Livro-Texto - Unidade I (3)

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Autora: Profa. Valdice Neves Pólvora
Colaboradores: Profa. Angela Maria Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
 Prof. Mauro Kiehn
Normas da Qualidade
Professora conteudista: Valdice Neves Pólvora
Mestre em Administração e Valores Humanos pela Unicapital (2001), graduada em Ciências Econômicas pelo 
Centro Universitário Capital (1994), é também especialista em Administração Hospitalar, em Saúde Pública e em 
Ética pela UNIP. 
Coordenadora e docente universitária em cursos de graduação e pós-graduação, atuou como docente também 
nas escolas de governo Esaf, Enap, Fundap e Fazesp para os cursos de Educação Fiscal, Fundamentos de Licitação e 
Gestão de Contratos, Pregão Eletrônico, Formação de Preços, Técnicas de Negociação entre outros. Integrou a equipe 
de docentes do Instituto Brasileiro de Educação em Gestão Pública – Ibegesp ministrando vários cursos para servidores 
públicos e demais interessados nos temas, entre os quais Gestão da Qualidade no Serviço Público. 
Foi membro da Comissão Assessora de Área de Tecnologia em Comércio Exterior para o período 2015-2017, por 
meio da Portaria Inep n. 54/2015, e reconduzida para o período de 2018-2020, a partir da Portaria Inep n. 151/2018. 
Atuou na Secretaria da Fazenda do Governo do Estado de São Paulo como desenvolvedora de projetos voltados para 
a modernização da administração pública estadual, como a Bolsa Eletrônica de Compras – BEC/SP, coordenadora 
do planejamento estratégico da área, líder de projetos, gestora de capacitação e gestora de área dos projetos 
com financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID relacionados à área de Coordenação de 
Contratações Eletrônicas. Foi auditora interna do Sistema de Gestão da Qualidade – BEC/SP. Avaliadora do Instituto 
Paulista de Excelência da Gestão – Ipeg Ciclo 2011-2012 e do Ipeg Prêmio MPE Ciclo 2013. É membro da Rede de 
Escritoras Brasileiras – Rebra, com livros de poesias publicados no Brasil e na Itália.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
P779m Pólvora, Valdice Neves.
Normas da Qualidade / Valdice Neves Pólvora. – São Paulo: 
Editora Sol, 2022.
172 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Normas. 2. ISO. 3. Gestão. I. Título.
CDU 658.56
U514.87 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Lucas Ricardi
 Bruna Baldez
 Talita Lo Ré
Sumário
Normas da Qualidade
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 GARANTIA DA QUALIDADE E SUA INTEGRAÇÃO COM A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .......... 11
1.1 Da garantia da qualidade para a gestão da qualidade total .............................................. 11
2 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (PBQP) ....................................... 16
2.1 O movimento da qualidade no Brasil ........................................................................................... 16
Unidade II
3 PADRONIZAÇÃO DAS NORMAS DE QUALIDADE ................................................................................ 32
3.1 Conceito de padronização e padrões nas atividades das empresas ................................ 32
4 NORMALIZAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO ...................................................................... 35
4.1 Objetivos da normalização ............................................................................................................... 35
4.2 Benefícios da padronização ............................................................................................................. 43
4.3 Beneficiários da padronização ........................................................................................................ 51
4.4 Contribuição da metrologia para a normalização .................................................................. 53
Unidade III
5 NORMAS SÉRIE ISO ........................................................................................................................................ 62
5.1 Conceitos e evolução das normas série ISO 9000 .................................................................. 63
5.2 Normas da série ISO 9000 ................................................................................................................ 65
5.3 Normas da série ISO 14000 .............................................................................................................. 95
6 NORMAS DE QUALIDADE PARA SETORES ESPECÍFICOS ................................................................108
6.1 Norma ISO 45001:2018 – Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional .......................108
6.2 NBR ISO 26000 – Responsabilidade Social ..............................................................................118
Unidade IV
7 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO .....................................................................................................132
7.1 Implantação do SGI ...........................................................................................................................137
7.2 Vantagens do SGI ...............................................................................................................................145
7.3 Benefícios do SGI ...............................................................................................................................148
8 NORMA PAS 99:2012 ..................................................................................................................................149
8.1 Requisitos gerais .................................................................................................................................151
8.2 Gestão de riscos ..................................................................................................................................153
8.3 Definições sobre risco .......................................................................................................................157
8.4 Monitoramento e análise crítica ..................................................................................................160
7
APRESENTAÇÃO 
Caro aluno, 
Com o advento da globalização, vivemos em uma era de grande competitividade, portanto, 
a qualidade dos produtos e serviços é um diferencial para o mercado nacional e internacional. Para 
atender às necessidades e desejos dos clientes, as organizações precisam conhecer as principais normas 
ISO. De acordo com Mello et al. (2012), a série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes 
internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeirapublicação, em 1987, ela tem 
obtido reputação mundial como base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.
Neste livro-texto, abordaremos os temas relacionados às normas de qualidade, ambiental, de saúde 
e segurança do trabalho, de responsabilidade social e de gestão de riscos. 
Na unidade I, vamos conhecer os conceitos de garantia da qualidade e sua integração com a gestão 
da qualidade total. Falaremos, também, sobre o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) 
e a evolução do movimento da qualidade no Brasil. 
Na unidade II, veremos a padronização das normas da qualidade, destacando o conceito de 
padronização e normalização e a importância de a especificação dos produtos e dos materiais estar de acordo 
com os procedimentos constantes nas normas vigentes. Vamos falar, ainda, sobre os métodos para 
garantir o cumprimento dos padrões operacionais de inspeção e os efeitos da padronização sobre a 
manutenção e a melhoria da qualidade. Vamos abordar, também, os conceitos de metrologia e a sua 
contribuição para a normalização.
Na unidade III, veremos a evolução das séries das normas ISO, com destaque para a série ISO 9000 e 
14000 e as suas versões atuais de 2015. Destacaremos as normas da qualidade para setores específicos, 
entre elas a ISO 45001:2018 – Sistema de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional, que substituiu a 
OHSAS, e a ISO 26000, que aborda a questão da responsabilidade social. 
