Gestão de Projetos e Processos de TI 4

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e-Book 4
Eduardo Soares Benjamin
GESTÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS DE TI
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
GERENCIAMENTO DE RISCOS ����������������������� 4
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������48
3
INTRODUÇÃO
Agora que conhecemos a Estrutura Analítica do 
Projeto e estudamos a importância de monitorar 
e controlar os prazos de um projeto por meio do 
cronograma, vamos para a próxima etapa.
Você pensa: “Fiz a EAP do projeto e, a partir daí, 
o diagrama de rede. Identifiquei o caminho crítico 
e, portanto, posso ficar mais tranquilo em relação 
ao sucesso do meu projeto”. Correto?
Resposta: Não. Existem os riscos do projeto.
O que é um risco? Como o risco pode impactar o 
projeto? Essas e outras perguntas serão respon-
didas neste módulo.
Bons estudos!
44
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
Um risco é um evento ou uma condição de incer-
teza que, eventualmente ocorrendo, tem um efeito 
que pode ser positivo ou negativo sobre o projeto. 
Um risco com efeito positivo pode agregar valor 
ao projeto. Já um risco com efeito negativo pode 
acabar com o projeto. Portanto, precisamos saber 
como gerenciar esses riscos.
O gerenciamento de riscos no projeto possibilita 
a seu gerente tratar com eficácia as incertezas, 
bem como os riscos e as oportunidades a elas 
associadas, a fim de melhorar a capacidade de 
gerar valor.
Continuaremos tomando como base de referência 
Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (PMBOK). A visão que este guia apresenta 
sobre o risco é bem definida e clara:
O risco do projeto é um evento ou condição incerta 
que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou 
negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais 
como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um 
risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, 
pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode 
ser um requisito, premissa, restrição ou condição 
55
potencial que crie a possibilidade de resultados 
negativos ou positivos. (BPM CBOK, 2013)
Vamos usar como exemplo o case da Harley-Da-
vidson estudado anteriormente. Você se lembra 
dele? A proposta era de que precisaríamos de uma 
licença ambiental que permitisse a instalação de 
uma célula para cuidar do processo de revestimento 
galvânico de algumas peças das motocicletas.
Aqui há um risco. A agência responsável pela au-
torização pode demorar mais do que o planejado 
para conceder a licença autorizando a implantação 
da empresa. 
Vamos observar o Diagrama de Rede do Projeto 
Harley-Davidson.
Figura 1: Diagrama de Rede para Instalação de uma célula da 
empresa. 
Memorial
Descritivo
Licença de 
Funcionamento
15
20 30 5
10
75
A
C
C
B
D
D
90
55F
E 60
=
=
=A B
Local da 
célula na 
Empresa
C Instalação de 
Equipamentos
D Funcionamento
da Empresa
F
Contratação 
dos Funcionários
E
Fonte: elaborado pelo autor
66
Podemos observar que a atividade B, que é a ob-
tenção da licença de funcionamento da empresa, 
está no caminho crítico do projeto. Portanto, há um 
grande risco nessa situação. A Cetesb atrasando 
a licença acarretará um atraso no cronograma do 
projeto com impacto no escopo, custo, cronogra-
ma, qualidade ou desempenho do projeto. Esse é 
um exemplo de efeito com causas negativas para 
o projeto.
Agora, imagine outra situação, na qual o gerente 
alocou certa quantidade de profissionais da sua 
equipe para participar de um projeto, com previsão 
de finalização em seis meses. Por uma série de 
circunstâncias positivas, o projeto acabou dois 
meses antes, em quatro meses. Não é comum, 
mas também é uma condição de incerteza e, nes-
se caso, positiva que impactará o escopo, custo, 
cronograma, qualidade ou desempenho de outro 
projeto que poderá receber esse reforço de pessoal 
agora disponível.
As condições de risco podem incluir aspectos 
internos da empresa ou do próprio projeto em 
desenvolvimento. Precisamos tomar cuidado com 
falhas e práticas imaturas de gerenciamento, falta 
de ativos organizacionais que não contemplam 
sistemas integrados de gerenciamento, e também 
com recursos e insumos provenientes de partici-
77
pantes externos que estão fora do controle direto 
do projeto.
Conforme o Guia PMBOK, o risco do projeto tem 
origem na incerteza existente em todos os projetos. 
Os riscos conhecidos são aqueles que foram identi-
ficados e analisados, possibilitando o planejamento 
de respostas. Deve ser designada uma reserva de 
contingência para os riscos conhecidos que não 
podem ser gerenciados de forma proativa. Os ris-
cos desconhecidos não podem ser gerenciados 
de forma proativa e, assim sendo, podem receber 
uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo 
do projeto que já ocorreu também é considerado 
problema.
Os riscos individuais do projeto são diferentes 
do risco geral do projeto. O risco geral do projeto 
representa o efeito da incerteza no projeto como 
um todo. Ele é mais do que a soma dos riscos 
individuais do projeto, pois inclui todas as fontes 
de incerteza no projeto. Ele representa a exposi-
ção das partes interessadas às implicações das 
variações no resultado do projeto, tanto positivas 
quanto negativas. As organizações entendem o 
risco como o efeito da incerteza nos projetos e 
objetivos organizacionais. As empresas e as par-
tes interessadas estão dispostas a aceitar vários 
graus de riscos, dependendo da sua atitude em 
relação aos riscos.
88
As atitudes das organizações e das partes interes-
sadas em relação aos riscos são baseadas nos 
seguintes fatores:
Figura 2: Comportamento da organização com relação aos 
riscos. 
Grau de incerteza que uma 
entidade está disposta a 
aceitar, na expectativa de 
uma recompensa�
Grau, quantidade ou o 
volume de risco que uma 
organização ou um 
indivíduo está disposto 
a tolerar�
Refere-se às medidas ao 
longo do nível de incerteza 
ou nível de impacto no 
qual uma parte interessada 
pode ter um interesse 
específico� A organização 
aceitará o risco abaixo 
daquele limite� 
A organização 
não tolerará o risco 
acima daquele limite�
Apetite de risco Tolerância a riscos Limite de riscos
Fonte: Guia BPM CBOK
Uma organização pode definir que no projeto acei-
tará um determinado apetite de risco definido pelo 
grau de incerteza estipulado, definirá também o 
quanto será a tolerância aos riscos, com base na 
quantidade e no volume parametrizados para aque-
le projeto e, por fim, quais os limites, os níveis de 
risco que serão ou não aceitos para aquele projeto.
