Módulo 01 - Academia de Belts YB_V0

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Bem Vindo 
• Engenheira de produção, com MBA em Gestão Estratégica de 
Produção, especializada em melhoria contínua e estratégia 
organizacional. 
 
 
• Mais de 10 anos de experiência liderando projetos de melhoria 
contínua acumulando aproximadamente US$ 10 MM de impacto 
financeiro. 
 
• Experiência em transformações organizacionais suportadas pelas 
metodologias Lean Seis Sigma, TPM, Controle Estatístico de Processo, 
5S, Balanced Score Card, Hoshin Kanri, A3 e 8D. 
 
Master Black Belt Certificada 
 SOU EU 
TR
A
JE
TÓ
R
IA
 
TR
A
JE
TÓ
R
IA
 
TR
A
JE
TÓ
R
IA
 
MINHA TRAJETÓRIA 
2007 
ESTÁGIO 
Latapack Ball 
2008 
FORMATURA 
UNIP 
2012 
TRAINEE 
Caterpillar 
2010 
SUPERVISÃO 
Latapack Ball 
2014 
GERENTE 
Ardagh Group 
3 Anos 
7 Anos 
“ É pouco provável “ É 100% possível 
mas 
Dicas 
Dicas 
Acompanhe os 
conteúdos 
extras 
Siga o 
calendário 
Divida com a 
comunidade 
Execute, as 
soon as 
possible! 
Mantenha o foco 
da comunidade 
Faça networking 
Assista em 2x 
Recursos necessários para o curso: 
 Vídeo Conferencia 
Vídeo Conferencia Minitab 
O que são 
belts? 
Belts 
O que é um belt? 
Belts são profissionais com conhecimento nas 
metodologias Lean Seis Sigma que atuam como 
agentes de mudança nas organizações participando 
ou liderando projetos de melhoria contínua. 
 
O nível de domínio das metodologias e dedicação a 
melhoria contínua diferencia os belts. 
“Insanidade é continuar 
fazendo sempre a mesma 
coisa e esperar resultados 
diferentes. 
ALBERT EINSTEIN 
O que Lean Seis Sigma possibilita? 
VOCÊ 
Reconhecimento 
Motivação 
Alcance de Metas 
Produtividade 
Eficiência 
Foco 
Encarreiramento 
Desenvolvimento 
Visibilidade 
O que é um belt? 
White Belt 
Yellow Belt 
Green Belt 
Black Belt 
MBB 
Você está aqui! 
O que é um belt? 
Nível Descrição da Função Principais Responsabilidades 
Master Black Belt Gestor do Programa 
(O Mentor) 
• São profissionais “full time”, ou seja, se dedicam exclusivamente as 
atividades de melhoria continua. 
• Respondem preferencialmente a alta administração da organização. 
• Interface direta com os sponsor de projetos. 
• Ministram treinamento aos belts. 
• Alocam projetos aos belts de acordo com suas características 
• e know how. 
Black Belt Líder de Projeto ou Coaching 
Técnico 
(O Especialista / Líder de 
Projeto) 
• São profissionais “full time”, ou seja, se dedicam exclusivamente as 
atividades de melhoria continua. 
• Lideram equipes na aplicação da metodologia DMAIC Seis Sigma 
nos esforços de melhoria. 
• Mentoram as equipe quanto ao uso adequado das ferramentas. 
• Treinam e mentoram green belts. 
Green Belt Líder de Projeto, Líder ou 
Membro de Equipe 
(O Executor) 
• São profissionais “part time”, ou seja, se dedicam parcialmente a 
projetos de melhoria continua (20-30% do seu tempo). 
• Lideram ou participam de projetos de melhoria contínua. 
• Executam análises e coletam dados para projetos de Black Belt. 
• Respondem hierarquicamente a lideres funcionais. 
Yellow Belt 
 
Membro de Equipe 
(O Participante) 
 