Por último, na unidade IV, abordaremos os sistemas integrados de gestão, as vantagens e os 
benefícios de sua implantação. Destacaremos, também, a Norma PAS 99:2012 e seus requisitos, análise 
crítica e gestão de riscos ISO 31001.
Ao término da disciplina, esperamos que este livro-texto possa contribuir para o desenvolvimento 
das suas competências, possibilitado o desempenho de algumas atividades em empresas de vários 
segmentos. Entre as possibilidades de desenvolvimento, podemos citar: a elaboração e a análise de 
documentação e relatórios de qualidade, considerando normas de qualidade estabelecidas e suas 
alterações; o gerenciamento e a manutenção do fluxo de informação e comunicação na empresa em 
relação aos procedimentos da manutenção da cultura da qualidade e produtividade, bem como no 
auxílio da formação de pessoas nos procedimentos e rotinas destinados a minimizar a produção fora de 
conformidade; e a avaliação e a emissão de parecer técnico em sua área de formação.
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INTRODUÇÃO 
De acordo com Marshall Junior (2012), o sistema de gestão da qualidade de uma organização é 
composto, basicamente, de um manual da qualidade e de procedimentos que orientam a execução de 
determinadas tarefas, detalhando os processos e as responsabilidades a elas associados. Nesse sentido, 
Mello et al. (2012) colocam que, com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se 
fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações. 
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), a evolução dos conceitos de qualidade trouxe consigo 
a necessidade e a utilização de um tipo especial de documentos: os documentos normativos, que, em 
termos genéricos, são regulamentos, especificações, relatórios e normas técnicas. Ainda de acordo com 
os autores, esses documentos são amplamente utilizados, e os arranjos modernos de produção, como 
a produção seriada com o uso de partes intercambiáveis e consórcios modulares, só são possíveis com a 
existência de documentos normativos. 
Quando falamos em normas, de forma geral, elas são baseadas em conhecimentos consolidados da 
ciência, tecnologia e experiências anteriores. Para a ABNT (s.d.a), a definição de normas consiste em:
 
Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, 
prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção 
do grau ótimo de ordem em um dado contexto. Consiste, em particular, na 
elaboração, difusão e implementação das Normas.
A normalização é, assim, o processo de formulação e aplicação de regras 
para a solução ou prevenção de problemas, com a cooperação de todos 
os interessados, e, em particular, para a promoção da economia global. 
No estabelecimento dessas regras recorre-se à tecnologia como o 
instrumento para estabelecer, de forma objetiva e neutra, as condições 
que possibilitem que o produto, projeto, processo, sistema, pessoa, bem 
ou serviço atendam às finalidades a que se destinam, sem se esquecer dos 
aspectos de segurança.
Norma é o documento estabelecido por consenso e aprovado por um 
organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características 
mínimas para atividades ou para seus resultados, visando à obtenção de um 
grau ótimo de ordenação em um dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, mas quase sempre é usada por 
representar o consenso sobre o estado da arte de determinado assunto, 
obtido entre especialistas das partes interessadas. 
9
Conforme destacam Paladini e Carvalho (2012), as normas abrangem todos os ramos do 
conhecimento humano, desde tópicos eminentemente técnicos, como concreto, até complexos modelos 
administrativos, como os sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente. 
Por outro lado, Mello et al. (2012) dizem que sistema de gestão se refere a tudo aquilo que a 
organização faz para gerenciar seus processos ou atividades.
11
NORMAS DA QUALIDADE
Unidade I
1 GARANTIA DA QUALIDADE E SUA INTEGRAÇÃO COM A GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
1.1 Da garantia da qualidade para a gestão da qualidade total 
Segundo Fernandes (2011), na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação ao 
uso. É o atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os aspectos econômicos, 
de segurança e de desempenho. O conceito refere-se ao mais apropriado, e não ao melhor ou ao mais 
caro. A preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações. 
Paladini (2019) diz que a própria evolução do conceito da qualidade mostra que se saiu de uma 
situação em que todo esforço pela qualidade se resumia à atividade da inspeção para um ambiente 
no qual a qualidade é definida da forma mais ampla e abrangente possível. Dessa forma, quando se 
menciona gestão da qualidade total deseja-se, na verdade, lembrar que existe um novo modelo de 
gestão, baseado em um novo conceito da qualidade (PALADINI, 2019, p. 23).
Consideramos que o avanço das eras da qualidade passou da Era da Inspeção para a Era do Controle 
Estatístico e em seguida para a Era da Qualidade Total, conforme mostra a figura a seguir:
Produtos são verificados um a um
Cliente participa da inspeção
Inspeção encontra defeitos, mas não 
produz qualidade
Produtos são verificados por 
amostragem
Departamento especializado faz 
inspeção de qualidade
Ênfase na localização de defeitos
Processo produtivo é controlado
Toda empresa é responsável
Ênfase na prevenção de defeitos
Qualidade assegurada
Era da 
Inspeção
Era da 
Qualidade Total
Era do Controle 
Estatístico
Figura 1 – Eras da qualidade
Adaptada de: Silva (2017, p. 40).
Para contextualizar essas três eras, vamos verificar o que diz Silva (2017) a respeito.
A Era da Inspeção pode ser inserida um pouco antes da Revolução Industrial, ou seja, a época em que 
os artesãos eram responsáveis pela produção e pela inspeção do produto antes da entrega e o cliente 
12
Unidade I
poderia participar dessas fases. Tinha como objetivo a detecção de defeitos sem metodologia específica 
para a execução.
Figura 2 
Fonte: https://cutt.ly/6OK4JhE. Acesso em: 7 fev. 2022.
Ou seja, nesse período o próprio artesão era responsável por todo o processo produtivo de seu produto.
Foi na Era do Controle Estatístico que o aprimoramento das inspeções se iniciou e as técnicas 
estatísticas foram incorporadas. No entanto, conforme destaca Silva (2017), com o início da produção 
em série, a introdução de inspeção por amostragem foi necessária em virtude da impossibilidade de 
inspeção de todos os produtos. Assim, nessa fase, os departamentosespecializados de qualidade 
foram disseminados.
Silva (2017) coloca que a grande evolução das ideias voltadas para melhoria contínua e qualidade 
ocorreu somente na chamada Era da Qualidade Total, quando o foco da garantia da qualidade foi 
removido do produto e transferido para o controle de processos. Nessa era, a responsabilidade pela 
qualidade foi dividida entre todos os departamentos, ou seja, não ficava restrita a uma área específica. 