Os riscos positivos e negativos são comumente 
chamados de oportunidades e ameaças.
Anteriormente, estudamos que há uma ferramenta 
administrativa que nos ajudar a visualizar esses 
99
contrapontos: oportunidades x ameaças. A matriz 
SWOT, lembra?
A matriz ou análise SWOT – sigla para Strengths 
(pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Oppor-
tunities (oportunidades) e Threats (ameaças) – é 
uma representação gráfica que permite enxergarmos 
quais são os pontos que temos de levar em conta 
em uma análise competitiva. É utilizada quando 
se lida com situações complexas em um espaço 
de tempo limitado, consistindo em avaliar a visão 
interna dada pelos pontos fortes (+) e fracos (-) 
e a visão externa dada pelas oportunidades (+) e 
ameaças (-).
Cabe analisar se os riscos a serem assumidos estão 
em consonância com as recompensas advindas 
desses riscos. Na verdade, é aquela situação: será 
que vale a pena assumir riscos? Em troca de quais 
benefícios? O projeto pode ser aceito se os riscos 
estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio 
com as recompensas que podem ser obtidas ao 
assumir os riscos.
Processo de planejar o gerenciamento 
dos riscos
Esse é mais um processo importante para o per-
feito gerenciamento do projeto de forma holística. 
Atividades como a definição de como conduzir as 
atividades de gerenciamento dos riscos de um 
1010
projeto deverão ser bem pontuadas, bem descritas 
e, mais importante, bem acompanhadaspara o 
êxito do projeto.
O ponto-chave desse processo é que ele garanta a 
identificação de todos os riscos do projeto, o grau 
e o tipo de cada um desses riscos. O planejamento 
de gerenciamento dos riscos é importante e im-
prescindível para toda a comunicação com todos 
os interessados no projeto, permitindo a obtenção 
de acordos que garantirão que o processo de ge-
renciamento dos riscos seja apoiado e executado 
de maneira efetiva.
Na imagem abaixo estão detalhadas as etapas do 
processo de Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
1111
Figura 3: Detalhamento de todas as etapas do processo de 
Gerenciamento de Riscos do Projeto. 
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento 
dos riscos de um projeto. Foca grau, tipo e visibilidade do 
gerenciamento dos riscos para que sejam proporcionais 
tanto aos riscos quanto à importância do projeto. 
O planejamento aumenta a chance dos outros processos 
de gerenciamento de riscos lograrem êxito.
Processos de
gerenciamento 
de riscos 
do projeto
Identificar 
os riscos
Definição e documentação dos riscos que podem afetar o 
projeto. O benefício desse processo é a documentação dos 
riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele 
fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos.
Realizar a 
análise 
qualitativa 
dos riscos
Processo de priorização de riscos para análise ou ação 
adicional por meio da avaliação e da combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício 
desse processo é habilitar os gerentes de projetos a 
reduzirem o nível de incerteza e focar os riscos de 
alta prioridade.
Realizar a 
análise 
quantitativa 
dos riscos
Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados 
nos objetivos gerais do projeto. O benefício desse processo 
é a produção de informações quantitativas dos riscos para 
respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de 
incerteza dos projetos.
Planejar as 
respostas 
aos riscos
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as 
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto. O benefício desse processo é a abordagem dos 
riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no 
orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento.
Controlar os riscos
Implementação de planos de respostas aos riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento 
dos riscos residuais, identificação de novos riscos e 
avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo 
o projeto. 
Fonte: elaborado pelo autor
Algumas ferramentas ajudam no planejamento do 
gerenciamento de riscos:
1) Técnicas Analíticas
1212
Figura 4: Ferramentas para Gerenciamento de Riscos – Técnicas 
Analíticas. 
Usadas para melhorar o entendimento do 
contexto geral de gerenciamento dos riscos 
do projeto. 
Usadas para a perfeita definição de todo o 
contexto geral de gerenciamento dos riscos 
do projeto. 
Técnicas
analíticas
Fonte: elaborado pelo autor
2) Opiniões especializadas
Para garantir uma definição completa do plano de 
gerenciamento dos riscos, solicitamos a opinião, 
a experiência e o conhecimento de grupos ou pes-
soas que tenham treinamento ou conhecimento 
especializado na área em questão.
1313
Figura 5: Ferramentas para Gerenciamento de Riscos – Opiniões 
especializadas. 
Alta administração
Partes interessadas 
do projeto
Gerentes de projetos
Especialistas no 
assunto da área 
de negócio
Grupos e 
consultores 
do setor
Associações 
profissionais 
e técnicas
Opinião especializada
Fonte: elaborado pelo autor
Deve haver reuniões patrocinadas pela equipe de 
gerenciamento de riscos do projeto para tratar de 
todo o desenvolvimento do plano de gerenciamento 
dos riscos. Os participantes dessas reuniões são 
os envolvidos no processo: desde o gerente de 
projetos, passando pelos membros selecionados 
da equipe do projeto e das partes interessadas, 
qualquer pessoa da organização com responsa-
bilidade de gerenciar o planejamento dos riscos 
e as atividades de execução e outros, conforme 
necessário.
3) Categorização dos riscos
A ideia de criar categorias de riscos permite agru-
par possíveis causas de riscos. Podem ser usadas 
1414
várias abordagens para realizar esse agrupamento. 
Uma delas é uma estrutura baseada nos objetivos 
do projeto por categoria. Nessa categorização, 
temos uma estrutura analítica dos riscos (EAR), 
que permitirá à equipe do projeto considerar muitas 
fontes, a partir das quais os riscos podem surgir 
em um exercício de identificação de riscos.
Figura 6: Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR).
