TCC_Grupo_3_v 2 0

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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
SANTO AMARO
Adriano Ferreira Coelho
Claudiney Farias de Oliveira
Débora Ellen Oliveira Santos
Guilherme Vallarelli
Juan Carlos Ferreira 
Renato Pereira Barbosa
Atualização do Site Institucional da ONG Agência Popular Solano Trindade
São Paulo 
2020
Adriano Ferreira Coelho
Claudiney Farias de Oliveira
Débora Ellen Oliveira Santos
Guilherme Vallarelli
Juan Carlos Ferreira 
Renato Pereira Barbosa
Atualização do Site Institucional da ONG Agência Popular Solano Trindade
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Senac – Unidade Santo Amaro, como exigência parcial para obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI.
Orientador: Prof. João Bonifácio de Oliveira Jr.
São Paulo
2020
Adriano Ferreira Coelho
Claudiney Farias de Oliveira
Débora Ellen Oliveira Santos
Guilherme Vallarelli
Juan Carlos Ferreira 
Renato Pereira Barbosa
Atualização do Site Institucional da ONG Agência Popular Solano Trindade
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac São Paulo – Santo Amaro, como exigência parcial para aprovação no curso de Pós - Graduação Lato-Sensu em Especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI.
Orientador TCC I - Prof. João Bonifácio de Oliveira Jr.
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão, em sessão pública realizada em ____/____/____, considerou os(as) candidatos(as):
1) Examinador (a)
2) Examinador (a)
3) Presidente
AGRADECIMENTOS
<Agradecimentos - opcional >
Aos meus amigos ...
Aos meus colegas ...
[...] é o sinal de que algum material, objeto, habilidade, ou o que quer que seja, está sendo apreciado de acordo com o que atualmente concorra para a marcha progressiva de uma ação, com a qual a pessoa se tenha identificado. […] em suma, significa que uma pessoa se identificou consigo mesma, ou que se encontrou a si mesma, no curso de uma ação. E daí se identificou com o objeto, ou a forma de agir necessária à prossecução feliz de sua atividade (DEWEY, 1980, p. 170).
John Dewey, concluindo sobre o que é verdadeiro interesse.
RESUMO
Este trabalho tem como principal objetivo apresentar todas as etapas do ciclo de vida do gerenciamento de um projeto para uma organização do terceiro setor, a ONG Agência Popular Solano Trindade, utilizando as melhores práticas de projetos apresentadas no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK® 6º edição, que é apoiada pela instituição sem fins lucrativos, PMI. A Agência Popular Solano Trindade é uma ONG, ou seja, uma Organização Não Governamental que atual principalmente no bairro do Campo Limpo, na zona sul da capital de São Paulo, e tem como proposta ajudar e promover a economia e cultura criativa do bairro através de ações sociais realizadas na comunidade, trabalhando com três principais pilares: fomento, produção e a comercialização. Entre as necessidades de melhoria da ONG, e diante do contexto que o trabalho foi desenvolvido, durante a pandemia de Covid-19 no qual ficamos impossibilitados de atuar de forma presencial, o grupo se propôs a entregar a atualização e reformulação no site institucional da ONG Agência Solano Trindade. Para atingir com sucesso esta meta, utilizamos as ferramentas e técnicas propostas no Guia PMBOK® de forma prática e mobilizamos parceiros voluntários para colaborar no desenvolvimento técnico do projeto. E por fim, o grupo realiza uma análise do trabalho construído ao longo dos meses para identificar os erros, acertos e lições aprendidas que podem ser aplicadas em outros projetos de organizações do terceiro setor. 
Palavras-Chave: 1. Projeto. 2. Guia PMBOK. 3. ONG’s. 4. Gerenciamento de Projetos. 5. Site Institucional. 
ABSTRACT
This work has as main objective to present all the stages of the project management life cycle for a third sector organization, the NGO The Solano Trindade Popular Agency, using the best project practices presented in the Project Management Knowledge Guide, the PMBOK® 6th edition, which is supported by the non-profit institution, PMI. The Solano Trindade Popular Agency is an NGO, that is, a Non-Governmental Organization that currently operates mainly in the Campo Limpo neighborhood, in the south zone of the capital of São Paulo, and aims to help and promote the economy and creative culture of the neighborhood through social actions carried out in the community, working with three main pillars: promotion, production and commercialization. Among the NGO's needs for improvement, and given the context in which the work was developed, during the Covid-19 pandemic in which we were unable to act in person, the group proposed to deliver the update and reformulation on the NGO's institutional website Solano Trindade Agency. To successfully achieve this goal, we use the tools and techniques proposed in the PMBOK® Guide in a practical way and mobilize volunteer partners to collaborate in the technical development of the project. Finally, the group carries out an analysis of the work built over the months to identify the errors, successes and lessons learned that can be applied in other projects of third sector organizations.
Keywords: 1. Project. 2.PMBOK Guide. 3.NGO’s. 4. 
Project management. 5. Institutional website.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura do Trabalho	24
Quadro 1 - <Legenda para Quadro, trocar este nome após o hífen>	43
Gráfico 1 – <Legenda para Gráfico, trocar este nome após o hífen>	43
Tabela 1 - <Legenda para Tabela, trocar este nome após o hífen>	44
ATUALIZAR LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E FIGURAS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - <Legenda para Tabela, trocar este nome após o hífen>	19
ATUALIZAR LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
	PMBOK
	Project Management Body of Knowledge
	PMI
	Project Management Institute
	IBGE
	 Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística 
	ONG
	Organização Não Governamental
	TAP
	Termo de Abertura de Projeto
	PGP
	Plano de Gerenciamento de Projetos
	RPI
	Registro de Partes Interessadas
	PEPI
	Plano de Engajamento das Partes Interessadas
	PMO
	Project Management Office
	PRINCE 2
	PRojects IN Controlled Environments
	ABNT
	Associação Brasileira de Normas Técnicas
	ISO
	International Organization for Standardization
	PGCO
	Plano de Gerenciamento das Comunicações
	
	ATUALIZAR LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E FIGURAS
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	21
1.1	Objetivo	23
1.1.1	Objetivos específicos	23
1.2	Estrutura	23
1.3	Metodologia	25
2	REFERENCIAL TEÓRICO	29
2.1	Assunto 1	29
2.1.1	Subseção do assunto 1	30
2.2	Assunto 2	30
2.2.1	Subseção do assunto 2	30ATUALIZAR SUMARIO (RETIRAR ASSUNTOS E DESCRICAO QUE NÃO TEM TOPICO ESCRITO)
2.3	Gerenciamento de Projetos	31
2.3.1	Guia PMBOK	33
2.3.2	Outras práticas em Gerenciamento de Projetos	33
3	DESENVOLVIMENTO: PROJETO DO GRUPO	34
3.1 Gerenciamento de Comunicação e Partes Interessadas
3.2 Gerenciamento de Escopo
3.3 Gerenciamento de Recursos
3.4 Gerenciamento de Cronograma e Custos
3.5 Gerenciamento da Qualidade
4	CONSIDERAÇÕES GERAIS OU FINAIS	36
4.1	Limitações do trabalho	36
4.2	Sugestões para estudos futuros	36
REFERÊNCIAS	37
GLOSSÁRIO	40
APÊNDICES	41
APÊNDICE A – TERMO DE ABERTURA	41
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO	43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	47
2
INTRODUÇÃO
Mas afinal de contas o que é um projeto?
De acordo com a definição do dicionário Michaelis, projeto é um substantivo masculino que pode ser entendido como “Propósito de executar algo”, logo, gerenciamento de projetos pode ser entendido como trabalhar com o objetivo de executar algo, que pode ser uma mudança, uma melhoria ou literalmente criar algo novo.
Nos últimos anos o gerenciamento de projetos vem se tornando uma área cada vez mais importante em vários setores, como: tecnologia, engenharia, telecomunicações, marketing, finanças entre outras. Em 2013, uma pesquisa emitida pelo Pulse of Profession do PMI, instituto sem fins lucrativo que utiliza as práticas do PMBOK®, afirmou que os PMOs (Project Managment Offices),ou Escritório de Gerenciamento de Projetos, cresceu 70% nas organizações, e outro dado relevante do relatório do Pulse of Profession de 2020, informa que as organizações que subestimam o gerenciamento de projetos têm em média 67% a mais de chances que seus projetos falhem completamente. 
Portanto, saber um método ou adotar uma metodologia de projetos pode ser um fator crucial para obter sucessos em projetos de qualquer esfera, inclusive em projetos de organizações não governamentais como é o caso de estudo deste trabalho que visa colaborar com a ONG Agência Popular Solano Trindade para atualização e reformulação do seu site institucional.
A ONG realiza diversas ações com objetivo de fomentar e promover o empreendedorismo e cultura criativa da região do Campo Limpo e adjacentes na zona sul de São Paulo, como: a organização do Festival Percurso, que acontece anualmente na praça do Campo Limpo e em 2017 reuniu mais de 15 mil pessoas, a administração do restaurante e hortifruti, o Organicamente Rango e o Organicamente Armazém, respectivamente, ambos situado dentro da sede da ONG e serve refeições e vende frutas, verduras e legumes orgânicos que vem da horta da ONG e parceiros da região, e em 2014 participaram da 31º Bienal de Artes de São Paulo apresentando danças, teatro, saraus e grafite da comunidade junto de artistas de outras partes do mundo.
Além de todas essas iniciativas, a ONG já participou de programas de televisão da Rede Globo e da Record TV e já foi notícia em diversas revistas como Revista Use Reserva e Veja São Paulo. Mas apesar de todas as suas ações e presença na mídia, atualmente a principal fonte de comunicação da ONG são as redes sociais como Instagram e Facebook, pois seu atual site não tem as funcionalidades necessárias para atrair público. 
Uma pesquisa realizada pela Rock Content em 2019, revelou que 96,2% das empresas brasileiras afirmaram terem presença garantida nas redes sociais, mas mesmo as redes sociais sendo um meio de comunicação amplamente utilizado no Brasil, a pesquisa também revelou que 35% das empresas utilizam as redes sociais para aumentar o tráfego nos seus blogs e sites.
Diante deste cenário, a proposta deste trabalho, que tem como objetivo atualizar e reformular o site da ONG, é trazer mais credibilidade para ONG, formar uma identidade para marca da ONG, ser um canal para difundir todas as ações da ONG de forma única e consolidada, ser uma vitrine para divulgação dos projetos da ONG, seus parceiros e a comunidade, e também ser um canal para doações. 
A metodologia aplicada a este trabalho será qualitativa e exploratória, pois serão aplicadas de forma prática os conceitos, definições e ferramentas apresentadas na metodologia de gerenciamento de projetos estruturada no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK® 6º edição, e os conhecimentos adquiridos em sala de aula. Também será apresentado a bibliografia de outras metodologias de gerenciamento de projetos, que contribuíram para a construção desse trabalho, como as Metodologias Ágeis e PRINCE2®, com o objetivo de familiarizar os integrantes do grupo em novas abordagens. 
E para concluir o projeto vai trazer uma reflexão sobre os pontos de acertos e erros, e lições aprendidas durante o desenvolvimento projeto, para que seja fonte de consulta para outros trabalhos ou projetos futuros. 
1.1 Objetivo
O objetivo deste trabalho é colaborar de forma voluntária na atualização e reformulação do site institucional da ONG Agência Popular Solano Trindade, usando as técnicas e ferramentas do Guia PMBOK® 6º edição, principalmente as práticas ligadas a metodologias ágeis, que são amplamente aplicados nas áreas e em projetos ligados ao ramo de tecnologia e desenvolvimento.
1.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo principal, este trabalho também elenca os objetivos específicos descritos abaixo; 
· Aplicar as melhores prática listadas no Guia PMBOK® 6º ed. para o desenvolvimento do projeto;
· Levantar as informações técnicas e funcionais para o desenvolvimento do site junto ao cliente, a ONG Agência Popular Solano Trindade;
· Realizar parcerias com voluntários para agregar ao desenvolvimento do site e de seu conteúdo;
· Adquirir conhecimento prático para gerenciamento de projetos;
1.3 Estrutura
Este trabalho está organizado conforme estrutura da figura 1.
· Objetivo
· Estrutura
· Metodologia
Site Institucional
· Uso da Internet no Brasil;
· O que é um site institucional;
· Benefícios do site institucional;
Cenário do Projeto
· Justificativa 
Terceiro Setor
· ONG’s em São Paulo; 
· Região de atuação da ONG Solano Trindade; 
· A História da ONG Solano Trindade;
Planejamento do Projeto
· Plano de Gerenciamento do Projeto
· Planos auxiliares ou subsidiários de gerenciamento do projeto
 
Execução do Projeto
· Projeto com 50% de Avanço
· Encerramento do projeto
· Considerações Finais
· Limitações do trabalho
· Sugestões para estudos futuros
Gerenciamento de Projetos
· PMI;
· Guia PMBOK®;
· Axelos;
· PRINCE2;
· Waterfall x Ágil;
· Framework Ágil;
· Lean Management;
· Project Model Canvas;
· ABNT ISO 10006 e 21500;
Introdução
Referencial Teórico
Desenvolvimento: Projeto do grupo
Considerações Finais
Fonte: Adaptado de GIL (2010)
Figura 1 – Estrutura do Trabalho
No primeiro capítulo, de Introdução, além da estrutura que é explicada nesta seção, são encontrados os objetivos, e metodologia utilizadas neste trabalho. 