Dessa forma, os esforços direcionaram-se para a qualidade assegurada e para as ações preventivas. 
Conforme Paladini (2019), pode-se observar que esse pressuposto encerra o primeiro e mais 
elementar princípio de produção da qualidade, para o qual se direciona todo o empenho de quem busca 
formas adequadas para tal objetivo. Nota-se, com efeito, que a maioria das estratégias desenvolvidas 
para tanto prioriza o processo produtivo. Foi apenas mais recentemente que começou o esforço de criar 
técnicas que visam analisar outros elementos fundamentais da qualidade. O exemplo mais usual desse 
novo contexto é a atenção dispensada à ação de concorrentes, reflexo do clima de competitividade em 
que as empresas mergulharam (MONTGOMERY; JENNINGS; PFUND, 2018 apud PALADINI, 2019, p. 25).
A atenção ao processo produtivo foi um estágio posterior do desenvolvimento da gestão da qualidade 
em sua totalidade. O quadro a seguir detalha essa análise:
13
NORMAS DA QUALIDADE
Quadro 1 – Desenvolvimento da gestão da qualidade
Foco da avaliação da 
qualidade Meta Ações básicas
Antes
A qualidade era 
avaliada em produtos 
e serviços
Atenção em resultados de 
atividades ou efeitos de 
ações bem definidas
Conferir confiabilidade à análise da qualidade do produto
Entendimento: essa era a forma pela qual o cliente avaliava 
toda a empresa
Todo o esforço visava à qualidade do produto acabado
Forma rudimentar de entender os padrões da qualidade 
adotados pelo cliente
Hoje
A qualidade é 
avaliada a partir do 
processo produtivo
Ênfase na análise das 
causas e não mais na 
atenção exclusiva a 
efeitos
Conferir confiabilidade ao processo produtivo
Entendimento: essa é a forma de garantir qualidade ao 
produto final
Todo o esforço visa à qualidade do processo
Direcionamento de todas as ações do processo produtivo 
para o pleno atendimento do cliente
Adaptado de: Paladini (2019, p. 25).
De acordo com Fernandes (2011), historicamente associado à realização de inspeções e testes nos 
serviços ou produtos acabados, o conceito de controle da qualidade sofreu mudanças significativas 
com a Revolução Industrial, quando ganhou mais importância. A aplicação de teorias estatísticas aos 
planos de inspeção e testes representa uma nova etapa do conceito, denominada controle estatístico da 
qualidade. Importante lembrar, segundo Marshall Junior (2012), que o controle da qualidade se limitava 
à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. 
Ainda de acordo com Fernandes (2011), na segunda metade do século XX, a complexidade tecnológica, 
o aumento do volume de investimentos e a necessidade de segurança concorreram para a ampliação 
do controle da qualidade. Tornou-se absolutamente fundamental assegurar, previamente, a qualidade de 
produtos, serviços, instalações e equipamentos, o que deu origem ao controle total da qualidade.
Fernandes (2011) enfatiza que os sistemas de garantia da qualidade resultam da aplicação 
da abordagem sistêmica ao controle total da qualidade. São métodos gerenciais que preconizam o 
esforço globalizado e sistêmico da empresa na busca da qualidade e se baseiam, resumidamente, nas 
seguintes premissas: 
• a qualidade é o resultado do trabalho de cada um e, portanto, todos são responsáveis por ela, 
inclusive a alta administração da empresa; 
• a qualidade está baseada na tecnologia, que se fundamenta no desenvolvimento de recursos 
humanos; 
• a qualidade deve ser explicitada para que possa ser controlada e desenvolvida. 
14
Unidade I
Um sistema de garantia da qualidade é um conjunto de medidas que permite implementar na empresa 
essas premissas. É fundamental, em virtude da mudança de hábitos que representa, que a introdução 
dos sistemas de garantia da qualidade se faça de modo planejado e gradual. Por outro lado, Marshall 
Junior (2012) coloca que, por volta do final da Segunda Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu 
lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e 
resultados efetivos, assim como profissionais qualificados e bem caracterizados na especialidade. 
A globalização da economia tornou necessária a padronização dos requisitos de sistemas de garantia 
da qualidade. Em 1987, foram editadas as normas internacionais, mundialmente conhecidas como 
normas da série ISO 9000, que possibilitaram a padronização desses requisitos em todo o mundo. Vamos 
abordá-las mais adiante. 
Vale destacar o que Carpinetti (2016, p. 23) aborda em relação à gestão da qualidade total:
 
A partir de 2000, a expressão gestão da qualidade total foi se tornando 
menos usada e substituída por gestão da qualidade. Programas de qualidade 
total, largamente implementados nas empresas nos anos de 1980 e 1990, 
foram substituídos por outros programas de gestão da qualidade e melhoria. 
No meio acadêmico, as pesquisas relacionadas à gestão da qualidade total 
também perderam um pouco do brilho das décadas passadas. Prêmios da 
qualidade foram reformatados para prêmios de excelência em gestão, como 
é o caso do prêmio europeu, conferido pela Fundação Europeia de Gestão 
da Qualidade (EFQM).
Ainda de acordo com o autor, várias são as evidências dessa crescente importância da gestão da 
qualidade. Vejamos algumas delas: 
• Os consumidores e o mercado cada vez mais exigem qualidade, o que significa produtos e serviços 
com maior presença de atributos e ausência de defeitos, bem como com preços mais baixos. 
• O sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001, cujo certificado vem sendo cada vez mais exigido e 
adotado como evidência de que a empresa certificada adota padrões de qualidade na produção 
de seus produtos e prestação de serviços.
 Observação
A certificação é um diferencial para as empresas que buscam atender os 
consumidores com produtos e serviços com padrões de excelência. 
Paladini e Carvalho (2012) observam que, do final da década de 1980 até meados da década de 1990, 
diversos estudos indicaram elementos, considerados como fatores críticos, que devem estar presentes na 
gestão da qualidade total (TQM). Os elementos mais comuns nos estudos e suas respectivas descrições 
são mostrados no quadro a seguir.