Projeto
1�1 
Requisitos
1�2 
Tecnologia
1�3 
Complexidades e
interfaces
1�4 
Desempenhos
e confiabilidade
1�5 
Qualidade
2�2 
Regulador
2�3 
Mercado
2�4 
Cliente
2�5 
Condições 
climáticas
2�1 
Subcontradas e
fornecedores
3�2 
Recursos
3�3 
Financiamento
3�4 
Priorização
3�1 
Dependências do
projeto
4�2 
Planejamento
4�3 
Controle
4�4 
Comunicação
4�1 
Estimativa
1 
Técnico
2 
Externo
3 
Organizacional
4
Gerenciamento
de projetos
Fonte: Guia BPM CBOK
Processo de identificação dos riscos
É o processo de determinação, de definição dos 
riscos que podem afetar o projeto e de documenta-
ção das suas características. O principal benefício 
desse processo é a documentação dos riscos 
1515
existentes e o conhecimento e a capacidade que 
ele fornece à equipe do projeto de antecipar os 
eventos.
Quem são os participantes dessa atividade? Os 
participantes das atividades de identificação dos 
riscos podem ser o gerente do projeto, membros da 
equipe do projeto (se houver), membros da equipe 
de gerenciamento dos riscos, os próprios clientes 
do projeto, especialistas no assunto (mesmo que 
externos à equipe do projeto), usuários finais, 
outros gerentes de projetos, partes interessadas 
e especialistas em gerenciamento dos riscos, e 
todo o pessoal do projeto que deve ser encorajado 
a identificar riscos.
Identificar os riscos é um processo ativo, iterativo 
e de constante refinamento das etapas porque 
novos riscos podem surgir ou se tornar evidentes 
durante o ciclo de vida do projeto. Ao especificar os 
riscos, os responsáveis por essas especificações 
devem ter em mente a clareza e a consistência 
dos riscos e as suas características. A clareza e a 
compreensão dos riscos devem ser inequívocas, 
proporcionando a análise e o desenvolvimento de 
respostas eficazes. A especificação dos riscos 
deve oferecer a capacidade de comparar o efeito 
relativo de um risco em relação a outros riscos no 
projeto como um efeito cascata. O processo deve 
envolver a equipe do projeto de modo que ela possa 
1616
desenvolver e manter um sentido de propriedade e 
responsabilidade pelos riscos e ações associadas 
de resposta aos riscos.
Algumas ferramentas que ajudam na 
identificação dos riscos
1) Revisão da documentação do projeto
É prudente que a equipe que irá identificar os riscos 
do projeto faça uma revisão completa da docu-
mentação do projeto, incluindo planos, premissas, 
arquivos de projetos anteriores, acordos e outras 
informações. Essa revisão deverá ser totalmente 
estruturada para repassar cada uma das etapas 
do projeto, visando a atingir um grau máximo da 
identificação de todos os possíveis riscos que, se 
forem efetivados, irão impactar o projeto como um 
todo. Ao analisar detalhadamente cada plano do 
projeto, a equipe terá a percepção da qualidade 
dos planos, assim como a consistência entre eles 
e os requisitos e as premissas do projeto. Dessa 
análise, se perfeita, sairão os indicadores de riscos 
no projeto.
2) Técnicas de coleta de informações
 y Brainstorming: o objetivo dessa técnica é obter 
uma lista completa dos riscos. As ideias sobre os 
riscos no projeto são geradas sob a liderança de 
um facilitador, seja em uma sessão tradicional de 
brainstorming de forma livre com ideias fornecidas 
1717
pelos participantes; ou estruturada, usando técnicas 
de entrevista em grupo.
 y Técnica Delphi: essaé uma maneira de obter 
consenso dos especialistas. Os especialistas em 
riscos do projeto participam anonimamente nessa 
técnica. O facilitador usa um questionário para 
solicitar ideias sobre riscos importantes do pro-
jeto; as respostas são resumidas e redistribuídas 
aos especialistas para comentários adicionais; o 
consenso pode ser obtido após algumas rodadas 
desse processo.
 y Entrevistas: entrevistar participantes expe-
rientes no projeto, partes interessadas, e outros 
especialistas pode ajudar a identificar riscos.
 y Análise da causa principal: a análise da causa 
principal é uma técnica específica para identificar 
um problema, descobrir as causas subjacentes 
que levaram ao problema, e desenvolver ações 
preventivas.
3) Análise de listas de verificação
A lista de verificação é mais conhecida pelo seu 
termo em inglês: checklist. Ela identifica o que 
pode ser controlado e define os itens que devem 
ser verificados. Essas listas são desenvolvidas 
nas informações levantadas com base no histó-
rico proporcionado pelos ativos organizacionais 
e no conhecimento acumulado através do tempo 
e da vivência com outros projetos semelhantes 
1818
na organização e outras fontes de informações. 
Como é impossível criar uma lista completa, de-
ve-se tomar cuidado para assegurar que a lista de 
verificação não seja usada para evitar o esforço 
de identificação adequada dos riscos.
4) Análise de premissas
Todos os projetos e seus planos são concebidos 
e desenvolvidos com base em um conjunto de 
hipóteses, cenários ou premissas. A análise de 
premissas explora a validade dessas premissas 
em relação ao projeto. Ela identifica os riscos do 
projeto decorrentes do caráter inexato, instável, 
inconsistente ou incompleto das premissas.
 
 
As premissas são fatores considerados verdadeiros, sem 
prova para fins de planejamento. Se elas não forem cum-
pridas, o planejamento será impactado. Premissas são 
fatores associados ao escopo do projeto que, para fins 
de planejamento, são assumidos como verdadeiros, reais 
ou certos, sem necessidade de prova ou demonstração.
5) Técnicas de diagramas
 y Diagramas de causa e efeito, também conhe-
cidos como diagramas de Ishikawa ou de espinha 
de peixe: são úteis para identificar as causas dos 
riscos.
FIQUE ATENTO
1919
 y Diagramas de sistema ou fluxogramas: mos-
tram como os vários elementos de um sistema se 
inter-relacionam, e o mecanismo de causalidade.
 y Diagramas de influência: representações gráfi-
cas de situações que mostram influências causais, 
ordem dos eventos no tempo, e outras relações 
entre variáveis e resultados.
Abaixo um exemplo do diagrama de influência.
Figura 7: Diagramas de influência. 
