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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL
Grupos e Equipes
Livro Eletrônico
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Grupos e Equipes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Sumário
Grupos e Equipes .............................................................................................................................................................3
1. Distinções Básicas entre os Conceitos de Grupos e Equipes ............................................................3
2. Grupos ...............................................................................................................................................................................4
2.1. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos ...............................................................................................5
2.2. Estrutura dos Grupos ...........................................................................................................................................6
2.3. Tomada de Decisão em Grupo ..........................................................................................................................9
3. Equipes .......................................................................................................................................................................... 10
3.1. Tipos de Equipes de Trabalho .........................................................................................................................11
3.2. Eficiência e Eficácia das Equipes ................................................................................................................16
Resumo ...............................................................................................................................................................................23
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................27
Questões de Concurso ............................................................................................................................................... 28
Gabarito ..............................................................................................................................................................................48
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................49
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GRUPOS E EQUIPES
1. Distinções Básicas entre os conceitos De Grupos e equipes
Um grupo é a composição de pessoas que se reúnem, basicamente, para se ajudarem mu-
tuamente. O desempenho de um grupo é a soma das contribuições individuais de seus mem-
bros, ou seja, não há sinergia entre os membros. Assim, quando você opta por entrar em um 
grupo, a sua intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência ou carência da qual, 
sozinho, não poderia sanar.
Uma equipe é uma reunião de pessoas visando objetivos comuns, e não auxílio a objetivos 
específicos de cada membro. O desempenho de uma equipe, portanto, traz um resultado maior 
que a soma das contribuições individuais. Assim, quando você deseja participar de uma equi-
pe, seu objetivo é agregar um resultado positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Em suma, temos as seguintes distinções:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – soma 
de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Essas distinções aqui tratadas devem ser consideradas quando a questão enfatizar conver-
gências e divergências entre os conceitos de grupos e equipes. Uma análise mais pormenori-
zada deverá ocorrer se a questão estiver a tratar ou só de grupos ou só de equipes, ok?
001. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/SEGURAN-
ÇA/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por 
resultados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são carac-
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terizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade com-
partilhada pelos resultados.
É isso aí. Compare as características:
Grupos:
• Esforço individual (sinergia neutra) – soma de esforços;
• Responsabilidade por resultados individuais;
• Objetivo de trabalho individual;
• Independência;
• Habilidades aleatórias e variadas;
• Compartilhamento de informações.
Equipes:
• Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços;
• Responsabilidade compartilhada pelos resultados;
• Objetivos de trabalho compartilhados;
• Dependência mútua;
• Habilidades complementares;
• Processo interno de aprendizagem.
Certo.
2. Grupos
Segundo Robbins (2005)1, os grupos podem ser formais ou informais.
Grupos formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, onde o comporta-
mento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. A tripulação 
de um voo comercial é um exemplo de grupo formal.
Grupos informais são alianças não estruturadas formalmente, nem determinadas pela or-
ganização. São formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à 
necessidade social. Ainda que chamados de “informais”, possuem impactos consideráveis na 
vida organizacional. Funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encon-
tram para almoçar juntos é um exemplo de grupo informal.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 1ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2011) Os grupos informais surgem da interação entre os membros da organização. A 
participação é voluntária e baseia-se com mais ênfase na
1 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
Os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determina-
das pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, 
que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários de departamen-
tos diferentes que se encontram regularmente para almoçar juntos são um exemplo de gru-
po informal.
Letra c.
2.1. estáGios De DesenvolvimentoDos Grupos
A classificação apresentada por Robbins (2005)2 é a mais cobrada em provas de concur-
sos públicos. O autor nos apresenta um modelo de cinco estágios de desenvolvimento do 
grupo, com cinco etapas diferentes: (1) formação, (2) tormenta, (3) normalização, (4) desem-
penho e (5) interrupção.
• (1) Formação – caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para 
descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Esse estágio termina quando 
os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.
• (2) Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a exis-
tência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua indivi-
dualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando esse 
estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Esse 
estágio não necessita, necessariamente, de intervenção externa; os estudos concluem 
que a resolução se altera pela própria ação do grupo.
• (3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e 
o grupo passa a demonstrar coesão. Existe, agora, um forte sentido de identidade grupal 
e de camaradagem. Esse estágio de normalização se completa quando a estrutura do 
grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser 
o comportamento correto de seus membros.
• (4) Desempenho – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e aceita. É a con-
dição de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores. A energia 
2 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de 
seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos 
permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
• (5) Interrupção – esse estágio existe apenas para os grupos temporários – como comis-
sões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cum-
prir. Nessa etapa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não 
é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das ativi-
dades. As reações dos membros variam: alguns se mostram otimistas, confiantes nas 
realizações do grupo; outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e 
da amizade que nasceu no convívio com o grupo.
1. Formação
Estágio inicial
2. Tormenta
Fase de conflitos
3. Normalização
Criação de 
normas de 
convivência
4. Desempenho
Grupo maduro 
que superou as 
fases anteriores
5. Interrupção
Desmobilização 
e encerramento 
das atividades
003. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-
BRAS/ANALISTA SUPERIOR/PSICOLOGIA/2013) Em relação a grupos e equipes de trabalho, 
julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no 
que se refere à sua composição.