• São profissionais “part time”, ou seja, se dedicam parcialmente a 
projetos de melhoria continua (5-10% do seu tempo). 
• Lideram projetos de baixa complexidade. 
• Participam de projetos de melhoria contínua. 
• Coletam dados para projetos de Green Belt e Black Belt. 
• Respondem hierarquicamente a lideres funcionais. 
Introdução ao 
Lean Seis Sigma 
Lean 
O que é Lean? 
O Lean é uma filosofia que busca implementar a 
cultura de eliminação de desperdícios em todas as 
áreas de uma organização para redução de custos e 
aumento do valor agregado aos clientes. 
Evolução nas formas de produzir 
Artesanal "em Massa" Enxuta 
Produção Uma peça por vez Grande quantidade de peças 
Produz conforme pedido do 
cliente 
Volume de 
produção 
Baixo Volume Foco no volume 
Alto volume, conforme 
demanda 
Ferramentas Simples e Flexíveis 
Máquinas caras e pouco 
versáteis 
Máquina específicas e a prova 
de falhas 
Qualidade O que puder ser feito! Bom o suficiente! 
Busca constante pela 
perfeição. 
Cliente/ 
Mercado 
Produto escolhido pelo cliente Produz o padrão 
Diversas opções de produtos 
para escolha 
Funcionário Altamente especializado 
Semi qualificado em trabalho 
monótono e repetitivo 
Qualificado e multifuncional 
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda !! 
Fordismo Lean 
Perda 
Situação atual 
Condição ideal 
Perda 
Você trabalha em uma 
empresa produtora de vinhos 
e por problemas no processo 
de envase a linha a qual você é 
responsável começa a 
produzir garrafas com menos 
volume do que o especificado. 
Perda 
Perda é definida como a diferença entre a situação 
atual e a condição ideal. 
 
Tudo que não agrega valor ao processo é classificado 
como perda. 
Perda 
Valor Agregado 
(VA :: Value Added) 
 
Todas as atividades essenciais para entregar um 
produto ou processo ao cliente. 
 
– Necessário para atender requisitos dos clientes. 
– Adiciona formas ou recursos ao seu produto ou 
serviço. 
– Garante entrega on-time ou mais competitiva. 
– Garante impacto positive no preço do produto. 
– Fortalece qualidade do produto ou serviço. 
 
A atividade ou trabalho é feito certo da primeira 
vez. 
Perdas Necessárias 
(NVA Necessário) 
 
Atividades que são necessárias para 
realizar as atividades mas que não 
agregam valor ao produto ou serviço, 
conhecidas como desperdícios 
necessários. 
Desperdício 
(NVA :: Non-Value Added) 
 
São atividades 
desnecessárias ou que 
não agregam valor aos 
produtos e serviços. 
Processo 
Perda 
Eliminar desperdício 
Trabalho sem valor agregado 
 
Tipos de Desperdício 
• Transporte 
• Inventário 
• Movimentação 
• Espera 
• Retrabalho 
• Produção em excesso 
• Defeitos 
 
 
Reduzir trabalho que não adiciona valor 
mas é necessário 
Trabalho sem valor direto para o cliente, 
mas necessário. 
Maximizar valor agregado 
Trabalho que adiciona valor 
aos clientes. 
Processo 
Os 7 Desperdícios 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
Transporte 
Inventário 
Movimentação 
Espera 
Retrabalho 
Defeitos 
Produção em 
Excesso 
Transporte 
Transporte 
 
• Layout ruim 
• Localização 
inadequada de 
material e ferramentas 
• Organização 
inadequada 
Causa 
 
• Grandes distâncias 
entre operações 
• Longo tempo de 
transporte, estoque 
adicional é necessário 
• Dupla movimentação 
para facilitar a 
atividade 
Efeito 
Excesso de movimento em processo 
Inventário 
 
• Taxa de consumo 
inadequado na lista 
técnica 
• Tempo alto de setup e 
conversões 
• Defeito 
Causa 
 
• Compras excessivas 
• Lote mínimo maior que 
demanda mínima do 
cliente 
• Produz mais para atender 
o cliente e após a 
liberação produto vai ao 
estoque 
Efeito 
Inventário 
Excesso de matéria prima, material em processo ou produto acabado 
 
Movimentação 
 
• Organização 
Inadequada 
• Falta de ferramenta 
• Ergonomia 
inadequada 
• Armazenamento 
inadequado 
Causa 
 