Estimativas
do projeto
Condição 
de risco
EntregasAtividadedo projeto
Fonte: Guia BPM CBOK
6) Análise de forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças (Análise SWOT)
Essa técnica examina o projeto do ponto de vis-
ta de suas forças e fraquezas, oportunidades e 
ameaças, a fim de aumentar a abrangência dos 
2020
riscos identificados, incluindo os riscos gerados 
internamente. A técnica começa com a identificação 
das forças e fraquezas da empresa, enfatizando 
a organização do projeto, ou a área de negócios 
em geral. Em seguida, a análise SWOT identifi-
ca as oportunidades do projeto resultantes das 
forças da organização, assim como as ameaças 
decorrentes das fraquezas. Essa análise também 
examina o grau com que as forças da organização 
compensam as ameaças e as oportunidades que 
podem superar as fraquezas.
7) Opinião especializada
Na criação do plano de gerenciamento de riscos 
do projeto, cabe ao seu gerente a identificação 
de pessoas com especialização e experiência em 
projetos ou áreas de negócios semelhantes. Depois 
de identificados pelo gerente do projeto, esses 
especialistas devem ser convidados a considerar 
todos os aspectos de riscos, levando-se em conta 
toda a experiência anterior com projetos e com 
suas áreas de especialização. Esses especialistas 
terão total condição de identificar riscos possíveis 
no projeto.
Processo de análise dos riscos através de 
análise qualitativa
O processo de analisar de forma qualitativa os 
riscos baseia-se na avaliação das prioridades dos 
2121
riscos previamente identificados. Para realizar esse 
tipo de análise, usamos a técnica da probabilidade 
relativa (baseada nos riscos considerados de ocor-
rências razoáveis) e o impacto correspondente nos 
objetivos do projeto, se esses riscos ocorrerem. 
A partir desse conceito, deve-se levar em conta 
outros fatores na análise qualitativa dos riscos. 
Quais são eles? Intervalo de tempo para resposta 
aos riscos e tolerância a riscos da organização 
associada com as restrições de custo, cronograma, 
escopo e qualidade do projeto.
Todas as análises e avaliações acabam influen-
ciando o comportamento da equipe do projeto 
e das outras partes interessadas do projeto, em 
relação ao risco, e isso determina que a avalição 
dos riscos seja feita de forma que não haja dúvida 
sobre a eficiência do trabalho e, principalmente, a 
sua clareza na identificação explícita e o gerencia-
mento das abordagens dos riscos dos principais 
participantes do processo de análise qualitativa 
dos riscos.
Algumas ferramentas que ajudam na 
análise qualitativa dos riscos
1) Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
Dois pontos importantes:
2222
 y A análise de probabilidade de riscos investi-
ga a probabilidade de ocorrência de cada risco 
específico.
 y A avaliação do impacto de riscos investiga o 
efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como 
cronograma, custo, qualidade ou desempenho, 
incluindo tanto os efeitos negativos das ameaças 
como os efeitos positivos das oportunidades.
Figura 8: Quesitos da avaliação de probabilidade e impacto dos 
riscos. 
Avaliação de 
probabilidade 
e impacto 
dos riscos
O risco pode acontecer?
Quais as consequências?
Fonte: elaborado pelo autor
Para uma perfeita avaliação, cada risco identifi-
cado deve ser avaliado conforme os quesitos da 
imagem acima. Essa avaliação mostrando o nível 
de probabilidade de cada risco e seu impacto em 
cada objetivo do projeto pode ser feita por meio 
de entrevistas ou reuniões com participantes se-
lecionados por sua familiaridade e experiências 
anteriores com as categorias dos riscos a serem 
tratados. É interessante também registrar os de-
talhes elucidativos de cada risco, classificando 
as probabilidades e os impactos de cada risco, de 
2323
acordo com as definições fornecidas no plano de 
gerenciamento dos riscos.
2) Matriz de probabilidade e impacto
Identificada a possibilidade de o risco ocorrer e do 
impacto que ele irá proporcionar, podemos avaliar 
a importância de cada um dos riscos para o projeto 
por meio de uma tabela. Uma vez identificados, 
priorizados, avaliados na sua chance de ocorrer 
ou não e quais os impactos que trarão, os riscos 
podem ser sequenciados usando uma tabela de 
referência ou uma matriz de probabilidade e impacto.
Essa matriz mostra as combinações de probabili-
dade e impacto que resultam em uma classificação 
dos riscos como de prioridade baixa, moderada 
ou alta. Podem ser usados termos descritivos ou 
valores numéricos, dependendo da preferência 
organizacional.
Segundo o Guia BPM CBOK, cada risco é clas-
sificado de acordo com a sua probabilidade de 
ocorrência e impacto em um objetivo, se ele real-
mente ocorrer. A organização deve determinar que 
combinações de probabilidade e impacto resultam 
em uma classificação de alto risco, risco moderado 
e baixo risco. Em uma matriz em preto e branco, 
essas condições são indicadas pelos diferentes 
tons de cinza. Especificamente na matriz abaixo, 
a área cinza-escuro (com os números maiores) 
2424
representa alto risco; a área cinza-médio (com 
os números menores) representa baixo risco, e a 
área cinza-claro (com os números intermediários) 
representa risco moderado. Em geral, essas regras 
de classificação de riscos são especificadas pela 
organização antesdo projeto e incluídas nos ati-
vos de processos organizacionais. As regras de 
classificação de riscos podem ser adaptadas ao 
projeto específico e no processo planejar o geren-
ciamento dos riscos.
Figura 9: Matriz de probabilidade e impacto. 
Probabilidade Ameaças Oportunidades
Matriz de probabilidade e Impacto
0,90
0,70
0,50
0,30
0,10
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,09
0,07
0,05
0,03
0,01
0,18
0,14
0,10
0,06
0,02
0,36
0,28
0,20
0,12
0,04
0,72
0,56
0,40
0,24
0,08
0,72
0,56
0,40
0,24
0,08
0,36
0,28
0,20
0,12
0,04
0,18
0,14
0,10
0,06
0,02
0,09
0,07
0,05
0,03
0,01
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,05/
Muito baixo
0,10/
Baixo
0,20/
Moderado
0,40/
Alto
0,80/
Muito Alto
0,80/
Muito Alto
0,40/
Alto
0,20/
Moderado
0,10/
Baixo
0,05/
Muito baixo
Impacto (escala numérica) em um objetivo (por exemplo, custo, tempo, escopo ou qualidade)
Cada risco é avaliado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e o impacto em um objetivo se 
ele realmente ocorrer. Os limites de tolerância da organização para riscos baixos, moderados ou altos 
são mostrados na matriz e determinam se o risco é alto, moderado ou baixo para aquele objetivo.
