humanos
Referências
ORLICKAS, E. Consultoria interna de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2001.
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Anotações
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