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NORMAS DA QUALIDADE
Quadro 2 – Elementos de TQM
Elemento Descrição
Liderança e apoio da alta direção
Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da força de trabalho 
da organização. Deve também promover e estimular as práticas e abordagens direcionadas 
ao TQM
Relacionamento com os clientes
Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação, 
visando levantar suas necessidades e níveis de satisfação e promovendo um entendimento 
sobre os clientes
Gestão da força de trabalho
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de trabalho 
em equipe e com empowerment, utilizando processos de recrutamento e seleção e de 
capacitação e treinamento
Relação com os fornecedores
Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meios de medição 
de desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os fornecedores, visando à 
colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos produtos
Gestão por processos Definir os processos-chave da organização e promover práticas preventivas, autoinspeção com planos de controle e utilização de métodos estatísticos na produção
Projeto de produto Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto, visando desenvolver um produto que satisfaça aos requisitos dos clientesFatos e dados da qualidade
Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade como parte de um sistema de 
gestão transparente e de fácil visualização – por exemplo, registros sobre indicadores da 
qualidade, incluindo índices de refugo, retrabalho, dados de garantia e custos da qualidade
Fonte: Paladini e Carvalho (2012, p. 95).
 Observação
Empowerment é um conceito de administração de empresas que 
significa descentralização de poderes, ou seja, sugere uma maior 
participação dos trabalhadores nas atividades da empresa, já que é dada a 
eles maior autonomia de decisão e responsabilidades.
Contribuindo para o entendimento sobre o que é a garantia da qualidade, vejamos o que diz Campos 
(2014) sobre o assunto. O autor coloca que a garantia da qualidade é uma função da empresa, portanto, tem 
como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida. 
Dessa forma, a garantia da qualidade é a embaixatriz do cliente na empresa, é a função que visa confirmar 
que todas as ações necessárias para o atendimento das necessidades dos clientes estão sendo conduzidas 
de forma completa e melhor que o concorrente. Nesse sentido, complementa Campos (2014), a garantia da 
qualidade dentro do TQC é uma conquista, ou seja, é um estágio avançado de uma empresa que praticou de 
maneira correta o controle de qualidade em cada projeto e em cada processo, obtendo um sistema confiável 
de produção de produtos ou serviços que satisfazem plenamente as necessidades de seus consumidores.
Exemplo de aplicação 
Faça uma pesquisa na sua região e identifique as empresas que possuem a certificação ISO. Identifique 
nessas empresas os elementos destacados no quadro anterior.
16
Unidade I
2 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (PBQP) 
2.1 O movimento da qualidade no Brasil 
Conforme Carpinetti (2016), o movimento da qualidade ocorrido no Brasil na última década foi 
bastante benéfico, não só pela melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, mas também pela 
transformação cultural pela qual essas empresas passaram em decorrência da adoção de novos modelos 
de gestão. Contribuindo com essa visão, Silva (2017) diz que o movimento da qualidade aconteceu 
mais lentamente no Brasil do que nos Estados Unidos e em países da Europa. E qual a razão da lentidão 
desse processo? Silva (2017) destaca que isso aconteceu porque a principal atividade do Brasil era a 
agricultura, sendo o café o principal produto destinado à exportação.
O café foi o principal produto de exportação da economia brasileira durante o século XIX e o 
início do século XX, garantindo então as divisas necessárias à sustentação do Império do Brasil e da 
República Velha.
Figura 3 
Fonte: https://cutt.ly/GOLpysa. Acesso em: 7 fev. 2022.
Dessa forma, continua Silva (2017), a evolução da qualidade voltada aos processos fabris, a busca 
pela redução dos tempos, os movimentos e a melhoria da produtividade, que estavam em expansão pelo 
mundo, não faziam muito sentido no país.
 Saiba mais
Conheça a evolução da qualidade lendo o livro indicado a seguir: 
FERNANDES, W. A. Movimento da qualidade no Brasil. [s.l.]: Essential 
Idea Publishing, 2011.
17
NORMAS DA QUALIDADE
Vamos destacar os principais pontos desse movimento para que possamos entender essa 
transformação e o esforço demandado pelas empresas e pelo governo para a melhoria dos seus produtos 
e serviços. 
Segundo Fernandes (2011), no final da década de 1980, alguns esforços vinham sendo empreendidos 
por alguns setores na área da qualidade e produtividade. Entretanto, a preocupação com esses temas 
ainda não tinha atingido todos os segmentos da economia. O desperdício alcançava níveis inaceitáveis 
para um país que sofria carências sociais dramáticas, em um quadro de escassez de recursos financeiros. 
Observe que a questão do desperdício pode levar uma organização a grandes perdas financeiras, pois 
os custos da não qualidade são elevados e têm efeito direto na competitividade das empresas. 
Ainda segundo Fernandes (2011), as estimativas indicavam perdas que alcançavam até 40% do 
produto industrial, encarecendo nessa mesma proporção o preço final dos bens e serviços. Considerando 
a participação do produto industrial na formação do PIB, o desperdício alcançava valores da ordem de 
US$ 50 bilhões/ano. Tal situação vinha contribuindo para restringir o desenvolvimento industrial e para 
a frustração de legítimas aspirações da população brasileira por emprego, renda, segurança e saúde.
 Observação
PIB é a sigla para produto interno bruto, que representa a soma, em 
valores monetários, de todos os bens e serviços finais produzidos em uma 
determinada região durante um determinado período.
Por outro lado, Fernandes (2011) destaca que, no mesmo período, a principal causa do êxito 
econômico do Japão e de potências emergentes do sudeste da Ásia era atribuída ao valor conferido à 
qualidade e à produtividade. As experiências bem-sucedidas desses países apontavam o governo como 
condutor do processo de retomada do desenvolvimento e fomentador de ações por parte das empresas.
 Lembrete
Os japoneses são conhecidos como os precursores da qualidade.
A inserção do Brasil no contexto das economias mais desenvolvidas dependia da capacidade de 
modernização da indústria, ao lado de profundas transformações de ordem interna que contemplassem 
a redução da participação do Estado na atividade produtiva, um amplo processo de desregulamentação 
da economia e a busca de uma maior eficiência do aparelho governamental (FERNANDES, 2011). Essa 
sempre foi a grande preocupação dos governos em relação à participação das indústrias no cenário 
mundial, sendo de extrema importância a modernização da indústria nacional. 
Nesse sentido, Fernandes (2011) coloca que a modernização industrial requeria a adoção de novos 
métodos de gerenciamento da produção e de gestão tecnológica na empresa, bem como a capacidade 
18
Unidade I
de incorporação de novas tecnologias de produto e de processo na atividade produtiva. Investir em 
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento requer altos recursos, portanto, seria necessária uma ação 
estratégica por parte dos empresários e do governo para que os desafios fossem superados.
Fernandes (2011) destaca que os grandes desafios estavam na busca da racionalização, da 
modernização e da competitividade, para as quais eram indispensáveis a qualidade e a produtividade. 
Dessa forma, segundo o autor, qualidade e produtividade passaram a representar uma nova 
filosofia de gestão empresarial, capaz de conduzir todos os segmentos da empresa a uma postura 
pró-qualidade e produtividade, através de um compromisso de dirigentes e empregados em todas as 
fases do processo produtivo. Tal postura asseguraria produtos e serviços com desempenho, disponibilidade 
e preço adequados e totalmente orientados para as aspirações do mercado. 
Nesse contexto, Fernandes (2011) aponta que a competição internacional em bases tecnológicas 
eliminou as tradicionais vantagens comparativas baseadas no uso de fatores de produção abundantes 
e baratos. Tal contexto estimulou o governo a propor à sociedade o Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade (PBQP), um dos mecanismos previstos nas Diretrizes Gerais da Política Industrial e de 
Comércio Exterior (Pice), com o objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de ações indutoras 
da modernização industrial e tecnológica que contribuiria para a retomada do desenvolvimento 
econômico e social.
 Observação
Em economia, a Teoria das Vantagens Comparativas (ou princípio das 
vantagens comparativas) explica por que o comércio entre dois países, 
regiões ou pessoas pode ser benéfico, mesmo quando um deles é mais 
produtivo na fabricação de todos os bens.
Fernandes (2011) nos diz que a operacionalização do PBQP buscava apoiar-se fundamentalmente 
na iniciativa e nos recursos próprios dos agentes econômicos e nos meios disponíveis dos organismos 
governamentais. Coerentemente, ainda com a orientaçãopara os resultados, os subprogramas gerais 
e setoriais do PBQP foram adotados como referência para o estabelecimento de prioridades no 
gerenciamento dos instrumentos da política industrial e de comércio exterior.
 Observação
São denominados agentes econômicos: as famílias, as empresas, o 
mercado, o governo e o mundo, este último em razão da globalização, uma 
vez que os países precisam se relacionar com outras economias.
Em 1991, por meio do Decreto n. 99.676, fica instituído o Ano Nacional da Qualidade e Produtividade. 
Vejamos o que diz o referido Decreto (BRASIL, 1990): 
 
19
NORMAS DA QUALIDADE
Institui o ano de 1991 Ano Nacional da Qualidade e Produtividade, e dá 
outras providências. 
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, 
inciso IV, da Constituição, DECRETA: 
Art. 1º. Fica instituído o ano de 1991 Ano Nacional da Qualidade e 
Produtividade. 
Art. 2º. A coordenação das atividades relacionadas ao referido evento ficará 
a cargo do Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade. 
Art. 3º. Este decreto entra em vigor na data de sua publicação. 
Brasília, 7 de novembro de 1990; 169° da Independência e 102° da República. 
Fernandes (2011) coloca que, para o detalhamento do Programa, na sua etapa de formulação e 
implementação, participaram cerca de 50 entidades privadas que representavam setores empresariais, 
consultores especializados, comunidade acadêmica e entidades de classe, juntamente com os órgãos 
governamentais. Desde a sua criação, o PBQP era modificado e aperfeiçoado. Periodicamente eram 
realizadas reuniões para avaliação do Programa e estabelecimento de novas estratégias e ações.
De acordo com Fernandes (2011), o PBQP pode ser dividido em três fases:
Formulação e 
Implementação
1990-1995
Fases
Realinhamento 
Estratégico 
1998-2001
Reorientação 
Estratégica
1996-1997
Figura 4 
Adaptada de: Fernandes (2011).
Abordemos agora essas três fases, que tiveram características específicas em função das condicionantes 
políticas, estruturais e circunstanciais. 
20
Unidade I
Primeira fase
Na primeira fase, que consistia na formulação e implementação e vigorou até meados de 1995, a 
prioridade do programa era o aumento da competitividade da indústria brasileira. 
Fernandes (2011) aponta que o objetivo dessa fase era apoiar o esforço brasileiro de modernidade 
através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e 
serviços produzidos no País. 
Um ponto importante a ser destacado diz respeito à abertura da economia e à conscientização da 
classe empresarial com relação à qualidade e produtividade, pontos fundamentais para a evolução do 
PBQP nessa primeira fase. 
Outra questão que devemos abordar e que influenciou uma transformação da indústria brasileira 
foi a abertura da economia e, consequentemente, o aumento da concorrência, o que teve forte impacto 
sobre a indústria brasileira, que não estava preparada o suficiente para novos entrantes no mercado. 
Conforme destaca Fernandes (2011), o aumento da competitividade por diferentes vias, principalmente 
pela melhoria da qualidade e produtividade, passou a ser uma questão de sobrevivência. Sem dúvida, 
isso contribuiu decisivamente para que o PBQP, em sua primeira fase, evoluísse de forma consistente 
no segmento industrial. Os empresários tinham consciência de que a qualidade deixaria de ser uma 
questão técnica, passando a ser uma questão de estratégia empresarial. A contribuição para essa fase 
foi a mudança de foco do controle da qualidade voltado para correção de defeitos, melhoria contínua, 
prevenção de defeitos e satisfação do cliente.
De acordo com Fernandes (2011), o PBQP passou a ser composto de um conjunto de subprogramas 
gerais, com o objetivo de eliminar entraves institucionais e de infraestrutura, voltado para: 
• conscientização; 
• motivação e divulgação; 
• desenvolvimento e difusão de métodos de gestão; 
• educação, formação e capacitação de pessoal; 
• adequação dos serviços tecnológicos; 
• poder de compra; 
• iniciativas estaduais; 
• pequenas e microempresas. 
21
NORMAS DA QUALIDADE
Além desses subprogramas gerais, também compuseram o PBQP os subprogramas setoriais, 
destinados a articular esforços nos seguintes setores: 
• industrial; 
• agropecuário; 
• de comércio; 
• de serviços; 
• administração pública. 
Em reuniões realizadas, ficou estabelecido que o Comitê Nacional passava a ser presidido pelo 
ministro de Estado da Indústria, do Comércio e do Turismo e integrado pelos seguintes membros: 
• Ministros de Estado: do Trabalho; da Ciência e Tecnologia; da Educação e do Desporto; da 
Agricultura, do Abastecimento e da Reforma Agrária; das Minas e Energia; chefe da Secretaria 
de Planejamento, Orçamento e Coordenação da Presidência da República; chefe da Secretaria de 
Administração Federal da Presidência da República e chefe da Secretaria de Assuntos Estratégicos 
da Presidência da República. 
• Presidentes: do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial; do Fórum 
de Secretários Estaduais de Indústria e Comércio; da Confederação Nacional da Indústria (CNI); 
da Confederação Nacional do Comércio (CNC); da Confederação Nacional da Agricultura (CNA); 
do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae); do Conselho Curador da 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. 
• Três representantes das classes produtoras. 
• Cinco representantes das classes trabalhadoras. 
• Um representante dos consumidores. 
Foram, ainda, criadas as Comissões Temáticas para desenvolvimento de temas específicos:
22
Unidade I
Comissões 
temáticasDesperdício Trabalhadores
Consumidores
Indicadores
Figura 5 
Adaptada de: Fernandes (2011).
Segunda fase
De acordo com Fernandes (2011), na segunda fase, que ocorreu no período de 1996 a 1997, o foco 
foi a reorientação estratégica do PBQP. 
Houve alteração na composição do Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade, que passou a 
ser formado: 
• pelos ministros de Estado: da Casa Civil da Presidência da República, como presidente do Comitê; 
da Indústria, do Comércio e do Turismo; da Administração Federal e Reforma do Estado; do 
Trabalho e da Ciência e Tecnologia;
• pelo presidente do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese);
• pelo presidente do Conselho Curador da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. 
Fernandes (2011) destacou a realização de um workshop, em 1996, que teve como resultado uma 
ampla discussão entre entidades governamentais, empresariais, de trabalhadores e de consumidores.
Nesse evento, foi definida a Primeira Reorientação Estratégica do Programa para o período 1996-1998. 
O PBQP passou a ser orientado segundo três premissas fundamentais: 
• a preocupação com o emprego; 
• a proteção do meio ambiente e a melhoria da saúde e segurança ocupacionais; 
23
NORMAS DA QUALIDADE
• a mobilização dos agentes envolvidos no Programa e a prática permanente de negociação, como 
estilo básico de gestão para o PBQP. 
De acordo com Fernandes (2011), nessa nova fase, o Programa teve como foco de atuação as quatro 
macroprioridades, expressas nos seguintes subprogramas:
Subprogramas
Qualidade 
e participação 
na administração 
pública
Qualidade e 
produtividade no 
setor produtivo
Qualificação 
e emprego
Qualidade 
de vida
Figura 6 
Adaptada de: Fernandes (2011).
Observe que os subprogramas estavam atrelados a qualidade de vida, qualificação e emprego, 
qualidade e produtividade no setor produtivo e qualidade e participação pública. 
Terceira fase 
A terceira fase consistia no realinhamento estratégico do PBQP e aconteceu no período de 
1998 a 2000. 
De acordo com Fernandes (2011), a Coordenação Executiva do PBQP, que até então fora exercida 
por um órgão governamental, passou a ser feita conjuntamente com um órgão da iniciativa privada, 
seguindo diretrizes do Comitê Brasileiro da Qualidade e Produtividade. A partir de 1998, aCoordenação 
Executiva do Programa passou a ser responsabilidade do Inmetro, órgão público, e do Instituto Brasileiro 
da Qualidade e Produtividade (IBQP), entidade privada sem fins lucrativos.
24
Unidade I
 Saiba mais
O Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) é uma entidade 
privada, sem fins lucrativos, formada por empresas associadas, organizações 
governamentais e não governamentais, entidades de representação empresarial 
e de trabalhadores, instituições técnico-científicas, universidades e cidadãos. 
É resultado da mobilização nacional pelo desenvolvimento da qualidade, da 
produtividade e da inovação no Brasil. 
Conheça mais sobre o IBQP em: 
http://www.ibqp.org.br
Os desafios do PBQP nesse primeiro realinhamento estratégico foram: 
• ampliar o conceito de qualidade, até então mais focado no aumento da competitividade, 
estendendo-o à ideia de qualidade de vida; 
• ampliar o movimento em torno da qualidade no Brasil, atingindo cada cidadão. 
Na visão de Fernandes (2011), esses desafios foram identificados através da pesquisa qualitativa 
realizada junto à população, cujos resultados demonstraram que qualidade é entendida como um 
conceito ligado à cidadania, devendo transformar-se em um movimento nacional. 
Ainda segundo a pesquisa, qualidade, em sentido amplo, pode ser resumida como o encontro de um 
Estado que cumpre suas obrigações, zelando pelo desenvolvimento social, com um cidadão que exerce 
suas obrigações de cidadania, na plenitude de todos os seus direitos. Assim, a proposta de realinhamento 
aprovada contemplava quatro estratégias: 
• estabelecimento de metas mobilizadoras nacionais; 
• criação de uma expressão mobilizante; 
• implantação de um Sistema de Gerenciamento Integrado (SGI); 
• coordenação executiva conjunta (órgão governamental e entidade civil). 
Conforme descreve Fernandes (2011), as metas mobilizadoras nacionais – objetivos claros a serem 
atingidos – são indicadoras de avanços concretos, uma vez que representam compromissos entre o 
Governo e a sociedade civil no sentido de juntos promoverem a competitividade dos setores produtivos 
e a qualidade de vida dos cidadãos. Nesse sentido, as metas mobilizadoras imprimem um “choque de 
efetividade” em áreas estratégicas selecionadas através do aperfeiçoamento da gestão. 
25
NORMAS DA QUALIDADE
A estruturação do PBQP por metas consiste em selecionar temas de grande importância e 
visibilidade e aplicar-lhes os conceitos de qualidade e produtividade. Mas qual é o conceito de meta 
para o PBQP? 
Fernandes (2011) coloca que, para efeito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, tal 
como aprovado pelo Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade, define-se meta como: o estágio 
que se quer alcançar, em um determinado horizonte de tempo, partindo-se de uma situação atual 
inadequada para uma situação futura que represente clara evolução, sendo ambas quantificáveis. Para 
ser mobilizadora, a meta deve impactar e comprometer o maior número possível de pessoas e segmentos 
da sociedade, sendo desafiante e factível. 
O autor esclarece que foi estabelecida uma expressão mobilizante para representar o elo entre as 
diferentes metas mobilizadoras nacionais, o ponto de convergência e o referencial para todas as ações 
do Programa. Para atingir o objetivo de forma mais intensa, foi criado um Plano Diretor de Comunicação 
que tem como ideia central apresentar o PBQP como um movimento da nação pela qualidade. 
Um evento importante ocorreu em 1990, quando a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT) concluía a tradução das normas da série ISO 9000. Essas normas tinham como objetivo orientar 
as empresas na implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as 
necessidades dos clientes. Vamos tratar desse tema mais adiante.
 Lembrete
A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como resultado 
um aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, 
da redução de produtos não conformes e da redução de retrabalho na 
execução das atividades.
De acordo com Fernandes (2011), o movimento pela qualidade prosseguiu em ritmo acelerado na 
economia brasileira. A ISO 9000, que no início estava restrita ao segmento industrial, hoje também 
avança na área de serviços. 
As empresas que implantaram a ISO 9000 começaram a perceber as limitações da norma, a qual 
não abrange todas as áreas da empresa – por exemplo, a área financeira fica fora. Na ISO 9000 o foco 
está também no cliente. Essas empresas passam a implantar programas de qualidade total, que, além do 
cliente, preocupam-se com os empregados, com os acionistas, com os fornecedores e com a sociedade 
como um todo. 
De acordo com o autor, as empresas que estão em estágio mais avançado já começam a almejar o 
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
26
Unidade I
 Saiba mais
Conheça as empresas vencedoras do PNQ no site da Fundação Nacional 
da Qualidade: 
Disponível em: http://www.fnq.org.br/. Acesso em: 16 jun. 2021.
Ainda como subproduto do PBQP, alguns estados implantaram programas estaduais de qualidade. 
Exemplo de aplicação
Faça uma pesquisa sobre os avanços dos programas estaduais de qualidade, indicando: estado; 
prêmio; critérios para participação; premiação; empresas premiadas.
Guaraga (2019) coloca que o PBQP deu muito certo por ter: 
• chegado no momento certo, coerente com a política pública que então se preconizava; 
• sido alçado ao nível da Presidência da República; 
• tido programas de suporte, com recursos disponíveis, em plena execução e produzindo resultados; 
• sido conduzido com extremo profissionalismo por sua equipe técnica em várias instâncias; 
• mobilizado lideranças públicas e privadas de peso; 
• sido aceito pelos mais diferentes segmentos da sociedade. 
Entretanto, segundo o mesmo autor, os desafios são outros, bem mais complexos, com o sistema 
multilateral de comércio em crise, o recrudescimento do protecionismo e os enormes desafios da 
inovação tecnológica, entre eles os novos padrões subjacentes aos conceitos de Indústria 4.0, inteligência 
artificial (IA) e a Internet das Coisas (IoT). Tais tendências já estão impactando na organização da 
sociedade e deverão se acentuar.
A qualidade nas suas diversas formas de manifestação e contribuição – produto/processo, gestão, 
excelência, engenharia da qualidade, inovação, produtividade etc. – precisa ser capaz de se adaptar a 
essas mudanças na sua forma, nos seus métodos, na comunicação e na aplicação. Assim, irá sobreviver 
e, mais que isso, se aprimorar, como instrumento de construção da competitividade das organizações, 
do país e do bem-estar das pessoas. 
Nesse contexto, o desafio é enorme, pois, se houver incapacidade de aprender nesse cenário de 
mudanças, a qualidade se tornará obsoleta e será apenas um capítulo da história e não de protagonismo 
na construção do futuro. Essa mudança é coletiva, é de todos os que compartilham a crença de que 
27
NORMAS DA QUALIDADE
através da qualidade as coisas tangíveis e intangíveis serão melhores para todas as partes que constroem 
e vivem no Brasil.
No trabalho coordenado por Guaraga (2019), buscou-se identificar e sugerir ações na área da 
qualidade e gestão para que o Brasil alcance, até 2035, a condição de competitividade e qualidade de vida 
que seja compatível com a sua dimensão geográfica e populacional e também com sua importância no 
cenário mundial. As recomendações seguem o alinhamento de propósito, ações e resultados desejados, 
constituindo um plano. O propósito é mais que um simples objetivo, pois agrega o desejo de atender a um 
valor, algo que faz parte do coração e da mente das pessoas. Essa abordagem visa que aqueles responsáveis 
pelas ações possam evoluir no aprendizado do plano, segundo dois níveis, como mostra a figura a seguir:
Propósito Ações Resultados
Aprendizado nível II
Aprendizado nível II: analisa 
o propósito, sua adequação às 
mudanças e ajusta as ações na 
busca dos resultados desejados
Aprendizado nívelI: analisa o 
alcance dos resultados desejados 
e aprimora as ações na busca de 
alcançá-los
Aprendizado nível I
Figura 7 
Fonte: Guaraga (2019, p .44).
As recomendações são as seguintes:
Restabelecer o valor da qualidade junto à sociedade1
Educar e qualificar os profissionais da qualidade para as mudanças e a Era Digital2
Elevar o nível do desempenho dos serviços da administração pública e mantê-los de forma recorrente3
Garantir Ensino Fundamental público com qualidade, base para um futuro promissor ao Brasil4
Oferecer saúde pública com qualidade no momento certo5
Manter a ética como valor na sociedade, nas relações pessoais, profissionais e institucionais6
Assegurar competitividade, fundamental para o desenvolvimento, a qual precisa ser sustentável7
Asseverar segurança pública com qualidade e para prevenir o caos social8
Colocar a qualidade a serviço de inclusão e integração social mais eficiente9
Educar os três níveis de governo para praticar visão de Estado com compromisso de longo prazo10
Figura 8 – Recomendações
Adaptada de: Guaraga (2019, p. 45-52).
Para cada uma dessas recomendações propostas, há um rol de principais ações que devem ser 
colocadas em prática, bem como os resultados esperados para o êxito do programa.
28
Unidade I
 Saiba mais
Para conhecer as principais ações e seus resultados esperados, 
recomendamos a leitura de:
GUARAGA, E. V. C. (coord.). O legado do PBQP e novos desafios para 
um Brasil competitivo e sustentável. São Paulo: ABQ, 2019. Disponível em: 
https://cutt.ly/OOLFzYS. Acesso em: 16 jun. 2021.
 Resumo
Vimos nesta unidade a mudança do conceito de garantia da qualidade 
para qualidade total e destacamos, ainda, o movimento da qualidade que 
aconteceu de forma mais lenta no Brasil do que nos Estados Unidos e em 
países da Europa. 
Apresentamos como se deu a implantação do Programa Brasileiro de 
Qualidade e Produtividade (PBQP) e os avanços ocorridos no Brasil nas 
últimas décadas na implantação de programas de qualidade. 
As ações desenvolvidas com a criação do PBQP tiveram como foco a 
competitividade das empresas brasileiras frente à concorrência, em especial, 
com a abertura de mercado na década de 1990. 
A implantação de programas de qualidade é feita através de intensos 
programas de treinamento, em que se procura mudar a forma de atuação 
das pessoas dentro dos princípios da qualidade. 
Vimos que esses programas despertam nas pessoas a importância do 
cliente; essas pessoas passam a se colocar nesse papel. Com isso, o conceito de 
consumidor e seus direitos passa a ser internalizado. O consumidor começa 
a exigir mais qualidade das empresas nos produtos que são ofertados e na 
prestação dos seus serviços disponibilizados. Nesse aspecto, além do benefício 
do aumento da produtividade, temos também o benefício da mudança de 
postura das pessoas, que passam a exigir mais os seus direitos, cumprindo 
um papel de cidadania.
Destacamos, ainda, os desafios pós PBQP, citando as dez recomendações 
para que o país possa caminhar para o desenvolvimento sustentável e justo. 
29
NORMAS DA QUALIDADE
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
“Qualidade Total”: uma missão para todos da empresa
Quando falamos em “Qualidade Total”, um preceito básico é que a empresa realmente englobe e 
engaje todos os seus funcionários para atingir esse objetivo. Para que isso aconteça, a metodologia 
está baseada no conceito de empoderamento das pessoas, que dá a todos a autoridade para tomar 
decisões que normalmente eram dadas aos gerentes. Assim, eles desenvolvem autonomia e podem 
resolver questões diretamente, poupando tempo e agilizando a resolução de problemas. Essa autonomia 
também ajuda na motivação e no alinhamento da equipe com a missão da empresa, o que gera um 
comprometimento maior com a meta comum e garante que cada etapa da produção seja executada 
com precisão.
Disponível em: https://cutt.ly/XOLJint. Acesso em: 31 maio 2021.
Considerando o texto e seus conhecimentos sobre o tema qualidade total, avalie as afirmativas 
a seguir:
I – A cultura corporativa é fundamental para o alcance da qualidade total nas empresas, uma vez 
que a cultura pode ser utilizada como agente de motivação e de união dos esforços comuns para que o 
objetivo corporativo seja atingido.
II – A filosofia da gestão da qualidade total baseia-se na obtenção dos objetivos e dos 
resultados empresariais; dessa forma, o que prevalece é o foco exclusivo na satisfação dos clientes 
externos da empresa.
III – O planejamento da implantação de um sistema de gestão da qualidade total é uma prática 
objetiva que se resume a uma solução única, padronizada, que deve ser compulsória, independentemente 
dos tipos de processos empresariais.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
30
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a cultura corporativa é peça-chave para que os funcionários sejam mobilizados, a fim de 
que os objetivos organizacionais desejados sejam atingidos. Por meio da cultura corporativa, as diretrizes 
são disseminadas, o que faz com que os funcionários sejam estimulados a atuar de forma conjunta.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a gestão da qualidade total tem como propósito o envolvimento e o compromisso 
de todos os funcionários da organização (clientes internos), que, por meio de melhoria contínua de 
processos, almeja oferecer o melhor aos clientes externos.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o planejamento da implantação de um sistema de gestão da qualidade total deve levar 
em consideração a cultura da empresa, as práticas de gestão e as particularidades de seus processos; 
logo, não há uma solução única e padronizada.
Questão 2. A qualidade total tem como objetivo primordial a melhoria contínua dos processos da 
organização e a procura incessante pela excelência dos produtos e serviços. Dessa forma, pretende-se, 
com a qualidade total, alcançar alguns benefícios no âmbito corporativo.
Das alternativas apresentadas a seguir, assinale a que se relaciona totalmente com os benefícios 
trazidos pela qualidade total:
A) Aumento da satisfação somente dos clientes externos, maior compartilhamento de informações 
e melhor desenvolvimento dos funcionários.
B) Maior controle sobre processos, aperfeiçoamento contínuo e aceitação de inconformidades.
C) Garantia de qualidade, disseminação de informações e obtenção de resultados imediatos.
D) Aumento da satisfação dos clientes externos e internos, maior controle sobre os processos e 
garantia de qualidade.
E) Gestão efetiva de processos, obtenção de resultados imediatos e desenvolvimento dos funcionários.
Resposta correta: alternativa D.
31
NORMAS DA QUALIDADE
Análise da questão
A aplicação dos princípios da qualidade total nas empresas visa à adequação dos métodos e processos, 
a fim de que as organizações possam atender às necessidades dos seus clientes de maneira plena. Logo, 
são alguns benefícios resultantes da qualidade total:
• aumento da satisfação dos clientes internos e externos;
• maior disseminação e compartilhamento de informações;
• melhor desenvolvimento das equipes;
• maior controle e aperfeiçoamento contínuo dos processos;
• não aceitação de inconformidades;
• garantia de qualidade;
• ganhos para a corporação no longo prazo.