Fonte: Guia BPM CBOK
3) Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Técnica que tem por objetivo avaliar o grau em que 
os dados sobre riscos são úteis para o gerenciamen-
to dos riscos. A avaliação leva em conta a análise 
e o exame de cada um dos riscos identificados, 
em relação a como o risco é compreendido, qual 
2525
a sua precisão, sua qualidade, confiabilidade e a 
integridade dos dados relativos ao risco.
Se os riscos acusarem uma baixa qualidade, o 
trabalho de avaliação qualitativa dos riscos poderá 
ficar comprometido, não contribuindo em nada para 
a eficácia do projeto. Nessa situação, novas cole-
tas de dados e novos estudos serão necessários.
Frequentemente, a coleta de informações sobre 
riscos é difícil e consome mais tempo e recursos 
do que originalmente planejado. Os valores usados 
no exemplo da figura acima são representativos. 
Os números de passos na escala são geralmente 
estabelecidos quando a atitude da organização 
em relação ao risco é definida.
Processo de análise dos riscos através de 
análise quantitativa
O processo de análise quantitativa dos riscos 
deve ser executado naqueles riscos que foram 
identificados como os principais no processo de 
análise qualitativa. Os riscos a serem analisados 
são aqueles considerados com alto impacto poten-
cial e substancial nas demandas concorrentes do 
projeto. Esse processo analisa o efeito dos riscos 
nos objetivos do projeto e como os seus resultados 
serão impactados. Ele é usado principalmente para 
avaliar o efeito agregado de todos os riscos que 
afetam o projeto. Quando os riscos direcionam a 
2626
análise quantitativa, o processo pode ser usado para 
atribuir uma classificação de prioridade numérica 
àqueles riscos individualmente.
Planejar as respostas aos riscos
A ideia desse processo consiste em ter um plano 
para proporcionar uma resposta para cada incidência 
de risco no projeto. Cada uma dessas respostas 
precisa ter o esclarecimento da forma com que o 
risco será abordado. A forma utilizada serve para 
a análise da eficiência do plano de resposta aos 
riscos – se está sendo eficiente e cumprindo o 
seu papel.
O plano de resposta ao risco deve designar uma 
pessoa responsável pela resposta ao risco e que 
assumirá a responsabilidade por cada resposta ao 
risco acordada e financiada. As respostas apon-
tadas para cada risco devem: ser planejadas de 
forma adequada à relevância do risco, ter eficácia 
de custos (ser econômica) para atender ao desafio, 
ser realistas (o que se pode cumprir) dentro do 
contexto do projeto, ser acordadas por todas as 
partes envolvidas, e ter um responsável designado. 
Para isso, deve-se selecionar a melhor resposta ao 
risco entre as diversas opções possíveis.
Esse processo deve também apresentar as abor-
dagens mais usadas para o planejamento de res-
postas aos riscos, uma vez que os riscos incluem 
2727
as ameaças e as oportunidades que podem afetar 
o êxito do projeto, no que tange à promessa de 
sua entrega.
Podemos entender o processo de planejar as 
respostas aos riscos a partir da imagem abaixo.
Figura 10: Quadro sinóptico sobre como planejar as respostas 
aos riscos. 
Ação
Compreensão do 
mecanismo pelo qual 
cada risco será abordado�
Designa Responsável
Risco RespostaAção
Análise 
qualitativa 
de risco
Fonte: elaborado pelo autor
Algumas ferramentas que ajudam no 
planejamento das respostas aos riscos
1) Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Existem três estratégias para lidar com ameaças 
ou riscos que, quando realmente ocorrem, podem 
ter impactos negativos nos objetivos do projeto: 
prevenir, transferir e mitigar. E uma quarta pode 
ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças 
quanto para riscos positivos ou oportunidades.
2828
Cada uma das estratégias de resposta ao risco 
tem uma influência variada e única na condição 
dos riscos, por isso, devem ser escolhidas face à 
probabilidade e ao impacto do risco nos objetivos 
gerais do projeto. As estratégias de prevenção e 
mitigação são geralmente boas para riscos críti-
cos com alto impacto, enquanto as estratégias 
de transferência e aceitação são normalmente 
boas para ameaças menos críticas e com impacto 
geral baixo.
2929
Figura 11: Estratégias para riscos negativos ou ameaças. 
Prevenir: estratégia de resposta ao risco, em que a equipe do 
projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o 
seu impacto. Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento do 
projeto para eliminar totalmente a ameaça. O gerente do projeto 
também pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou 
alterar o objetivo que está em perigo. Como exemplo: alocação de 
mais pessoal no projeto que está com cronograma atrasado, ou 
mesmo, em uma prevenção mais radical, suspensão total do projeto.
Transferir: estratégia de resposta ao risco, na qual se transfere o 
impacto de uma ameaça do risco para terceiros, juntamente com a 
responsabilidade pela sua resposta. É utilizada de forma mais eficaz 
quando se trata de riscos financeiros. A transferência de riscos 
quase sempre envolve o pagamento de um prêmio à parte que está 
assumindo o risco. As ferramentas de transferência podem ser 
bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, 
seguros-desempenho, garantias etc.
Mitigar: estratégia de resposta ao risco, na qual os responsáveis pelo 
projeto agem para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto 
do risco. O objetivo no processo de mitigação é reduzir a 
probabilidade e/ou o impacto de um evento de risco adverso para 
dentro de limites aceitáveis. Adotar uma ação antecipada para 
reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco ocorrer no 
projeto é mais eficaz do que tentar reparar o dano, depois de o risco 
ter ocorrido.
Aceitar: estratégia de resposta através da qual os responsáveis pelo 
projeto decidem reconhecer a existência do risco e não agir, a menos 
que o risco ocorra. Essa estratégia é adotada quando não é possível 
ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma. 
Essa estratégia indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o 
plano de gerenciamento do projeto para lidar com o risco, ou não 
conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. 
