GESTÃO-FINANCEIRA-PARA-ESCOLA-DE-ALTO-DESEMPENHO

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GESTÃO FINANCEIRA PARA ESCOLA DE ALTO DESEMPENHO 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 4 
2. RECURSOS PÚBLICOS ORIUNDOS DE PROGRAMAS 
GOVERNAMENTAIS NACIONAIS ..................................................... 7 
2.1 Programa Dinheiro Direto Na Escola (Pdde) ........................... 9 
3. GESTÃO FINANCEIRA PARA ESCOLAS ....................................... 22 
3.1 Usando a tecnologia para a gestão administrativa ................ 23 
3.2 Análise do panorama do setor educacional brasileiro ........... 24 
3.3 O que é a gestão financeira para escolas? ........................... 25 
3.4 Qual a importância de realizar o controle financeiro? ........... 26 
3.5 O que fazer para garantir uma boa gestão financeira para 
escolas? ...................................................................................... 27 
4. PRINCIPAIS MÉTRICAS FINANCEIRAS QUE DEVEM SER 
ACOMPANHADAS ........................................................................... 40 
5. REFERÊNCIAS ................................................................................ 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
O gerenciamento administrativo e financeiro vem se fortalecendo como re-
quisito importante para a condução da unidade escolar. A gestão administrativa 
envolve decisões e ações sobre pessoas e recursos materiais necessários ao 
funcionamento da unidade escolar, e a financeira abrange a aplicabilidade, de-
corrente das decisões e do valor financeiro de que dispõe. Como comumente 
diretores de escolas são professores da rede de ensino, as exigências sobre 
esses profissionais ultrapassam o exercício da sala de aula, tendo que acumular 
funções de gestão que, por vezes, demandam conhecimento técnico de admi-
nistração pública próprio de setores especializados, como as contadorias; uma 
leitura e compreensão de aspectos normativos e legais para gastar e prestar 
contas dos recursos, pois além do órgão gestor da educação, que é a Secretaria 
de Educação ou outro similar, as unidades escolares vêm recebendo recursos 
financeiros de forma direta, requerendo sua operacionalização no local, com foco 
final no aluno, visando melhorar a aprendizagem que é medida por indicador 
estabelecido pelo Ministério da Educação em nível nacional. 
O Ministério da Educação, em 2007, instituiu o Índice de Desenvolvimento 
da Educação Básica (IDEB), com o objetivo de medir a qualidade de cada escola 
e da rede de ensino. Esse indicador é calculado com base no desempenho do 
estudante em avaliações do INEP e em taxas de aprovação da rede de ensino 
municipal (pela Prova Brasil) e estadual e do Distrito Federal (pelo Sistema Na-
cional de Avaliação da Educação Básica - SAEB) (INEP, 2009). Nesse contexto, 
esse projeto de pesquisa tem como tema a gestão de políticas públicas de finan-
ciamento aplicadas na Educação Básica e busca contribuir com uma análise da 
aplicação de recursos oriundos de políticas governamentais em escolas públicas 
municipais, tomando como parâmetro para avaliar o desempenho destas o score 
do IDEB do ano de 2011. O IDEB será, então, na pesquisa, o índice considerado 
para avaliar se o modelo de gestão dos recursos financeiros que chegam à es-
cola pode causar interferência na qualidade do seu ensino, tomando o score da 
unidade escolar como referência. Com isso, a questão central que se visou elu-
cidar foi: em que medida a gestão dos recursos públicos que chegam à unidade 
escolar interfere na qualidade de seu ensino mensurada pelo IDEB? 
 
 
 
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Conforme exposto, a qualidade do ensino aqui mencionada terá como me-
dida o score ou resultado alcançado no IDEB, pois se trata, na atualidade, do 
que o Ministério da Educação utiliza para avaliar o aluno, consequentemente o 
ensino, a escola e a rede de ensino, não entrando em discussão sobre a eficácia 
do índice. O objetivo geral proposto foi, portanto, averiguar, em duas escolas 
públicas municipais de Guajará-Mirim (RO) que apresentaram o menor e o maior 
score no IDEB/2011, se a forma de gerir os recursos financeiros que chegam à 
unidade escolar interfere na qualidade do seu ensino, definida por aquele índice. 
Os objetivos específicos propostos foram: 
a) Identificar o tipo e volume de recursos que chegam à escola municipal, prove-
nientes de políticas públicas governamentais. 
b) Observar a estruturação física e de materiais e equipamentos adquiridos pela 
unidade escolar com recursos governamentais. 
c) Compreender o processo de gestão administrativa e financeira dos recursos 
públicos recebidos em cada escola, particularmente a existência e observação 
dos planos de ação (inclusive pedagógico) e orçamentário e de aspectos demo-
cráticos. 
d) Identificar como a escola “enxerga” seu desempenho, a partir do score do 
IDEB e de índices próprios (aprovação, reprovação e abandono). 
Assim sendo, as informações foram extraídas através de uma análise em 
escola no município de Guajará-Mirim, RO, que atende a alunos na educação 
infantil (creche e pré-escola) e no ensino fundamental do 1° ao 5° ano (1ª a 4ª 
série mais inserção do ensino de nove anos, desde 2009), incluindo a modali-
dade de ensino Educação de Jovens e Adultos (EJA). Em 2010 havia 12 escolas 
urbanas e 14 rurais em funcionamento; 196 professores, com 163 atuando na 
zona urbana, e 5.122 alunos (GOMES, 2011). O interesse pelo tema decorre de 
estudos efetuados no Doutorado em Educação: Currículo, na PUCSP, quando 
tive a oportunidade de pesquisar sobre o financiamento da Educação Básica 
tendo como foco a gestão do FUNDEB, no âmbito da Secretaria Municipal de 
Educação (SEMED), o que possibilitou visitas a algumas escolas na busca de 
identificar, além de outros aspectos, sua estruturação e forma de participação e 
 
 
 
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divulgação de suas ações à comunidade escolar e local, envolvendo os recursos 
e a democracia participativa. 
Os dados da pesquisa doutoral levaram à descoberta de que muitas ações 
das escolas, como a aquisição de equipamentos/materiais, eram executadas 
com recursos recebidos diretamente na unidade escolar, e que pouco havia sido 
realizado diretamente pela Secretaria de Educação, a não ser pequenos reparos, 
pois os recursos do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Bá-
sica e de Valorização dos Profissionais da Educação (FUNDEB) vêm sendo des-
tinados, quase que em sua totalidade (mais de 90%), para pagamento de pes-
soal da educação, enfatizando que Guajará-Mirim vem obtendo “ganhos” em re-
lação ao Fundo desde sua implantação e mesmo antes, com o FUNDEF, da 
mesma forma os demais recursos repassados pelo município, em cumprimento 
ao art.212 da CF/1988. 
Diante o exposto, em termos de investimentos diretos pouco vem sendo 
efetuado em nível de Secretaria de Educação, ficando sob responsabilidade dos 
diretores “dar um jeitinho” (GOMES, 2011), quando do surgimento de necessi-
dades e problemas, incluindo a aquisição de insumos básicos. As visitas em al-
gumas das unidades escolares mostraram que havia, por conseguinte, uma es-
trutura precária; apesar dos grandes espaços físicos que elas possuem, não fo-
ram identificadas áreas de lazer com instrumentos para as crianças, a não ser 
em uma escola de educação infantil. Poucos equipamentos e parte deles que-
brados ou sem uso por falta de manutenção. Compreende-se que a manutenção 
da escola decorre, principalmente, dos recursos que chegam ao órgão municipal 
gestor, a Secretaria de Educação, que tem gestão plena. Entretanto, os gestores 
escolares em conjunto com as Associações de Pais e Professores (APPs), vêm 
atuando para suprir as necessidades mais emergentes com o que chega direta-
mente à unidade escolar e na pesquisa doutoral foi identificada a dificuldade de 
diretores em gerir os recursos e contabilizá-los. 
 
 
 
 
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2. RECURSOS PÚBLICOS ORIUNDOS DE PROGRAMAS GOVER-
NAMENTAIS NACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No Brasil, conforme o disposto no art. 68 da LDB/1996, em se tratando de 
recursos para a educação, as fontes têm diferentes origens, podendo ser decor-
rentes de receita de impostos da União, Estados, Distrito Federal e municípios; 
de receitas de transferências constitucionais, do salário-educação e outras con-
tribuições sociais, além de incentivos fiscais e de outras receitas previstas em 
lei. Cada esfera governamental possui um nível de responsabilidade sobre a ma-
nutenção da escola pública. Cabe à União, após transferir recursos aos entes 
federativos (Estados, Distrito Federal e municípios), aplicar no mínimo 18% do 
que ficou retido em educação. Empregando os mesmos critérios, cada Estado, 
após auferir os recursos da União e transferir aos seus municípios, deve aplicar 
no mínimo 25% em educação; e os municípios, que tão-somente recebem recur-
sos, também devem aplicar no mínimo 25% daqueles recursos em educação 
(BRASIL. Presidência da República, 1998). 
No tocante à Educação Básica, os investimentos são considerados insufi-
cientes quando comparado ao que investem os países membros da OCDE, cuja 
média vem sendo 4,4 vezes maior que o Brasil (ORGANISATION FOR ECONO-
MIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT, 2009). A quantidade necessária 
 
 
 
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de recursos visando à melhoria da qualidade de ensino vem suscitando estudos 
e opiniões diversas em nosso país. Profissionais e autores críticos da educação 
defendem que há necessidade de mais recursos para a Educação Básica e para 
atender ao Plano Nacional de Educação proposto para o decênio 2011-2020; e 
alguns recomendam uma definição sobre qual qualidade é a que se quer e do 
valor mínimo a ser investido por aluno. A referência para os investimentos em 
educação em nosso país é, por exemplo, o que investem os países membros da 
Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE); e 
diferentemente do Brasil, cujas redes de ensino carecem de infraestrutura e de 
valorização do magistério em termos salariais, para parte dos países membros 
daquela Organização os gastos são com a manutenção do ensino. 
Observam-se medidas governamentais para que a educação do país se 
aproxime da qualidade do ensino ofertado nos países da OCDE que é o score 
6,0, numa escala de zero a dez, sendo o instrumento de avaliação o Índice de 
Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB), criado em 2007, como parte do 
Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação, para medir a qualidade de 
cada unidade escolar e de cada rede de ensino (sistemas de ensino municipais, 
estaduais e federais). O apoio da União, quando couber, fica condicionado à 
elaboração do Plano de Ações Articuladas (PAR). As metas de desempe-
nho/qualidade bianuais para cada escola e rede de ensino, até o ano de 2022, 
foram propostas pelo MEC, que de posse dos indicadores do IDEB, oferece 
apoio técnico ou financeiro aos municípios que exibam índices de qualidade de 
ensino julgados insuficientes. Sugere-se que o país estabeleça um nível de de-
senvolvimento mínimo, na área educacional, para seus cidadãos, suas crianças, 
suas escolas, baseado em sua realidade, considerando ainda as realidades lo-
cais, e não apenas em modelos inerentes a países onde o nível de desenvolvi-
mento da escola está, de certo modo, cristalizado e requerendo, mais das vezes, 
manutenção do status quo. 
 
 
 
 
 
 
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2.1 Programa Dinheiro Direto Na Escola (Pdde) 
 
As políticas educacionais direcionam as ações dos gestores escolares para 
o atendimento de certo propósitos, que são alcançados quando aquelas são co-
locadas em prática, e o exercício político é aspecto importante para que a escola 
atinja seus objetivos, quando está, preferencialmente, articulado a processos de-
mocráticos. Conforme Libâneo, Oliveira e Toschi (2012, p. 39-40) 
 
[...] as políticas educacionais e as diretrizes organizacionais e curricu-
lares são portadoras de intencionalidades, ideias, valores, atitudes e 
práticas que vão influenciar as escolas e seus profissionais na configu-
ração das práticas formativas dos alunos, determinando um tipo de su-
jeito a ser educado. [...] os profissionais das escolas podem aderir ou 
resistir a tais políticas e diretrizes do sistema escolar, ou então dialogar 
com elas e formular, colaborativamente, práticas formativas e inovado-
ras em vista de outro tipo de sujeito a ser educado, com base em uma 
visão sociocrítica de sociedade [...]. 
 
As decisões do poder público sinalizam suas preocupações em relação à 
educação, demonstram as prioridades do Estado para com a educação. Por ve-
zes, os parâmetros usados em países em desenvolvimento têm como referência 
os de países desenvolvidos, que consideram, também, a reorganização de suas 
instituições produtivas frente ao mundo globalizado. ‘Sem querer ficar de fora do 
contexto mundial’ nosso país, por exemplo, tenta equiparar-se ao nível médio de 
desenvolvimento da educação dos considerados mais desenvolvidos. Nesse 
contexto, em 1995, foi criado o Programa Dinheiro Direto na Escola, visando 
prestar assistência financeira suplementar às escolas sob responsabilidade do 
poder público em âmbito municipal, estadual e do Distrito Federal, podendo ser 
incluídas escolas privadas de educação especial mantidas por entidades que 
não tenham fins lucrativos, registradas no Conselho Nacional de Assistência So-
cial (CNAS) como beneficentes de assistência social, ou outras que tenham ca-
ráter semelhante quando ao atendimento direto e gratuito ao público. 
Esse Programa foi criado pelo governo federal, por meio da Resolução do 
Conselho Deliberativo do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação - 
CD/FNDE nº 12, de 10 de maio de 1995, com a designação de Programa de 
Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental (PMDE). Foi alterado 
para Programa Dinheiro Direto na Escola e executado pelo FNDE, por força de 
Medida Provisória n° 1784, de 14 de dezembro de 1998 (FNDE, 2010). Até 2008 
 
 
 
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o programa era destinado apenas ao ensino fundamental público e a partir de 
2009 contempla toda a educação básica (conforme a Lei nº. 11.947/2009), inclu-
indo-se assim, a educação infantil e o ensino médio. A coordenação do Censo 
Escolar é do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Tei-
xeira (INEP), autarquia federal vinculada ao Ministério da Educação. A realiza-
ção tem a colaboração concomitante da União, Estados, Distrito Federal e mu-
nicípios. A coleta de dados sobre os alunos e a escola como um todo é feita 
anualmente, tem caráter declaratório e é realizada diretamente na escola, nor-
malmente no mês de maio, no sistema Educacenso, via internet, por profissional 
daescola, mediante CPF e senha, abrangendo também os estabelecimentos 
privados de educação básica. 
Quando os sistemas de ensino (municipal ou estadual) já fazem a coleta, 
podem migrar os dados para o banco de dados do MEC/INEP. O número de 
alunos considerado para o cálculo dos repasses é o do ano imediatamente an-
terior. A coleta de dados normalmente abrange quatro grandes dimensões: es-
colas, alunos, profissional escolar e turmas e cada uma delas requer a inserção 
de vários outros dados, capazes de gerar informações para o MEC. 
 
Escolas: Infraestrutura disponível (local de funcionamento, salas, tipo 
de abastecimento de água e de energia elétrica, destinação de lixo e 
esgoto sanitário), dependências existentes (diretoria, secretaria, cozi-
nha, tipo de banheiro, laboratórios, acessibilidade, quadra de esporte, 
parque infantil), equipamentos (computadores, acesso à Internet, apa-
relhos de TV e DVD, antena parabólica), etapas e modalidades de es-
colarização oferecidas; organização do ensino fundamental; localiza-
ção, dependência administrativa, mantenedora e tipo de escola pri-
vada, escolas privadas conveniadas com o poder público. 2. Alunos: 
Sexo, cor/raça, idade, nacionalidade, local de nascimento, turma que 
frequenta, etapa e modalidade de ensino que frequenta, utilização de 
transporte escolar, tipo de deficiência. 3. Profissionais escolares: São 
coletadas informações dos professores/as, auxiliares/assistentes edu-
cacionais, profissionais/ monitores de atividade complementar e tradu-
tores/intérprete de Libras. Das informações coletadas, podemos res-
saltar: sexo, cor/raça, idade, escolaridade (formação: nível e curso, ins-
tituição formadora), etapa e modalidade de ensino de exercício, turma 
de exercício, disciplinas que ministra, nacionalidade e função que 
exerce. 4. Turmas: tipo de atendimento (escolarização, atividade com-
plementar, classe hospitalar, unidade de atendimento socioeducativo, 
unidade prisional, atendimento educacional especializado - AEE), ho-
rários de início e de término, modalidade, etapa, disciplinas, dentre ou-
tras (INEP, 2014) 
 
A partir do censo, o quantitativo de matrículas e os dados sobre a escola e 
sua localização geográfica servem como base de cálculo para o PDDE, PNAE e 
 
 
 
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outros programas. Assim, se a escola não declara os dados fica automatica-
mente fora dos programas federais. O PDDE foi criado para dar assistência fi-
nanceira às escolas para que possam investir em infraestrutura física, na aquisi-
ção de material pedagógico, de consumo/expediente (custeio), compra de bens 
(capital), contratação de serviços para manutenção e reforma, implementação 
de projetos, capacitação dos profissionais da educação, reforçar a autogestão 
financeira, elevar o desempenho da educação básica, dentre outras finalidades, 
em prol da melhoria da qualidade do ensino, do fortalecimento da autonomia da 
escola, com envolvimento da comunidade escolar. 
Não podem ser usados para cobrir despesas bancárias, ações já contem-
pladas pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, pagamento de 
militar ou servidor público por serviços prestados, gastos com pessoal e paga-
mentos de tributos em qualquer esfera. Quando a escola pública de educação 
básica não tem uma ‘unidade executora’ (UEx) própria (as que possuem até 50 
alunos), o recurso (nesse caso, recebe somente para custeio) pode ser gerido 
pelo órgão responsável pelo sistema de ensino no âmbito dos estados ou dos 
municípios, como é o caso das secretarias de educação, denominadas ‘entidade 
executora’ (EEx). Os recursos são repassados geralmente uma vez ao ano para 
as escolas públicas e as rurais ainda recebem um complemento de 50% do valor 
do repasse. As escolas urbanas de ensino fundamental que executaram as me-
tas intermediárias do IDEB para 2009 também recebem os mesmos percentuais 
proporcionais aos repasses. 
Na Resolução do Conselho Deliberativo do Fundo Nacional de Desenvol-
vimento da Educação (CD/FNDE) nº 10, de 18 de abril de 2013, encontrasse a 
metodologia de cálculo dos valores. O repasse não requer a celebração de con-
vênios, acordo, contrato ou outro instrumento e sempre tem como base de cál-
culo o número de alunos matriculados, conforme dados do Censo escolar do ano 
imediatamente anterior. A figura 1 a seguir traz uma demonstração dos progra-
mas ou ações vinculadas e operacionalizadas por meio do PDDE, que sempre 
têm como prioridade a realização de atividades educativas e pedagógicas volta-
das à melhoria da qualidade do ensino e à elevação do desempenho escolar. 
Figura 1 - Programas/ações vinculados ao PDDE. 
 
 
 
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O Plano de Desenvolvimento da Escola - PDE-Escola foi idealizado no âm-
bito do Fundescola, objeto do acordo de empréstimo firmado em 1998 entre o 
governo brasileiro e o Banco Mundial, visando melhorar a gestão escolar, a qua-
lidade do ensino e a permanência das crianças na escola. Antes denominado 
apenas Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE), previa que as unidades es-
colares efetivassem um planejamento estratégico que auxiliaria outras ações. O 
PDE foi lançado oficialmente em 24 de abril de 2007, concomitantemente à pro-
mulgação do Decreto nº 6.094, que trata sobre o Plano de Metas Compromisso 
Todos pela Educação, e Instituído pela Portaria Normativa MEC nº 27, de 21 de 
junho de 2007. 
Até 2005, o programa era destinado exclusivamente às escolas de ensino 
fundamental situadas nas chamadas "Zonas de Atendimento Prioritário" (ZAPs), 
ou seja, em microrregiões definidas pelo IBGE, com base na Resolução nº 51, 
de 31 de julho de 1989, das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, como de 
baixos Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) e déficit educacional, quando 
 
 
 
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comparadas à média nacional. Em 2007 (após a exposição dos primeiros resul-
tados do IDEB no ano de 2006 e concernente a 2005), a denominação passou a 
ser de Pré-escola, estendendo-se a todas as escolas das redes públicas de edu-
cação básica, visando ser uma ferramenta sintetizadora das pretensões e deci-
sões estratégicas da escola, ou seja, de sua trajetória, com devidos prazos e 
recursos necessários para o alcance das metas, e ainda de auto avaliação, sob 
a liderança do gestor e definidas com a participação da comunidade, para um 
período de cinco anos, e com posterior aprovação do colegiado escolar. 
A expansão foi possível devido à mobilização de diversas pessoas ligadas 
à educação, particularmente às secretarias de educação em âmbito municipal e 
estadual. Ao delinear o futuro, a escola se posiciona, por exemplo, em referência 
ao projeto pedagógico, ao rendimento pretendido dos alunos, às melhorias al-
mejadas em termos de infraestrutura, de materiais e de equipamentos, ao de-
senvolvimento das atividades educacionais e aos processos administrativos e 
financeiros internos. Após validação do plano pelo MEC, a escola recebe recur-
sos por dois anos sucessivos, para executar, no todo ou em parte, as ações 
indicadas naquele instrumento. 
Os valores são calculados com base no número de matrículas do Censo 
Escolar do ano anterior e transferidos para a Unidade Executora da escola, con-
forme definições estabelecidas em resoluções publicadas pelo FNDE. Para a 
execução dos gastos, o que também se aplica aos demais programas e ações, 
devem ser obedecidos os princípios instituídos nas normas regulamentadoras 
do PDDE. Assim estabelece o art. 2º da Resolução nº 9, de 2 de março de 2011 
as aquisições de materiais e bens e/ou contratações de serviços com 
os repasses efetuados à custa do PDDE, pelas UEx e EM, deverão 
observar os princípios da isonomia, legalidade, impessoalidade, mora-
lidade, publicidade e eficiência a fim de garantir às escolas que repre-
sentam produtos e serviços de boa qualidade, sem qualquer espécie 
de favorecimento e mediante a escolha da proposta mais vantajosa 
para o erário, adotando, para esse fim, sistemade pesquisa de preços 
que deverá abranger o maior número possível de fornecedores e pres-
tadores de serviços que atuem nos ramos correspondentes ao objeto 
a ser adquirido e/ou contratado (FNDE, 2014b). 
 
Dessa maneira, o uso dos recursos visa à melhoria da qualidade do ensino, 
podendo ser usados no âmbito da escola para avaliar a aprendizagem, desen-
 
 
 
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volver atividades educacionais, comprar material de custeio, adquirir bens e con-
tratar certos serviços, sendo proibido o gasto com funcionários, comemorações 
diversas, pagamento de serviços como água, energia e telefone, implementação 
de outras ações financiadas pelo FNDE, combustível e manutenção de veículos 
para ações administrativas, e outros. O Programa Escola Aberta, coordenado 
pela Secretaria de Educação Básica (SEB/MEC), foi criado pela Resolução 
CD/FNDE/MEC nº 052, de 25 de outubro de 2004, com o intuito de incentivar e 
apoiar a abertura, em fins de semana, de escolas públicas situadas em territórios 
de vulnerabilidade social, para, em parceria com a comunidade, desenvolverem 
e ofertarem atividades de cunho educativo, cultural e esportivo que valorizem a 
cultura popular e o local onde vivem, contribuindo para o sentimento de identi-
dade e pertencimento; inclusive ações que proporcionem a formação inicial para 
o trabalho e geração de renda tanto aos estudantes como à população do en-
torno. 
As ferramentas podem ser oficinas, palestras, cursos e/ou outras ativida-
des. O próprio MEC sugere que as ações dos fins de semana sejam realizadas 
a partir de consultas ao próprio pessoal da escola e à comunidade (pessoas 
diversas, líderes e instituições) para identificar as demandas existentes no local, 
proporcionando, mesmo, o compartilhamento voluntário de conhecimentos, ha-
bilidades e competências entre os participantes. A implementação do programa 
cabe às secretarias estaduais e municipais, inclusive possibilita o estabeleci-
mento de parcerias entre as esferas governamentais, a sociedade civil e as or-
ganizações em geral (empresas, ONGs e outras). 
O Programa Escolas Interculturais de Fronteira - PEIF foi instituído pela 
Portaria MEC nº 798, de 19 de junho de 2012. Contudo, conforme a própria Por-
taria, em 2003 foi firmada a Declaração Conjunta de Brasília para o Fortaleci-
mento da Integração Regional, por uma ação bilateral Brasil-Argentina, tendo 
início o ‘Programa Escolas Interculturais Bilíngües de Fronteira’ do Mercosul. No 
ano seguinte, na data de 9 de junho, foi assinada em Buenos Aires uma nova 
Declaração Conjunta que referendou o estabelecido anteriormente. Assim, no 
final de 2004 foi constituído um Grupo de Trabalho para conduzir as ações de 
implantação do programa em 2005, que envolveu duas escolas argentinas e 
duas brasileiras. Com a Portaria de 2012 supracitada, o objetivo é promover o 
 
 
 
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intercâmbio entre professores dos países do Mercosul e, principalmente, a inte-
gração de estudantes e professores brasileiros com os alunos e professores dos 
países fronteiriços, favorecendo o aprendizado da segunda língua, ocorrendo, 
desse modo, o ensino em língua estrangeira, pelo menos uma vez por semana, 
a partir de um planejamento de aulas entre professores dos países envolvidos. 
Conforme o § 2º do art. 1º da Portaria, as escolas participantes do Pro-
grama também participarão do Programa Mais Educação. A Educação Integral, 
estabelecida no Programa Mais Educação15 instituído pela Portaria normativa 
Interministerial16 nº 17, de 24 de abril de 2007 e regulamentado por meio do 
Decreto nº 7.083, de 27 de janeiro de 2010, visa ampliar a jornada escolar e a 
organização curricular. O Programa integra as ações do PDE Escola e visa con-
tribuir para a melhoria da aprendizagem, através da ampliação do tempo diário 
de permanência de crianças, adolescentes e jovens matriculados em escola pú-
blica, com uma jornada escolar diária de sete horas ou mais de duração e trinta 
e cinco semanais, atendendo prioritariamente escolas que tenham um percen-
tual igual ou superior a 50% de estudantes participantes do Programa Bolsa Fa-
mília, segundo ações de acesso aos serviços públicos do Programa Brasil Sem 
Miséria. 
O apoio financeiro ao Programa Mais Educação destina-se às escolas pú-
blicas das redes municipais, estaduais e do Distrito Federal, que possuam estu-
dantes matriculados no ensino fundamental e podem se estender à educação do 
campo. Em 2013, foram estabelecidos os seguintes critérios para seleção das 
unidades escolares urbanas: 
 
Escolas contempladas com PDDE/Integral nos anos de 2008, 2009, 
2010, 2011 e 2012; Escolas estaduais, municipais e/ou distritais que 
foram contempladas com o PDE/Escola e que possuam o IDEB abaixo 
ou igual a 3,5 nos anos iniciais e/ou finais, IDEB anos iniciais < 4.6 e 
IDEB anos finais < 3.9, totalizando 23.833 novas escolas; Escolas lo-
calizadas em todos os municípios do País; Escolas com índices igual 
ou superior a 50% de estudantes participantes do Programa Bolsa Fa-
mília. (BRASIL. Ministério da Educação, 2014, p. 21) 
 
Em referência à escola do campo, os critérios para seleção das unidades 
escolares em 2013 envolveram 
 
 
 
 
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Municípios com 15% ou mais da população “não alfabetizados”; Muni-
cípios que apresentam 25% ou mais de pobreza rural; Municípios com 
30% da população “rural”; Municípios com assentamento de 100 famí-
lias ou mais; Municípios com escolas quilombolas e indígenas (BRA-
SIL. Ministério da Educação, 2014, p. 21). 
De acordo com a Resolução CD/FNDE/MEC nº 14/2014 (FNDE, 2014b), 
as atividades podem envolver três ou quatro campos e se a unidade escolar já 
participou do Programa em 2012 pode escolher cinco, como o acompanhamento 
pedagógico (este é obrigatório); a educação ambiental e direitos humanos em 
educação; a investigação no campo das ciências da natureza e a educação eco-
nômica; ainda, a inserção na escola de esporte e lazer; cultura e artes, inclusive 
cultura digital e memória e história das comunidades tradicionais; promoção da 
saúde; comunicação e uso de mídias; em consonância com o projeto do curso, 
devendo as atividades ser previstas por dez meses. Se a escola também aderir 
ao PEIF, pode inserir atividade específica de intercâmbio. 
O Programa de Implantação de Salas de Recursos Multifuncionais foi ins-
tituído pela Portaria Normativa MEC nº 13, de 24 de abril de 2007, com o propó-
sito de dar suporte à organização e oferta do Atendimento Educacional Especi-
alizado – AEE, voltado para estudantes com alguma deficiência ou dificuldade 
de mobilidade, transtornos globais do desenvolvimento ou mesmo altas habili-
dades/superdotação, e que estejam matriculados em classes comuns do ensino 
regular, de forma que possam ter boas condições de acesso, participação e 
aprendizagem. Às escolas públicas de ensino regular são disponibilizados equi-
pamentos de informática, mobílias, materiais pedagógicos e de acessibilidade, 
sendo o sistema de ensino responsável por colocar a disposição espaço físico 
para implantação e operacionalização dos equipamentos, das mobílias e demais 
materiais didáticos e pedagógicos de acessibilidade, e ainda, designar professor 
para atuar no AEE, sendo as duas ações do sistema a contrapartida. 
A demanda deve estar prevista no Plano de Ações Articulada – PAR, e a 
Secretaria de Educação é quem indica as escolas a serem contempladas medi-
ante o Sistema de Gestão Tecnológica – SIGETEC. A ação Água na Escola18, 
direcionada às escolas do campo (escolas públicas das redes distrital, munici-
pais e estaduais), foi prevista, inicialmente, pela Resolução nº 30, de 10 de no-
vembro de 2010, e teve respaldo no Decreto da Presidência da República nº 
 
 
 
17 
7.352, de 4 de novembro de 2010 (BRASIL. Presidência da República, 2014), 
pois em seu art. 3 o menciona que é de competência da União “III - garantir o 
fornecimento de energia elétrica, água potável e saneamento básico, bem comooutras condições necessárias ao funcionamento das escolas do campo”. O aten-
dimento dos recursos financeiros envolve as escolas públicas das redes distrital, 
municipal e estadual, de forma a garantir o funcionamento do abastecimento 
contínuo de água de forma apropriada. 
Em 2012, a Resolução CD/FNDE nº 32, de 13 de agosto (FNDE, 2014b), 
estende o uso dos recursos para o esgotamento sanitário, e assim as demais 
resoluções vêm contemplando ‘o abastecimento de água em condições apropri-
adas para consumo e esgotamento sanitário’. Desse modo, conforme o § 1º do 
art. 1º da Resolução de nº 32, os recursos financeiros serão autorizados para 
escolas que possuam Unidade Executora Própria (UEx), tenham declarado no 
Censo Escolar do ano anterior ao do repasse a inexistência de fornecimento de 
água ou de esgotamento sanitário e também não tenham sido favorecidas com 
o tipo de recurso. A ação é efetivada mediante a aquisição de equipamentos, 
instalações hidráulicas e contratação de serviços para a construção de poços ou 
cisternas e fossas sépticas, assim como outros meios que lhes garantam provi-
mento contínuo de água apropriada ao consumo humano e esgotamento sanitá-
rio. 
Para se beneficiar do recurso, a Unidade Executora Própria (UEx.) da es-
cola informa por meio do Censo Escolar não ter abastecimento de água e enca-
minha o Termo de Declaração e Compromisso e 3 (três) a 5 (cinco) fotos do 
prédio escolar para serem analisadas pela SECADI/FNDE/MEC. O Programa 
Escola Acessível foi estabelecido pela Resolução CD/FNDE nº 27, de 02 de ju-
nho de 2011 (FNDE, 2014b), visando proporcionar acessibilidade e inclusão dos 
alunos com as mesmas características dos atendidos pelo Programa de Implan-
tação de Salas de Recursos Multifuncionais, alocados em classes comuns do 
ensino regular, de forma que lhes sejam assegurado o direito de compartilhar 
dos espaços comuns de aprendizagem, eliminando as barreiras que dificultem 
ou impeçam o ir e vir e o acesso aos recursos didático-pedagógicos e às comu-
nicações e informações. Conforme o art. 2º da resolução, as ações financiáveis 
são 
 
 
 
18 
I – aquisição de materiais e bens e/ou contratação de serviços para 
construção e adequação de rampas, alargamento de portas e passa-
gens, instalação de corrimão, construção e adequação de sanitários 
para acessibilidade e colocação de sinalização visual, tátil e sonora; II 
– aquisição de cadeiras de rodas, bebedouros e mobiliário acessíveis; 
e III – aquisição de recursos de tecnologia assistiva (FNDE, 2014b). 
 
O FNDE publica anualmente uma relação das escolas contempladas, e o 
cadastro é feito por elas no Sistema Integrado de Monitoramento, Execução e 
Controle do Ministério da Educação - SIMEC, onde inserem o plano de atendi-
mento com o planejamento de como os recursos serão empregados ou usados. 
Devido ao fato de o Brasil sediar, em 2014, a Copa do Mundo de Futebol e, em 
2016, as Olimpíadas e Paraolimpíadas, foi lançado o Programa Atleta na Escola, 
instituído pela Resolução CD/FNDE nº 11, de 7 de maio de 2013 (FNDE, 2014b), 
que dispõe sobre a destinação de recursos financeiros a escolas públicas muni-
cipais, estaduais e distritais, que tenham 10 (dez) ou mais estudantes na faixa 
etária de 12 a 17 anos matriculados no ensino fundamental e/ou médio. 
Conforme o art. 1ª da Resolução, o Programa tem como premissa “favore-
cer a disseminação da prática esportiva e o desenvolvimento de valores olímpi-
cos e paraolímpicos entre os jovens e adolescentes, numa perspectiva de for-
mação educativa integral”, contribuindo, assim, para a melhoria do desempenho 
escolar e esportivo dos alunos, com a identificação de jovens talentos, e com a 
democratização do acesso ao esporte. Para 2014 foram delineadas as seguintes 
atividades esportivas olímpicas e paraolímpicas, e as duas grandes ações do 
Programa envolvem a execução de Jogos Escolares (com financiamento para 
as Etapas Escolar, Regional e Estadual) e a criação de um Centro de Iniciação 
Esportiva para acolher alunos considerados talentosos em certas modalidades 
esportivas. A ação Escola Sustentável foi estabelecida pela Resolução 
CD/FNDE nº 18, de 21 de maio de 2013, a fim de favorecer a melhoria da quali-
dade de ensino e a promoção da sustentabilidade socioambiental nas unidades 
escolares. Segundo o § 2º do art. 2º da Resolução, as atividades passíveis de 
financiamento têm por finalidade: 
I - apoiar a criação e o fortalecimento da Comissão de Meio Ambiente 
e Qualidade de Vida na Escola (Com-Vida), coletivo escolar que, entre 
outras atribuições, deve promover o diálogo e pautar decisões sobre a 
sustentabilidade socioambiental, a qualidade de vida, o consumo e ali-
 
 
 
19 
mentação sustentáveis e o respeito aos direitos humanos e à diversi-
dade. II - adequar o espaço físico, visando à destinação apropriada de 
resíduos da escola, eficiência energética, uso racional da água, con-
forto térmico e acústico, mobilidade sustentável e estruturação de 
áreas verdes; e III - promover a inclusão da temática socioambiental 
no projeto políticopedagógico da escola (FNDE, 2014b). 
 
Para tanto, dentre outros exemplos, podem ser contratados serviços de ter-
ceiros para a realização de oficinas, adquiridos materiais de construção e bens 
que sejam produzidos em conformidade com normas e critérios ambientalmente 
sustentáveis, inclusive equipamentos para estruturação e funcionamento da 
Com- Vida no espaço escolar, e ainda, materiais didático-pedagógicos sobre a 
temática, não sendo permitida a contratação de professores ou pessoal para re-
alização das oficinas. Outra ação, denominada Escola no Campo24, foi definida 
na Resolução CD/FNDE nº 32, de 2 de agosto de 2013 (FNDE, 2014b), visando 
propiciar adaptação e benfeitoria na infraestrutura física de escolas públicas mu-
nicipais, estaduais e distritais, localizadas no campo e que ofertem e tenham 
estudantes matriculados na educação básica. Segundo o § 1º do art. 1º da Re-
solução, os recursos financeiros serão liberados em favor das escolas que 
 
possuam Unidade Executora Própria (UEx) e ainda não tenham sido 
beneficiadas com essa assistência pecuniária, devendo ser emprega-
dos na contratação de mão de obra para realização de reparos e/ou 
pequenas ampliações, e cobertura de outras despesas, que favoreçam 
a manutenção, conservação e melhoria de suas instalações, bem 
como na aquisição de mobiliário escolar e na concretização de outras 
ações que concorram para a elevação do desempenho escolar 
 
Cabe à Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização, Diversidade e 
Inclusão do Ministério da Educação (SECADI/MEC) encaminhar, anualmente, ao 
FNDE, para que divulgue em seu sítio, a lista com os nomes das escolas bene-
ficiadas. O Programa Mais cultura foi estabelecido pela Resolução FNDE/PDDE 
n° 4, de 31 de março de 2014 e de acordo com o art. 2º do referido documento, 
tem por desígnio “fomentar ações que promovam o encontro entre experiências 
culturais e artísticas em curso na comunidade local e o projeto pedagógico de 
escolas públicas”. O repasse dos recursos para a Unidade Executora da Escola 
(UEx) requer a aprovação do Plano de Atividades Culturais selecionados e ini-
ciou em maio desse ano. Os recursos serão repassados em 2 (duas) parcelas, 
conforme definido pela Resolução FNDE/PDDE n° 5 de 31/03/2014, com a se-
guinte identificação: PDDE – AE– Mais Cultura. A duração mínima das atividades 
 
 
 
20 
deve ser de seis meses, podendo ser estendidas para o próximo ano letivo 
(FNDE, 2014b). 
O recurso pode ser destinado a escolas públicas das redes municipais, es-
taduais e do Distrito Federal que possuam alunos devidamente matriculados no 
ensino fundamental e médio registrados no censo escolar do ano imediatamente 
anterior ao do repasse, com o intuito de potencializar as ações dos Programas 
Mais Educação e Ensino Médio Inovador. Podem ser executadas atividades in-
tegrando os espaçosescolares e os equipamentos públicos ou outros do local 
onde a escola está inserida, como bibliotecas, centros culturais, praças, teatros, 
circos, parques, museus, cinema, inclusive articuladas com o projeto pedagó-
gico, de maneira que os alunos sejam incentivados a experimentar vivências ar-
tísticas e culturais, por exemplo, por intermédio da dança, leitura, música, teatro, 
comidas típicas, histórias contadas (lendas e mitos), pintura, fotografia e moda. 
Em consonância com o art. 5º da Resolução nº 4, os recursos poder ser usados 
para: 
I - aquisição de materiais de consumo; II - contratação de serviços cul-
turais necessários às atividades artísticas e pedagógicas; III - contra-
tação de serviços diversos relacionados às atividades culturais; IV - 
locação de instrumentos, transporte e equipamentos; e V - aquisição 
de materiais permanentes (FNDE, 2014b). 
 
No § 2º do art. 5º há que a liberação dos recursos financeiros depende da 
existência de dotação orçamentária e disponibilidade financeira no ano do re-
passe e da aprovação dos Planos de Atividade Cultural da Escola pela SEB/MEC 
e pela Secretaria de Políticas Culturais do Ministério da Cultura (SPC/MinC). 
Percebe-se, pelas diversas ações e programas consubstanciados em decretos, 
resoluções e outros documentos, a política educacional do Estado, a qual faz 
parte de seu processo de construção, com vistas a contemplar os direitos e de-
veres sociais, nesse caso, à educação. Os diversos programas concorrem, 
desse modo, para a melhoria do IDEB das escolas públicas do país. Considera 
variáveis socioeconômicas, geográficas e demográficas ao direcionar ações 
para alunos com vulnerabilidade social, como é o caso da Educação Integral, 
assim como parcela extra para subsidiar a melhoria do desempenho de escolas 
que apresentam IDEB abaixo do estimado. 
 
 
 
21 
Crê-se que o tratamento diferenciado proporcione ações pontuais em áreas 
de maior carência, como exemplo, as fronteiriças. Focar os gastos para ativida-
des diferenciadas, conforme cada programa, manter o controle dos mesmos, as-
sim como das prestações de conta, envolvendo a comunidade das decisões, 
significa um avanço, contudo, ainda é preocupante que as políticas ainda não 
estejam sendo definidas na escola, mas ‘aderidas’ pela mesma, a quem cabe 
executá-las. Assim, questiona-se: a descentralização da gestão de recursos 
trouxe ou proporcionou a autonomia da escola? As responsabilidades dos ges-
tores dos recursos na unidade escolar, particularmente do gestor escolar com as 
funções próprias de direção, sobre todas as formalidades ‘impostas’ e exigidas 
nos documentos estão a cada dia sendo mais cumulativas e na escola o mesmo 
não ocorre em relação aos seus participantes. Mesmo o diretor não costuma ter 
apoio administrativo, quiçá sobre a gestão financeira. 
De qualquer forma, o PDDE vem se configurando como importante ferra-
menta para agilizar projetos na escola, através, principalmente, de sua Unidade 
Executora. Através da Resolução CD/FNDE nº 10, de 18 de abril de 2013 (FNDE, 
2014b), o PDDE passa a destinar recursos para polos presenciais da Universi-
dade Aberta do Brasil (UAB). Segundo o § 3º do documento, quando a Unidade 
Executora representativa da escola e de polos presenciais da UAB, e as Entida-
des Mantenedoras (EM), representativas de escolas privadas de educação es-
pecial, não informarem ao FNDE, até o dia 31 de dezembro de cada exercício, 
via sistema PDDEWeb, as percentagens de recursos que almejarão receber em 
custeio e/ou capital no exercício subsequente ao da informação, os valores, con-
forme o § 4º, serão destinados da seguinte forma: 
 
I - às escolas públicas com UEx e polos presenciais da UAB, 80% (oi-
tenta por cento) em recursos de custeio e 20% (vinte por cento) em 
recursos de capital; e II - às EM, 50% (cinquenta por cento) em recur-
sos de custeio e 50% (cinquenta por cento) em recursos de capital 
(FNDE, 2014b). 
 
Na atualidade, conforme o anexo da Resolução nº 10/2013, a base de cál-
culo do PDDE adota duas componentes: o valor fixo – conforme o tipo de esta-
belecimento – e o valor variável – conforme o número de alunos. Conforme o § 
2º do art. 17 da Resolução em questão, quando as instituições de ensino deixa-
rem um saldo superior a 30% do total de recursos disponíveis no ano (repasses 
 
 
 
22 
mais rendimentos de aplicação) em exercício, terão o referido valor descontado 
no repasse seguinte. As políticas apontam para uma preocupação em relação 
ao desenvolvimento do aluno, é fato que se observa, mas a preocupação com a 
razão aluno-professor, custo-aluno e taxas de aprovação-reprovação, são, por 
exemplo, critérios ainda fortes para avaliação e controle do desempenho escolar. 
Tem-se em Thompson (1976, p. 117) a seguinte afirmativa: 
 
[...] Sob normas de racionalidade, a tendência de quantificar para me-
didas de precisão é, provavelmente, a principal razão para o apareci-
mento de técnicas de contabilidade de custo em todos os tipos de or-
ganizações complexas onde as ações são medidas em unidades mo-
netárias e para a proliferação de técnicas estatísticas onde as unidades 
de medição são outras que não monetárias. [...] O fato de tais esque-
mas contábeis e estatísticos serem socialmente inventados e validados 
significa que são mais vulneráveis ao ataque do que outros referentes 
empíricos e leva a certas consequências importantes para o compor-
tamento de indivíduos e grupos dentro das empresas. 
 
Nesse contexto, o cumprimento de formalidades disciplina a ‘escola’ e os 
resultados ‘esperados’, quando não atingidos, trazem implicações para seu inte-
rior, podendo ser vista como uma unidade escolar ‘de alto’ ou ‘de baixo rendi-
mento’. 
3. GESTÃO FINANCEIRA PARA ESCOLAS 
 
A sustentabilidade de uma instituição de ensino vai muito além da relação 
professor-aluno. Por isso, a gestão financeira para escolas é tão importante 
quanto acompanhar a qualidade pedagógica e o desempenho dos estudantes. 
Uma gestão financeira para escolas realizada com competência evita que a es-
cola sofra com problemas de capital de giro, pois as contas ficam equilibradas 
sem precisar sacrificar a qualidade pedagógica do negócio, que é o principal 
foco da prestação desse tipo de serviço. Para orientar os responsáveis pela ad-
ministração, fizemos esse guia com os principais aspectos envolvendo a gestão 
financeira escolar. Vamos explicar a importância da realização do controle finan-
ceiro e do planejamento orçamentário. Para o monitoramento competente do 
http://www.proesc.com/blog/avaliacao-da-aprendizagem-dos-alunos-e-professores/
http://www.proesc.com/blog/otimizar-processos-pedagogicos/
 
 
 
23 
fluxo de caixa, é preciso que as informações contidas nele sejam seguras. Caso 
contrário, decisões serão tomadas em cima de números errôneos. 
 
Por fim, listamos alguns tópicos indispensáveis para implementar uma boa 
gestão financeira em sua escola. Abordaremos a relevância da instituição gerar 
conscientização para redução de gastos desnecessários. Um exemplo é o uso 
inteligente da água e da energia elétrica. Elas representam uma quantia signifi-
cativa das despesas desse tipo de negócio. Falaremos também que é possível 
investir na expansão da empresa mesmo sem ter a verba em caixa no momento. 
Vamos dar dicas importantes para você fazer sua escola crescer, organizando 
um planejamento de longo prazo. 
3.1 Usando a tecnologia para a gestão administrativa 
Todo empresário tem conhecimento dos altos custos trabalhistas no Brasil. 
Afinal, a folha de pagamento dos recursos humanos costuma ser uma das mais 
altas despesas de qualquer empresa. Por esse motivo, esse item também pre-
cisa ser monitorado de perto e otimizado o máximo possível. Uma boa gestão 
financeira é aquela que faz mais tarefas com menos recursos, sem nunca com-
prometer a qualidade da prestação do serviço. Para isso, é preciso organizar 
processos, o que pode ser facilmentefeito por meio de sistemas de gestão. Usar 
a tecnologia a favor da organização administrativa de sua instituição de ensino 
 
 
 
24 
só vai gerar benefícios para você e sua equipe. Existem diversas opções de sis-
temas online no mercado que organizam informações e tarefas em várias fren-
tes: contas a pagar, contas a receber, informações cadastrais dos alunos e pais, 
etc. 
A utilização desse tipo de plataforma, além de organizar dados e atuar 
na redução da inadimplência, vai potencializar o uso dos recursos humanos da 
escola, pois sistemas de automação serão responsáveis por tarefas repetitivas, 
como geração de cobrança e comunicação com os clientes por meios eletrôni-
cos. 
3.2 Análise do panorama do setor educacional brasileiro 
Antes de entrarmos no mérito da gestão financeira para escolas, vamos 
falar um pouco sobre o setor da educação no Brasil. Afinal, um bom gestor pre-
cisa estar informado sobre dados macro e microeconômicos do seu mercado, 
pois decisões assertivas devem ser baseadas em fatos e números. Dessa forma, 
você poderá expandir os negócios dentro de um cenário de menor risco. Dados 
do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) mostram que quase me-
tade da população brasileira (49,25%, representando 54,5 milhões de pessoas) 
que tem 25 anos ou idade acima disso, não completaram o ensino fundamental. 
O número de cidadãos brasileiros que, apesar de terem concluído o ensino 
fundamental, não conseguiram completar o ensino médio, é de 16 milhões ou 
14,65% da população do nosso país. Cerca de 25% dos jovens adultos entre 20 
e 24 anos não chegaram até o final do ensino fundamental. 22,57% das pes-
soas nessa faixa de idade não concluíram o ensino médio — fatia equivalente 
a 3,9 milhões de habitantes. 36,5% da população entre 18 e 24 anos desistiu de 
finalizar o ensino médio. Esse número representa 36,5% desse público. Entre 
eles, mais da metade (52,9%) abandonou os estudos antes da conclusão o en-
sino fundamental. O cenário fica ainda mais grave ao identificar que 21,2% des-
ses jovens adultos mal começaram o ensino médio e já largaram a vida escolar. 
Analisando esses números do setor de educação, vemos que pensar dife-
rente é necessário. Elabore um planejamento estratégico de médio e longo 
prazo, buscando identificar e se antecipar às necessidades do mercado. Oferte 
http://www.proesc.com/blog/sistema-de-gestao-escolar-online/
http://www.proesc.com/blog/sistema-de-gestao-escolar-online/
http://www.proesc.com/blog/como-reduzir-inadimplencia/
http://www.proesc.com/blog/portal-do-aluno-online/
https://educacao.uol.com.br/noticias/2012/12/19/ibge-quase-metade-da-populacao-com-25-anos-ou-mais-nao-tem-o-fundamental-completo.htm
https://educacao.uol.com.br/noticias/2012/12/19/ibge-quase-metade-da-populacao-com-25-anos-ou-mais-nao-tem-o-fundamental-completo.htm
 
 
 
25 
cursos alinhados com a expectativa do seu público de interesse. Para gerar fon-
tes alternativas de renda, busque melhorar o processo de formação acadêmica 
por meio da produção e geração de conhecimento. Seja diferente! 
3.3 O que é a gestão financeira para escolas? 
Uma instituição de ensino tem como objetivo transmitir conhecimento, mas 
ela não deixa de ser um negócio como qualquer outra pessoa jurídica. Tem mui-
tos funcionários, contas a pagar e contas a receber que precisam estar devida-
mente organizadas. A gestão financeira para escolas é a sistematização dos 
procedimentos administrativos relacionados ao gerenciamento financeiro da or-
ganização. Com o objetivo de assegurar a eficiência da escola, é preciso planejar 
as entradas e saídas de recursos com mecanismos de análise e controle. 
Qualquer escola, seja ela pública ou privada, precisa controlar seu capital. 
Existem diversas necessidades a serem sanadas: funcionários que precisam ser 
pagos, equipamentos a serem comprados ou consertados, reformas e manuten-
ção da estrutura física, cursos de capacitação de mão de obra, investimentos em 
novas tecnologias, entre outros itens. A gestão financeira escolar é a base que 
vai sustentar toda a estrutura pedagógica de uma instituição de ensino. É impor-
tante reforçar que escolas, cursos, faculdades, universidades e creches são em-
presas. E, por isso, devem ter seus recursos geridos de forma profissional. 
Por outro lado, mesmo sendo empresas como as outras, unidades de en-
sino têm dinâmica própria. Não importa de que nível seja, cada escola lida de 
maneira própria com as sazonalidades. Ainda mais que elas impactam a gestão 
do dinheiro que entra e sai de maneiras diferentes. Empresas “normais” — pelo 
menos as que seguem as últimas tendências de gestão — contam com o plane-
jamento estratégico para dar conta dos objetivos propostos em sua organização. 
Nas escolas, essa ferramenta de gestão é chamada de PPP, o Projeto Político 
Pedagógico. Trata-se de um documento que serve como referência para que 
toda a comunidade escolar saiba quais rumos a instituição de ensino pretende 
tomar, suas práticas pedagógicas e o planejamento curricular das disciplinas en-
sinadas. É um informe extenso, como você pode comprovar acessando 
o PPP de uma escola pública do estado do Paraná. Uma breve leitura já eviden-
cia o que o Projeto Político Pedagógico representa também parte da gestão das 
https://gerencianet.com.br/blog/tendencias-de-gestao-mudar-seu-negocio/
https://www.ljsjosemarcondes.seed.pr.gov.br/redeescola/escolas/31/1340/2620/arquivos/File/ppppreliminar.pdf
 
 
 
26 
finanças. É a partir de suas diretrizes que a direção deverá pautar suas ações. 
Assim, direciona recursos conforme os objetivos contidos nesse documento. 
De forma bastante ampla, o PPP precisa: 
 Identificar a escola, sua visão, missão e valores, assim como os objetivos do 
próprio PPP; 
 Estruturar os cursos e ensino das disciplinas; 
 Prever a participação de pais e familiares na rotina escolar e acadêmica; 
 Divulgar os investimentos que serão realizados e como serão aplicados; 
 Informar as diretrizes pedagógicas; 
 Divulgar os objetivos em todos os prazos estipulados; 
 Expor o plano de ação 
O PPP deve ser revisado e modificado anualmente, conforme novas demandas 
surgirem. Participam de sua elaboração a direção e o corpo docente, que deve-
rão se reunir em intervalos regulares, junto ao Conselho Escolar. 
3.4 Qual a importância de realizar o controle financeiro? 
Para definir onde alocar os recursos de forma eficiente, sem nenhum im-
pacto na qualidade pedagógica, é preciso planejamento. O gestor deve mapear 
todas as necessidades da escola, ganhando uma visão panorâmica do negócio. 
Dessa forma, serão mais assertivas as decisões de distribuição da verba. O pri-
meiro passo é elaborar um orçamento geral, com o plano de despesas e custos 
da pessoa jurídica. Gastos com despesas recorrentes, referentes à manutenção 
do dia a dia, despesas de capital, como compra de equipamentos ou execução 
de obras e outras particularidades de cada instituição de ensino precisam ser 
monitorados. Imagine que sua escola pretende investir no EAD. Seus custos de 
manutenção são relativamente mais baixos, se comparado com o ensino pre-
sencial. Contudo, sua implementação exige investimentos em infraestrutura, a 
começar por plataformas online que abriguem os cursos oferecidos. 
Nesse caso, é preciso considerar a possível falta de experiência de sua 
instituição no assunto. Imagine que serão necessários equipamentos para filmar 
as aulas, que garantam qualidade de imagem e som boa o suficiente para tornar 
os conteúdos facilmente assimiláveis. Sua escola também vai precisar pagar os 
 
 
 
27 
professores. Afinal, mesmo sendo contratados pelo regime CLT, é provável que 
eles precisem fazer horas extras para transmitir os conteúdos em vídeos. É pos-
sível ainda que seja preciso contratar mais profissionais. Em resumo, tudo isso 
demanda recursos que devem estar previstos dentro do planejamento empresa-
rial e do PPP.Da mesma forma que os custos precisam ser antecipados, você 
deve prever também as receitas. 
Quanto sua escola pretende faturar com o ensino a distância? Em quanto 
tempo deverá perceber o ROI? São questões que o planejamento deve respon-
der, se não exatamente, da forma mais pragmática possível. Isso vale para todos 
os tipos de instituição de ensino, não importando a que público atendam. Sem a 
antecipação dos custos, a previsão das receitas e o ajuste periódico do plano 
financeiro inicial, nenhum projeto pedagógico, por melhor que seja, sairá do pa-
pel. Portanto, o controle de fluxo de caixa é uma ferramenta importantíssima da 
gestão financeira para escolas, pois não só gerencia os valores, mas também as 
datas de entrada e saída do dinheiro. 
3.5 O que fazer para garantir uma boa gestão financeira para 
escolas? 
Em se tratando de gerir as finanças escolares, o ponto mais importante a 
ser considerado é tornar a gestão preditiva e não reativa. A tarefa de educar é 
contínua e, para isso, o aporte de recursos é a garantia fundamental, que só é 
garantido quando a saúde financeira vai bem. Como toda empresa movida pelo 
lucro, uma escola também está sujeita às oscilações do mercado. Pode ser que, 
em um determinado ano letivo, as matrículas diminuam ou a taxa de inadimplên-
cia aumente em função das constantes crises econômicas ou por outros motivos. 
Por tudo isso, é na fase do planejamento que a gestão se ocupa de prever pos-
síveis conjunturas desfavoráveis. A postura preditiva possibilita a continuidade 
dos serviços e, não menos importante, contribui para manter a boa imagem ins-
titucional. 
Tudo começa na etapa que vai determinar como os objetivos serão alcan-
çados, afinal, não há time vencedor que jogue sem uma estratégia adequada. 
Acompanhe mais detalhes a seguir: A etapa do planejamento estratégico pode 
https://gerencianet.com.br/blog/importancia-do-planejamento-empresarial-para-o-negocio-evoluir/
https://gerencianet.com.br/blog/importancia-do-planejamento-empresarial-para-o-negocio-evoluir/
 
 
 
28 
ser comparada ao período que antecede uma viagem. Antes de pegar a estrada 
ou embarcar em um avião, todos sabemos com antecedência para onde vamos, 
o que vamos fazer e quanto vamos consumir de nossos recursos. Da mesma 
forma, o plano estratégico também pode ser comparado com um mapa. Por meio 
das informações gráficas, podemos nos localizar e saber onde estamos e que 
rumo tomar para chegar ao destino desejado. No caso do planejamento finan-
ceiro, seu caráter estratégico se revela na forma como a instituição vai financiar 
suas atividades. 
Algumas possíveis fontes que podem ser identificadas são: 
 As mensalidades dos alunos; 
 Empréstimos e financiamentos; 
 Fomento mercantil; 
 Fundos de investimento; 
 Venda de ativos 
Vamos supor que sua escola apresente elevado percentual de inadimplên-
cia. Para um projeto de expansão de ensino a distância, será que é recomendá-
vel extrair recursos do fluxo de caixa? Definir a fonte do dinheiro que será utili-
zado para financiar as atividades propostas faz parte de uma estratégia finan-
ceira bem definida. Vamos imaginar a possibilidade de um empréstimo, para en-
tender melhor. Se a sua instituição decidir financiar uma expansão ou mesmo 
compor capital de giro com valores captados em bancos, deve se preparar para 
pagar por esse dinheiro, o que significa arcar com juros e correção monetária. 
Caso a rentabilidade seja baixa, significa que sua escola poderá amargar 
prejuízo. Tudo porque os juros vão “comer” uma fatia do seu faturamento bruto, 
reduzindo ou mesmo anulando a margem de lucro. Portanto, essa é uma alter-
nativa que só é viável caso a lucratividade permita pagar pelo empréstimo e dar 
conta das taxas embutidas. Conheça alguns princípios que norteiam uma gestão 
 
 
 
29 
financeira escolar eficiente. Listamos os tópicos mais importantes, que não po-
dem deixar de serem implantados na sua instituição de ensino, explicando como 
executá-los. 
 1 – Redução de custos 
A economia de todo país é cíclica. Por isso, mesmo que sua escola não 
apresente problemas de capital de giro no presente, é sempre aconselhável exa-
minar quais gastos são desnecessários e que podem ser cortados ou otimizados. 
Prestar atenção às despesas secundárias é fundamental para que a saúde fi-
nanceira da escola não seja impactada em momentos de crise financeira. Cortar 
ou diminuir esses gastos resultará na possibilidade de criação de uma reserva 
financeira para o futuro. Surpresas acontecem como desembolsos com conser-
tos urgentes na infraestrutura do local de funcionamento da escola. Ter uma 
parte do seu orçamento separada para emergências é uma prática importante 
para realizar uma gestão financeira para escolas. 
É preciso muito cuidado para reduzir despesas quando o serviço prestado 
é tão delicado quanto o do setor de educação. Afinal, estamos tratando da pres-
tação de um serviço de grande responsabilidade. Por isso, ao mapear custos 
para serem cortados ou restringidos, a administração jamais pode perder o foco 
no seu cliente: o aluno. 
Não sabe por onde começar? Veja algumas dicas: 
 Consumo de papel e energia elétrica de impressoras: Existem aplicativos 
que facilitam a vida do professor para elaboração de testes, provas e exercí-
cios, eliminando o gasto com papel, tinta para impressão e eletricidade; 
 Uso consciente da água: Uma escola normalmente possui diversos banhei-
ros. Por sua vez, representam um grande consumo de água por meio de suas 
torneiras e descargas. Investir em vasos sanitários com caixa acoplada e tor-
neiras automáticas representará uma diminuição significativa no gasto com 
água. Campanhas de conscientização para o uso inteligente da água também 
são formas de otimizar essa despesa; 
 
 
 
30 
 Utilização inteligente da luz: Todo brasileiro sentiu no próprio bolso a alta 
de preço da energia elétrica nos últimos anos. Portanto, para economizar 
energia elétrica, vale usufruir ao máximo a luz natural durante o dia. Os do-
centes devem utilizar pátios e outros espaços abertos para fazer diversas ati-
vidades que não sejam somente ligadas à educação física. Trocar as lâmpa-
das comuns pela versão de LED também é uma ótima ideia. Dependendo do 
tamanho da sua instituição de ensino, pesquise e calcule se vale a pena in-
vestir em painéis de energia solar. 
 2 – Controle de despesas 
Todo negócio tem metas a serem alcançadas com o propósito de inovar e 
melhorar seus produtos ou serviços prestados. No caso de uma instituição de 
ensino, as metas mais utilizadas estão relacionadas ao número de matrículas, 
ao faturamento, à capacitação do corpo docente, taxas de inadimplência e ben-
feitorias na infraestrutura. A principal importância de ter metas é o direciona-
mento que elas dão para a empresa. O objetivo é sempre expandir os negócios 
de forma planejada e sustentável. Só que para isso é necessário ter capital para 
ser empregado. E, caso o valor necessário não esteja disponível de imediato, 
isso não é um problema. É aqui que está a importância do controle das despesas 
e do planejamento financeiro. 
Metas de longo prazo pedem investimentos também de longo prazo. Ao 
saber exatamente quais são os custos fixos e variáveis da escola, será possível 
calcular o valor mensal que estará à disposição para ser utilizado no cumpri-
mento dos objetivos traçados. A folha de pagamento costuma ser uma das mai-
ores despesas de uma empresa. Ou seja, é um item que não pode deixar de 
estar sob controle na gestão financeira para escolas. Sabemos que funcionário 
feliz é funcionário produtivo. Bons salários podem não ser o único fator de satis-
fação de um colaborador, mas ser recompensado financeiramente por um traba-
lho bem prestado é muito gratificante para qualquer pessoa. 
Procure fazer um levantamento do seu quadro de funcionários, identifi-
cando seu setor de trabalho e sua função. Ao direcionara atenção para o traba-
 
 
 
31 
lho pedagógico de qualidade, o gestor pode não se atentar a processos que po-
dem ser melhorados, otimizando o tempo de execução de cada tarefa. Sistemas 
de gestão integrados efetuam atividades repetitivas e burocráticas, tonando viá-
vel a diminuição do número de trabalhadores dos departamentos administrativo 
e financeiro. 
3 – Cobrança 
Todo negócio precisa de um método de cobrança eficiente, pois a inadim-
plência está presente em quase todas as empresas. Instituições de ensino não 
são diferentes, portanto a necessidade de estratégias eficientes e coerentes é 
real para garantir resultados positivos. Ninguém deixa de quitar um pagamento 
propositadamente. Existem diversos motivos por trás de um inadimplente. Cabe 
à escola buscar entender o que aconteceu, afinal a intenção é que o devedor 
pague seu débito e continue sendo seu cliente. Com esse entendimento, você 
poderá oferecer opções que sejam viáveis e caibam no orçamento do inadim-
plente. Assim, evitando que ele agrave mais sua situação financeira com nego-
ciações que não caberão no seu bolso. 
Seu método de cobrança precisa estar atento à lei. De acordo com o Artigo 
42 do Código de Defesa do Consumidor, fica proibido expor o devedor ao ridículo 
ou submetê-lo a qualquer tipo de ameaça ou constrangimento. A punição para 
empresas que descumprem a lei é de três meses a um ano de prisão. Além 
disso, também tem o pagamento de multa. Logo, seja interno ou terceirizado, o 
setor de cobrança da sua escola precisa estar sempre atento aos procedimentos 
e diretrizes ao entrar em contato com um cliente inadimplente. Devem ser cria-
dos processos coesos com abordagens efetivas para realmente solucionar o 
problema do cliente e da escola. Estes devem ser organizados por meio de uma 
régua de cobrança. Esse mecanismo auxilia a padronização das ações a serem 
realizadas. Ele conta com envios de mensagens de texto para o celular e e-mails. 
Dessa forma, facilita o pagamento de valores atrasados ou mesmo lembrando o 
cliente de que haverá um vencimento em breve. 
http://www.proesc.com/blog/gestao-escolar/
http://www.proesc.com/blog/gestao-escolar/
http://www.proesc.com/blog/gestao-escolar/
https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10601910/artigo-42-da-lei-n-8078-de-11-de-setembro-de-1990
https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10601910/artigo-42-da-lei-n-8078-de-11-de-setembro-de-1990
 
 
 
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 4 – Gestão de caixa 
Registrar as entradas e saídas, com valores e datas, é o primeiro (e mais 
importante!) passo para um controle apropriado do fluxo de caixa. A disciplina 
aqui é indispensável, pois cada centavo deve estar de acordo com o extrato ban-
cário da conta pessoa jurídica. Fazendo comparativos mês a mês, os gastos e 
recebimentos serão sempre estudados, impactando na análise de corte de des-
pesas e gerenciamento da inadimplência. Apesar de algumas empresas ainda 
terem preferência pelo controle manual para identificar o que e quando entram e 
saem recursos, existem muitos aplicativos de gestão financeira disponíveis no 
mercado. 
Diversas plataformas de gerenciamento financeiro facilitam muito a vida 
do gestor, otimizando tempo e produzindo relatórios importantes para análise do 
caixa. Esse exame das contas auxilia na identificação de desperdícios. Ao ana-
lisar os dados, é possível descobrir onde é viável implantar medidas para con-
tenção de despesas. Garantir o aumento da lucratividade do seu negócio pode 
ser o resultado de providências simples. Um exemplo é utilizar canais de comu-
nicação mais baratos do que ligações telefônicas (e-mails ou aplicativos). Ou, 
controlar de forma mais eficiente o uso de produtos de limpeza, materiais de 
escritório e descartáveis, entre outros itens. Lembre-se que só planejar e estru-
turar mudanças não é suficiente. É preciso monitorar o resultado das ações im-
plantadas, para apurar se o objetivo de redução de custos está sendo atingido. 
O acompanhamento periódico do orçamento mostrará se as metas estão 
sendo alcançadas e, caso negativo, onde o foco deve estar. Muitas vezes, além 
do controle de gastos, o problema pode estar na administração dos recebimen-
tos das mensalidades escolares. Isso pode gerar graves consequências para a 
saúde financeira da instituição. 
 5 – Inadimplência na escola 
A perda do emprego ou a desorganização e falta de comprometimento com 
o pagamento da mensalidade geram graves problemas de inadimplência nas es-
colas. Para controlar os valores a serem recebidos, é preciso ter organização. É 
http://www.proesc.com/blog/segredos-para-controlar-o-fluxo-de-caixa-da-sua-escola/
http://www.proesc.com/blog/5-principais-fatores-que-todo-gestor-precisa-saber-sobre-evasao-escolar/
http://www.proesc.com/blog/como-reduzir-inadimplencia/
http://www.proesc.com/blog/como-reduzir-inadimplencia/
 
 
 
33 
importante conseguir identificar o motivo pelo qual seu cliente ficou devedor. 
A negociação que você irá oferecer deve ser diferente para o inadimplente pon-
tual e o que já é recorrente. Antes de falarmos sobre as soluções para quem já 
está com pagamentos em atraso, vamos pensar nas formas de trabalhar com 
um cenário preventivo para evitar chegar nesse estágio. Uma estratégia eficaz é 
incentivar pais e alunos a realizarem o pagamento antecipadamente. Existem 
sistemas de gestão que enviam lembretes via mensagem de texto, ligações au-
tomatizadas ou e-mail. Muitos clientes acabam atrasando suas contas simples-
mente por falta de ordem e disciplina na organização de suas despesas. 
Oferecer descontos para quem paga antes da data de vencimento também 
é uma sugestão válida. Principalmente para evitar atrasos na quitação da men-
salidade e conseguir ter um controle efetivo dos recebimentos e do fluxo de 
caixa. Outra iniciativa para redução da inadimplência escolar é a utilização de 
algum sistema de gestão recorrente exclusivo para escolas. Esse tipo de sis-
tema fica responsável pela geração e emissão automática dos boletos, agili-
zando e desburocratizando o processo de cobrança. Esse mecanismo também 
faz o envio dos lembretes que citamos acima, tanto por meios eletrônicos como 
por automação via telefone. 
Não se esqueça que são seres humanos que estão por trás do atraso nos 
pagamentos. Para neutralizar esse transtorno, é preciso primeiro compreender 
o processo gerador do problema. A gestão escolar também é responsável por 
educar financeiramente seus clientes, desenvolvendo neles consciência para re-
dução dos atrasos. 
6 – Sistemas que podem ajudar 
A gestão financeira para escolas compreende um grande número de deta-
lhes e procedimentos. Por isso, é realmente imprescindível a adoção de um sis-
tema de gestão para automatizar o gerenciamento financeiro. Ao usar esse tipo 
de plataforma, você otimizará o tempo da sua equipe para outras funções que 
precisam do capital humano para serem realizadas. Por exemplo, a interação 
com alunos e pais ou entre o corpo docente e a área administrativa do seu ne-
gócio. Mas de que forma isso se torna possível? Deixando de realizar tarefas 
http://www.proesc.com/blog/reducao-da-inadimplencia-dica-1/
http://www.proesc.com/blog/sistema-de-gestao-escolar-online/
 
 
 
34 
repetidamente. A automação permite que informações sobre o aluno e a co-
brança sejam registradas uma única vez, fazendo com que o envio da cobrança 
seja automático pelo prazo que for definido em sistema. 
O cliente também terá segurança e facilidade ao poder optar pelo paga-
mento por cartão de crédito ou boleto bancário. Ao identificar a baixa da mensa-
lidade, o sistema avisa o gestor e também gera uma lista dos devedores, atuali-
zando o fluxo de caixa automaticamente. Ter o conhecimento de quais alunos 
estão inadimplentes, do valor da dívida e do tempo de atraso é de suma impor-
tância para a eficiência da gestão financeira para escolas. Para isso, escolha 
uma opção de sistema online financeiro que seja totalmente integradacom seu 
sistema de gestão de mensalidades e pagamentos. 
Soluções tecnológicas auxiliam a construção de orçamentos mais sólidos 
e próximos da realidade. Outra vantagem oferecida por esse tipo de tecnologia 
é a redução de erros humanos, proporcionando mais segurança no controle de 
fluxo de caixa. Ao ter todos os dados do seu negócio agrupados em uma só 
plataforma, o gestor será capaz de projetar melhor a alocação eficiente dos re-
cursos da instituição de ensino. 
Considere os aspectos pedagógicos 
Vincular o planejamento estratégico aos conteúdos programáticos das dis-
ciplinas é outro ponto muito importante a considerar. Uma aula de Educação 
Física representa custos distintos de aulas de Química, portanto, o tipo de con-
teúdo vai determinar quanto será investido inicialmente. Disciplinas que exigem 
aulas mais práticas são necessariamente mais caras do que as que se ensinam 
apenas em sala. Afinal, uma coisa é ensinar a tabela periódica no quadro negro, 
outra é fazer experimentos com elementos químicos em laboratório. Para objeti-
vos pedagógicos diferentes, custos e receitas diferentes. Percebe a diferença? 
Sem levar em conta os tipos de conteúdos que serão lecionados e a infraestru-
tura exigida para que os alunos os assimilem, não é possível levar adiante ne-
nhuma proposta de ensino. 
 
 
 
35 
Considerar os aspectos pedagógicos também tem a ver com a política de 
RH a ser implementada. Qual é o perfil de professor indicado para ensinar, le-
vando em conta os objetivos da instituição, perfil dos alunos e o tempo esperado 
para concretizar os resultados? Se a ideia é contratar profissionais mais qualifi-
cados e experientes, é certo que isso vai gerar um impacto financeiro maior. Por 
outro lado, se as metas são menos ambiciosas, professores com pouco tempo 
de carreira ou até mesmo estagiários podem ser suficientes. De qualquer forma, 
os gastos com salários, encargos trabalhistas e impostos representam mais um 
passivo com o qual a instituição precisa arcar. 
Defina as metas 
A definição das metas em si não é um processo complicado. O que pesa 
de fato é se elas são realistas o bastante para não desestimular o corpo docente 
e funcionários ou se são irrelevantes a ponto de não gerar engajamento. Simon 
Horan, CEO da consultoria LEK, nos Estados Unidos, define 4 tipos de tensão 
que precisam ser equilibrados na execução de uma estratégia. Um deles con-
siste em colocar na balança objetivos desafiadores contra resultados inspirado-
res. Significa que, se o desafio não representar dificuldade compatível com as 
capacidades da instituição e das pessoas envolvidas, não vai provocar o enga-
jamento necessário. É como se você dissesse para um atleta para subir uma 
escada, mas sem determinar uma razão para isso. Ele pode cumprir a tarefa, 
mas a sensação que fica é a de ter feito algo irrelevante. 
Por outro lado, metas ousadas e sem resultados inspiradores repercutem 
mal e, normalmente, geram reações de insatisfação. É o caso de empresas que 
projetam reduzir gastos, sem que isso resulte em algo que de fato faça valer a 
pena. Sua escola quer aumentar a quantidade de alunos em 10% para o próximo 
ano letivo? Excelente, mas será que, dentro das suas possibilidades e da con-
juntura externa, não seria mais apropriado investir no já citado EAD? Antes de 
estipular objetivos, avalie criteriosamente suas atuais forças, fraquezas, contin-
gências e oportunidades que o mercado oferece. Nesse aspecto, a tradicional 
matriz SWOT continua sendo a melhor ferramenta para que os objetivos traça-
dos sejam compatíveis com os recursos disponíveis. 
https://gerencianet.com.br/blog/3-despesas-que-voce-pode-cortar-na-sua-empresa-para-reduzir-gastos-40/
 
 
 
36 
Verifique os recursos necessários 
No início deste tópico, elencamos as possíveis fontes de recursos a que 
sua empresa/escola poderia recorrer, lembra? Esse é um ponto que demanda 
máxima atenção dentro de um planejamento financeiro estratégico. Objetivos em 
longo prazo sugerem fontes de financiamento diferentes, se confrontados com 
os de médio e curto prazo. A construção de uma nova unidade escolar, por 
exemplo, pode ser uma meta de longo prazo. Tendo em vista a duração das 
obras, prazos para obter licenças dos órgãos públicos e outros procedimentos, 
essa é uma meta que pode ser autofinanciada. 
Sendo assim, os recursos para custear a obra seriam 100% da escola, que 
pode se planejar para formar uma reserva até atingir o valor estipulado para co-
meçar o projeto até a sua conclusão. Claro que, no caso de obras, existem sem-
pre os imprevistos e custos extras que são somados ao orçamento inicial. Mas 
até essas eventualidades podem e devem ser previstas. Como exposto anterior-
mente, financiar projetos ou atividades com recursos próprios é o ideal. Contudo, 
essa é uma solução que demanda tempo. Pode ser que sua instituição de ensino 
esteja diante de uma oportunidade que precisa ser aproveitada imediatamente. 
Aí, a possibilidade de um financiamento precisa ser considerada, uma vez 
que o investimento poderia gerar lucros rápidos e compensar o que foi investido 
e pagar os juros. Tudo vai depender da análise criteriosa do cenário externo e 
quais as reais capacidades que a empresa tem de liquidar o passivo gerado. 
Projete diferentes cenários 
As sazonalidades do segmento de ensino são percebidas conforme oscila 
a quantidade de matrículas, dadas condições externas mais ou menos favorá-
veis. O desemprego aumentou? Isso certamente vai gerar impacto no número 
de alunos matriculados e até mesmo no desempenho escolar/acadêmico dos 
que já estão estudando. Dentro de um planejamento estratégico, é necessário 
contar com os maus resultados, para que a instituição não seja pega de sur-
presa. Antecipação é a resposta, antes que seja preciso tomar medidas de con-
tenção que podem prejudicar os alunos. 
 
 
 
37 
Para isso, a gestão financeira escolar deve considerar custos e receitas para 
resultados: 
 Acima da média: projetando a capacidade operacional da instituição. Ou seja, 
ao exceder o número de matrículas, a qualidade dos serviços não pode ser 
comprometida; 
 Dentro do projetado: antecipando o que pode melhorar, visando ao cresci-
mento; 
 Abaixo das projeções: já se resguardando de um cenário de menos matrículas 
e aumento no número de clientes inadimplentes, com o plano de contingência 
adequado, em que uma reserva financeira é fundamental. 
Estabeleça prioridades 
Dentro do PPP, a escola vai definir o que é prioritário dentro de suas pro-
postas pedagógicas. Se o objetivo é tornar-se um centro de excelência, pode ser 
indicado frear o acesso de novos alunos e aperfeiçoar os métodos de ensino. 
Entretanto, se a instituição pretende angariar mais recursos para formar uma 
base financeira sólida e que viabilize novos projetos, então, o aumento nas ma-
trículas é o caminho. A definição do que é prioritário deve partir de um consenso, 
por meio da necessária e exaustiva discussão. Para isso, toda a comunidade 
deve ser incentivada a participar, inclusive, pais e representantes de alunos. As 
reuniões do Conselho Escolar devem ter contemplados em suas atas os respec-
tivos debates sobre temas prioritários, bem como as decisões tomadas a res-
peito. 
Faça a prestação de contas 
A credibilidade é imprescindível para a manutenção da imagem institucio-
nal. No Brasil, empresas e escolas públicas contam com a confiança da maioria 
da população, o que não deixa de ser um ativo valioso a ser capitalizado pelo 
ensino particular. Afinal, instituições que cobram pelo ensino não deixam de 
prestar um serviço de utilidade pública, ao mesmo tempo em que são empresas, 
concorda? Sendo assim, a transparência percebida ao divulgar seus demonstra-
tivos de resultados contribui para formar um ambiente de confiança. Não menos 
https://gerencianet.com.br/blog/clientes-inadimplentes-5-dicas-para-cobra-los-da-maneira-correta/
https://gerencianet.com.br/blog/voce-sabe-o-que-e-demonstrativo-de-resultado-dre-61/