O segundo capítulo, do Referencial Teórico, é encontrado a fundamentação ou base de referência sobre os temas considerados no trabalho como, a análise do terceiro setor no Brasil, a análise das ONG’s em São Paulo, a história da ONG Agência Popular Solano Trindade, um panorama do uso da internet no Brasil, o que é um site institucional e seus benefícios e também aborda metodologias de gerenciamento de projetos.
No terceiro capítulo, de Desenvolvimento do Projeto do grupo é relatado como foi a elaboração dos documentos necessários para o gerenciamento deste projeto.
O quarto e último capítulo, de Considerações Gerais ou Finais, encerra este trabalho com as considerações sob a perspectiva dos membros do grupo sobre a utilização das práticas do PMI aplicadas ao projeto do grupo.
1.4 Metodologia
A pesquisa deste Trabalho de Conclusão de Curso pode ser classificada como aplicada, pois gera conhecimentos para a aplicação prática na resolução de problemas específicos, neste caso, como gerenciar a atualização do site institucional da ONG Agência Popular Solano Trindade, com o apoio das orientações de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK 6ª ed.
Em relação à abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa qualitativa, pois a abordagem de interpretação e análise do assunto é descritiva, sem necessidade de uso de recursos e técnicas estatísticas.
Em relação aos objetivos pretendidos, a pesquisa é exploratória, pois a intenção deste estudo é ter mais familiaridade e conhecimento sobre os assuntos pesquisados. 
O desenvolvimento deste Trabalho de Conclusão de Curso apoia-se nos seguintes procedimentos técnicos: 
•	Pesquisa bibliográfica;
•	Pesquisa documental; 
•	Pesquisa-ação;
•	Estudo de caso; 
REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é fornecer informações na forma de conceitos, dados e fatos sobre o tema do trabalho. Para elaboração deste trabalho que tem como foco entregar a atualização do site institucional da ONG, elencamos como principais temas:
1. Terceiro Setor;
2. Cenário das ONGs em São Paulo, pois tem como principal objetivo fornecer um panorama sobre a linha de atuação de uma organização sem fins lucrativos no estado de São Paulo, onde fica situada a ONG no qual se desenvolve este projeto;
 3. A Região de Atuação da Agência Solano Trindade; 
4. A História da ONG Agência Solano Trindade, trazendo informações relevantes sobre a área especifica de atuação da ONG, ou seja, o bairro do Campo Limpo, e falar sobre a história da ONG e como ela atua para desenvolver a comunidade;
5. Um Panorama do Uso da Internet no Brasil;
6. O que é um Site Institucional;
7. Benefícios do Site Institucional,que tem a finalidade apresentar como um site institucional pode propagar o trabalho da ONG através da internet.
Integrante: Adriano
Status/Obs: Atualizado/reduzido
1.5 Terceiro Setor no Brasil
O significado de filantropia, segundo o Dicionário Houaiss, é um profundo amor a humanidade, um desprendimento, generosidade para com outrem e caridade, e considerando o pressuposto dessa ser uma relação entre Estado e sociedade civil, essa relação visa trazer um benefício para os mais necessitados, buscando construir uma sociedade mais justa e igualitária gerados a partir de um investimento e desenvolvimento social, um instrumento de mudança efetiva na sociedade que estamos inseridos.
A sociedade é dividida em três grandes setores; o primeiro que consiste nas instituições estatais gerenciadas pelo governo, nos níveis municipal, estatal e federal, que administram os bens e serviços públicos e as ações do Estado sobre os mesmos, o segundo que consiste ao setor privado (empresas e capital), cujos recursos são aplicados visando benefícios próprios e fins lucrativos e o terceiro setor que compreende iniciativas privadas sem fins lucrativos e buscando benefícios para a sociedade e sua população, seja através de fundações, associações comunitárias, entidades filantrópicas, organizações não-governamentais, entre outras em prol do bem comum e da cidadania.
As classificações de organizações do Terceiro Setor possuem em suma cinco características marcantes no seu escopo para serem consideradas como tais, sendo:
· Formalmente constituídas;
· Estrutura básica não governamental;
· Gestão própria;
· Sem fins lucrativos;
· Uso significativo de mão de obra voluntária;
Segundo Pedrosa (2018) a década de 90 houve um movimento de reestruturação dos governos decorrente do cenário negativo das crises seguido de suas reformas e ajustes estruturais que gerou medidas impostas visando a estabilização econômica, trazendo consigo a necessidade de implantar novas formas de gestão pública e inserção de metas coletivas através de formas alternativas de administração, e neste momento o Terceiro Setor buscou desenvolver um novo perfil, não mais somente atendendo a necessidades assistencialistas, mas em várias outras frentes, fazendo com que o Estado criasse mecanismos de diálogos e apoio a estas instituições que passaram a exercer de forma cada vez mais expressiva e complementar, quando não substitutiva, as ações que cabem ao governo junto a sociedade civil, evidenciada pelo crescimento expressivo de utilização do recursos da União através de convênios, termos de parceria e outros instrumentos similares.
Considerando o pressuposto da atuação do Terceiro Setor com base na relação das organizações com o Estado, Calgare & Silva Junior (2009) indica que a filantropia iniciou-se de forma privada, pelas ações de entidades particulares em comum acordo com o Estado (no caso instituições religiosas, como a Santa Casa de Misericórdia), depois passou a uma filantropia estatal, onde o Estado centraliza as políticas sociais e as ações sob seu papel (ações governamentais) e pôr fim a nova filantropia, onde retorna as ações privadas através órgãos não governamentais, onde estas ações são possuem respaldo da lei, garantindo assim um espaço que viria a assegurar as iniciativas de organizações rotuladas como Terceiro Setor.
Portanto, a filantropia de forma institucional é esboçada a partir dos anos 70 com ápice nos anos 90, onde de fato surge o termo, as ações, as bases e toda a evolução do Terceiro Setor no Brasil, caracterizando o seu “nascimento” que proporciona uma nova dimensão da “filantropia”, onde se combina ações privadas e governamentais.
No cenário atual, segundo Terceiro (2016), temos uma grande queda na economia proveniente da crise de 2008, que gerou aumento do desemprego e de outros problemas sociais e, aliado a globalização que atravessa fronteiras e fortalece cada vez mais o setor privado e diminuição de medidas intervencionistas pelo Estado, evidenciam a lacuna que o primeiro e segundo setor apresentam para suprir as necessidades e demandas sociais da atualidade, enaltecendo ainda mais o significado e importância do papel e atuação do terceiro setor.
Para que o Terceiro Setor desempenhe um papel fundamental e efetivo na evolução social é necessário que a sociedade civil como um todo, trabalhando em conjunto com as entidades e organizações sem fins lucrativos, possa alcançar o objetivo de diminuir as disparidade que existe no que se refere a desigualdade social.
Atualmente, segundo o IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), as entidades antes denominadas “organizações não governamentais” são agora denominadas como “organização da sociedade civil” (OSC), representando os atores e políticos sociais cada vez mais presentes nas democracias contemporâneas que desenvolvem ações de interesse público, e estas OSC’s são classificadas como:
· Privadas: não se integram ao aparelho do Estado;
· Sem fins lucrativos: não distribuem eventuais ganhos ou excedentes operacionais e entre sócios, fundadores e diretores;
· Institucionalizadas: possuem personalidade jurídica própria, ou legalmente constituídas;
· Autoadministradas ou capazes de gerencias suas próprias atividades;
· Voluntárias ou não compulsórias: constituídas livremente por qualquer grupo de pessoas sem nenhum impedimento ou constrangimento legal.
Fonte: Site Prefeitura de São Paulo¹
Figura 1 – Classificação de Organização Não Governamental
De acordo com levantamento feito pelo IPEA (2019), temos aproximadamente 820 mil OSC’s no país, empregando formalmente 3 milhões de pessoas, com atuação diversificada, desde a participação em instâncias consultivas até a prestação de serviços público em si, sendo que a maior representatividade de OSC’s é atribuída a eventos e atividades culturais (25%), construção, adequação, implantação e manutenção de infraestrutura e equipamentos (17%) e mobilização e sensibilização (15%), entretanto, segundo uma análise feita em 2019, apenas 22 mil OSC’s (2,7%) receberam recursos federais entre 2010 e 2018, totalizando uma soma de R$ 118,5 bilhões.
Fonte: INEP²
Figura 2 – Distribuição de OSC’s nível Brasil
Ainda considerando o levantamento federal, de 2010 a 2018, temos 44 mil projetos firmados entre o governo federal e as OSC’s, onde o cruzamento dos dados permitiu um levantamento relacionado ao perfil das OSC’s que receberam transferências, apresentando as seguintes características mais relevantes conforme gráfico abaixo:
· Área da saúde (27,6%), Educação e Pesquisa (22,6%) e outras organizações da sociedade civil (21,3%);
· Volume de recursos: Sudeste (R$ 64 bilhões) e Centro-Oeste (R$ 24 bilhões)
· Quantidade de repasses efetuados: Sudeste (45%), Sul (21%), Centro-Oeste (15%), Nordeste (14%) e Norte (5%)
Fonte: Representante de OSC, LIE/MESP 201, RAIS, CNEAS/MDS, CNPJ/SRF/MF 2018, CEBAS/MS 09/2019, CEBAS/MDS 2017, CNES/MS 2017, CADSOL/MTE 2017, CEBAS/MEC 10/2017, CNEA/MMA 08/2019, CENSO SUAS 08/2019.
Gráfico 1 – Distribuição de OSC por área de atuação
1.6 Cenário das ONG’s no Estado de São Paulo e na Capital
Considerando que o Terceiro Setor é formado por entidades e instituições sem fins lucrativos cujos projetos e atuação visam prestar serviços de caráter público e melhorar a qualidade de vida da sociedade civil, onde estas para realizarem suas atividades recorrem tanto a recursos públicos (parcerias com a Administração Pública) quanto privadas (através de financiamento ou doações) e possuem uma gestão que permite definir qual a fonte de recursos e o destino dos mesmos, no Estado de São Paulo, segundo a Prefeitura da Cidade de São Paulo (2020), estas devem estar enquadradas na Lei Municipal No 14.132/2006 e Decreto Municipal 52.858/2011 referente a qualificação e desqualificação das entidades sem fins lucrativos como Organizações Sociais.Integrante: Adriano
Status/Obs: Atualizado/reduzido
De acordo com informações do INEP (2019), a região Sudeste concentra a maior porcentagem de OSC’s, maior representatividade no total repassado, projetos apresentadose empenhos realizados, e sobretudo na cidade de São Paulo é possível verificar a maior concentração destes dados, uma vez que a capital apresenta o maior público alvo, recursos disponíveis e uma estrutura que permite explorar o potencial de desenvolvimento e impacto dos projetos e das entidades e instituições classificadas como OSC, conforme apontado abaixo:
Fonte: INEP³
Figura 3 – Distribuição das OSC no Estado de São Paulo
Fonte: INEP4
Figura 4 – Distribuição das OSC na cidade de São Paulo e região Metropolitana
Segundo a Rede Nossa São Paulo (2019) na cidade de São Paulo temos diversos levantamentos relacionados a qualidade de vida e bem-estar da sociedade que, aliado a indicadores de desenvolvimento, conseguem direcionar as análises e evolução das políticas públicas existentes nas diversas regiões da capital.
As últimas pesquisas apontam que as ONG’s possuem um papel cada vez mais ativo na rotina da sociedade civil, configurando estas organizações dentro das cinco instituições e entidades que mais contribuem para a qualidade de vida da cidade de São Paulo.
 Fonte: Rede Nossa São Paulo
Tabela 2 - Instituição que mais contribui para a qualidade de vida do paulistano
1.7 A Região de Atuação da ONG Agência Popular Solano Trindade
A ONG atua principalmente na região do Campo Limpo, bairro localizado na zona sul da capital paulista, e sua atuação se expande para os bairros próximos como Capão Redondo, Jardim Maria Sampaio, M’Boi Mirim, Jardim São Luís, Jardim Ângela além de outras regiões da periferia de São Paulo. Integrante: Débora
Status/Obs: 
O bairro teve uma explosão populacional entre as décadas de 1960 a 1970, sendo populado principalmente por nordestinos e famílias do interior de São Paulo, que migraram para capital em busca de uma vida melhor. A população que se estabeleceu na região em sua maioria era pobre e o bairro foi crescendo de forma desordenada, os dados oficiais da Subprefeitura do Campo Limpo, que abrange além do distrito do Campo Limpo os distritos de Capão Redondo e Vila Andrade, informavam que em 2010 somente o bairro do Campo Limpo totalizava uma população de 211.361 habitantes o que representava 2% da população da capital de São Paulo.