Estratégias para 
riscos negativos 
ou ameaças
Fonte: Guia BPM CBOK
2) Estratégias para riscos positivos ou oportunidade
Três das quatro respostas são sugeridas nas lite-
raturas sobre gerenciamento de projeto para tratar 
de riscos com impactos potencialmente positivos 
sobre os objetivos do projeto. A quarta estratégia, 
aceitar, pode ser usada tanto para riscos negati-
vos ou ameaças quanto para riscos positivos ou 
3030
oportunidades. Essas estratégias são: explorar, 
melhorar, compartilhar, e aceitar.
Figura 12: Estratégias para riscos positivos ou oportunidades. 
Estratégiaspara 
riscos negativos 
ou ameaças
Explorar: a estratégia explorar pode ser selecionada para riscos 
com impactos positivos, quando a organização deseja garantir que 
a oportunidade seja concretizada. Procura eliminar a incerteza 
associada a um determinado risco positivo, garantindo que a 
oportunidade realmente aconteça. Como exemplo, temos a 
designação do pessoal com mais talento da organização para o 
projeto, a fim de reduzir o tempo de conclusão, ou usar novas 
tecnologias ou atualizações de tecnologias para reduzir o custo e 
a duração requeridos para alcançar os objetivos do projeto.
Melhorar: a estratégia melhorar é usada para aumentar a 
probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. 
Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses 
riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de 
ocorrência. Exemplos de melhoramento de oportunidades são: 
o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar 
mais cedo.
Compartilhar: compartilhar um risco positivo envolve a alocação 
integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um 
terceiro, que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade 
para benefício do projeto. Exemplos de ações de compartilhamento 
incluem a formação de parcerias de compartilhamento de riscos, 
equipes, empresas para fins especiais ou joint ventures, as quais 
podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de aproveitar 
a oportunidade, de modo que todas as partes se beneficiem das 
suas ações.
Aceitar: aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la, 
caso ela ocorra, mas não a perseguir ativamente.
Fonte: Guia BPM CBOK
O que é gestão? 
Há várias definições para a palavra gestão: 
 y Gestão é planejar, organizar, liderar e controlar 
as pessoas que constituem uma organização e as 
tarefas e atividades por elas realizadas.
3131
 y Gestão é o processo de gerenciar pessoas, 
processos, ativos e estratégias em um alinhamento 
comum em direção a um objetivo.
 y Na forma mais comum, é a ação direta de uma 
pessoa (gestor) sobre os sistemas e procedimentos 
empresariais para atingir resultados previamente 
definidos.
Eu prefiro uma definição mais simples: Gestão é 
fazer as coisas bem feitas, no menor espaço de 
tempo possível, e gastando o menos possível.
Figura 13: Quadro sinóptico sobre o que é Gestão. 
Fazer bem
feito
Qualidade
Menor tempo
possível
Gastando-se
o menos
possível
Eficiência/
Eficácia
Economia
Fonte: elaborado pelo autor
Não é uma definição simples? Fazer as coisas com 
eficiência e eficácia. Muitos acham que eficiência e 
eficácia são palavras sinônimas, que querem dizer 
a mesma coisa. Mas não é bem isso. Observe:
 y Eficiência: relaciona-se à racionalidade e à pro-
dutividade do que será feito. Executar exatamente 
o que foi planejado. É a produção, resultado de 
3232
algo como foi anteriormente planejado, atendendo 
aos prazos, no menor tempo e gastando o mínimo 
possível de recursos.
 y Eficácia: trata da qualidade ou característica 
daquilo que alcança os resultados ou efeitos es-
perados. Assim, esse conceito está busca atingir 
o objetivo final, mas fazendo isso com qualidade. 
É o fazer, mas é o fazer bem feito, com a maior e 
melhor qualidade possível.
Peter Drucker define os termos da seguinte forma: 
a eficiência consiste em fazer certo as coisas: está 
ligada ao nível operacional, como realizar as opera-
ções com menos recursos: menos tempo, menor 
orçamento, menos pessoas, matéria-prima etc. Já 
a eficácia consiste em fazer as coisas certas: está 
relacionada ao nível gerencial.
Existe uma diferença fundamental entre os dois 
termos e que evita a confusão entre eles. A admi-
nistração é voltada para processos: são as etapas 
de um planejamento estratégico, que precisa ocor-
rer de forma otimizada para alcançar resultados 
esperados.
A gestão não se limita a esse lado técnico do tra-
balho de empreendedores, diretores e CEOs. Além 
de conhecer bem os processos operacionais da 
empresa, eles precisam entender do mercado, ficar 
3333
de olho em novidades (como soluções tecnológi-
cas), e inspirar pessoas.
O perfil da gestão, portanto, é mais completo do 
que o do administrativo. Não é apenas fazer fun-
cionar, é o impacto de uma boa operação dentro 
da empresa e para seu público. Nesse sentido, a 
aliança entre o conhecimento de processos e o 
gerenciamento de colaboradores é fundamental.
Vamos pensar em um exemplo: SpaceX e Elon Musk.
Elon Musk é um exemplo de bom gestor. Fundador 
da Pay Pal (sistemas de meio de pagamento), CEO 
das empresas: SpaceX (foguetes), Tesla Motors 
(carros elétricos), SolarCity (energia solar), Giga-
factory (baterias).
A SpaceX tem contratos de US$ 2,6 bilhões com a 
NASA. Por quê? Em virtude da gestão empregada 
por Elon Musk na sua empresa. Diferentemente 
dos foguetes da NASA, que descartava os seus 
módulos, os foguetes da SpaceX voltam para a 
terra e são reaproveitáveis.
Em 2014, o governo dos EUA deu em números a 
eficiência da SpaceX: enquanto a Força Aérea do 
país pagava até US$ 400 milhões por um lançamen-
to para a United Launch Alliance (ULA), a mesma 
operação era conduzida pela empresa de Musk por 
menos de US$ 100 milhões. (INFOMONEY)
3434
É como eu costumo dizer: se você empregar gestão, 
você poderá ser um gerente de projetos na NASA 
ou na própria SpaceX. Por quê? Porque você fará os 
foguetes mais eficientes e eficazes do mundo, ao 
menor custo possível e no menor tempo possível.
Qual a diferença entre gestão e 
administração?