Como vimos, a descrição se refere ao estágio de formação, e não tormenta.
Errado.
2.2. estrutura Dos Grupos
Destacados os estágios de evolução, vamos verificar, agora, como funciona a estrutura 
dos grupos.
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorgani-
zados. Uma estrutura grupal serve para modelar o comportamento de seus membros e tornar 
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)3, os pa-
péis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de coesão. Vejamos cada uma dessas 
variáveis da estrutura grupal.
3 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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2.2.1. Papéis
Os papéis significam um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a 
alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. O autor especifica algu-
mas subdivisões dentro desse conceito:
• Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos consis-
tentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido. As pessoas 
são capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situação e seus 
requisitos pedem ostensivamente grandes mudanças.
• Percepção do papel: é a visão que temos sobre como devemos agir em uma determina-
da situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos com-
portar, assumimos certos tipos de comportamento.
• Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em deter-
minada situação. A forma como você se comporta é determinada, em grande parte, pelo 
papel definido no contexto em que você age. O papel de um juiz de direito é visto como 
cheio de dignidade e princípios enquanto o papel de um técnico de futebol é visto como 
agressivo, dinâmico e inspirador para seus jogadores.
• Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expectati-
vas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe 
que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em 
alguns casos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios.
2.2.2. Normas
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos 
os membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em deter-
minadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera 
que ela faça em certas situações. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as 
normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos com um mínimo de 
controle externo.
2.2.3. Status
O status – isto é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou 
a membros de um grupo – permeia todas as sociedades. Mesmo os menores grupos têm 
papéis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um importante fator para 
a compreensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias 
consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o 
status que acreditam possuir e aquele que realmente têm.
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2.2.4. Tamanho do Grupo
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no entanto, o efeito dessa afetação depende 
das variáveis a se considerar. As evidências indicam, por exemplo, que os grupos menores são 
mais rápidos na realização de tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os 
grupos maiores conseguem melhores resultados.
2.2.5. Grau de Coesão
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si emotivados a permanecer 
como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros pas-
sam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou por-
que o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre 
si. A coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Se as normas relacionadas ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qua-
lidade de trabalho, cooperação com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais 
produtivo do que um menos coeso.
Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já 
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém 
menos do que na situação de alta coesão – altas normas.
Por fim, onde coesão e normas relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade 
tenderá a cair na faixa de baixa para moderada.
004. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que 
tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo assim, padrões 
aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o 
que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à variável estrutural 
de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
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As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os 
membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determi-
nadas circunstâncias.
Sobre a letra A, coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a per-
manecer como grupo.
Sobre a letra B, status é a posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a 
seus membros.
Sobre a letra C, conflito de papéis é a situação em que uma pessoa é confrontada por diferen-
tes expectativas associadas a seus papéis.
Sobre a letra E, expectativa de papéis é a visão que os outros têm de como devemos agir em 
determinada situação.
Letra d.
2.3. tomaDa De Decisão em Grupo
Como em qualquer organização humana, o momento da tomada de decisão é inevitável. 
Será que esse processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um úni-
co indivíduo? Por óbvio, a resposta a essa pergunta depende de uma série de fatores.
Os autores Sobral e Peci (2008)4 listam as vantagens e as desvantagens da tomada de 
decisão em grupo:
Vantagens:
• Maior qualidade e precisão da decisão;
• Maior partilha de informação entre os seus membros;
• Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
• Permitem a identificação de mais alternativas;
• Pessoas sentem-se mais motivadas;
• Maior aceitação e legitimidade da decisão;
• Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão.
Desvantagens:
• Processo mais demorado;
• Maior ineficiência (consome mais recursos);
• Possibilidade de gerar um impasse prolongado;
• Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo;
• Decisões menos criativas e ousadas;
4 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
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• Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking;
• Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Já o autor Robbins (2005)5 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de 
decisão em grupo em relação à tomada de decisão individual:
Vantagens:
• Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento – Como agregam os 
recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para o processo 
decisório.
• Oferecem maior diversidade de pontos de vista – Os grupos trazem mais diversidade de 
experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de encarar o 
problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução.
• Geram decisões de alta qualidade – Evidências apontam que os grupos quase sempre 
superarão os melhores indivíduos.
• Levam a uma maior aceitação das decisões – Muitas decisões geram problemas porque 
os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que participaram da 
escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas a aceitar a 
decisão.
Desvantagens:
• Consomem mais tempo – Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que 
as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão de consenso 
levam tempo.
• Pressão da conformidade em grupos – O desejo que as pessoas têm de serem aceitas 
no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e reduzir 
possibilidade de novas ideias.
• Grupos podem ser dominados por poucos membros – Se um grupo é dominado por 
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair.
• Diluição da responsabilidade pelos resultados – Nas decisões individuais, fica claro 
quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de 
cada membro é diluída.
3. equipes
Ainda que já tenhamos apresentado um conceito para equipe, ela pode ser entendida como 
um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas umas 
com as outras e um plano de trabalho bem definido.
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades entre os 
membros, que se complementam e enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo, dessa 
maneira, para que a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo.
3.1. tipos De equipes De traBalho
Com o advento e progresso das organizações, encontramos uma vasta literatura a res-
peito de equipes e suas tipologias e modalidade. Apresentaremos aquelas mais recorrentes 
em provas.
3.1.1. Tipologia segundo Robbins
• Equipes de soluções de problemas: geralmente compostas por 5 a 12 funcionários do 
mesmo departamento, que se reúnem em alguns momentos para a discussão de formas 
para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto, raramente 
essas equipes têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas sugestões.
• Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 
pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem 
muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normal-
mente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas 
aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões ope-
racionais e a implementaçãode ações para solucionar os problemas.
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e ava-
liam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a 
sua importância e até podem ser eliminadas.
• Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de di-
ferentes áreas de uma organização (ou até de diferentes organizações), mas de igual 
nível hierárquico, possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar 
problemas, bem como coordenar projetos complexos.
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desen-
volvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, cos-
tumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a 
confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, expe-
riências e perspectivas.
• Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisica-
mente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a 
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pessoas colaborem on-line – utilizando meios de comunicação como redes internas e 
externas, videoconferência ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por 
uma parede ou em outro continente.
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem – compartilhar infor-
mações, tomar decisões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma organização 
ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras empresas (por exemplo, 
fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a solução de um problema, alguns 
meses para a conclusão de um projeto, ou permanentemente.
005. (CEBRASPE (CESPE)/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREF SL/SUPORTE PEDA-
GÓGICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, as-
sinale a opção correta.
a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em 
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
Como vimos, a liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidên-
cias indicam que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desem-
penho do que aquelas que possuem líderes formalmente nomeados. Além disso, as lideranças 
podem prejudicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nes-
sas equipes, seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos 
executivos.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção 
de equipes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
A cultura, normalmente, considera um grupo ou equipe com a figura de um líder. Por isso é que 
as equipes autogerenciadas, comumente, sofrem resistência cultural. As equipes de trabalho 
totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos 
outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem 
ser eliminadas.
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Grupos e Equipes
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b) Errada. Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distintas: a influ-
ência formal (gestão) e a influência informal (liderança). A influência formal é aquela conferida 
pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão, enquanto a in-
fluência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
Assim, geralmente a chefia é atribuída à ideia de liderança formal, enquanto o líder é aquele 
que pode ser oriundo da liderança informal ou mesmo da formal, no entanto, conjugando as 
características de ambas.
c) Errada. Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
A equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mútua. Logo, gerenciar uma equi-
pe deve ser atribuição de todos os seus membros.
e) Errada. Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo 
de trabalho ou de uma equipe nas organizações.
Como já afirmado, a equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mútua. Logo, 
gerenciar uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros. Já nos grupos, mesmo 
com a presença de uma chefia, a responsabilidade é individual.
Letra d.
3.1.2. Tipologia de Acordo com o Estágio de Desempenho6
• Pseudoequipes: nesses grupos, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação 
com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
• Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham infor-
mações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objeti-
vos. Não se produz desempenho coletivo.
• Equipes potenciais: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessitam assu-
mir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalida-
des, objetivos e abordagem de tarefa.
• Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se com-
plementam, comprometem-se umas com as outras, através da missão e objetivos co-
muns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do 
grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
• Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprome-
tidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e 
dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Instalando equipes de 
elevado desempenho, tem-se:
− aumento na produtividade;
− melhora na qualidade;
− melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
6 MOSCOVICI, F. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996.
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− redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
− redução no nível de conflito;
− aumento na inovação;
− aumento na flexibilidade; e
− obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
006. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o 
item a seguir, referente a trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupação 
com o desempenho coletivo apreciável.
Na pseudoequipe pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho 
coletivoapreciável. Prevalece a individualidade.
Certo.
3.1.3. Outros Tipos de Equipes
• Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: são equipes multifuncionais com mem-
bros de diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros exe-
cutam tarefas similares e complementares entre si.
• Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específi-
cos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
• Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um 
conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resulta-
do exclusivo e único (projeto).
• Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por 
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução 
de problemas. Elas fazem recomendações sobre como os processos da organização 
podem ser melhorados.
• Equipes de riscos: criadas como estratégia para promover o espírito empreendedor, reu-
nindo talentos especiais, que podem até vir a fazer parte da estrutura organizacional. 
Essas equipes, com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para ad-
ministrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
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007. (CEBRASPE (CESPE)/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL 
(MEC)/ANALISTA DE PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, 
julgue o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma or-
ganização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determinada 
equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de equipes 
diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa nova 
equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.
Profissionais de diversas origens, ou seja, uma equipe funcional cruzada, com membros de 
diferentes setores funcionais da organização.
Certo.
008. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-
NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modalidades de 
equipes e suas principais características:
Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:
a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.
d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
Segundo Macêdo et al (2006)7, temos:
7 MACÊDO et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
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• Equipes funcionais: possuem integrantes de uma mesma unidade organizacional e co-
nhecimentos similares, o que pode facilitar a cooperação, mas que em contrapartida 
limita ganhos em produtividade.
• Equipes de riscos: agregam pessoas de talentos especiais, com grande autonomia para 
tomarem decisões referentes a objetivos e orçamentos, cuja finalidade se concentra na 
promoção do espírito empreendedor.
• Equipes autogerenciadas: autônomas o suficiente para tomar decisões que melhorem 
resultados, como contratações e utilização de recursos.
• Equipes multifuncionais: também conhecidas como equipes de projetos, por agregar 
especialistas de áreas diferentes para a execução de uma tarefa específica.
Logo, temos:
Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais Y Execução de tarefas similares
II Riscos W Estimular o empreendedorismo
III Autogerenciadas X Ampla autonomia nas decisões
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
Letra e.
3.2. eficiência e eficácia Das equipes
Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes.
O autor Robbins (2005)8 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de 
trabalho, composição da equipe, contexto e processo.
3.2.1. Projeto de Trabalho
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva 
pela realização de tarefas significantes. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. Inclui 
variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e 
talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou pro-
duto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um 
impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa).
8 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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As evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros 
e aumentam a eficácia da equipe. Tais características são motivadoras porque aumentam o 
senso de responsabilidade dos membros e sua percepção de autonomia no trabalho, tornando 
sua realização mais interessante.
3.2.2. Composição da Equipe
Essa categoria inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizam 
as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a alocação de papéis, a diversidade, 
o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
• Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conhe-
cimentos, habilidades e capacidades de seus membros individuais. É verdade que, oca-
sionalmente, tomamos conhecimento de equipes esportivas compostas por atletas me-
díocres, mas que – graças a um técnico excelente, determinação e união do grupo – são 
capazes de vencer grupos de atletas muito mais talentosos.
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. 
Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habi-
lidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar 
problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Final-
mente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem confli-
tos e possuam outras habilidades interpessoais.
• Personalidade: tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do 
funcionário. Isso pode ser estendido para o comportamento da equipe. Mais especifica-
mente, as equipes com níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciên-
cia e estabilidade emocional costumam receber avaliações mais altas pelo seu desem-
penho.
É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas caracte-
rísticas de personalidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo, 
embora seja desejável um nívelmédio elevado de consciência, misturar pessoas altamente 
conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
• Alocação de papéis: as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem 
ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam pre-
enchidos. Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode 
trazer para a equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e 
distribuir as atribuições de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos 
pelos membros.
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• Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habili-
dades e conhecimentos. Em vista disso, é razoável supor que equipes heterogêneas 
– compostas por pessoas diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar com 
diversidade de habilidades e de informações, além de serem mais eficazes.
Quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, idade, educação, 
especialização funcional e experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe pos-
sua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Essencialmente, 
a diversidade promove o conflito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo 
de tomada de decisão.
• Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas por 
grupos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a utilização do 
menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmente, exis-
te uma tendência entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embora 
quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e 
pontos de vista.
Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades de de-
senvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social aumen-
ta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
• Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem 
membros que podem completar as tarefas uns dos outros. Esse é um diferencial ob-
viamente positivo, já que aumenta enormemente sua adaptabilidade e deixa a equipe 
menos dependente de um único membro. A seleção de membros que valorizam a flexi-
bilidade e seu treinamento para que realizem as tarefas uns dos outros pode levar a um 
melhor desempenho da equipe com o passar do tempo.
• Preferências dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. 
Se for dada a opção, muitos funcionários vão preferir ficar fora das equipes. Quando 
pessoas que preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há 
uma ameaça direta ao moral do grupo e à satisfação individual de seus membros. Isso 
sugere que, ao selecionar os membros da equipe, devem-se considerar as preferências 
individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capacidades. As equi-
pes com excelente desempenho geralmente são compostas por pessoas que preferem 
trabalhar em grupo.
3.2.3. Contexto
São quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados 
ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança e estrutura 
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eficazes, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas 
que reflitam as contribuições da equipe.
• Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta 
forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sus-
tentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o 
trabalho eficazmente. As equipes precisam receber o apoio necessário dos executivos e 
da organização como um todo para que possam atingir seus objetivos.
• Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divi-
são das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além dis-
so, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades 
devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões 
serão tomadas ou modificadas. O acordo em relação às especificidades do trabalho e 
como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer lide-
rança e estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado diretamente pelos executi-
vos ou pelos próprios membros da equipe.
A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam 
que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que 
aquelas que possuem líderes formalmente nomeados. Além disso, as lideranças podem pre-
judicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nessas equipes, 
seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos executivos.
Nas equipes administradas de maneira tradicional, encontramos dois fatores aparente-
mente importantes para o desempenho: as expectativas e o estado de espírito do líder. Os 
líderes que esperam grandes feitos de suas equipes geralmente os conseguem! Por exemplo, 
as tropas militares que têm líderes com altas expectativas normalmente apresentam um de-
sempenho melhor do que aquelas com líderes apenas controladores. Além disso, estudos já 
demonstraram que os líderes que exibem um estado de espírito positivo conseguem um de-
sempenho melhor de sua equipe e um índice de rotatividade menor.
• Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e tam-
bém demonstram confiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre os mem-
bros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos com-
portamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas 
tentará tirar proveito da outra. Por exemplo, quando existe confiança, os membros da 
equipe apresentam mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade. Da 
mesma forma, a confiança é a base para a construção da liderança. A confiança é im-
portante para a liderança no sentido em que torna a equipe disposta a aceitar e a se 
comprometer com as metas e as decisões de seu líder.
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• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: como conseguir que os mem-
bros de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmente como em grupo? O sis-
tema tradicional de avaliação e de recompensas individuais precisa ser modificado para 
refletir o desempenho da equipe.
As avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e 
outras práticas semelhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto 
desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição 
de cada funcionário, os dirigentes devem consideraras avaliações em grupo, a participação 
nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no 
sistema para reforçar o empenho e o comprometimento das equipes. Assim, conclui-se que 
as recompensas igualitárias para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor 
desempenho.
3.2.4. Processo
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo. 
Isso inclui o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento 
de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a 
redução da “folga” social.
• Propósito comum: as equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que 
oferece direção, o momento e comprometimento a seus membros. Esse propósito é 
uma visão e é mais amplo que os objetivos específicos.
• Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em me-
tas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. As metas conduzem os indi-
víduos a um melhor desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas 
ajudam a tornar a comunicação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco 
sobre a obtenção de resultados.
Da mesma forma, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. Metas difíceis 
mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas. 
Dessa forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento da produção, 
metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, e assim por diante.
• Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que 
alcançarão o sucesso. Chamamos isso de eficácia da equipe. Sucesso gera sucesso. As 
equipes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. Isso, 
por sua vez, motiva essas equipes a trabalhar mais arduamente.
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Duas opções possíveis para aumentar a eficácia das equipes são ajudar a equipe a con-
quistar pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Os pequenos suces-
sos constroem a confiança da equipe; à medida que ela aumenta seu histórico de conquistas, 
também aumenta a convicção coletiva de que os futuros esforços levarão ao sucesso. Ao lado 
disso, os executivos também podem oferecer treinamentos para aperfeiçoar as habilidades 
técnicas e interpessoais dos membros de suas equipes. Quanto melhores essas habilidades, 
mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com 
esta confiança para a obtenção de resultados.
• Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa 
negativa. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas 
e estagnadas. Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. 
Mas isso não ocorre com todos os tipos de conflitos.
Os conflitos de relacionamento – aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, 
tensões e animosidade entre as pessoas – quase sempre são disfuncionais (negativos). No 
desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o conte-
údo da tarefa (chamado de conflito de tarefa) não é negativo. Na verdade, ele é frequentemente 
benéfico, pois reduz a probabilidade de ocorrência do pensamento grupal. O conflito de tarefa 
estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a 
melhores decisões da equipe. Dessa forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um 
nível adequado de conflitos.
• Folga social: as pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à 
folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não 
podem ser identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco porque seus mem-
bros se mantêm responsáveis, tanto no nível individual como no do grupo.
009. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/SEGURANÇA 
JUDICIÁRIA/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organizações, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta 
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
A influência tende a ser positiva ou negativa, a depender do ponto de vista. Vejamos.
Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro 
categorias: projeto do trabalho, composição da equipe, recursos e outras influências contextu-
ais e variáveis do processo (ROBBINS, 20059).
9 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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Sobre o tamanho das equipes, o autor enfatiza que, de maneira geral, as equipes mais eficazes 
são compostas por grupos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a 
utilização do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmen-
te, existe uma tendência entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embora 
quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos 
de vista. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades 
de desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social 
aumenta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Sobre a alocação de papéis, as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas de-
vem ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchi-
dos. Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a 
equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições 
de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Errado.
010. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) 
No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas 
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um 
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
Dentro do conceito de folga social, as pessoas podem se esconder dentro de um grupo, já 
que as contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes não cor-
rem este risco porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto no nível individual como 
no do grupo.
Assim, a folga social é justamente o inverso do proposto no item.
Errado.
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RESUMO
• Principais distinções entre grupos e equipes
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – soma 
de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhadapelos 
resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
• Grupos
− Grupos formais: aqueles definidos pela estrutura da organização.
− Grupos informais: não estruturados formalmente, nem determinados pela organiza-
ção.
• Estágios de desenvolvimento dos grupos
1. Formação
Estágio inicial
2. Tormenta
Fase de conflitos
3. Normalização
Criação de 
normas de 
convivência
4. Desempenho
Grupo maduro 
que superou as 
fases anteriores
5. Interrupção
Desmobilização 
e encerramento 
das atividades
• Estrutura dos grupos
− Papéis: conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que 
ocupa uma determinada posição em uma unidade social.
 ◦ Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos 
consistentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido.
 ◦ Percepção do papel: é a visão que temos sobre como devemos agir em uma deter-
minada situação.
 ◦ Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em 
determinada situação.
 ◦ Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes ex-
pectativas associadas aos papéis que desempenha.
− Normas: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os 
membros do grupo.
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− Status: posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros 
de um grupo.
− Tamanho do grupo: o efeito dessa afetação depende das variáveis a se considerar: 
grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas; grupos maiores conse-
guem melhores resultados na resolução de problemas.
− Grau de coesão: grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a perma-
necer como grupo.
• Tipos de equipes de trabalho
− Equipes de soluções de problemas: formadas em alguns momentos para a discussão 
de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
− Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários que realizam trabalhos 
muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades 
que antes eram de seus antigos supervisores.
− Equipes multifuncionais: permite que pessoas de diferentes áreas de uma organiza-
ção possam trocar informações.
− Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisica-
mente dispersos.
− Pseudoequipes: pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desem-
penho coletivo apreciável.
− Grupos de trabalho: partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma indi-
vidual, as responsabilidades e objetivos.
− Equipes potenciais: quando existe intenção de produzir desempenho coletivo.
− Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se 
complementam, comprometem-se umas com as outras.
− Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprome-
tidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos 
e dos outros.
− Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: equipes multifuncionais com membros 
de diferentes setores funcionais da organização.
− Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos especí-
ficos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
− Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um 
conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resul-
tado exclusivo e único (projeto).
− Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem 
por algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a 
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− Equipes de riscos: com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para 
administrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
• Eficiência e eficácia das equipes
− Projeto do trabalho: as equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir 
responsabilidade coletiva pela realização de tarefas significantes.
− Composição da equipe: inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equi-
pes.
 ◦ Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos 
conhecimentos, habilidades e capacidades de seus membros individuais.
 ◦ Personalidade: influência significativa sobre o comportamento individual do fun-
cionário.
 ◦ Alocação de papéis: compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer 
para a equipe.
 ◦ Diversidade: equipes heterogêneas – compostas por pessoas diferentes entre si 
– têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de informa-
ções, além de serem mais eficazes.
 ◦ Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas 
por grupos pequenos.
 ◦ Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem 
membros que podem completar as tarefas uns dos outros.
 ◦ Preferências dos membros: a seleção de membros da equipe deve considerar as 
preferências individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e ca-
pacidades.
− Contexto: quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente rela-
cionados ao desempenho das equipes.
 ◦ Recursos adequados: a escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de 
desempenhar o trabalho eficazmente.
 ◦ Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto 
à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arran-
jo. Além disso, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, 
quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos 
e como as decisões serão tomadas ou modificadas.
 ◦ Clima de confiança: a confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita 
a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos indi-
viduais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar 
proveito da outra.
 ◦ Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as recompensas igualitá-
rias para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor desempenho.
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Grupos e Equipes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
− Processo: refere-se às variáveis de processo.
 ◦ Propósito comum: esse propósito é uma visão e é mais amplo que os objetivos 
específicos.
 ◦ Metas específicas: as metas conduzem os indivíduos a um melhor desempenho e 
também energizam as equipes.
 ◦ Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam 
que alcançarão o sucesso.
 ◦ Níveis de conflito: as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tor-
narem apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a 
eficácia das equipes. Mas isso nãoocorre com todos os tipos de conflitos.
 ◦ Folga social: ocorre quando as pessoas se escondem dentro de um grupo.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
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MAPA MENTAL
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (UFMT/ADMINISTRADOR/UFR/2021) É atributo que caracteriza uma equipe e a diferen-
cia de um grupo de trabalho:
a) a interdependência nos resultados.
b) a estrutura formal.
c) o produto do trabalho.
d) o desempenho individual.
002. (UFMT/ADMINISTRADOR/UFMT/2021) Uma característica importante de uma equipe 
de trabalho é a existência de relações de interdependência que podem ser de tarefas ou de 
resultados. Quando o resultado do trabalho é intercambiado entre os indivíduos e as decisões 
afetam as outras pessoas envolvidas no processo, trata-se da interdependência
a) conjunta.
b) sequencial.
c) agrupada.
d) recíproca.
003. (UFMT/ADMINISTRADOR/UFMT/2021) O desempenho de uma pessoa depende não 
apenas de sua competência, motivações e da forma como o trabalho está organizado, mas 
também dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que participa. Sobre Grupos, ana-
lise as assertivas.
I – Um grupo é um conjunto de pessoas que compartilham alguma característica, como 
um objetivo, um interesse, um comportamento ou uma localização. As organizações 
deveriam ser vistas como sistemas de grupos interligados, em que os gerentes são os 
pinos de ligação, segundo Rensis Likert.
II – Os grupos informais são embriões de grupos formais, criados pela vontade de seus pró-
prios integrantes, não possuem chefes, mas podem ter líderes espontâneos que podem 
ser diferentes de uma ocasião para outra. Os dois tipos mais relevantes são os grupos 
de interesse e os grupos de amizade.
III – Os grupos formais são criados para fazer funcionar as unidades de trabalho de uma or-
ganização. As organizações contemporâneas em função da alta rotatividade, turn-over 
e instabilidade do mercado possuem exclusivamente grupos formais temporários que 
são criados para cumprir uma tarefa específica e se desmobilizar depois de atingir os 
objetivos do grupo não havendo interação entre as pessoas.
Está correto o que se afirma em
a) I e III, apenas.
b) I e II, apenas.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
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c) II e III, apenas.
d) I, apenas.
004. (UFMT/ASSISTENTE/UFMT/ADMINISTRAÇÃO/2021) A busca pela eficiência do traba-
lho em equipe tende a focar os estudos nos fatores que favorecem tais resultados. Ora, os 
integrantes de uma equipe enfrentam obstáculos, entre eles, um dos fenômenos de grupos 
negativos, o __________________, onde um indivíduo, mais ou menos consciente, deixa que par-
te do seu trabalho pessoal seja realizada por outro ou diminui seu esforço, o que é possível 
tirando proveito do anonimato proporcionado pelo grupo, geralmente quando as contribuições 
pessoais não podem ser identificadas.
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
a) ócio social
b) pensamento de grupo
c) conflito interpessoal
d) tabu cultural
005. (UFMT/ASSISTENTE/UFMT/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2021) A existência do 
ser humano caracteriza-se pelo aspecto relacional, pois um depende do outro. No ambiente 
organizacional, é importante destacar a influência que o alinhamento dos objetivos pessoais 
com as metas organizacionais exerce sobre o resultado da atuação num grupo ou equipe. Em 
relação ao comportamento humano do indivíduo diante de constituição de grupo ou equipes, 
analise as afirmativas.
I – A inclusão caracteriza-se como necessidade interpessoal que indefere para o desenvol-
vimento da constituição de um grupo.
II – A existência de condições que permitem crescimento individual dos membros de equi-
pe de trabalho de uma organização é dispensável para assegurar comprometimento 
com o êxito organizacional.
III – O controle, após o indivíduo se inserir num grupo, corresponde à necessidade interpes-
soal a fim de fazer-se conhecer em termos de competência pessoal e responsabilidade 
por determinado papel assumido, até o ponto, em que naturalmente seja estabelecido 
clima de respeito mútuo.
IV – A necessidade de afeição exerce influência no comportamento do grupo e correspon-
de à orientação humana natural para estabelecer e manter relacionamento satisfatório 
com outros integrantes de um grupo no tocante ao vínculo afetivo.
Está correto o que se afirma em
a) I e IV, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II, apenas.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
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d) III e IV, apenas.
006. (UFMT/TÉCNICO DE SECRETARIADO/COREN MT/2019) __________ é constituída por pes-
soas com habilidades que se completam e que buscam alcançar um objetivo comum pelo 
qual são responsáveis. Possibilita maior aprofundamento na abordagem dos problemas e cria-
tividade nas soluções, bem como motivação para o trabalho, principalmente quando todos 
os membros são envolvidos na realização das atividades do setor. Assinale a alternativa que 
preenche corretamente a lacuna.
a) Equipe
b) Empatia
c) Eficácia
d) Efetividade
007. (UFMT/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR DO SUS/PREF VG/GESTOR PÚBLI-
CO/2018) O trabalho em equipe é considerado um importante pressuposto para a reorgani-
zação do processo de trabalho, visando a uma abordagem mais integral e resolutiva. Sobre 
trabalho em equipe, assinale a afirmativa correta.
a) Cada profissional é chamado a desempenhar sua profissão em um processo de trabalho in-
dividual, cujo produto deve ser fruto de um trabalho que se forja com a contribuição específica 
das diversas áreas profissionais ou de conhecimento.
b) Demanda mudanças na forma de atuação e na organização do trabalho e requer alta com-
plexidade de saberes.
c) A ideia de recomposição na direção da atenção integral tem mostrado possível pela locação 
de recursos humanos de diferentes áreas profissionais em um mesmo local de trabalho.
d) A multiprofissionalidade por si só é condição suficiente para garantir a recomposição dos 
trabalhos parcelares na direção de uma atenção integral.
008. (UFMT/TÉCNICO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL/PREF VG/SECRE-
TÁRIO EXECUTIVO/2018) Uma equipe de trabalho é um tipo de grupo. Acerca das proprieda-
des do trabalho em equipe, considere:
I – As ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas.
II – Cada membro deve ter um papel específico determinado.
III – O resultado de cada membro precisa ser premiado individualmente.
IV – Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
V – Todos devem ter a mesma função para facilitar a interação.
São propriedades:
a) I, II e IV.
b)II, IV e V.
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Grupos e Equipes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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c) II, III e IV.
d) I, III e V.
009. (UFMT/TÉCNICO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL/PREF VG/TÉCNI-
CO DE NÍVEL SUPERIOR/2018) Diferentes estudos têm demonstrado a similaridade de com-
portamentos que levam as equipes ao alto desempenho, mas também demonstram outros que 
corrompem e são considerados disfunções. Assinale a afirmativa que apresenta um compor-
tamento que corrompe as equipes de trabalho, considerado uma disfunção.
a) Tomam decisões claras, oportunas e seguras e prosseguem com total adesão de todos 
os membros, até mesmo daqueles que inicialmente se opunham ao plano, afinal, discordar é 
comprometer-se.
b) Traduzem seu propósito comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis e rea-
listas, fomentando o conflito de tarefa porque estimula a discussão, promovendo a avaliação 
crítica de problemas e opções para melhores decisões.
c) Sempre que se deparam com ações que vão afetar a todos, não apresentam disposição para 
responsabilizar uns aos outros, como decorrência da dificuldade de lidar com conversações 
difíceis e com emoções que brotam nessas situações.
d) Geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, fazendo os esforços indivi-
duais resultarem em níveis de desempenho maior do que a soma das referidas contribuições 
individuais.
010. (UFMT/ADMINISTRADOR/UFSB/2017) As características: descobrir expectativas, ava-
liar o valor da participação, respeitar a autoridade existente, testar limites de comportamento 
estão relacionadas com o estágio de desenvolvimento da equipe na fase de
a) ataque.
b) formação.
c) normatização.
d) realização.
011. (UFMT/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFSB/2017) Em relação à composição de equipes 
de trabalho, assinale a afirmativa correta.
a) Ao selecionar os membros de uma equipe, os gestores devem desconsiderar as preferên-
cias individuais.
b) Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros têm facilidade de desenvol-
ver a coesão, o comprometimento e a comunicação.
c) Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, das habilidades e das 
capacidades individuais de seus membros.
d) O desempenho de uma equipe corresponde ao somatório das capacidades individuais de 
seus membros.
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Grupos e Equipes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
012. (UFMT/ADMINISTRADOR/UFMT/2017) É comum ouvir que as pessoas fazem a dife-
rença dentro das organizações, com esta visão, formar e desenvolver equipes tornou-se uma 
estratégia competitiva. Na busca da eficácia, o contexto é um dos fatores a ser considerado. 
Assinale a alternativa que apresenta fatores contextuais relacionados ao modelo de eficácia 
das equipes.
a) Tamanho da equipe, autonomia, metas específicas, propósito comum e identidade 
das tarefas.
b) Recursos adequados, liderança eficaz, clima de confiança, avaliação de desempenho e sis-
tema de recompensas.
c) Alocação de papéis, significância das tarefas, autonomia, habilidade dos membros e 
diversidade.
d) Preferência dos membros, personalidade, habilidade dos membros, identidade das tarefas 
e metas específicas.
013. (UFMT/ASSISTENTE/UFMT/LABORATÓRIO/2017) Considere a situação: João, José e 
Maria trabalham no mesmo departamento e são responsáveis por receber, protocolizar e en-
tregar todos os documentos que chegam. João recebe e registra, Maria separa por assunto e 
responsável e José entrega ao destinatário. Estabeleceram como meta entregar no mesmo dia 
tudo o que receberem até às 16h, o que tem sido cumprido e bastante elogiado pelo gerente.
Sobre grupos e equipes de trabalho, assinale a afirmativa correta.
a) João, José e Maria formam um grupo de trabalho, pois, apesar de executá-lo no mesmo 
departamento, cada um responde apenas pela sua parte ao gerente, tendo autonomia para 
fazê-lo ao seu modo, e os objetivos são individuais, o que é indispensável para uma equipe.
b) João, José e Maria são colegas de trabalho, mas não significa que tenham que dar satisfa-
ção do trabalho uns aos outros, o que importa é que cada um, individualmente, cumpra o seu 
papel, por isso são considerados uma equipe.
c) João, José e Maria formam uma equipe, cujas características são visíveis e as ações, in-
terdependentes e coordenadas, cada um tem o seu papel específico e determinado e tem o 
mesmo objetivo.
d) João, José e Maria são uma equipe, pois trabalham no mesmo departamento e são coorde-
nados pelo mesmo gerente e, embora dividam algumas tarefas, os objetivos são individuais.
014. (UFMT/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM SORRISO/2016) Em relação ao desenvol-
vimento do trabalho em equipe, analise as afirmativas.
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Grupos e Equipes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
I – As metas e expectativas em relação ao profissional devem ser claras.
II – A equipe necessita desenvolver forma de trabalho em comum, que capitalize as habili-
dades especiais representadas por cada membro.
III – As habilidades funcionais e os processos decisórios devem estar em desiquilíbrio em 
relação às metas da equipe.
IV – Honestidade e receptividade na comunicação são indispensáveis no desenvolvimento 
de equipes.
Estão corretas as afirmativas
a) III e IV, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I, II, III e IV.
015. (UFMT/TÉCNICO INSTRUMENTAL/PREF RONDONÓPOLIS/ASSISTENTE DE APOIO À 
GESTÃO/2016) Combater a proliferação do mosquito Aedes aegypti – vetor do vírus da den-
gue, do chikungunya e do zika – é responsabilidade de todos, sendo prioritária a participação 
da população para não deixar água parada em pneus fora de uso, ou quaisquer materiais que 
possam acumular água, manter limpos locais nas residências que possam servir de ambiente 
para reprodução do mosquito (lajes, calhas, vasilhas que servem para animais, piscinas, caixas 
d’água, etc.), e sempre que for observada alguma situação que o cidadão não possa resolver, 
um agente público de saúde deve ser avisado imediatamente para que uma medida eficaz 
seja tomada.
Assim, ações de limpeza dos ambientes públicos, de conscientização e esclarecimento da 
população devem ser geridas pelo poder público, buscando a efetividade na prestação dos 
serviços públicos.
Neste sentido, o departamento de uma prefeitura em que um Assistente de Apoio à Gestão 
estava lotado, tinha como responsabilidade a condução das ações prioritárias de combate ao 
mosquito, interagindo com as demais unidades da prefeitura para a efetividade das ações.
O trabalho em equipe, no departamento em que o Assistente desempenha suas atividades, é 
essencial para a eficácia das ações desenvolvidas, de modo que atitudes adequadas para o de-
senvolvimento do trabalho devem ser praticadas por todos os membros. Marque a alternativa 
que apresenta uma atitude adequada para o trabalho em equipe.
a) Ser segregador.
b) Impor suas ideias sobre os colegas.
c) Possuir inflexibilidade nas decisões.
d) Respeitar as diversidades.
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