	Subprefeituras
	Distritos
	Área (km²)
	População (2010)
	Densidade Demográfica (Hab/km²)
	Campo Limpo
	Campo Limpo
	12,8
	211.361
	16.513
	
	Capão Redondo
	13,6
	268.729
	19.759
	
	Vila Andrade
	10,3
	127.015
	12.332
	
	TOTAL
	36,7
	607.105
	16.542
Fonte: Infocidade (2010)
Tabela 03 - Dados Demográficos – Subprefeitura do Campo Limpo
Já dados de 2020 da Fundação Seade, informam que a população atual do distrito é de 228.893 habitantes, mas apesar da sua população relativamente baixa se comparado aos outros bairros da zona sul como Grajaú e Cidade Ademar, que possuem respectivamente 390.096 e 285.677 habitantes, a soma de favelas dos distritos que compõem o Campo Limpo é a maior de São Paulo, somando um total de 183 favelas das 1.790 da cidade.
	Unidade Territorial - Subprefeitura 
	Quantidade de Favelas 
	Campo Limpo
	183
	M'Boi Mirim
	164
	Cidade Ademar
	128
	Capela do Socorro
	116
	Freguesia/Brasilândia
	115
	Pirituba
	104
	Butantã
	70
	Jabaquara
	69
	Itaquera
	64
	Jaçanã/Tremembé
	55
	Vila Maria/Vila Guilherme
	49
	Ipiranga
	47
	Guaianases
	46
	Casa Verde/Cachoeirinha
	45
	Sapopemba
	44
	Penha
	42
	São Mateus
	42
	São Miguel
	40
	Parelheiros
	38
	Perus
	35
	Santo Amaro
	34
	Itaim Paulista
	33
	Ermelino Matarazzo
	30
	Lapa
	23
	Vila Prudente
	18
	Cidade Líder
	17
	Santana/Tucuruvi
	17
	Aricanduva/Formosa/Carrão
	16
	Cidade Tiradentes
	16
	Vila Mariana
	11
	Mooca
	6
	Pinheiros
	6
	Sé
	3
Fonte: Adaptado SEHAB/ HABITAsampa (2017).
Tabela 04 - Distribuição das Favelas de São Paulo
Além de ser a região com mais favelas em São Paulo, o Campo Limpo também é considerado um dos bairros mais violentos da cidade. Uma pesquisa realizada em 2019 pelo Instituto Sou da Paz com estatísticas criminais de São Paulo, revelou que o bairro está entre os mais citados em diversos índices de criminalidade, como: homicídio doloso, estupro, roubo de outros e roubo de veículos. 
Comparando os dados com o bairro de Pinheiros que tem o 2º melhor IDH entre os 96 distritos de São Paulo, os números são ainda mais expressivos. Mesmo o único índice que teve uma diminuição de ocorrências entre os anos de 2018 e 2019, como é caso de roubo de veículos, sua quantidade ainda é bastante elevada chegando a ser 224% maior se comparada a região de Pinheiros. Numa comparação com outro bairro periférico da capital paulista como Itaquera localizado na zona leste, os números ainda são significativos.
Fonte: Adaptado Secretária de Segurança Pública de São Paulo (2019)
Gráfico 02 – Índices de Criminalidade Campo Limpo 2018 e 2019
Fonte: Adaptado Secretária de Segurança Pública de São Paulo (2019)
Gráfico 03 – Índices de Criminalidade Campo Limpo x Pinheiros 
Fonte: Adaptado Secretária de Segurança Pública de São Paulo (2019)
Gráfico 04 – Índices de Criminalidade Campo Limpo x Itaquera
O desemprego também é uma realidade dentro da comunidade do Campo Limpo, uma pesquisa realizada pela Fundação Seade (2020) mostra que na zona sul está localizada o maior índice de desemprego da cidade de São Paulo. O que atinge diretamente a região do Campo Limpo e as regiões mais periféricas da zona sul de São Paulo. 
Outro dado importante da pesquisa foi a análise dos índices educacionais da cidade. E mais uma vez a zona sul apresenta os piores índices da cidade, a população com ensino fundamental incompleto chega a 41,4%, e somente 10% da população dessa área tem ensino superior, enquanto na cidade de São Paulo os índices são de 34,1% e 15,3% respectivamente. 
Fonte: Adaptado Fundação SEADE - Sistema Estadual de Análise de Dados (2020)
Figura 08 – Mapa do Desemprego em São Paulo
Fonte: Adaptado Fundação SEADE - Sistema Estadual de Análise de Dados (2012)
Gráfico 05 - Índice de Desemprego Zona Sul - SP
Mas apesar dos altos índices de violência, desemprego e baixos índices educacionais, o Campo Limpo tem passado por diversas mudanças. Por estar localizado próximo a áreas comerciais e de alto padrão como Morumbi e Berrini o perfil do morador do bairro vem mudando ao longo dos anos, se no início da explosão populacional a maioria dos moradores do bairro eram pobres vindo em busca de sonhos, hoje no Campo Limpo é comum ver construção de prédios, e em 2019 ficou empatado em 2º lugar com Moema, com o maior número de lançamentos de imóveis inaugurados na capital. 
Isso se deve ao crescimento da região que nos últimos recebeu uma linha de metro, a Linha 5 – Lilás, que foi inaugurada em 2002 e teve sua última estação entregue em 2019. O Shopping Campo Limpo, inaugurado em 2005, o Terminal de Ônibus do Campo Limpo inaugurado em 2009, e a abertura de mais unidade do Sesc, o Sesc Campo Limpo, inaugurado em 2014. Integrante: Débora
Status/Obs: 
1.8 Sobre a ONG Agência Popular Solano Trindade; 
A ONG Agência Popular Solano Trindade foi fundada em 2012 pelo jovem empreendedor social e produtor cultural Thiago Silva em parceria com sua mãe Cleonice Maria e o seu amigo Alex Barcellos. Ele cresceu em frente ao rio Pirajuçara, próximo a região do Campo Limpo e desde muito jovem participa de projetos sociais, fazendo parte do projeto Arrastão e em 2004 aos 15 anos participou da primeira turma do projeto Artemisia, conseguindo um financiamento de 40 mil dólares para elaboração do seu projeto Reativar e Aprender, com foco na coleta coletiva dentro da comunidade.
A ONG recebeu um aporte inicial de R$ 1 milhão de reais da Secretaria Nacional de Economia Solidária, e atualmente conta com 13 funcionários, a média do seu faturamento anual é de R$ 150 mil reais. Sua sede fica localizada no Campo Limpo e seu nome foi inspirado no poeta Solano Trindade, que nasceu em Recife, Pernambuco, mas mudou-se para a cidade de Embu, cidade localizada a 15 Km do bairro do Campo Limpo e foi um grande fomentador da cultura negra na região.
Fonte: Página da Agência Popular Solano Trindadeno Facebook8.
Figura 09 – Logotipo Agência Popular Solano Trindade
O principal foco da ONG é fortalecer o empreendedor cultural, gerando trabalho e renda para as pessoas da região do Campo Limpo, seus pilares são:
· Fomento a empreendimentos culturais; 
· Produção cultural;
· Comercialização; 
As ações da ONG contam com o apoio do Banco Comunitário União Sampaio, um braço da ONG Agência Popular Solano Trindade, que surgiu em 2009, no qual oferece microcrédito para os empreendedores da região, utilizando a moeda local criada pelo banco o “Sampaio”. O objetivo é disponibilizar recursos financeiros com menos burocracia e juros para esses empreendedores e através dessa ação o Banco já circulou mais de 1 milhão de reais em empréstimos. 
A Agência apoia empreendedores dos mais diversos ramos, mas podemos destacar a produção cultural como o ponto forte da ONG, que em 2014 participou da 31º edição da Bienal de Internacional de Artes em São Paulo, no qual levou mais de 20 atrações ao evento, incluindo saraus, danças e músicas e artesanatos. 
A comercialização fica a cargo principalmente do Festival Percurso no qual reúne os diversos empreendedores da comunidade numa grande feira na praça do Campo Limpo, lá são vendidas artesanatos, quadros, comidas, roupas, tudo ao ritmo da música de artistas famosos e da também artistas da comunidade. A ONG não cobra nada aos empreendedores, mas para integrar a feira eles têm que participar de um curso sobre empreendedorismo ministrado pela própria ONG. 
Outra vertente de atuação da ONG é a de alimentos orgânicos, promovendo o consumo desses alimentos dentro da comunidade. Desde 2014 a ONG vem sendo apoiada pelo professor do Instituto de Tecnologia de Massachussetts, MIT9, Otto Scharmer, que desenvolveu um laboratório de inovação e nutrição em alimentação dentro da comunidade do Campo Limpo. Para estimular o consumo de orgânicos, a ONG tem uma horta na sede, um armazém localizado na garagem da ONG que é abastecido com produtos da horta e de produtores locais e abre para venda as terças e quintas-feiras e por fim no ano de 2019 abriram o restaurante que também fica sediado na sede, e tem no seu cardápio refeições orgânicas, veganas, vegetarias além das opções tradicionais.
1.9 Eventos da Ong Agência Solano Trindade
Integrante: Débora
Status/Obs: 
1.9.1 Festival Percurso 
A ONG promove diversos eventos culturais na região, mas o seu evento mais famoso é o Festival Percurso, que é realizado anualmente desde 2014 e conta com apoio de organizações privadas, outras ongs e da prefeitura para ser realizado. O evento tem como principal objetivo promover a economia criativa e solidaria dos empreendedores do Campo Limpo. 
Fonte: Página do Festival Percurso no Facebook10.
Figura 10 – Banner Festival Percurso 2019
O festival acontece na praça do Campo Limpo, e sempre tem um tema associado, em sua última edição em 2019 seu tema foi ‘Raízes’, pois seu principal propósito era fortalecer as raízes do território de atuação da ONG, o Campo Limpo e o Capão Redondo. 
Em 2019 participaram 90 empreendedores de diversas atividades, como artes, artesanato, gastronomia, moda entre outros e reuniu mais de 10 mil pessoas no evento. O evento já trouxe apresentações musicais de artistas famosos, como: Thaíde, Rael, Baiana System e Racionais MC’s, no seu lineup também há apresentações de artistas locais, além de trazer palestras e programação infantil. 
Fonte: Catraca Livre. Créditos: Léu Britto (2018).
Figura 11 – Festival Percurso 2018
1.9.2 Perifa Talks 
O Perifa Talks é um evento que faz parte do Festival Percurso e o precede. O evento tem como objetivo trazer uma dinâmica similar ao TED Talks11, uma serie de conferência que tem como objetivo disseminar assuntos relevantes para a sociedade, porém suas temáticas estão relacionadas a cultura negra, religião, comunidade, periferia, economia criativa, diversidade entre outros. O evento é gratuito, mas tem uma limitação de participantes. 
Fonte: Rodrigo Kenan (2019)
Figura 12 – Banner Perifa Talks 2019
1.9.3 Sexta Básica
A ONG também promove encontros regulares as sextas-feiras em um evento chamado SextaBásica. O evento promove debates, convivência, troca de ideias, compartilhamento de experiências, brainstorms e exposições. Ele acontece dentro da própria sede da ONG e sempre traz um foco em temas específicos. 
Fonte: Site – Agência Solano Trindade12.
Figura 13 – Banner Sexta Básica 2012
1.9.4 Cursos da Ong Agência Solano Trindade
A ONG está trabalhando há três anos com o David Hertz, co-fundador da ONG Gastromotiva, com o objetivo de realizar a construção de uma escola da gastronomia na comunidade do Campo Limpo. O projeto está em fase de captação de parceiros e recursos, a expectativa era inaugurar o projeto em 2020.
A ONG também promove workshops de comunicação dentro da própria sede. São ministrados workshops de: redes sociais, produção de vídeos, produção de fotografia e outros. 
Fonte: Site Agência Solano Trindade13.
Figura 14 – Banner Workshop de Comunicação 2012
1.9.5 Organicamente Rango
O Organicamente Rango é o restaurante da ONG, sediado dentro da própria ONG. Comandado pela Tia Nice, mão do fundador Thiago Silva. O restaurante que foi inaugurado em outubro de 2019, tem como proposta trazer alimentação saudável e orgânica a um preço acessível para comunidade. Muitos dos produtos utilizadas na preparação das refeições são da horta e de produtores de alimentos orgânicos das regiões de Taboão da Serra e Parelheiros. 
Fonte: Página da Agência Popular Solano Trindade no Facebook13.
Figura 15 – Banner Inauguração Organicamente Rango
Um de seus pratos mais famosos é a feijoada vegetariana, que é servido aos sábados junto da feijoada tradicional, porém devido a pandemia de Covid-19 que culminou na paralisação das suas atividades presenciais, a ONG iniciou um novo projeto de produção de marmitas para distribuição dentro da comunidade. Numa ação realizada durante 20 dias a ONG produziu e distribuiu 100 marmitas com alimentos orgânicos para 50 famílias gratuitamente. Ação foi apoiada pelo Greenpeace14 e todos os produtos utilizadas para a produção das marmitas foram comprados no comercio da própria periferia, com o objetivo de ajudar o comercio local. 
1.9.6 Organicamente Armazém;
O Organicamente Armazém é outro produto da ONG, é um pequeno armazém que vende frutas, verduras e legumes na garagem da ONG desde 2017. O armazém que funciona as terças e quintas-feiras recebe os produtos selecionados pela Tia Nice, e além dos alimentos produzidos na horta, o armazém também é abastecido por produtos de produtores locais e de outras periferias como Parelheiros que entregam os produtos na ONG antes de distribuir para outras regiões. 