Existe uma diferença entre esses dois conceitos: 
a administração é focada primeiramente nos 
processos, que são executados dentro de uma 
organização. São esses processos responsáveis e 
que permitem à organização existir. Não podemos 
nos esquecer de que a administração também se 
preocupa com a visão da organização. O que a 
organização espera para o futuro, onde ela que 
ser posicionar no mercado em que atua. Nesse 
momento, a administração se preocupa com o 
planejamento estratégico, um plano que, se cum-
prido em etapas, consegue alcançar resultados 
esperados.
A gestão não se preocupa com o lado operacional 
ou técnico do trabalho realizado pelos processos, 
a gestão se preocupa com algo maior. A gestão 
se preocupa com a performance da organização 
durante a sua vida e com a sua posição em relação 
ao seu mercado, ao segmento de concorrência e à 
sua atuação junto à comunidade. Os gestores têm 
3535
um papel fundamental nisso tudo, pois cabe a eles 
conhecer bem todos os processos operacionais 
da empresa e, além disso, precisam entender o 
mercado em que estão inseridos, a concorrência, 
o ambiente governamental que rege as leis e os 
procedimentos contábeis e, principalmente, ficar 
de olho nas inovações trazidas pelos setores 
tecnológicos.
Vamos entender isso observando a imagem abaixo.
Figura 14: Figura 14. Pirâmide da estrutura organizacional
Presidente, sócios, 
diretores, conselhos 
administrativos
Gerente, 
coordenadores, 
supervisores
Analistas, 
assistentes, 
auxiliares
Objetivos globais, visão a longo prazo, 
preocupação com toda a organização.
Objetivo no departamento, processos 
detalhados, foco no médio prazo.
Objetivo no processo, na atividade no 
curto prazo; questões operacionais.
Nível 
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Fonte: elaborado pelo autor
Portanto, você percebe que as atribuições da fun-
ção do gestor são mais complexas e abrangentes, 
comparadas às funções administrativas.
Aplicar gestão ao desenvolvimento de 
projetos
Para alcançar êxito na gestão de um projeto, exige-se 
do gestor um bom conhecimento sobre processos 
3636
e, a partir do conhecimento desses processos, um 
bom conhecimento sobre projetos.
Um gestor precisa, inicialmente, conhecer os 
processos em todos os seus níveis: estratégicos, 
táticos e operacionais. Os diretores da empresa, 
gerentes (de forma geral), gerentes de projetos e 
outras partes interessadas no negócio (que são 
as pessoas envolvidas com a gestão, de modo 
geral)precisam desses conhecimentos básicos 
como uma forma de pré-requisito para efetivação 
da gestão de projetos.
Portanto, conhecer esses processos é fundamental 
e primordial para quem pretende ser gestor de um 
projeto. A literatura de referência, quando se trata 
de gestão de processos, é o Guia para o Gerencia-
mento de Processos de Negócio – Corpo Comum 
de Conhecimento (BPM CBOK) e também o Guia 
do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
(PMBOK).
O Project Management Institute (PMI), uma das 
instituições mais respeitadas na formação de 
gestores de projetos, aponta que cerca de 20% do 
Produto Interno Bruto (PIB) global é investido na 
execução de projetos.
Não temos condições, nem tempo para explicar 
sobre o PMBOK de forma completa aqui, já que o 
Guia PMBOK possui mais de 600 páginas. Portanto, 
3737
para saber como aplicar gestão ao desenvolvimen-
to do projeto, vamos tratar dos cinco processos 
abordados no guia para gerenciamento de projetos.
Como aplicar os cinco grandes processos 
para gerenciamento de projetos
Vamos começar relembrando algo importante 
que estudamos anteriormente. Você se lembra da 
definição de gerenciamento de projetos, segundo 
o Guia PMBOK? “Gerenciamento de projetos é a 
aplicação do conhecimento, habilidades, ferra-
mentas e técnicas às atividades do projeto para 
atender aos seus requisitos”.
E o guia continua, explicando como esse geren-
ciamento pode ser realizado.
O gerenciamento de projetos é realizado através 
da aplicação e integração apropriadas dos 47 pro-
cessos de gerenciamento de projetos, logicamente 
agrupados em cinco grupos de processos, focando 
dez áreas de conhecimento. Esses cinco grupos de 
processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, 
Monitoramento/controle e Encerramento.
3838
Figura 15: Os cinco grandes grupos de processos para gerencia-
mento de projetos utilizando de 47 processos em dez áreas de 
conhecimento. 
Iniciação
Planejamento
ExecuçãoMonitoramento e controle
Encerramento
Integração Escopo Tempo Custos Qualidade
RH Comunicação Riscos Aquisições
Partes 
Interessadas
Fonte: elaborado pelo autor
3939
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes Interessadas
Totais
1
1
2
1
4
6
3
1
1
1
5
1
1
24
1
1
3
1
1
1
8
1
1
1
1
11
1
2
2
2
1
1
1
1 6
6
7
4
3
4
4
6
4
3
47
47 processos entre os cinco
grandes grupos de processos
utilizando as dez áreas de
conhecimento�
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Total
No mapa acima podemos entender como funciona 
a estrutura do PMBOK. Perceba os cinco grandes 
grupos de processos que todo projeto possui:
1) Iniciação
2) Planejamento
3) Execução 
4) Controle (Monitoramento)
5) Encerramento
Em cada um desses processos o mapa mostra 
como a área de conhecimento é utilizada em uma 
determinada fase do projeto. Por exemplo, a fase 
de planejamento.
4040
Perceba – pelo fato de todas as áreas de co-
nhecimento estarem envolvidas e também pela 
quantidade de processos, 24 no total – que a fase 
de planejamento do projeto é crucial para seu su-
cesso. O planejamento é fundamental para obter 
êxito no gerenciamento de projetos. Outra coisa 
interessante de se observar no mapa é que a área 
de conhecimento mais aplicada no gerenciamento 
de projetos é o tempo.
Acredito que agora você passa a ter uma compre-
ensão macro do que é o gerenciamento de projetos, 
a partir da visão do PMBOK.
Planejar o projeto é de suma importância. Planejar 
o tempo de execução e depois controlar o tempo 
de execução também é fundamental.
Agora, observe o mapa abaixo. Ele foi criado para 
você ter uma visão holística e perceber como os 
cinco grandes processos para gerenciamento de 
projetos são aplicados.