• Deslocamento 
excessivo 
• Fadiga 
• Afastamentos 
• Aumento do tempo de 
processo 
Efeito 
Movimentação 
Movimentos desnecessários nas operações 
Mapa do Spaghetti 
• Ferramenta de planejamento para definir layout. 
• Alterações do documento para a área de trabalho. 
• Documenta localização dos itens. 
• Pode ser usado para controlar se o processo é usado. 
Como construir 
Mapa Spaguetti 
• Obtenha layout atual. 
• Desenhe a seta mostrando o fluxo. 
• Revise layout para minimizar o movimento e transporte desnecessário. 
 
 
Espera 
 
• Processos desbalanceados 
• Paradas de máquinas 
• Superdimensionamento da 
equipe 
• Falta de recurso para toda 
equipe 
• Força de trabalho inflexível 
• Falta de material 
Causa 
 
• Máquinas em stand by 
• Pessoas esperando por novos 
trabalhos ou equipamentos 
• Trabalho parado por falta de 
backup• Trabalho parado esperando 
material 
Efeito 
Espera 
Ociosidade humana ou de equipamentos gargalos 
Retrabalho 
 
• Instruções de trabalho 
inadequadas e/ou 
obsoletas 
• Design Ruim 
• Voz do cliente não 
compreendida 
• Mudança de 
especificação 
Causa 
 
• Atividades sendo 
realizadas mais de 
uma vez 
• Especificações muito 
apertadas 
Efeito 
Retrabalho 
Trabalho que não agrega valor para o cliente ou negócio 
Produção em Excesso 
 
• Erro na demanda 
• Planejamento 
inadequado 
• Excesso de 
capacidade de 
produção 
 
Causa 
 
• Estoques 
• Aumento de custo 
Efeito 
Produção em Excesso 
Produzir mais do que o necessário. 
. 
Defeitos 
 
• Processo ineficaz 
• Falta de treinamento das 
pessoas 
• Falta de controle de 
processo 
• Matéria prima não 
conformes 
• Falha na especificação do 
produto 
Causa 
 
• Produto segregado 
• Produto não conforme 
• Custo da má qualidade 
Efeito 
Defeitos 
Produção de produto fora do especificado. 
Resumindo... 
Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, 
basicamente é necessário atuar em atividades que não 
agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para 
gerar fluxo. 
Os 7 Desperdícios 
Sobrecarga 
Inconstância, flutuação, variação 
Desperdício 
Sem desperdício 
Formas de carregar 
6 toneladas em uma 
carreta de capacidade 
máxima de 3 toneladas. 
Pensamento Lean 
Quando uma empresa está em situação econômica satisfatória, mesmo havendo 
desperdícios e problemas na empresa, estas situações não chegam a ser 
problema. 
Processo 
Transporte 
Tempo 
Demanda 
Instável 
Setup 
Tempo 
N
ív
e
l 
d
a
 á
g
u
a
 
Quebras 
Pessoas 
não 
preparadas 
Produto 
Segregado 
Refugo 
Baixa 
qualidade 
ÁGUAS CALMAS 
Pensamento Lean 
Eventuais problemas econômicos, pressão de competidores, ou mesmo 
mudanças de regras na empresa (corporativo, direcionamento…) podem fazer 
com que os problemas, antes ignorados, passem a ser foco das ações. 
Transporte 
Tempo 
Demanda 
Instável 
Setup 
Tempo N
ív
e
l 
d
a
 á
g
u
a
 
Quebras 
Pessoas 
não 
preparadas 
Produto 
Segregado 
Refugo 
Baixa 
qualidade 
ÁGUAS 
TURBULENTAS 
Portanto: Esteja atento às oportunidades de melhoria, 
a qualquer momento e em qualquer cenário. 
Processo 
Pensamento Lean 
* Quando o sistema for praticado e 
defendido por todas as pessoas da 
organização, nós teremos uma 
cultura 
* Quando as ferramentas trabalharem 
integradas umas com as outras, nós 
teremos um sistema 
5S KANBAN 
KAIZEN 
Troca 
rápida 
Lotes 
pequenos 
Mapa Fluxo 
de valor 
OEE 
Ferramentas 
Sistema 
Cultura Lean 
 
Seis Sigma 
O que é Seis Sigma? 
Seis Sigma é uma metodologia de solução de problemas 
de negócio com o objetivo de reduzir a variação de 
processos, aumentando assim sua confiabilidade, 
lucratividade e satisfação dos clientes. 
O que é Seis Sigma? 
Seis Sigma é a metodologia que orienta as melhorias 
dos processos através do foco na redução de 
variabilidade e eliminação dos defeitos. 
Quem é o melhor atirador? 
Consistência é 
crucial! 
Introdução ao Lean Seis Sigma 
Sigma é a letra grega que representa a 
unidade estatística de medição que 
define o desvio-padrão de uma população, 
mede a variabilidade ou distribuição dos 
dados. 
Introdução ao Lean Seis Sigma 
O Seis Sigma foca em reduzir a 
variabilidade e inconsistência do processo. 
rodadas de chopp
te
m
e
p
r
a
tu
r
a
 d
o
 c
h
o
p
p
1098765432110987654321
40
20
0
-20
_
X=4
UC L=10.80
LC L=-2.80
bar numero 2 bar numero 1
rodadas de chopp
M
o
v
in
g
 R
a
n
g
e
108642108642
40
30
20
10
0
__
MR=2.56
UC L=8.35
LC L=0
bar numero 2 bar numero 1
qual bar é melhor?
Nível de Defeito 
$ 
$ $ 
ppm = partes por milhão 
Ou seja, existe uma relação direta entre o nível da escala 
Sigma e a ocorrência de falhas ! ! ! 
Falhas / Defeitos (ppm) Escala Sigma 
2 308.537,0 
3 66.807,0 
4 6.210,0 
5 233,0 
6 3,4 
Eficiência 
69,15% 
93,32% 
99,379% 
99,9767% 
99,9996% 
 
 
 
 99% 
é suficiente? 
Introdução ao Lean Seis Sigma 
 
 
 
Quatro Sigmas ​ (99,38%) Seis Sigmas ​ (3,4 ppm) 
7 Horas de falta de energia elétrica por 
mês. 
1 hora de falta de energia elétrica a cada 
34 anos 
5.000 operações cirúrgicas incorretas por 
semana 
1,7 operações cirúrgicas incorretas por 
semana 
3.000 cartas extraviadas para cada 
300.000 cartas postadas 
1 carta extraviadas para cada 300.000 
cartas postadas 
15 minutos de abastecimento 
de água não potável por dia. 
1 minuto de abastecimento de água não 
potável a cada 7 meses 
2 aterrisagens anormais nos aeroportos 
todo dia 
1 aterrisagem anormais nos aeroportos a 
cada 5 anos 
 
 
Colhendo os frutos do 6 Sigma 
 
 
 
 
Ferramentas Básicas 
Melhoria de Processos 
Melhoria Incremental 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
3 
5 
4 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
6 Sigma é uma metodologia disciplinada e altamente quantitativa, que tem como 
objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria 
da qualidade de produtos e processos, focando nas necessidades dos clientes. 
O Seis Sigma se aplica a mim? 
Quando há produto ou serviço 
Existe um processo 
Quando existe processo 
Existe variação de desempenho 
Quando existe variação de desempenho 
Existe um potencial problema de negócio 
O Seis Sigma pode ser aplicado aos problemas de 
negócio em todos os ambientes de uma 
organização. 
 
Porque a redução da variação é importante? 
A redução da variação é um approach que permite as 
empresas: 
• Reduzir variação de processos 
• Eliminar erros e defeitos nos processos 
 
Redução de variação é um princípio de eliminação de 
erros que resulta em: 
• Redução de custo 
• Redução no tempo de ciclo 
• Melhoria na satisfação dos clientes 
 
Lean Seis Sigma 
O que é o Lean Seis Sigma? 
Lean Seis Sigma é uma estratégia de negócio que 
reduz custos e melhora o resultado operacional e o 
retorno do capital investido. 
 
É uma ferramenta de gestão de negócios para melhoria 
contínua dos processos, produtos e serviços, com o 
objetivo de agregar valor para a empresa e assegurar 
o valor percebido pelo cliente. 
O que é o Lean Seis Sigma? 
É um programa estruturado para a qualificação de 
profissionais de diferentes áreas. 
 
Utilizado por muitas empresas para o desenvolvimento 
de talentos e novos líderes, esse talvez seja o 
maior benefício para empresas e colaboradores. 
Resumindo o Lean Seis Sigma 
 É um conjunto de 
ferramentas utilizado para 
reduzir variação e solucionar 
problemas complexos. 
 É um projeto estruturado 
gerenciado através das fases 
do DMAIC. 
Seis Sigma 
(Redução de Variação) 
 É um conjunto de 
ferramentas utilizado 
para eliminar 
desperdícios do processo. 
 Pode ser usado por 
qualquer pessoa em 
problemas simples. 
 
 
 
Lean 
(Redução de Desperdício) 
 
Lean Seis 
Sigma 
Simplicidade & 
Confiabilidade 
A combinação das ferramentas Lean Seis Sigma torna a metodologia ainda 
mais poderosa, em busca de processos simples e confiáveis. 
 
1 + 1 = 3 
! 
Confiabilidade Simplicidade 
Contexto 
Histórico 
 
Seis Sigma 
Anos 90: Especialmente na década de 1990s as 
ferramentas e métodos de melhoria contínua 
desenvolvidas por Deming, Juran, Shewhart, Shingo e 
Taguchi se popularizaram e foram introduzidas com 
sucesso por outras companhias com destaque para GE. 
Anos 80 - Seis Sigma: 
Foi originalmente desenvolvido 
pela Motorola. 
Seis Sigma 
Anos 2000: 
Expansão para as melhores 
empresas do mundo. 
GE e a revolução Seis Sigma 
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, 
um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a 
organização. 
Um dos direcionadosestratégicos foi que as 12 unidades de negócio da 
GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma em todos os 
departamentos, e foi assim GE que desmistificou o conceito que Seis 
Sigma era uma metodologia apenas focada para processos operacionais. 
Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma, 
e no lançamento ele anunciou o seguinte a organização: 
”Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu em 
dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto, não utilizaremos atalhos, 
mas aprenderemos com os outros" 
O aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 
bilhões de dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade. 
Jack Welch também definiu que os funcionários que tivesse pretensões de 
serem líderes na GE deveriam passar pelo Seis Sigma. 
O maior CEO do século XX 
Jack Welch, eleito o CEO mais admirado dos últimos 20 anos. 
Uma empresa Seis Sigma é a única opção de um cliente quando 
colocar seu próximo pedido, este deverá ser o futuro da GE. 
GE e a revolução Seis Sigma 
T-COM
DaimlerChrysler T-Mobile
Skandia Van Hees
Degussa DyStar
ThyssenKrupp Dräger Safety Dresdner Bank
Deutsche Bank ALCAN Arvato
Bank of America HDW Huber+Suhner
JP Morgan Amazon
Mitsubishi 
Polyester
Deutsche Post
American 
Express
Deutsche Bahn XEROX O2
Ford Motor Caterpillar Orange Vodafone
Honeywell ITT Industries Freudenberg Allianz
JohnsonControl Telefonica Infraserv GmbH Commerzbank
Citibank
Johnson & 
Johnson
IT Plan
Stadtwerke 
Düsseldorf
etb 
(Fin.Services)
Compaq Ericsson 3 M
Leica 
Microsystems
Unisys
Dow Chemical Nokia Telstra Lilly T-Systems
DuPont Philips Celanese/Ticona Volkswagen Mann+Hummel
John Deere
Samsung 
Electronics
Aventis NY Hospital
Händler & 
Natermann
NEC United Techn. Bosch Cardinal Health MLP
Sony LG Group Siemens
Techniker 
Krankenkasse
Generali
Toshiba Air France Contitrade ING-DiBa
Colt Telecom 
Deutschland
ABB Whirlpool
Viterra Energy 
Services
Air Canada SFR Credit Suisse
Motorola DEC Kodak General Electric Seagate Tech
Bechtel 
Telecoms
Salomon 
Hitburger 
Linde Oetker
IBM Allied Signal TI
Aeroquip 
Vickers
Norgren-Herion Volvo Sprint BMW Reuters
1987 1991/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999/2000 2001/02 2003/04 2005/06
Pensamento estatístico 
será um dia tão necessário 
para eficiência das 
civilizações quanto ler e 
escrever. 
H.G. Wells 
“ 
Lean Manufacturing 
Alcancemos os Estados 
Unidos em 3 anos. 
Caso contrário, a 
indústria 
automobilística do 
Japão não 
sobreviverá. 
Ki ichi ro Toyoda, 1945 
“ 
Lean Manufacturing 
1945 1980 1990 
Toyota traz o Toyota Production 
System para os EUA em 
colaboração com a GM. 
Taiichi Ohno inicia o 
aperfeiçoamento dos conceitos 
do “Just-in-Time” introduzidos 
por Kiichiro Toyoda. 
Womack e Jones publicam “The 
Machine that Changed the 
World. 
A máquina que mudou o mundo 
Qual a quantidade de trabalho que agrega valor à maioria dos processos? 
Apenas 5% – 30%. 
James Womack 
Autor: Mentalidade Enxuta e A Máquina Que Mudou o Mundo 
A máquina que mudou o mundo 
Tempo do Ciclo 
Depois 
Tempo de trabalho 
(valor agregado) 
Tempo de espera 
(sem valor agregado) 
Diminui 
 Custo 
 Defeitos 
 Tempo 
 Estoque 
 Espaço 
 Desperdício 
Aumenta… 
 Produtividade 
 Satisfação dos 
clientes 
 Lucro 
 Receptividade dos 
clientes 
 Capacidade 
 Qualidade 
 Fluxo de caixa 
 Entrega no prazo 
Antes 
Tempo de trabalho 
(sem valor agregado) Melhoria no Tempo do Ciclo 
Fluxo 
DMAIC 
Fluxo DMAIC 
O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de 
melhoria originalmente utilizado na estratégia Seis Sigma. 
 
Inicialmente concebido para projetos relacionados à 
qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de 
defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de 
produtividade, redução de custo, melhoria em processos 
administrativos, entre outras oportunidades. 
Fluxo DMAIC 
•Definir: Definir oportunidade e expectativas do projeto 
•Medir: Medir a situação atual, processo As Is 
•Analisar: Analisar o problema e definir processo To Be 
•Implementar: Melhorar o processo 
•Controlar: Controlar a situação, processo To Be 
Definir Medir Analisar Implementar Controlar 
Fluxo DMAIC 
D M 
A 
I C 
 Solução de 
Negócio 
Problema de 
Negócio 
 Problema 
Analítico 
Solução 
Analítica 
O fluxo normal de resolução de problemas nas organizações faz com que os lideres 
passem do problema de negócio para solução de negócio, na tentativa e erro, o que 
diminui a efetividade das ações, reduz a possibilidade de replicação e a possibilidade 
de atacar a causa raiz. 
Definir 
Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negócio, definir os 
requisitos críticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto eficiente. 
 Definir e consensar às metas do projeto necessárias para resolver o problema. 
 Desenvolver contrato do projeto com escopo, metas principais e os participantes. 
 Criar o plano do projeto – calendário, recursos, custo e marcos. 
 Obter entendimento sobre o processo principal – fornecedores, clientes, entradas e 
saídas (SIPOC). 
 Realizar o reunião de abertura do projeto, kick-off. 
 Mapear as necessidades do negócio e necessidades dos clientes. 
Definir Medir Analisar Implementar Controlar 
Objetivo da Fase: 
Resultados: 
Medir 
Identificar medições críticas necessárias para avaliar o sucesso no atendimento dos requisitos 
críticos do cliente e desenvolver uma metodologia. para coleta eficaz de dados, com a finalidade de 
medir o desempenho do processo. Mapear processo As Is. 
 Entendimento do processo em seu estado atual, As Is, incluindo atividades de valor 
adicionado e sem valor adicionado. 
 Fluxograma de processo mapeado. 
 Mapear oportunidades de ganho rápido, Quick Wins. 
 Validar o sistema de medição. 
 Dados mensurados por variáveis chave – históricos e observados. 
 Lista inicial de hipóteses de problemas na condução do processo de desempenho 
Definir Medir Analisar Implementar Controlar 
Objetivo da Fase: 
Resultados: 
Analisar 
Estratificar e analisar oportunidades para identificar um problema específico .Identificar causas 
potenciais e validar a causas raiz que garantem a eliminação das “verdadeiras” fontes de variação, 
eliminando assim o problema que está sendo trabalhado pela equipe. 
 Validação das Hipóteses estabelecidas durante a Fase de Medição, onde elas podem 
ser aceitas ou rejeitadas. 
 Causas raízes são identificadas. 
 Potenciais soluções para as causas principais são desenvolvidas. 
 Mapas de processo para Estados Futuros, To Be, são desenvolvidos. 
Definir Medir Analisar Implementar Controlar 
Objetivo da Fase: 
Resultados: 
Implementar 
Identificar, avaliar e selecionar as soluções de melhoria. 
Desenvolver uma abordagem de controle de mudanças para ajudar a organização na adaptação às mudanças 
introduzidas através da implementação de soluções. 
 As soluções implementadas. 
 Benefícios financeiros, se aplicável, definidos e validados. 
 O Impacto da Mudança sobre a organização é avaliada e ações apropriadas são 
desenvolvidas. 
Definir Medir Analisar Implementar Controlar 
Objetivo da Fase: 
Resultados: 
Controlar 
Controlar os ganhos previstos e as mudanças de processo garantindo a robustez do processo implementado. 
Entender como divulgar lições aprendidas, identificar a replicação e padronização de oportunidades/ processos e 
desenvolver planos relacionados. 
 Dashboards são desenvolvidos e compartilhados com as lideranças. 
 Estatísticas são monitoradas e a avaliação de desempenho é incorporada ao 
processos. 
 Quaisquer projetos de melhoria adicionais identificados durante as fases anteriores 
são considerados para implementação futura. 
 O sucesso é comunicado e compartilhado. 
Definir Medir Analisar Implementar Controlar 
Objetivoda Fase: 
Resultados: 
Como nascem os projetos? 
Como nascem os projetos? 
Bons projetos devem estar alinhados as prioridades da 
empresa. 
 
Podem ser gerados pela alta direção “Top Down” ou 
através da identificação de perdas pela média gerência e 
colaboradores individuais “Bottom Up”. 
Projetos Top Down 
Como nascem os projetos? 
Estratégia 
Objetivos Estratégicos 
Oportunidades de 
Projetos 
Definição de Projetos 
Gaps de Performance ou 
Oportunidades 
Análise de Impacto 
Priorização 
Definição de Projetos 
“Top Down” “Bottom Up” 
Approach Top Down 
Projetos 
Objetivos 
Estratégicos 
Planejamento 
Estratégico 
Aumentar a 
satisfação do 
clientes em 5% 
Reduzir 
reclamações 
de cliente 
Reduzir custo 
com garantia 
Reduzir os custos 
operacionais em 
10% 
Reduzir 
custos com 
scrap 
Reduzir custo 
com HE 
Planejamento Estratégico 
Projetos Bottom Up 
Gap de Performance & Oportunidade 
Performance 
Atual 
Meta 
Orçamento 
G
A
P
 P
e
rf
o
rm
a
n
c
e
 
80% 
70% 
Performance 
Atual 
Meta 
Orçamento 
O
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
 
80% 
85% 
Benchmarking 
90% 
 Performance 
Atual 
Utilizando a ferramenta certa para o problema certo 
Problema Ruim 
 Ruptura no padrão 
de performance 
Checar rotinas e 
procedimentos 
Problema Bom 
 GAP de performance 
Demanda análises e novos 
processos (Yellow Belt) 
 
Projetos 
Problema Bom 
 GAP de performance 
Demanda análises e novos 
processos (Green/Black Belt) 
 
Yellow Belt 
Green Belt 
Black Belt 
Nova 
Performance 
C
o
m
p
le
xi
d
ad
e 
d
o
 P
ro
b
le
m
a 
Obrigada !