O objetivo do armazém é principalmente democratizar a alimentação orgânica, levando esses produtos para comunidade, com preços mais em conta do que os praticados pelos grandes mercados e hortifrutis da cidade.
1.9.7 Prêmios da Ong Agência Solano Trindade;
Em 2011 a ONG concorreu ao prêmio Trip Transformadores, que tem como objetivo homenagear pessoas que promovem mudanças para um mundo melhor. 
Em 2012, a ONG recebeu o Prêmio Governador do Estado para a Cultura, na categoria Inclusão Social, por suas ações na economia criativa. 
A ONG recebeu por dois anos consecutivos, 2011 e 2012, o incentivo financeiro do VAI15, promovido pela Secretaria Municipal de Cultura de São Paulo, 
1.9.8 Agência Solano Trindade na Mídia;
A Agência Popular Solano Trindade já apareceu diversas vezes na mídia e em diversos canais de comunicação devido suas ações realizadas no Campo Limpo e Capão Redondo. Foi capa da revista Veja São Paulo da edição de dezembro de 2019, junto da sua mãe a chef do restaurante da ONG, o Organicamente Rango, Tia Nice. 
Fonte: Veja São Paulo (2019)16
Figura 16 – Capa Veja São Paulo 
Foi matéria do programa É de Casa da Rede Globo em duas ocasiões, em novembro de 2019, onde foi apresentado a sede da ONG no Campo Limpo, e algumas de suas ações sociais, e em maio de 2020, no qual foi exibido uma matéria sobrea ação de distribuição de marmitas realizada pelo ONG. 
Além disso, a ONG já teve matérias divulgadas em diversos portais de notícias e revistas como: G1, Época, Revista Piauí, Revista Use Reserva, Aupa, Escola de Jornalismo, Catraca Livre, Revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios, e também foram feitas reportagens para os institutos Itaú Cultura e Fundação Telefônica Vivo. 
Fonte: Site Fundação Telefônica Vivo17.
Figura 17 – Portal Fundação Telefônica Vivo
1.10 Panorama do Uso da Internet no Brasil Integrante: Juan
Status/Obs: 
Uso da internet no Brasil cresce, e 70% da população está conectada. Segundo pesquisa TIC Domicílios, 126,9 milhões de pessoas usaram a rede regularmente em 2018. Metade da população rural e das classes D e E agora têm acesso à internet.Em comparação aos números citados acima divulgados em 2019, o IBGE divulgou em dezembro de 2018 os resultados da pesquisa da TIC, que mostrou que pela primeira vez praticamente dois terços da população do país (69,8%) possuíam conexão com a internet. A pesquisa mostrou que, em 2017, o Brasil possuía 126,3 milhões de usuários de internet, o que significou um aumento de 10,2 milhões de usuários em comparação com 2016. 
Apesar disso, os números ainda eram baixos quando comparados ao panorama geral, e mostravam que apenas 41% (menos da metade) de toda a população rural do país estava conectada à internet, enquanto entre a população urbana essa proporção era de 80,1%.
Já na pesquisa divulgada em 2019, lista-se alguns destaques:
· Nas regiões urbanas, a conexão é um pouco maior do que a média: 74% da população está ligada à internet, ou seja, 6% a menos do divulgado em 2018;
· Pela primeira vez, metade da zona rural brasileira está conectada — 49% da população disse ter acesso à rede em 2018, ou seja, 8% acima dos 41% de 2017;
· Também pela primeira vez, metade da camada mais pobre do Brasil está oficialmente na internet: 48% da população nas classes D e E, sendo 6% acima dos 42% em 2017;
· São 46,5 milhões de domicílios com acesso à internet, 67% do total;
· Entre os usuários da internet, 48% adquiriu ou usou algum tipo de serviço on-line, como aplicativos de carros, serviços de streaming de filmes e música, ou delivery de comida. 
· Há ainda muita margem para o acesso crescer no país — nos grandes centros e na região rural. O Brasil ainda fica atrás, em termos de população conectada, de outros países da América do Sul, como Chile, Argentina e Uruguai. 
Fonte: TIC Domicílios 
Gráfico 06 – Usuários de Internet no Brasil
Entre a população que tem renda familiar de até 1 salário mínimo, o uso exclusivo do celular atinge 78% dos usuários, com 19% usando computador e celular.Para pessoas com renda da família entre 1 e 2 salários mínimos, a presença do computador aumenta, com 31% dos usuários utilizando ambos os dispositivos. Mas ainda fica abaixo do celular como uso exclusivo, com 63%.
Para os mais ricos, que têm renda familiar acima de 10 salários mínimos, o uso exclusivo de celular é feito por 17% dos usuários, enquanto 80% usam ambos, celular e computador para se conectar.
Fonte: TIC Domicílios 
Gráfico 07 – Conexão por classe social
2.6.1. Isolamento por corona vírus muda padrão de consumo da internet no Brasil
Segundo especialistas, uso diário fica mais parecido com o de um domingo: cresce durante a manhã, atinge um patamar à tarde e tem pico à noite. Aumento do tráfego está pouco acima do normal
Fonte: IX.br/Reprodução
Gráfico 08 – Uso da internet durante Covid-19
1.11 O que é um Site Institucional 
Site institucional é o endereço da sua empresa na web, onde seu negócio é representado em páginas virtuais que promovem sua marca, seus produtos e seus serviços. Sua função é concentrar todas as informações importantes sobre a empresa, além de atrair clientes, oferecer atendimento e fortalecer o branding.
1.12 Benefícios do Site Institucional
O site institucional é uma das opções mais em conta quando o assunto é a divulgação do seu negócio, pois o seu único custo obrigatoriamente incluso é o da compra do domínio.
Embora o marketing digital seja relativamente mais barato do que o tradicional, os valores de investimentos das empresas que querem realmente se destacarem precisam ser constantes e crescentes. Mas, ao usar o seu site institucional corretamente, esses custos podem ser reduzidos.
É claro que também serão necessários alguns investimentos a mais, tanto com o design quanto com as questões funcionais. Se analisarmos outros meios de divulgação off-line, como anúncios em televisão ou rádio, por exemplo, veremos que o custo-benefício é incomparável.
Ainda assim, atentando-se aos benefícios listados abaixo, percebe-se que o site institucional é muito lucrativo. Os principais benefícios são:
· Fácil acesso via dispositivos móveis;
· Melhora da relação com o consumidor;
· Aumenta a autoridade da sua marca no mercado;
· Ajuda na segmentação de clientes;
1.13 Gerenciamento de Projetos
De acordo com PMI (2013, p.3), projeto é “[...] um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
E de acordo com Kerzner:
 [...] gerenciamento de projetos evoluiu de uma filosofia de gestão restrita a poucas áreas funcionais e lembrada como algo interessante de se ter, para um sistema empresarial de gerenciamento de projetos que afeta cada unidade funcional da empresa. (KERZNER, 2011, p. VII).Integrante: Diney
Status/Obs: 
PMI (Project Management Institute)
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que é PMI. O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem o objetivo de disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. Reconhecida em diversos países, a instituição possui mais de 700 mil integrantes localizados em diferentes países e que estão em constante aperfeiçoamento profissional.
Para entender melhor sobre o PMI, vamos mostrar como é sua divisão, funções, aplicações e benefícios gerados. Acompanhe!
O que é PMI
Tudo começou em 1969, durante um jantar em um restaurante que ficava a apenas algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma continuação de vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon Davis, que decidiram aí a criação de uma nova organização.
O objetivo deles era proporcionar um meio de os gerentes de projeto se reunirem, compartilharem informações e discutirem problemas comuns. Os debates seguintes resultaram na primeira reunião formal no Georgia Institute of Technology, em Atlanta, EUA, em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo depois, artigos de incorporação foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco pessoas oficialmente reconhecidas como fundadoras do PMI. São elas: James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento de projetos. Para melhor organização, ele é separado de acordo com capítulos, que seguem uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente dos demais profissionais da mesma região, realiza trabalhos voluntários para levar as melhores práticas do gerenciamento de projetos ao conhecimento dos outros profissionais.
A ideia dessa integração é promover melhorias contínuas no setor e a valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI tem sido o estabelecimento de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são seguidas no mundo todo e estão compiladas em uma obra única, o PMBOK.
Certificações do PMI
Uma das atividades realizadas pelo PMI é a capacitação de gerentes de projetos em todo o mundo, concedendo certificações que conferem ao profissional maior destaque no mercado e credibilidade para executar projetos cada vez mais complexos em várias áreas de atuação.Ao todo, existem oito certificações. A mais comum é a Project Management Professional (PMP), ou Profissional de Gerenciamento de Projetos. Já existem mais de 370 mil profissionais no mundo todo que contam com essa certificação.
O PMI autoriza algumas instituições a aplicarem o teste para PMP e muitas escolas de administração oferecem cursos preparatórios para esse certificado. Além da certificação PMP, existem outras sete. São elas:
· Profissional de Gerenciamento de Portfólio (PfMP);
· Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP);
· Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI (PMI-SP);
· Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA);
· Técnico certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM);
· Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI (PMI-RMP);
· Profissional certificado em Métodos Ágeis do PMI (PMI-ACP).
Para obter cada certificação, o profissional deve comprovar determinado tempo de experiência na área e ser aprovado em um teste de conhecimentos específicos. A certificação é temporária e deve ser revalidada periodicamente para que o profissional se mantenha atualizado e atuante no mercado de trabalho.
A vantagem para os profissionais certificados é o reconhecimento dos empregadores, que, segundo o instituto, entendem que existe um valor agregado no conhecimento das melhores práticas de gestão de projetos.
Funções do PMI
Compreendendo o motivo pelo qual o PMI foi criado, seu histórico e as certificações que oferece, fica evidente que as funções desse instituto é capacitar profissionais do mundo todo para que executem as melhores práticas ao fazerem a gestão de projetos.
Nesse cenário, é importante lembrar que um projeto é composto por atividades temporárias que são realizadas por um grupo de pessoas, cujo objetivo final é produzir algo, oferecer um serviço ou obter resultados diferenciados.
Isso deixa claro que os projetos não são iguais. Eles podem até ser similares, mas as práticas destinadas a cada um deles deve ser adequada à realidade, a fim de que uma meta específica seja atingida.
Você deve estar pensando: se cada projeto requer ações singulares, por que existe o Guia PMBOK? Basicamente, porque é esse manual que mostra como os conhecimentos de gestão de projetos devem ser aplicados para que se obtenha o máximo de eficiência.
É dessa forma que o gerenciamento de projetos se torna uma ação estratégica para as empresas, fazendo com que os resultados dos projetos estejam alinhados aos objetivos organizacionais.
Aplicações do PMI
O PMI oferece cursos e certificações para a capacitação dos profissionais. Todas essas especializações estão embasadas nos 12 padrões de gerenciamento de projetos, que são aplicados no mundo todo.
Apesar de o PMI não oferecer uma metodologia, ele apresenta as melhores práticas, que já são reconhecidas e vêm sendo aplicadas cada vez mais. Os padrões são, portanto, documentos que indicam diretrizes, características e regras para melhorar o trabalho em cinco categorias: programas, projetos, pessoas, profissões e organizações.
Além disso, o PMI oferece outras oportunidades de desenvolvimento profissional, como cursos de educação a distância e outros procedimentos praticados pelos Provedores Registrados de Educação, que estão disponíveis em 1.400 locais no mundo para capacitar profissionais de gerenciamento de projetos.
Existe ainda o Programa de Pesquisa PMI, que tem a finalidade de melhorar a ciência da gestão de projetos. Essa iniciativa promove debates, seminários, conferências, sessões de trabalho, entre outros, sempre com o objetivo de discutir novas ideias e revisitar aquelas que já estão sendo praticadas.
A partir disso, entende-se que o PMI é aplicado por qualquer profissional de gestão de projetos, que passa a compreender de forma mais global as particularidades de cada projeto e consegue articular as ações necessárias
para obter mais produtividade e eficiência com a diminuição de custos e despesas.
Vantagens de aplicar o PMI
O ambiente corporativo está bastante competitivo e as empresas precisam agir estrategicamente para se destacarem. Uma forma de fazer isso é aplicar as recomendações do PMI, apresentadas pelo Guia PMBOK. 
Mas quais são as vantagens diretas conquistadas pela empresa? As principais são:
· Redução de gastos — As melhores práticas reduzem a quantidade de recursos desperdiçada e o retrabalho.
· Aumento dos lucros — Esta é uma consequência da redução de gastos, o que proporciona uma margem de lucro maior.
· Padronização do planejamento — As práticas aplicadas impõem uma padronização, o que facilita o entendimento do projeto e dos procedimentos que devem ser realizados.
· Aumento do controle e do monitoramento durante o ciclo de vida do projeto — As ações podem ser fiscalizadas com mais eficácia, sendo está mais uma vantagem da padronização. Dessa forma, é possível ajustar o processo sempre que necessário e ter resultados mais positivos devido à identificação rápida de erros e falhas.
· Melhoria da gerência dos projetos — O gestor tem a possibilidade de executar as ações de forma mais coordenada e assertiva.
· Definição de fluxos eficientes de informações e ações — O Guia PMBOK indica o que a empresa deve fazer para potencializar os resultados de seus projetos. Essa atitude exige um fluxo eficiente de informações e ações. Ou seja, todos na organização devem colaborar para que os objetivos sejam atingidos e trabalhar de maneira integrada e coordenada. Isso resulta em aumento da produtividade, satisfação dos colaboradores envolvidos no projeto e diminuição de custos.
· Aumento da satisfação dos clientes — O projeto é desenvolvido para que determinado produto seja elaborado ou serviço seja prestado a um cliente específico. Quando são aplicadas práticas reconhecidas mundialmente, a tendência é que erros e falhas não aconteçam com tanta frequência, o que impacta positivamente na satisfação dos clientes.
· Elevação da qualidade do produto ou serviço — Analisando todos os benefícios já citados, fica evidente que o resultado é a elevação da qualidade do produto ou serviço. Quando um projeto está em andamento, ele tem um propósito final. O PMI permite alcançar esse objetivo com mais qualidade.
Dessa forma, você consegue perceber que o PMI, aliado ao seu Guia PMBOK, realmente traz resultados quando falamos em gerenciamento de projetos. Por isso, vale a pena não apenas conhecer as recomendações do PMBOK, mas também estudar e fazer as certificações do PMI, que garantirão a ampliação dos seus conhecimentos em gestão de projetos.Retirar/reduzir
Guia PMBOKIntegrante: Diney
Status/Obs:
A publicação Guide to the Project Management Body of Knowledge (ou guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos) pode ser considerada como um divisor de águas na história da gestão de projetos. Mais conhecida como PMBOK, é de autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais precisamente, do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI.
Por mais que tenha o objetivo de abranger os principais aspectos contidos no gerenciamento de um projeto, não deve ser confundido com metodologia. O PMBOK consiste, na verdade, em uma padronização que identifica e conceitua processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas. 
Vantagens da utilização do PMBOK
· Organização
O PMBOK apresenta um passo a passo que ilustra as relações entre os grupos de processos. Isso permite padronizar o planejamento de cada elemento do projeto ou área de conhecimento e criar uma verdadeira abordagem sistêmica essencial para a organização pessoal e coletiva durante todas as fases de execução do projeto.
· Eliminação de etapas desnecessárias
Como o PMBOK apresenta definições claras para cada processo no gerenciamento de projetos, as decisões do projeto durante a implementação são mais objetivas e acabam excluindo tarefas desnecessárias. Isso ajuda a manter o foco e melhorar a qualidade geral do trabalho.
· Otimização do processo
A padronização de processos em um projeto garante agilidade, melhor desempenho e transparência. Isso porque o PMBOK temo objetivo de garantir que a metodologia de trabalho escolhida seja a mais simples possível, de maneira que os times consigam se concentrar na otimização dos resultados do projeto.
Dessa forma, até mesmo a gestão de pessoas é beneficiada, uma vez que diminuirá os problemas com sobrecarga de tarefas e estresse.
· Redução de custos
O controle dos custos é vital para a vida de qualquer projeto. Com o PMBOK, é possível estruturar os custos de forma minuciosa, utilizando uma série de melhores práticas para o gerenciamento de recursos, sem esquecer fatores internos e externos ao projeto, como ambiente da empresa, ativos do processo organizacional e técnicas analíticas.
Vale ressaltar que o PMBOK não é uma metodologia. Apesar de ser um guia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos, é totalmente adaptável aos diversos modelos de negócio. Como os projetos estão presentes no meio empresarial todo o tempo (da construção de um prédio à criação de um site), esse guia busca oferecer diretrizes para uma cultura universal de planejamento.Integrante: Renato
Status/Obs:
Axelos
Axelos é uma organização criada em 2004 pelo governo do reino unido com o objetivo de promover e realizar as qualificações de melhores práticas das metodologias criadas pelo Office of Government Commerce (OGC).
Com isso, a Axelos se tornou a proprietária por padronizar e realizar as certificações de produtos, como por exemplo, o ITIL e a metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2. Integrante: Renato
Status/Obs:
PRINCE2 
Project IN Controlled Environments, ou Projetos em Ambiente Controlados traduzido para português, é uma metodologia de gestão de projetos estruturado e amoldável para qualquer tipo e tamanho de projeto (MURRAY, 2011).
Esse método foi desenvolvido no Reino Unido, em 1989, como solução para o gerenciamento de projetos em tecnologia da informação, sendo hoje amplamente utilizado nas mais variadas áreas (LIMA, 2019). 
O PRINCE2, conforme descrito em sua documentação (OGC, 2009), faz parte de um conjunto de orientações desenvolvido pelo departamento de comercio do governo do reino unido, Office of Government Commerce OGC, com o intuito de ajudar as pessoas e organizações a gerenciar seus projetos, programas e serviços de maneira continua e eficaz. 
De acordo com o PRINCE2 (OGC, 2009), sua metodologia é genérica e baseia-se em princípios comprovados, portanto, as companhias que adotam a metodologia conseguem aperfeiçoar consideravelmente sua capacidade organizacional e amadurecimento de diversas áreas de negócio, TI, fusões, desenvolvimento de produtos, pesquisa etc. 
Para Murray (2011), o PRINCE2 é um framework integrado de processos e temas que trata de planejamento, delegação, monitoramento e controle de todos esses seis pilares de desempenho do projeto. 
Estrutura PRINCE2
A metodologia do PRINCE2 entende o gerenciamento de projetos suportado através de quatro elementos integrados de princípios, temas, processos e meio ambiente do projeto (OGC 2009).
Fonte: (OGC, 2009) Traduzido pelos Autores (2020).
Figura 20 - Estrutura do PRINCE2
Na figura 20 acima é apresentado a estrutura do framework PRINCE2 composta por princípios, temas, processos dentro do ambiente do projeto. 
Princípios
De acordo com LIMA (2019), os princípios do PRINCE2 são as orientações que precisam ser seguidas para o projeto estar em concordância com a metodologia.
O PRINCE2 temo como objetivo oferecer um método de gerenciamento de projetos que possa ser executado indiferente do porte, tipo do projeto e da organização e para o PRINCE2 (OGC, 2020), isso somente é possível porque o framework é baseado em princípios universais ao ponto de que se aplicam a todos os projetos; auto validáveis já que foram testados e comprovado a eficácia na pratica; capazes de autonomia ao proporcionar aos praticantes a confiança e habilidade para decidir como o projeto será gerenciado e adequá-lo. CRUZ (2017), complementa que os princípios do PRINCE2 tem como objetivo proporcionar um framework de boas práticas com as lições aprendidas em projetos anteriores. Os sete princípios definidos no framework PRINCE2 (2009), pode ser observado na figura XX abaixo:
Fonte: (OGC, 2009). Adaptado pelos autores (2020).
Figura 21 – 7 Princípios universais do PRINCE2
Na figura 21 acima apresenta dos 7 princípios universais da metodologia PRINCE2 que garantem que o método não seja aplicado apenas no nome, mas sim de forma a garantir o sucesso do projeto de acordo com o PRINCE2 (OGC 2009). 
Conforme CRUZ (2017), a adoção de todos os sete princípios é que configura que um projeto usa a metodologia como um todo e não apenas seus documentos ou processos. 
Temas
Segundo o documento oficial da metodologia PRINCE3 (OGC, 2009), os temas do framework representam os aspectos do gerenciamento de projetos que deve ser tratada continuamente, e qualquer gerente ou administrador de projeto que empregue esses temas cumprirá o papel forma profissional. Para LIMA (2019), os temas devem sempre nortear o planejamento e a execução das tarefas de um projeto, necessidades a serem averiguadas, retiradas e integradas. 
O ponto forte do PRINCE2 para CRUZ (2017), é a forma como os 7 temas se integram e se relacionam entre si onde a ordem cronológica de aplicação dos temas é definida a partir do fluxo de processos PRINCE2. Os sete temas documento no pelo PRINCE2 (OGC, 2009), são:
· Caso de Negócio;
· Organização;
· Qualidade;
· Plano;
· Risco;
· Mudanças; 
· Progresso; 
Processos
O PRINCE2 (OGC, 2009), afirma que tem uma abordagem estruturada em processos para a gestão de projetos. Segundo CRUZ (2017), mm processo é um conjunto de atividades encadeadas e desenhadas para alcançar um objetivo específico e que um processo tem entradas definidas e as transforma em saídas definidas.
O framework PRINCE2, tem sete processos juntos fornecem um conjunto de atividades necessárias par gerenciar e entregar um projeto com êxito. Na figura XX abaixo é apresentado uma visão de como cada processo é utilizado ao decorrer de um projeto.
 
Fonte: Os autores (2020)
Figura 22 – Processos do PRINCE2
A figura 22, acima a presenta uma as etapas do ciclo de vida do projeto, dede a ideia inicial até seu encerramento.
Adequação do PRINCE2
A adequação refere-se ao uso adequado das ferramentas do PRINCE2 em qualquer tipo e tamanho de projeto com o intuito de certificar que foram aplicados os esforços necessários de planejamento, controle, governança, temas e processos descritos no framework (OCG, 2020). 
Segundo CRUZ (2019), um dos entendimentos errados sobre a adequação da metodologia ao ambiente é a não aplicação do PRINCE2 por completo para um projeto específico, simples ou pequeno, considerando que, a metodologia é moldável a qualquer tipo de projeto permitindo sua utilização por completo. Portanto, a adequar não é sinônimo de omitir etapas ou processo, adequar é adaptar o framework à fatores externos como padrões corporativos e peculiaridades do projeto tais como complexidade ou escala. 
Integrante: Renato
Status/Obs:
Wartefall x Ágil 
A metodologia Waterfall é um modelo sequencial comprovado, onde dividimos o desenvolvimento de software em uma série de estágios predefinidos. 
Ágil, por outro lado, segue uma abordagem sequencial linear e, ao mesmo tempo, oferece flexibilidade à medida que os requisitos mudam durante o curso do projeto. 
· O que é a metodologia Waterfall?
O Modelo em cascata é executado em uma ordem fixa e a equipe de desenvolvimento do projeto não passa para o próximo estágio de desenvolvimento ou teste até que a etapa anterior seja concluída com êxito.
· Qual é o método ágil?
Metodologia ágil é uma prática que suporta a repetição contínua de desenvolvimento e teste no processo de desenvolvimento de software. Nesse modelo, realizamos as atividades de desenvolvimento e teste simultaneamente, em contraste com o modelo Waterfall. Esse processo leva automaticamente a mais comunicação entre clientes, desenvolvedores, gerentes e testadores.
Integrante: Renato
Status/Obs:
Scrum
O Scrumé um framework para desenvolver e sustentar produtos complexos, ou que seja pouco conhecido pelas organizações e que também altamente empregado para gerenciar projetos ágil. Como defendido por seus criadores Ken Schwaber e Jeff Sutherland no Scrum Guide, o Scrum emprega uma abordagem interativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle dos riscos.
 O Scrum é focado na manutenção e continuidade do projeto de forma constante e incremental onde as pessoas envolvidas no desenvolvimento do realizam entregas de produtos com o mais alto valor de forma produtiva e criativa. Ken Schwaber e Jeff Sutherland, defendem que o Scrum é um framework onde é possível empregar diversos processos ou técnicas no Scrum time associados a papéis, eventos e artefatos que servem a um propósito específico e fundamental para o atingimento do sucesso dentro do Scrum (SCRUM GUIDE, 2020).
2.9.11.1 Papéis
O Scrum é configurando por três papeis essenciais onde a junção desses três papéis é formando um time Scrum. Um time Scrum tem como objetivo ser altamente flexível, adaptativo, auto-organizáveis e multifuncional. Um Time Scrum é composto por: o Dono do Produto, o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master (SCRUM GUIDE, 2020). Desta forma as pessoas que exercem esses papéis são igualmente responsáveis e responsabilizadas pelos resultados do trabalho e, assim, se comprometem com o projeto. Os integrantes do Time de Desenvolvimento, o Dono do Produto e o Scrum Master são membros de um mesmo time, e trabalham juntos, de forma colaborativa, para alcançarem seus resultados (SABBAGH 2014). 
O Dono do Produto 
Responsável por trazer a visão produto e garantir que o resultado do trabalho do Time de Desenvolvimento seja uma entrega de valor. 
 Time de Desenvolvimento 
Composto por profissionais que realizam o trabalho de apresentar um incremento potencialmente liberável do produto ao final de cada Sprint. 
 Scrum Master
Papel responsável em promover o framework como definindo e seu guia além de ajudar a todos a entenderem a teoria, as práticas, as regras e os valores do Scrum. 
Eventos 
Conforme descrito no SCRUM GUIDE (2020), todos os eventos têm uma duração máxima. Quando uma Sprint começa sua duração é fixada e não pode ser reduzida ou aumentada. O Scrum entende que cada evento é uma oportunidade de inspecionar e adaptar alguma coisa, caso ocorra falha de inclusão em qualquer um desses eventos ocorrerá em redução da transparência e será uma oportunidade a menos para inspecionar e adaptar.
O framework Scrum é composto dos seguintes eventos: Sprint, Planejamento da Sprint, Reunião Diária, Revisão da Sprint e Retrospectiva da Sprint.
Sprint 
A Sprint é o ciclo de desenvolvimento com o um horizonte não maior que um mês de trabalho onde um incremento de produto potencialmente liberável para cliente é criado. Uma sprint tem e consiste em todos os eventos supracitados e todos estão dentro do timebox, tempo máximo de duração da sprint. 
SABBAGH (2013), cita que a sprint possui um objetivo ou uma obrigação de negócios bem definida, negociada e acordada entre o Time de Desenvolvimento e o dono do produto durante a reunião de planejamento da sprint. É a meta da Sprint, que guiará o trabalho do Time de Desenvolvimento, determinando qual objetivo de negócios é indispensável que seja realizado pelo incremento pronto ao final da sprint.
Tal meta não pode ser modificada no decorrer da sprint, contudo, a uma sprint pode ser cancelada caso sua meta perca o sentido. Uma nova sprint inicia imediatamente quando termina a sprint anterior. 
Planejamento da Sprint
O planejamento de uma Sprint é realizado na reunião de Planejamento da Sprint e ela se inicia no primeiro dia da sprint. A reunião de planejamento tem com obrigatório a participação do Dono do Produto e do Time de Desenvolvimento e tem como entrada da reunião o backlog do produto, o mais recente incremento do produto, a capacidade projetada do time de desenvolvimento.
O dono do produto apresenta o objetivo que a sprint deve alcançar e os itens do backlog do Produto que atingirão o objetivo da Sprint. O time de desenvolvimento avalia o que pode ser completado dos itens do backlog ao longo da próxima sprint e com isso o Time Scrum cria a meta da sprint. A meta da sprint define o objetivo que será alcançado dentro da Sprint através da implementação do Backlog do produto (SCRUM GUIDE, 2020).
 
 Reunião Diária 
O Time de Desenvolvimento utiliza a reunião diária para inspecionar o atingimento do objetivo da sprint. Conforme descrito no SCRUM GUIDE (2020), todos os dias o Time de Desenvolvimento deverá inspecionar como o mesmo pretende trabalhar como um time auto-organizado para atingir o objetivo da sprint e criar o incremento até o final da sprint. As reuniões diárias têm como objetivo melhorar a comunicação, identificar e remover impedimentos para o desenvolvimento, além de ser uma reunião chave para promover a inspeção e adaptação.
 Revisão da Sprint
A reunião de revisão da sprint ocorre no final da Sprint e é o momento onde o Time Scrum, com a participação ou não das partes interessadas, avaliam o incremento, que é o resultado do que foi criado pelo Time de Desenvolvimento durante a Sprint, atingiu a meta da Sprint.
Esteve evento tem como resultado um backlog do produto revisado que poderá definir prováveis itens do backlog do produto para a próxima sprint.
 
 Retrospectiva da Sprint 
A reunião de retrospectiva da Sprint é onde o Time Scrum poderá inspecionar a si próprio e criar um plano de melhorias que serão aplicadas na próxima Sprint. A retrospectiva ocorre depois da reunião de revisão da sprint e antes da reunião de planejamento da próxima sprint.
 De acordo com o SCRUM GUIDE 2020, é durante a reunião de retrospectiva que o Time Scrum planeja maneiras de aumentar a qualidade do produto através de melhoria de processo ou do refinamento da identificação dos critérios de aceite do incremento. E a implementação destas melhorias na próxima sprint é a forma de adaptação à inspeção que o Time Scrum fez a si próprio.
Artefatos 
Os artefatos do Scrum foram desenhados para maximizar a transparência das informações chave do produto, além de suportar oportunidade de inspeção e adaptação. O SCRUM GUIDE 2020 traz os seguintes artefatos Backlog do Produto, Backlog da Sprint e Incremento.
 
Backlog do Produto 
SABBAGH (2013), define o backlog do produto como uma lista de tudo o que se acredita que será desenvolvido pelo Time de Desenvolvimento ao logo do projeto, e em cada momento, essa lista deve ser devidamente atualizada e ordenada levando em consideração a relevância para os clientes.
 O backlog do produto é a única fonte dos requisitos para qualquer mudança a ser feita no produto e o responsável por seu conteúdo, disponibilidade e ordenação é o Dono do Produto.
O backlog do produto deve ser atualizado frequentemente pelo Dono do produto para assegurar que seu objetivo reflete a necessidade do cliente e sua ordenação está realizada de forma a garantir tal atingimento.
Backlog da Sprint 
O backlog da Sprint é um conjunto de itens retirados do backlog do produto durante a reunião de planejamento da sprint juntamente com o plano para entregar o incremento do produto para atingir a meta da sprint.
 O backlog da sprint deixa visível todo o trabalho que o Time de Desenvolvimento identifica como indispensável para alcançar a meta da Sprint. O Scrum Guide recomenda que cada sprint backlog deverá conter no mínimo um item de alta prioridade referente à melhoria de processo identificado na última reunião de retrospectiva para assegurar a melhoria contínua.
 Incremento 
O incremento é a somatória de todos os itens do backlog do produto concluídos ao longo da sprint e o valor dos incrementos de todas as sprints anteriores. O incremento dever ser utilizável independente se o Dono do Produto optar por lançá-lo ou não, o incremento obrigatoriamente deverá ser potencialmente lançável. 
Integrante: Renato
Status/Obs:
Feature Driven Development – FDD
O Feature Driven Development é umametodologia ágil para gestão de projetos de software com foco na entrega recorrente de pequenas partes ou funcionalidades do software potencialmente utilizável pelo cliente. Portanto, o FDD é um método desenvolvimento de software incremental e interativo, isto é, por fases. 
Sua criação data entre 1997 e 1999, num grande projeto em Java para o “United Overseas Bank”, em Cingapura. Sua origem se deu a partir da experiência de modelagem orientadas por objetos de Peter Coad, e de gerenciamento de projetos de Jeff De Luca.
Por ter um ciclo de curto, de duas semanas no máximo, o FDD costuma ser mais empregado para projeto de desenvolvimento de sistemas onde as mudanças de requisitos é recorrente.
O objetivo principal do FDD é constante entrega de funcionalidades de software funcional para o cliente em um curto espaço de tempo. Conforme citado por (COAD, 1999), uma feature ou funcionalidade é uma função com valor para o cliente que pode ser em realizada em até duas semanas.
Membros da equipe do FDD
A equipe do FDD inclui as seguintes funções principais:
· Gerente de projeto: responsável por realizar toda a supervisão do projeto. 
· Arquiteto-chefe: responsável pelo design e modelagem geral do sistema. Em conjunto com os outros desenvolvedores qualificados o arquiteto-chefe trabalha na fase de planejamento do ciclo de desenvolvimento.
· Gerente de desenvolvimento: responsável por liderar e orientar toda a equipe de desenvolvimento e supervisionar as atividades de programação diárias.
· Programador chefe: ajuda na análise e no design e pode ser designado para gerenciar pequenas equipes de desenvolvimento.
· Proprietário da classe: é um membro das equipes de desenvolvimento subordinadas e lideradas pelo programador chefe. Suas principais responsabilidades são projetar, codificar, testar e documentar recursos.
· Especialista em domínio: integrante da equipe responsável por entender o problema que o cliente precisa seja resolvido. Os desenvolvedores utilizam o conhecimento do especialista em domínio para garantir que eles estejam trabalhando e entregando o que é mais importante para o cliente.
Ciclos de vida de um projeto FDD
Um projeto utilizado a metodologia FDD, desenvolvimento orientado a funcionalidades, em tradução livre para o Português, é realizado em 5 etapas conforme apresentado abaixo neste trabalho. 
Desenvolver de modelo Geral
Etapa para escreve o esboço de alto nível do escopo do sistema e seu contexto, apresentar o problema de negócios que o projeto de desenvolvimento de software resolva. A equipe trabalha em colaboração com o arquiteto-chefe para definir o escopo e o contexto do sistema.
 Criar a lista de funcionalidades 
Identifica as funcionalidades que são importantes para o cliente. As Funcionalidades são descritos como ação, resultado e objeto (por exemplo, "valida o número da conta do usuário"). 
Uma funcionalidade que demorar mais de duas semanas para se desenvolvido deverá ser divido em recursos menores.
 Planejar por funcionalidade
O gerente do projeto, o gerente de desenvolvimento e o chefe dos programadores criam a ordem em que as funcionalidades da lista serão desenvolvidas levando em consideração os riscos potenciais, dependências da equipe. As atividades de negócio são atribuídas aos programadores chefe, e então as classes chave são distribuídas entre os programadores.
 Projeto por funcionalidade
O número de funcionalidades é selecionado para desenvolvimento e são atribuídas para um Programador Chefe, então esse programador chefe cria a equipe de funcionalidades com os desenvolvedores responsáveis pelas classes envolvidas no desenvolvimento das funcionalidades que ele selecionou para o desenvolvimento.
 Construir por funcionalidade 
É iniciado o pacote de desenvolvimento. Um teste de unidade e uma inspeção são feitos no código desenvolvido e após o código passar no teste ele já pode ser compilado e entregue.
Integrante: Renato
Status/Obs:
Extreme Programming – XP
Extreme Programming XP é uma metodologia de desenvolvimento de software, nascida nos Estados Unidos ao final da década de 90, e tem como foco no desenvolvimento de softwares usando como base os pilares de agilidade no desenvolvimento da solução, economia de recursos e qualidade do produto entregue. O XP é um método de desenvolvimento de software, leve e não prescritivo que procura estabelecer as suas práticas de excelência nos serviços prestados baseado-se em valores, isto é, um contrato de atitudes e comportamentos que levam ao sucesso. Uma equipe XP utiliza-se dos valores da metodologia para nortear as atividades a ser realizada a fim de garantir a integração e colaboração indispensáveis para o bom desempenho do desenvolvimento como um todo. 
Valores XP
Como apresentado neste documento o comportamento e práticas do XP são fundamentadas em valores. A seguir serão apresentados os valores que engordam a metodologia.
 Comunicação
Todos envolvidos no desenvolvimento devem se comunicar diariamente, durante reuniões stand-up, para atualização de status e resolução de problemas. O XP é estruturado em práticas que não podem ocorrer se não houver comunicação. E uma das formas de garantir a comunicação no XP é a Programação em pares, os desenvolvedores programam num mesmo computador. O XP preza que as pessoas devem sempre se comunicar seja entre desenvolvedores ou com os clientes.
 Simplicidade 
XP preza pelo valor da simplicidade de realizar a atividades de forma objetiva e realizar de forma mais simples possível e caso seja necessário faremos algo mais complexo amanhã.
Feedback
O Feedback precisa ser realizado o mais cedo possível para sabermos se estamos fazendo a coisa correta, precisa ser objetivo perguntando diretamente ao código e precisa ser constante através de iterações curtas, incrementos e releases. Assim o XP garante constantemente com o cliente que está fazendo certo e o prazo está seguindo bem o planejado.
Coragem
O XP diz que é necessário ter a coragem de sempre colocar o cliente a par do que está acontecendo. A metodologia fala que deve-se ter coragem para: Confiar na competência de reagir a mudanças; Trocar de paradigma; Aprender com os erros; Dar e receber feedback sem; Acreditar no feedback concreto; Fazer o que precisa ser feito; Jogar fora código ruim; Jogar fora protótipos criados para testar ideias.
Respeito
Respeito é um valor que sustenta a todos os demais. Integrantes de uma equipe só irão se preocupar em comunicar-se melhor, por exemplo, se se importarem uns com os outros. Respeito é o mais básico de todos os valores.
KanbamIntegrante: Renato
Status/Obs:
Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa cartão ou placa. O Kanban foi criado para auxiliar no controle de fluxos de processos buscando dar o máximo de agilidade à produção. O Kanban tem sua configuração resumida em três fases que permitem que a equipe desmembre em partes menores as funcionalidades que serão desenvolvidas e que passam a ser controladas a partir de um dashboard de controle intuitivo e muito simples. 
As três fases do Kanban são: TO DO (Fazer), Doing (Fazendo) e Done (Feito), separando essas etapas ou fases no dashboard o time insere as atividades circulação entre as divisões do dashboard. Quando uma atividade chega na última etapa (done), significa que a tarefa foi concluída. O Kanban é um método que serve para acompanhar, apoiar ou motivar decisões que melhorem ou alinhem a performance do projeto. 
Um dos grandes diferenciais do Kanban no que se refere à eficácia no desenvolvimento é a sua melhoria contínua; pois seus processos podem ser revistos constantemente, é possível aperfeiçoá-lo a cada dia, gerando mais eficiência no desenvolvimento de qualquer projeto. 
Integrante: Adriano
Status/Obs:
Lean Management
O início da metodologia Lean Management surgiu a partir da evolução do conceito Lean Manufecturing ou Manufatura Enxuta, que surgiu na linha de produção da Toyota buscando uma gestão focada em reduzir os desperdícios (elementos sem valor agregado na produção), custos e tempo na produção e, consequentementegerando uma melhoria na qualidade da entrega (OHNO, 1997).
Para possibilitar a aplicação dessa filosofia é preciso realizar o Mapeamento da Cadeia de Valor (MCV) através de uma ferramenta que permite uma análise mais detalhada de toda a produção, desde o tempo total de produção até as melhorias e desperdícios no mesmo. Segundo Antunes (2008) a aplicação da filosofia Lean está não somente no mapeamento da cadeia de valor, mas no mapeamento e atuação contínua sobre 7 tipos de desperdícios e perdas (superprodução, perdas por espera, perdas por transporte, perdas por processo, perda por defeitos, perdas por estoque e perda por movimento) através de diversas ferramentas.
Alinhado ao desenvolvimento da filosofia Lean na produção industrial, houve a aplicação dos conceitos da filosofia na área administrativa, aplicando não só os conceitos, mas as ferramentas para analisar os parâmetros de custo, tempo e desperdício junto a cadeia de valor, entregando assim uma maior qualidade nos resultados. 
Segundo Lean (2016) o Lean Management é uma filosofia de gestão empresarial também centrada na criação de valor para a empresa através da redução do desperdício, através de ferramentas e conceitos que trazem uma mudança cultural na organização e na forma como gerem as atividades. O sistema administrativo, segundo indicado por Oliveira (2014), composto pelas áreas comercial, financeiro, compras, qualidade e processos também visa a automatização de processos e entregas cotidianas com o intuito de atuar nos parâmetros de tempo, custos e recursos.
Os princípios do lean management estão baseados em:
· Redução de desperdício;
· Redução de inventário e as necessidades a nível de espaço;
· Potencializa a existência de sistemas mais robustos;
· Desenvolve um adequado sistema de abastecimento, interno e externo;
· Melhora os layouts e aumenta a flexibilidade;
Ainda Oliveira (2014) aponta que a redução de tempo, recursos e documentos que não agregam valor contribuem para a desburocratização da organização, e a adequação do layout bem definido permite que a comunicação flua de forma mais eficiente e rápida, não necessitando de mais recursos ou pessoas para o mesmo, atuando assim na redução de custos e aumento da qualidade dos procedimentos e entregas.
O Lean Management, de acordo com Coutinho (2018), também pode ser entendido como Lean Office, ou seja, a busca por melhoria de qualidade, otimizando fluxos de processos, e através de redução de desperdícios nestes mesmos processos administrativos considerados.
O fluxo de valor, ou cadeia de valor, no Lean Office esta relacionado ao fluxo de informações e de conhecimentos, e não relacionados as atividades manufatureiras e físicas como no Lean Manufecturing.
Ainda seguindo a linha de Coutinho (2018), a filosofia Lean atua principalmente na frente relacionada ao combate de desperdício, onde no Lean Office, apesar de não atuar sobre a cadeia de valor de um produto ou entrega física, é possível identificar focos de desperdícios na cadeia de informação e conhecimento, podendo estar relacionado aos seguintes pontos:
· Transporte e estoque de material dão lugar à informação;
· Movimentação desnecessária e processamento excessivo às rotinas e procedimentos ineficazes;
· Tempos de espera, desde procedimentos administrativos até o repasse de uma informação a um colega de escritório;
· Super produção de relatórios e reuniões sem objetividade;
· Entregas defeituosas/inconsistentes devido a informações incorretas;
Fonte: Blog Voitto20
Tabela 05 – Comparativo entre manufatura e escritório nos principais pilares da filosofia Lean
A implementação do Lean Office, que permite identificar os focos de desperdício otimizando e melhorando a qualidade dos processos e entregas, tem os seguintes pilares:	
1. Identifique o valor no seu escritório: identificação dos focos de desperdícios através do mapeamento do fluxo de valor e da compreensão do objetivo estratégico que os processos do setor devem atender, seja interno ou externo, permitindo a satisfação do cliente final
2. Valor agregado em seus processos: atuar frente aos procedimentos que não agregam valor a cadeia de informação e conhecimento dos processos do escritório, através de ferramentas de redução de desperdício e otimização de procedimentos.
3. Padronização do novo fluxo de valor: através da melhoria do fluxo de valor do escritório, identificar e monitorar os processos com maior valor agregado, garantindo uma melhoria contínua de todo o fluxo, desde os processos em si até as pessoas, cultura e ambiente.
4. Estimular o ciclo da melhoria contínua: a busca por otimização e melhoria no desempenho deve ser contínua por todo o fluxo, por isso é preciso estar atendo as mudanças de demanda e objetivos estratégicos, visando a aplicação mais assertiva do empenho relacionado a melhoria, garantindo assim a evolução positiva de todo ciclo considerado.
Integrante: Adriano
Status/Obs: Atualizado/reduzido
Six Sigma	
O Six Sigma é uma filosofia que surgiu de forma mais concreta no anos 80, juntamente com outras ferramentas de qualidade, como PDCA, através da análise de processos em um ciclo de etapas (planejamento, execução e entrega por exemplo) e parâmetros (custos, especificações e tempo por exemplo) para entregar um produto mais assertivo através de processos com mais eficientes.
Como apontado por Coutinho (2018) “a metodologia Seis Sigma é uma estratégia gerencial, onde você define como vai ser sua rotina e como você vai desenvolver um trabalho de melhoria nos seus processos, na sua empresa.”
A metodologia Six Sigma está relacionada ao seu nível (sigma) de defeitos por entrega, ou seja, no tempo utilizado para executar os processos qual o nível de sucesso frente ao objetivo e expectativa do cliente (qualidade), sendo que essa escala está demonstrada a seguir:
Fonte: Blog Voitto21
Tabela 06 – Nível Sigma de qualidade
Para atingir determinado nível Sigma de entrega é preciso qualificação que permita entender e aplicar os conceitos do mesmo, sendo que esta qualificação é determinada através de diferentes certificações de acordo com grau de conhecimento que permite atingir o nível de conformidade na entrega do projeto (níveis Belt, iniciando em White e aumentando para Yellow, Green e Black). 
O Six Sigma pode ser aplicado através de duas metodologias principais, a DMAIC e DMADV, sendo que basicamente possuem 5 etapas principais:
1. Definição: definir o que se espera do projeto (expectativa e objetivos)
2. Medição: obtenção de dados sobre o processo
3. Análise: identificar a causa raiz do problema
4. Melhoria: propor uma solução para a causa raiz
5. Controle: monitorar os resultados alcançados
A implementação e execução da metodologia Six Sigma, visando assegurar ainda mais o sucesso do objetivo do mesmo, pode ser aplicado juntamente com outras ferramentas da qualidade, como KAIZEN, KANBAN, ciclo PDCA, Diagrama de Árvore, 5W2H, Matriz de Priorização, 5-S e análise SWOT por exemplo.
CANVAS
Baseado na publicação, no ano de 2009, do Business Model de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, o PM Canvas funciona como uma espécie de guia para empreendedores que buscam revolucionar os seus negócios a partir da utilização de metodologias inovadoras e que proporcionem uma melhor articulação estratégica.
O objetivo central do PM Canvas é a implementação ágil e clara de um plano de projeto. A boa notícia é que, apesar da sofisticação da metodologia de Finocchio, sua aplicação não exige nada além de caneta, alguns posts-its e uma folha de papel A1.
Como os post-its têm espaço bastante delimitado, seu preenchimento exige uma clareza e objetividade que será essencial para visualização do projeto, uma vez que só haverá espaço para se escrever o que for realmente imprescindível.Integrante: Guilherme
Status/Obs:
2.9.17.1 Benefícios do uso do PM CANVAS
O PM Canvas parte da premissa de que a criação de um novo projeto deve ser guiada por algumas perguntas: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e quanto? As respostas para essas questões servirão como ponto de partida para a criação docanvas.
Esse tipo de organização traz dois benefícios claros: primeiro, ela mantém o time focado em objetivos tangíveis que levam a metas maiores. Além disso, permite uma visualização gráfica de todo o projeto, facilitando sua compreensão e, também, as justificativas de cada etapa.
Este aspecto intuitivo proporcionado pelo PM Canvas também facilita o trabalho de empresas que não conseguem adotar o plano de projeto, pelo fato deste ser muito complexo.
O PM Canvas surgiu como uma solução para a frequente insuficiência (ou falta de clareza e objetividade da maneira como são elaborados) dos planos de projetos. Ainda que possuam as mesmas finalidades (o plano de projeto e o PM Canvas), as duas metodologias são diametralmente opostas.
Se, por um lado, o plano de projeto é apresentado em forma de um documento textual extenso, o PM Canvas é apresentado em formato de um diagrama visual, em uma única página, que permite uma visualização clara e ágil, que integra escopo global, exigências, tempo de cada fase do projeto, dentre outros detalhes.
O PM Canvas associa o quando e o quanto de maneira diferenciada pois, em sua constituição, o cronograma temporal e o de despesas apresentam a mesma estrutura, ambos baseados nas entregas de atividades e cumprimento de metas. A estrutura pressupõe os seguintes pontos:
· Riscos (incertezas ou agentes que contribuem de maneira negativa para os rumos do projeto);
· Linha temporal (lista de tarefas e de compromissos com deadlines apontadas, o que permite um bom gerenciamento de riscos);
· Custos (avaliação decomposta das despesas referentes à cada grupo de atividades e etapas do projeto).
Todas essas perguntas, quando dispostas no PM Canvas, criam um fluxo natural de respostas e soluções. O que permite, acima de tudo, agilidade e precisão do desenvolvimento e gerenciamento de projetos.
O Project Model Canvas é a metodologia que te permite conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação, mas mais do que isso, ela permite envolver e engajar toda a sua equipe, aumentando o comprometimento e produtividade.Integrante: Guilherme
Status/Obs:
A ISO 10006:2003 - Gestão da qualidade 
Quality management systems; Guidelines for quality management in projects, é um guia e um padrão internacional desenvolvido pela ISO específico para gerência de projetos, mas não com objetivos de certificação, mas sim de padronização. 
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou esta norma em 2006, sendo denominada ABNT NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade
Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. É um aplicativo de projetos de complexidades variadas, pequeno ou grande, de curto para longa duração, em diferentes ambientes, e respectivo tipo de produto ou processo envolvido. Este necessitará de alguma emenda para direcionar e servir um projeto particular.
A norma ISO 10006 define como os princípios e práticas de gestão da qualidade relacionam-se com gerenciamento de projetos. Ela fornece diretrizes sobre as questões de qualidade que impactam os projetos. Aplicam-se a projetos gerenciados complexidades, portes e tamanhos. As diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos
Objetivo da Norma diz que considerando que a ISO 10006 é um documento de diretrizes, ela não deve ser usada para fins de certificação ou registro. Seu objetivo geral é criar e manter a qualidade em projetos através de um processo sistemático que garanta que:
· As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;
· As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;
· As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento de projetos.Integrante: Renato
Status/Obs:
ISO 21500 - Orientação sobre gerenciamento de projetos
ISO (International Organization for Standardization) como o nome diz trata-se de organização internacional que busca elaborar padrões para inúmeros métodos de trabalho. A ISO 21500 fornece direções para a gestão de projetos e pode ser utilizada em qualquer tipo de organização, seja ela pública, privada ou do terceiro setor bem como para projetos de qualquer tamanho, duração e complexidade. A ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas, após consulta nacional, publicou a norma ABNT NBR ISSO 21500:2012 – Orientações sobre Gerenciamento de Projetos, em 05 de setembro de 2012.
A ISO 21500 apresenta uma descrição de alto nível dos conceitos e processos que são considerados para formar boas práticas em gerenciamento de projetos. 
A ISO 21500 é reconhecida como um padrão fundamental para a aplicação do conhecimento de boas práticas em gestão de projetos. Traz um detalhamento dos projetos e suas definições, que são essenciais para formar um banco das melhores práticas em gestão de projetos, e os mesmos são inseridos no contexto de portfólios e programas. Contudo a ISO 21500, não apresenta uma orientação detalhada e estruturada sobre a gestão de portfólios e programas; o tema relacionado à gestão como um todo é abordado apenas no contexto de gerenciamento de projetos (ZANDHUIS; STELLINGWERF, 2013).
A ISO 21500 é composta por 40 processos que são reunidos em cinco grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento), correspondentes a 10 áreas de conhecimento (Integração, Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Aquisições, Comunicações).
¹
1Disponível em: <https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/gestao/>. Acesso em: 07 JUN. 2020.
²Disponível em: <https://www.ipea.gov.br/portal>. Acesso em: 07 JUN. 2020.
³Disponivel em: <https://www.ipea.gov.br/portal>. Acesso em: 07 JUN. 2020.
4Disponível em: <https://www.ipea.gov.br/portal>. Acesso em: 07 JUN. 2020.
5Disponível em: < https://www.nossasaopaulo.org.br/pesquisas/>. Acesso em: 07 JUN.2020.
6Disponível em: <https://www.nossasaopaulo.org.br/pesquisas/>. Acesso em: 07JUN. 2020.
7Disponível em: <https://www.nossasaopaulo.org.br/pesquisas/>. Acesso em: 07 JUN. 2020.
8Disponível em: <https://www.facebook.com/agpopular.trindade/>. Acesso em 14 jun. 2020.
9MIT é um acrônimo em inglês de Massachusettes Institute of Technology, universidade americana localizada em Cambridge, Estados Unidos da América. Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_de_Tecnologia_de_Massachusetts.
10Disponível em: <https://www.facebook.com/FestivalPercurso/>. Acesso em 14 jun. 2020
11TED Talks é um acrônimo em inglês de Technology, Entertainment, Design, que em português significa Tecnologia, Entretenimento e Planejamento, uma série de conferências organizada pela fundação sem fins lucrativos Sapling, sediada nos Estados Unidos da América. Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/TED_(confer%C3%AAncia.>
12Disponível em: <https://agenciasolanotrindade.wordpress.com/>. Acesso em: 14 jun. 2020.
13Disponível em: <https://agenciasolanotrindade.wordpress.com/>. Acesso em: 14 jun. 2020.
14 Greenpeace é uma organização não governamental ambiental com sede em Amsterdã. Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Greenpeace.>
15 O Programa para a Valorização de Iniciativas Culturais – VAI, foi criado pela lei 13540. Fonte: <http://programavai.blogspot.com.br/p/sobre-o-vai.html.>
16 Disponível em: <https://www.facebook.com/agpopular.trindade/>. Acesso em 14 jun. 2020.
17 Reportagem realizada pela Fundação Telefônica Vivo programa Pense Grande em março de 2020. Fonte: <http://pensegrande.org.br/fique-por-dentro/agencia-popular-solano-trindade-atua-em-rede-para-fortalecer-periferia.>
18Disponivel em: <profissionaisti.com.br>. Acesso em 19 jun. 2020.
19Disponivel em: <profissionaisti.com.br>. Acesso em 19 jun. 2020.
20Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/>. Acesso em: 07 jun.2020.
21Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/>. Acesso em: 07 jun. 2020.
22Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/>. Acesso em: 07 jun.2020.
DESENVOLVIMENTO: PROJETO DO GRUPO
Neste capítulo é descrito como foi desenvolvido o trabalho ... texto
... no ... foi elaborado o Termo de abertura do projeto (Apêndice A). A seguir ...
<O terceiro capítulo se dedica a explicar o desenvolvimento do trabalho.
Apesar do Guia de Normalização sugerir “Desenvolvimento” como o título do capítulo, o grupo pode utilizar outro relacionado ao tema do seu projeto.
Ele pode conter duas seções principais:
A seção inicial (3.1.) descreve o cenário proposto para o projeto, a equipe de gerenciamento, as razões que motivaram a escolha do tema, entre outros. Pode-se dizer que os assuntos do tema, descritos no capítulo 2, influenciariam a definição do cenário para o projeto do grupo.
A segunda seção (3.2) descreve a sequência e circunstâncias em que ocorreu a elaboração dos artefatos ou documentos do projeto. O grupo pode se orientar pela mesma sequência dos componentes curriculares (disciplinas) do curso.
Não há qualquer impeditivo para que a segunda seção (3.2.) seja descrita com outra organização, em vez da sequência “cronológica” de elaboração dos documentos do projeto durante o curso.
Como exemplo, alguns grupos podem optar por comentar a elaboração dos documentos agrupando-os por área de conhecimento do gerenciamento de projetos. Outro exemplo é comentar a elaboração dos documentos por grupos de processos como, iniciação, planejamento, e assim por diante.
Ao descrever a elaboração do artefato ou documento do projeto é importante:
· Citar a identificação do apêndice do trabalho correspondente ao documento. Ao descrever seu nome pode-se pós fixá-lo com o identificação do apêndice, entre parênteses. Por exemplo, “... em ... foi elaborado o Termo de Abertura do projeto (Apêndice A) ...”
· O seu propósito pode ser descrito objetivamente, porém deve-se evitar descrever o seu conteúdo que pode ser melhor avaliado em consulta ao próprio apêndice.
Deve-se evitar repetir no texto deste capítulo o conteúdo já descrito no capítulo anterior, do Referencial teórico.>
Texto ...
CONSIDERAÇÕES GERAIS OU FINAIS
Este é o capítulo reservado para a expressão da opinião do grupo ... 
<O quarto e último capítulo é do grupo, para que expresse a sua opinião e relate sua reflexão sobre as experiências vividas durante a realização do trabalho.
O conteúdo pode conter uma descrição inicial com as opiniões dos integrantes do grupo e lições aprendidas, tanto aquelas que podem ser repetidas por terem produzido um efeito positivo, quanto as que devem ser evitadas, pois trouxeram mais dificuldades do que benefícios ao grupo e ao trabalho realizado.
Entre as considerações, são resgatados os elementos iniciais do trabalho, como seus objetivos geral e específicos, confrontando-os com o exercício do desenvolvimento do trabalho.>
Limitações do trabalho
Texto ...
<Pode ser criada uma seção 4.1 para explicitar o que o trabalho não contemplou, por exemplo, para informar ao leitor que o grupo não aplicou ao trabalho um determinado processo do Guia PMBOK®, ou ainda, uma determinada prática. É importante comentar as razões da limitação.>
Sugestões para estudos futuros
Texto ...
<Pode ser incluída uma seção 4.2 que contenha as sugestões do grupo a serem consideradas em trabalhos futuros. Regularmente, as sugestões ou recomendações desta seção do trabalho derivam da reflexão do grupo, descrita neste mesmo capítulo. Tais recomendações podem ser aplicadas por outros grupos, de novas turmas do mesmo curso, que pesquisem o trabalho na biblioteca, física ou remotamente.>
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
<O grupo deve seguir a orientação do Guia de Normalização do Senac para apresentação de referências, descrita à partir da página 57 do Guia>
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 21500: Orientações sobre gerenciamento de projeto. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
CAJUEIRO, R. L. P. Manual para elaboração de trabalhos acadêmicos: guia prático do estudante. Petrópolis: Vozes, 2012.
DEWEY, J. Vida e educação. São Paulo: Abril Cultural, 1980. Coleção os pensadores.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011.
MEDEIROS, J. B. Redação Cientifica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK: Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 5. ed. Pennsylvania, EUA: PMI, 2013.
PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013, p. 51 Disponível em: http://www.feevale.br/Comum/midias/8807f05a-14d0-4d5b-b1ad-1538f3aef538/E-book%20Metodologia%20do%20Trabalho%20Cientifico.pdf Acesso em: 29 mar. 2015.
SENAC. Centro Universitário Senac – Rede de Bibliotecas. Guia de normalização de monografias, dissertações e teses. (Versão revisada em 12/2014) Disponível em: http://www3.sp.senac.br/hotsites/campus_santoamaro/cd/arquivos/biblioteca/guia_normatizacao.pdf Acesso em: 29 mar. 2015.
SEVERINO, A. C. Metodologia do trabalho científico. 23 ed. São Paulo: Cortez, 2007.
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https://inteligencia.rockcontent.com/social-media-trends-2019-panorama-das-empresas-e-dos-usuarios-nas-redes-sociais/
http://pensegrande.org.br/fique-por-dentro/agencia-popular-solano-trindade-atua-em-rede-para-fortalecer-periferia
https://unicult.org/project/agencia-solano-trindade/
https://pt.wikipedia.org/wiki/31.%C2%AA_Bienal_Internacional_de_Arte_de_S%C3%A3o_Paulohttps://pt-br.facebook.com/FestivalPercurso/
GLOSSÁRIO
<Lista, em ordem alfabética, que apresenta os significados de palavras e expressões de difícil compreensão para o leitor utilizadas no trabalho. O Glossário é opcional, porém, é bem-vindo!>
Gerenciamento/análise do valor agregado ou Earned Value Management (EVM): É um método comumente utilizado na medição do desempenho para projetos. Ele integra a linha de base do escopo com a linha de base dos custos, juntamente com a do cronograma inicial, para formar a base de medição de desempenho que auxilia a equipe de gerenciamento de projeto a avaliar e medir o desempenho e o progresso do projeto. Requer a formação de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido para controlar a duração do projeto, assim como seu orçamento. Inclui a apuração do índice de desempenho de custos, ou Cost Performance Index (CPI), e do índice de desempenho de prazos, ou Schedule Performance Index (SPI), para acompanhar o progresso do trabalho do projeto.
Market share: Significa participação de mercado, em português, e é a fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O Market Share serve para avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos.
APÊNDICES
APÊNDICE A – TERMO DE ABERTURA
<Deve ser incluída uma cópia fiel do documento do projeto elaborado pelo grupo. Deve ter a mesma identificação utilizada no texto do terceiro capítulo, de Desenvolvimento. O grupo deve considerar as seguintes situações ao realizar a cópia do documento original para esta seção, como apêndice:
1. As regras de formatação dos capítulos deste documento único do TCC não se aplicam à esta seção, dos apêndices. A formatação original do documento do projeto elaborado pelo grupo deve ser mantida;
2. Regularmente, ao elaborarem os documentos do projeto, os grupos incluem em cada um deles um sumário com a organização em seções do documento. Ao criarem o documento único do TCC, os grupos têm dificuldade para manter os sumários (índices) nos apêndices e acabam por remover o sumário de cada documento. Esta decisão é bem-vinda! O que ocorre é que o sumário do documento único do TCC acaba incorporando os sumários dos apêndices. Isso ocorre, pois, os apêndices, regularmente, utilizam nos títulos de seção os Estilos Título 1, 2 e 3, que são estilos padronizados do Microsoft Word®. Caso o grupo insista em manter os sumários de cada apêndice, há uma solução, que é relativamente técnica e trabalhosa, para incluir e manter vários sumários em um único documento. Nesse caso, assistam ao vídeo da Microsoft sobre como fazê-lo disponível em: http://office.microsoft.com/pt-br/word-help/video-adicionar-varios-sumarios-a-um-documento-VA104072629.aspx?CTT=1&client=1 Acesso em: 18/02/2014.
3. O documento elaborado pelo grupo pode conter um cabeçalho e rodapé próprios, utilizando o espaço para esta finalidade disponível no Microsoft Word®. Sugere-se ao grupo remover este cabeçalho e rodapé, pois, caso contrário, afetarão o cabeçalho do documento único do TCC, e que não pode ser alterado. O grupo pode, alternativamente, incorporar os conteúdos tanto do cabeçalho quanto do rodapé ao corpo principal do documento, por exemplo, somente na primeira página do documento do projeto. Isto pode ser feito após o documento do projeto ser incorporado como apêndice ao documento único do TCC.
4. Alguns documentos do projeto podem ser muito extensos e ter uma dimensão em número de páginas que torna o documento único do TCC maior que o recomendado. Por exemplo, alguns cronogramas do projeto podem conter muitas linhas. Além disso, podem também apresentar as barras da escala de tempo que se estendem lateralmente além do recomendado (Gráfico de Gantt). Nesse caso o grupo pode considerar agir como segue:
a. Apresentar a lista de atividades de forma reduzida, por exemplo, mostrando as atividades resumo (grupo de atividades ou pacotes de trabalho) em vez de cada uma das atividades do projeto. Para evidenciar que realizou um bom planejamento, o grupo pode manter aberto alguns grupos de atividades, isto é, abrir algumas das atividades resumo.
b. O grupo pode salvar uma imagem do cronograma em vez de copiar e colar, no documento do TCC, a tabela completa com a lista de atividades e respectivas informações como duração, datas de início e término, entre outras.
c. A imagem do cronograma pode ser eventualmente recortada em uma seção intermediária de forma a reduzir o seu tamanho original para caber na página do documento do TCC. Nesse caso, o grupo deve incluir na imagem a informação de que o conteúdo foi parcialmente recortado e indicar o nome do arquivo, do documento do projeto, entregue juntamente com o documento único do TCC. Desta forma, se necessário, o avaliador poderá recorrer ao arquivo original do apêndice para abrir e ver o conteúdo na íntegra.>
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
 Quadro 1 - <Legenda para Quadro, trocar este nome após o hífen>
Fonte: Adaptado de AUDY e PRIKLADNICKY (2007)
Gráfico 1 – <Legenda para Gráfico, trocar este nome após o hífen>
Fonte: Adaptado de Adaptado de KING (2003)
Essa tabela é aqui ou no tópico inicial (sobre ONG)?
Tabela 1 - <Legenda para Tabela, trocar este nome após o hífen>
Fonte: GONÇALVES (2012)
As organizações não governamentais são organizações sem fins lucrativos que tem como objetivo a realização de ações solidárias de interesse público, em áreas carentes de atuação do governo. De acordo com dados do IBGE, o Brasil tinha cerca de 526 mil entidades sem fins lucrativos em 2016, e em 2018 contava com mais de 7,2 milhões de pessoas que realizando trabalhos voluntários.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
DEWEY, John. A arte como experiência. In: DEWEY, John. Os Pensadores. São Paulo: Abril Cultural, 1980.
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Justificacação do Negócio continua
Aprender com a Experiência
Papéis e Responsabilidades definidas 
Gerenciar por Estágios
Gerenciar por Exceção
Foco em Produtos
Adequar ao Meio Ambiente do Projeto
2018	
Homicidios Dolosos	Estupro 	Roubo de Outros 	Roubo de Veículos 	23	53	3255	612	2019	
Homicidios Dolosos	Estupro 	Roubo de Outros 	Roubo de Veículos 	23	58	3478	379	
Campo Limpo	
Homicidios Dolosos	Estupro 	23	58	Pinheiros	
Homicidios Dolosos	Estupro 	5	17	
Campo Limpo	
Roubo de Outros 	Roubo de Veículos 	3478	379	Itaquera	
Roubo de Outros 	Roubo de Veículos 	1260	257	
Valor	
Jabaquara	Santo Amaro	Vila Mariana	M'Boi Mirim	Parelheiros	Cidade Ademar	Campo Limpo	Capela do Socorro	Ipiranga	8.4	8.4	8.4	11.1	11.1	11.1	11.1	11.1	11.6