Esse mapa mostra os cinco processos que temos 
de utilizar para gerenciamento de qualquer projeto, 
segundo o PMBOK. Destaque também para o mapa 
das áreas de conhecimento, que são tratadas em 
cada um dos grandes processos e, dentro deles, 
os 47 processos que, se realizados a contento, 
permitirão que o projeto, ao seu término, alcance 
as metas estipuladas pela organização.
4141
Áreas de
conhecimento Desenvolver o plano de 
gerenciamento 
 Planejar o 
gerenciamento 
do escopo
 Coletar 
requisitos
 Definir o 
escopo
 Criar a 
EAP
 Planejar o 
gerenciamento 
de riscos
 Desenvolver 
o termo de 
abertura 
do projeto
 Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma
Definir as 
atividades
 Planejar o 
gerenciamento 
dos RH
Estimar os 
recursos das 
atividades
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
Sequenciar 
as atividades
Estimar as 
durações das 
atividades
Estimar 
os custos
Desenvolver 
o cronograma
Determinar 
o orçamento
Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
 Identificar 
os riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
comunicações
 Realizar 
análise 
qualitativa 
dos riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
requisições
 Realizar 
análise 
quantitativa 
dos riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
das partes int.
 Planejar as 
respostas aos 
riscos
Orientar e 
gerenciar o 
trabalho 
projeto
Conduzir 
as aquisições
Gerenciar o 
engajamento 
das partes int.
Realizar a 
garantia 
da qualidade
Encerrar o 
projeto ou 
a fase
Mobilizar a 
equipe do 
projeto
Desenvolver a 
equipe do 
projeto
Gerenciar a 
equipe do 
projeto
Gerenciar 
todas as 
comunicações
Encerrar 
as aquisições
 Identificar as 
partes 
interessadas
 Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
 Controlar a 
qualidade
 Validar o 
escopo
 Validar o 
escopo
Controlar 
os riscos
Controlar o 
engajamento 
das partes int.
Controlar 
as aquisições
Controlar as 
comunicações
Controlar 
os custos
Controlar 
o cronograma
 Realizar o 
controle 
integrado 
das mudanças
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes
Interessadas
Processos de Planejamento Processos de Execução
Processos de Monitoramento e Controle
Processos de Encerramento
Processos de 
Iniciação
4242
Figura 16: Áreas de Conhecimento segundo o PMBOK. 
Áreas de
conhecimento
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes
Interessadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
4343
Figura 17: Processos de Planejamento segundo o PMBOK. 
 Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento 
 Planejar o 
gerenciamento 
do escopo
 Coletar 
requisitos
 Definir o 
escopo
 Criar a 
EAP
 Planejar o 
gerenciamento 
de riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma
Definir as 
atividades
 Planejar o 
gerenciamento 
dos RH
Estimar os 
recursos das 
atividades
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
Sequenciar 
as atividades
Estimar as 
durações das 
atividades
Estimar 
os custos
Desenvolver 
o cronograma
Determinar 
o orçamento
Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
 Identificar 
os riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
comunicações
 Realizar 
análise 
qualitativa 
dos riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
requisições
 Realizar 
análise 
quantitativa 
dos riscos
 Planejar o 
gerenciamento 
das partes int.
 Planejar as 
respostas aos 
riscos
Processos de Planejamento
Fonte: Elaborado pelo autor.
4444
Figura 18: Processos de Execução e Processos de Encerramento 
segundo o PMBOK.
Orientar e 
gerenciar o 
trabalho 
projeto
Conduzir 
as aquisições
Gerenciar o 
engajamento 
das partes int.
Realizar a 
garantia 
da qualidade
Encerrar o 
projeto ou 
a fase
Mobilizar a 
equipe do 
projeto
Desenvolver a 
equipe do 
projeto
Gerenciar a 
equipe do 
projeto
Gerenciar 
todas as 
comunicações
Encerrar 
as aquisições
Processos de Execução
Processos de Encerramento
Fonte: elaborado pelo autor
4545
Figura 19: Processos de Iniciação segundo o PMBOK.
 Desenvolver 
o termo de 
abertura 
do projeto
 Identificar as 
partes 
interessadas
Processos de 
Iniciação
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 20: Processos de Monitoramento e Controle segundo oPMBOK.
 Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
 Controlar a 
qualidade
 Validar o 
escopo
 Validar o 
escopo
Controlar 
os riscos
Controlar o 
engajamento 
das partes int.
Controlar 
as aquisições
Controlar as 
comunicações
Controlar 
os custos
Controlar 
o cronograma
 Realizar o 
controle 
integrado 
das mudanças
Processos de Monitoramento e Controle
Fonte: elaborado pelo autor
46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, falamos de assuntos extremamente 
importantes, dentro do gerenciamento de um pro-
jeto. Começamos estudando os riscos do projeto 
e descobrimos que eles podem ser tratados e 
administrados.
Você aprendeu também que há riscos positivos para 
o projeto e riscos negativos. Independentemente 
do tipo, eles podem ser gerenciados e aprendemos 
como identificá-los, analisá-los e como planejar 
as respostas aos possíveis riscos. Aprendemos, 
portanto, como gerenciar os riscos de um projeto. 
Outro ponto importante é a questão da gestão. Você 
percebeu a importância de ser um bom gestor e 
agora saberá como aplicar a gestão nos projetos 
com que trabalhar em sua vida profissional.
Focamos também os cinco grandes processos, 
que nos ajudam a conduzir e a gerenciar qualquer 
tipo projeto, de qualquer segmento, de qualquer 
tamanho, quaisquer que sejam seus objetivos. 
Verificamos como utilizar as dez áreas de co-
nhecimento dentro dos processos de Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle 
e Encerramento.
Como conclusão, você verificou um mapa que 
permite uma visão abrangente de como utilizar os 
47
47 processos do PMBOK para gerenciar qualquer 
tipo de projeto. 
Sabemos que a gestão de projetos e processos 
dentro das organizações tende a crescer, e todos 
que se interessam e querem atuar nesse seg-
mento precisam estar preparados para grandes 
oportunidades e também para grandes desafios. 
Desejo-lhe boa sorte!
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VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
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São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	Gerenciamento de riscos
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas