EQUIPES E GRUPOS

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Equipe e grupos
1. Grupos
Um grupo é a reunião de pessoas, interdependentes e interativas, visando à obtenção de um determinado
objetivo.
 
Os grupos podem ser formais ou informais (ROBBINS, 2005).
 
Grupos formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, onde o comportamento das pessoas é
estipulado e dirigido em função das metas organizacio nais. A tripulação de um voo comercial é um exemplo
de grupo formal.
 
Quanto aos grupos formais, podem ser subclassificados assim:
 
Grupo de comando: determinado pelo organograma da organização, é composto por pessoas que se
reportam diretamente a um executivo. A diretora de uma escola primária e suas 18 professoras formam
um grupo de comando, assim como o diretor de auditoria postal e seus cinco inspetores.
 
Grupo de tarefa: também determinado pela organização, é formado por pessoas que se reúnem para
executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa não se limitam ao seu
superior hierárquico imediato. Elas podem ultrapassar as relações de comando. Por exemplo, se um
estudante é acusado de um crime dentro da universidade, este processo pode exigir a comunicação e
coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança e os professores. Este
conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos
de comando são também grupos de tarefa, mas, como estes últimos podem romper as fronteiras
hierárquicas dentro da organização, o inverso não é verdadeiro.
 
Grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela organização.
São formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato
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social. Funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encontram para almoçar juntos é um
exemplo de grupo informal.
 
Quanto aos grupos informais, podem ser subclassificados assim:
 
Grupo de interesse: quando as pessoas se reúnem para atingir um objetivo comum, sendo ou não
membros de um grupo de comando ou de tarefa. Os funcionários que se juntam para tentar mudar
seus esquemas de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores
condições de trabalho formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns.
 
Grupo de amizade: quando se formam pelas características em comum de pessoas. Essas alianças
sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de tra balho, podem se basear na mesma faixa etária,
na mesma herança cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol ou no fato de terem opções
políticas semelhantes — para citar apenas algumas das possíveis características comuns.
 
Independentemente se formais ou informais, no interior de quaisquer grupos se fazem presentes três
elementos básicos: interação, atividade e sentimento. (HAMPTOM, 1991). 
 
Interação: refere-se ao comportamento interpessoal, que pode variar de grupo para grupo. A relação social
de interação não implica, necessariamente, no estabelecimento de uma conversa ou de um contato pessoal
muito próximo. Quando os atos de duas ou mais pessoas que se encontram, estão intimamente relacionados,
é possível reconhecer e se falar em interação.
 
Atividade: as coisas que as pessoas fazem são denominadas simplesmente atividades. No contexto
organizacional desde o ato de falar até o executar tarefas de alta complexidade, são ações que determinam a
atividade por elas exercida. Dessa forma, é possível notar que há diferença entre as atividades desenvolvidas
pelas diversas pessoas junto a uma organização. Tais diferenças podem ser medidas e tomadas como
indicadores de desempenho. 
 
Sentimento: inclui os processos mentais e emocionais que estão dentro das pessoas e que não podem ser
vistos, mas cuja presença é inferida a partir das atividades e interações das pessoas. De tal modo, um sorriso
sugere um determinado sentimento, um punho ameaçador sugere outro. Mas são as atitudes, os
sentimentos, as opiniões e as crenças compartilhadas pelas pessoas que interessam especialmente para a
compreensão do comportamento dos grupos.
Em se tratando de grupos em ambientes de trabalho, devemos levar em consideração alguns estágios ou
fases, já que esse processo de reunir pessoas vinculadas a objetivos não é algo que ocorre da noite para o dia.
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É nesse rumo que Robbins (2005) nos apresenta um modelo de cinco estágios de desenvolvimento do
grupo, com cinco etapas diferentes: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção.
O primeiro estágio é o da formação, caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais os
comportamentos aceitáveis no grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si
mesmos como parte do grupo.
 
O estágio da tormenta é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo,
mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Além disso, existe um
conflito sobre quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de
liderança rela tivamente clara.
 
O terceiro estágio é o de normalização, onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o grupo
passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este
estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de
expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
 
O quarto estágio é o do desempenho. A estrutura, neste momento, é totalmente funcional e aceita. A energia
do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, para o
desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o
último estágio do desenvolvimento.
 
Para os grupos temporários — como comissões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma
determinada tarefa a cumprir — existe o estágio da interrupção. Nesta etapa, o grupo se prepara para a sua
dissolução. O alto desempe nho já não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a
conclusão das atividades. As reações dos membros variam neste estágio. Alguns se mostram otimistas,
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confiantes nas realizações do grupo. Outros se mostram abatidos,sentindo a perda da camaradagem e da
amizade que nasceu no convívio com o grupo.
 
A classificação de Robbins (2005) é uma das mais cobradas em concursos públicos. No entanto, recentemente
houve cobrança de outra classificação: a de Bass e Ryterband (1978), abaixo.
Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relutância em
comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a cumprir, seus
membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. Essa situação
assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre. 
Comunicação e tomada de decisões. Depois que o grupo de solução de problema atinge o ponto da
mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa comunicação gera
maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam a tratar mais
especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de estratégias alternativas
para realizá-las.
Algumas estratégias para suprimir as falhas que possam advir das atividades em grupo são elencadas por
Robbins (2010) da seguinte maneira: pensamento grupal, grupo nominal, grupo de interação,
brainstorming e a reunião eletrônica.
 
O pensamento grupal se evidencia quando, por exemplo, em uma reunião, uma pessoa sente
vontade de falar, mas acaba desistindo. Essa pessoa pode estar sendo vítima desse fenômeno,
que ocorre quando as normas para o consenso passam por cima da avaliação realista das
alternativas de ação e da expressão de pontos de vista desviantes. A eficiência mental do
indivíduo, seu senso de realidade e seu julgamento moral sofrem como resultado da pressão do
grupo.
 
Pela técnica de grupo nominal, todos os membros do grupo estão fisicamente presentes,
mas cada um atua de forma independente, pois as soluções aos problemas apontados são
apresentadas em etapas, da seguinte maneira:
As pessoas se reúnem como em um grupo, mas, antes de iniciar a discussão, cada
membro coloca, por escrito, suas ideias sobre o problema.
Depois desse período silencioso, cada participante apresenta uma ideia ao grupo até que
todas tenham sido apresentadas e registradas. Nenhuma discussão é permitida até que
essa fase se encerre.
O grupo discute as ideias para esclarecê-las e as avalia.
Cada participante, em silêncio e separadamente dos demais, faz uma classificação das
ideias apresentadas. A ideia que receber a melhor pontuação determina a decisão final.
Na técnica de grupo de interação, os membros interagem face a face, usando a interação verbal
e a não verbal para se comunicarem. Como pontos negativos, nota-se a autocensura e a pressão
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dos participantes à conformidade de opinião.
 
O brainstorming é uma técnica que possibilita a geração de ideias, pois estimula o indivíduo a
apresentar toda e qualquer alternativa, ao mesmo  tempo que impede críticas a essas
apresentações individuais. Uma ideia estimula a outra, e as críticas, mesmo as mais bizarras, só
serão permitidas em fase posterior. Os participantes se sentem encorajados a “pensar o
incomum”. No entanto, essa técnica é simplesmente um processo de geração de ideias.
 
Pela reunião eletrônica, as questões são apresentadas aos diversos participantes que, munidos
de um terminal eletrônico, digitam sua resposta. Os comentários individuais, bem como os votos
de cada um, são apresentados em uma tela de projeção colocada na sala. Assim, com a
vantagem do anonimato, da honestidade sem medo de represálias e da velocidade, que permite
que todos possam “falar” simultaneamente, eliminando a conversação e a digressão, a reunião
eletrônica tem sido aceita com entusiasmo nos meios empresariais, apesar de não sanar
totalmente os problemas que as reuniões convencionais apresentam.
Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para atingir
as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor solução. O grupo
passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade competitiva.
Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada, há flexibilidade na
atuação e os membros passam a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre
as metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. Há autocríticas e correções
necessárias. O último tipo de sanção é o ostracismo pelo não-cumprimento das metas ou normas do
grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário ou o afastamento.
Pois bem! Destacados os estágios de evolução, vamos verificar, agora, como funciona a estrutura dos
grupos. Como afirmado, os grupos no ambiente de trabalho não é e nem pode ser agrupamentos
desorganizados. Uma estrutura grupal serve para modelar o compor tamento de seus membros e tornar
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005), os papéis, as normas, o
status, o tamanho do grupo e o grau de coesão. Vejamos cada uma dessas variáveis da estrutura grupal.
 
► Papéis
Os papéis significam um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa
uma determinada posição em uma unidade social. O autor especifica algumas subdivisões dentro desse
conceito.
 
Identidade do papel: determinadas atitudes e comportamentos efetivos consistentes com um papel
que criam uma identidade com o papel desenvolvido. As pessoas são capazes de trocar rapidamente
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de papel quando percebem que uma situação e seus requisitos pedem ostensivamente grandes
mudanças.
 
Percepção do papel: é a visão que temos sobre como deve mos agir em uma determinada situação.
Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, assumimos certos tipos
de comportamento.
 
Expectativas do papel: a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada
situação. A forma como você se comporta é determinada, em grande parte, pelo papel definido no
contexto em que você age. O papel de um juiz de direito é visto como cheio de dignidade e princípios
enquanto o papel de um técnico de futebol é visto como agressivo, dinâmico e inspirador para seus
jogadores.
 
Conflito de papéis: quando um indivíduo se confronta com diferentes expectativas associadas aos
papéis que desempenha. Isto ocorre quando a pessoa percebe que o compromisso com um papel pode
tornar difícil o desempenho de um outro. Em alguns casos, pode-se ter uma situação em que dois ou
mais papéis são contraditórios.
 
► Normas
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do
grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Do ponto
de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera que ela faça em certas situações. Quando aceitas e
acordadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos
indivíduos com um mínimo de controle externo.
 
► Status
O status — isto é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um
grupo — permeia todas as sociedades. Apesar de todos os esforços igualitaristas, até agora pouco
progredimos em direção a uma sociedade sem diferenças de classes. Mesmo os menores grupos têm papéis,
direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um importante fator para a compreensão do
comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias consequências comportamentais
quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que
realmente têm.
 
► Tamanho
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no entanto,o efeito dessa afetação depende das variáveis a se
considerar. As evidências indicam, por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na realização de
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tarefas. Con tudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores
resultados.
 
► Coesão
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a permanecer como grupo. Por
exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo
juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou porque o grupo sofreu ameaças externas que
resultaram na aproximação de seus membros entre si. A coesão é importante porque está relacionada à
produtividade do grupo.
 
Se as normas relacionadas ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qualidade de trabalho,
cooperação com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um menos
coeso.
 
Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa.
 
Já se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém menos do
que na situação de alta coesão - altas normas.
 
Por fim, onde coesão e normas relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade tenderá a cair na
faixa de baixa para moderada.
Como em qualquer organização humana, o momento da tomada de decisão é inevitável. Será que
esse processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um único indivíduo? Por óbvio, a
resposta a esta pergunta depende de uma série de fatores. Assim, vamos elencar os pontos fortes e os pontos
fracos da tomada de decisão em grupo.
 
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Por fim, a participação de todos para o sucesso de uma organização é, atualmente, uma recomendação que
perpassa as mais distintas áreas da gestão. Entretanto, a importância e a eficiência dos grupos foi analisada e
questionada por Mancur Olson, ao tratar da Teoria da Ação Coletiva. O autor busca explicar o
comportamento de indivíduos racionais que se associam para a obtenção de algum benefício coletivo.
 
Para desenvolver a Teoria da Ação Coletiva, Olson utiliza-se do conceito de benefício coletivo como um
“benefício indivisível”, ou seja, aquele que uma vez consumido por um grupo não pode ser negado a uma
pessoa desse grupo, mesmo que esse não tenha se dedicado em sua obtenção. 
 
Segundo o autor, o interesse comum dos membros de um grupo pela obtenção de um benefício coletivo nem
sempre é suficiente para levar cada um deles a contribuir para a obtenção desse benefício. Existem
circunstâncias onde o indivíduo do grupo, sabendo que o benefício coletivo não lhe será negado,
independentemente de sua participação ou não (por se tratar de um bem coletivo), tenderá a se escusar, a
fim de ampliar seu bem estar, deixando que os demais paguem pelos custos de sua obtenção.
 
Nessa lógica, a decisão de todo indivíduo racional sobre se irá ou não contribuir para a obtenção do benefício
coletivo depende se os custos da ação forem inferiores aos benefícios alcançados.
 
Alguns argumentos são utilizados por Mancur Olson:
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- Grupos menores tendem a ter maior adesão de seus membros: isso se dá por vários fatores, entre eles o
fato de o benefício ser dividido por um número igualmente reduzido de participantes, sendo o benefício
recebido significativo a cada membro;
 
- Grupos grandes são mais susceptíveis a não atingirem seus objetivos: isso se dá por ser o benefício diluído
a tal ponto que os custos da participação se excedem aos benefícios alcançados, desestimulando o
indivíduo. Outro motivo estão no fato de que a não participação do indivíduo não apresenta grande impacto
sobre o resultado, como geralmente ocorre em grupos pequenos. Assim, grupos grandes tendem a ter
indivíduos não atuantes, mas que serão beneficiados pelos resultados, uma vez que se trata de benefícios
coletivos. Daí a necessidade de algum tipo de coerção sobre o não participante ou um benefício exclusivo
para os indivíduos atuantes.
2. Equipes
A separação dos tópicos entre grupos e equipes é lógica: não são a mesma coisa. Assim, antes de falarmos
sobre as equipes propriamente ditas, vamos traçar algumas diferenças entre um grupo de trabalho e uma
equipe de trabalho.
 
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões
para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não
têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto.
Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não existe
uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais.
 
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais.
Recentemente, a banca ESAF inovou na cobrança e apresentou em duas questões, os fatores a serem
observados na formação de uma equipe, segundo o autor Peter Scholtes:
 
1. Clareza na definição das metas
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2. Concepção de um plano de melhoria
3. Papéis claramente definidos
4. Comunicação clara
5. Participação equilibrada
6. Regras básicas estabelecidas
7. Consciência do processo
8. Comportamentos salutares
9. Processo decisório definido
10.Uso de abordagem cientifica
 
É certo que os fatores 1 a 9 são convergentes entre a doutrina. Já o fator 10 é que pode parecer estranho.
No entanto, o autor explica que essa "abordagem científica" é apenas a essência da teoria administrativa
que leva esse nome, e não todas as suas premissas.
 
Assim, a abordagem científica é o modo sistemático pelo qual a equipe aprende sobre os processos.
Significa concordar em tomar decisões baseadas em dados científicos em vez de palpites, procurar as
causas básicas dos problemas (cientificamente comprovados) em vez de reagir a sintomas
superficiais, buscar soluções permanentes (cientificamente comprovadas) em vez de confiar em
correções temporárias de emergência.
 
Portanto, fique atento a mais essa característica na formação de equipes de trabalho!
 
SCHOLTES, P. R.. Times da Qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 1992.
Segundo Pichon-Rivière (1986, apud KURCGANT, 2005), um grupo torna-se equipe quando estabelece
objetivos e metas comuns, quando a liderança se alterna entre as pessoas, quando o processo de
comunicação flui entre todos os membros, permitindo que as ações sejam desenvolvidas em
complementaridade. Desse modo colaborativo e cooperativo, a tarefa grupal se desenvolve rumo a um
projeto comum estabelecido com base em consenso.
 
Ainda sobre a conceituação de equipes, outros autores apresentam o que é uma equipe. Em sentido
contrário, Boog (1999) relata o que uma equipe não é:
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um conjunto de pessoas que trabalham sob o mesmo ‘quadradinho’ do
organograma, fazendo cada um sua parte para que outro ou outros consolide
(por somatória) ou harmonizem.
um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos,
porém individualizados, como um grupoterapêutico, um grupo de ginástica ou
grupos que tenham por finalidade desenvolver habilidades individuais. Nesses
casos, o grupo é instrumento para que objetivos individuais sejam alcançados.
Segundo o autor, o que caracteriza uma equipe são resultados comuns obtidos por interatividade. Pessoas
juntas oferecem suas competências e conjugam seus esforços para fazerem coisas que são de
responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas. 
 
O importante é a obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são
solidariamente responsáveis. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de esforço coordenado.
Seus esforços individuais resultam num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos
individuais.
 
Robbins (2005) apresenta quatro aspectos principais em que essas diferenças são perceptíveis e que refletem
a multifuncionalidade das equipes: objetivos, sinergia, responsabilidade e habilidades.
 
Grupos de trabalho Aspectos Equipes de trabalho
Compartilhar informações Objetivos Desempenho coletivo
Neutra (às vezes, negativa) Sinergia Positiva
Individual Responsabilidade Individual e mútua
Aleatória e variadas Habilidades
Complementares
 
 
As equipes podem ser descritas em quatro formas mais comuns de organização:
equipes de solução de problemas;
equi pes autogerenciadas;
equipes multifuncionais; e
equipes virtuais.
As equipes de soluções de problemas, há duas ou três décadas, eram geralmente compostas por de 5 a 12
funcionários do mesmo departamento, que se reuniam em alguns momentos para a discussão de formas
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para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto, raramente estas equipes têm
autoridade para implementar, de forma autônoma, suas sugestões. 
 
As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que
realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que
antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a dele gação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de
decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas.
 
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho
uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser
eliminadas.
 
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de
uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e
solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos.
 
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto
as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexi dade, costumam ser muito trabalhosos e
demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente
entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.
 
As equipes virtuais usam a tecno logia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a pessoas colaborem on-line — utilizando
meios de comunicação como redes inter nas e externas, videoconferência ou correio eletrônico — quando
estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente.
 
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem — compartilhar informações, tomar deci -
sões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma organização ou fazer a ligação entre membros
de uma organização e os de outras empresas (por exemplo, fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns
dias para a solução de um problema, alguns meses para a conclusão de um projeto, ou permanentemente.
 
Uma outra classificação que já foi objeto de cobrança em provas (CESPE, 2015) é a classificação das equipes
de acordo com as características e estágio de desempenho. Vamos ver isso?
 
Quanto às características, temos:
 
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A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da
organização moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e
gerenciamento demarcado são simples e claras.
 
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou
segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em
diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações,
lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
 
A equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução
que atualmente vem assolando as organizações. As possibilidades para esse tipo de equipe parecem
ser ilimitadas, encontrando-se nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de
funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente. Essas equipes interfuncionais estão
ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e
servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos (PARKER, 1995).
 
Quanto ao estágio de desempenho das equipes, KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), classificam
as equipes de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
 
Pseudoequipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o
desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
 
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre
si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz
desempenho coletivo.
 
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso
quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de
tarefa.
 
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se
comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho
bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.
 
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem
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resultados muito além das expectativas. Instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
 
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
 
2.1. Eficácia das equipes
Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro categorias:
projeto do trabalho, composição da equipe, recursos e outras influências contextuais e variáveis do processo
(ROBBINS, 2005).
 
► PROJETO DO TRABALHO
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva pela realizaçãode
tare fas significantes. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. Inclui variáveis como liberdade e
autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos (variedade de habilidades),
capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto identificável (identidade da tarefa) e a execução
de uma tarefa ou projeto que tenha um impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa). As
evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros e aumentam a eficácia da
equipe. Tais características são motivadoras porque aumentam o senso de responsabilidade dos membros e
sua percepção de autonomia no trabalho, tornando sua realização mais inte ressante.
 
► COMPOSIÇÃO
Esta categoria inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizam as capacidades
dos membros da equipe, a personalidade, a alocação de papéis, a diversidade, o tamanho da equipe, a
flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
 
Capacidades dos membros
 
Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, habili dades e capacidades de seus
membros individuais. E verdade que, ocasionalmente, tomamos conhecimento de equipes esportivas
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compostas por atletas medíocres, mas que — graças a um técnico excelente, determinação e união do
grupo — são capazes de vencer grupos de atletas muito mais talentosos.
 
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela
precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para solução de
problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas,
avaliar essas alternativas e fazer escolhas compe tentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas
que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e pos suam outras habilidades interpessoais.
 
Personalidade
 
A personalidade tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do funcionário.
Isto pode ser estendido para o comportamento da equipe. Mais especifica mente, as equipes com níveis
médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional costumam
receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
 
E muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas características de
persona lidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo, embora seja
desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente conscientes com outras
nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
 
Alocação de papéis
 
As equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem ser selecionadas para a equipe de
modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos. Essa seleção precisa compreender os
pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a equipe, selecionar os membros tendo em mente
esses pontos fortes e distribuir as atribuições de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos
preferidos pelos membros.
 
Diversidade
A maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e conhecimentos. Em
vista disso, é razoável supor que equipes heterogêneas — compostas por pessoas diferentes entre si —
têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de informações, além de serem
mais eficazes. 
 
Quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, idade, educação,
especialização funcio nal e experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe possua as
características necessárias para rea lizar suas tarefas de forma eficaz. Essencialmente, a diversidade
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promove o con flito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo de tomada de
decisão.
 
Tamanho das equipes
 
De maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas por grupos pequenos (menos de dez
elementos). Os especialistas sugerem a utilização do menor número possível de membros para a
realização de uma tarefa. Infelizmente, existe uma tendência entre os executivos de compor equipes
muito numerosas, embora quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de
habilidades e pontos de vista.
 
Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades de desenvolver a
coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social aumenta, com as pessoas
fazendo cada vez menos.
 
Flexibilidade dos membros
 
As equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem membros que podem completar as tarefas uns
dos outros. Esse é um diferencial obviamente positivo, já que aumenta enormemente sua
adaptabilidade e deixa a equipe menos dependente de um único membro. A seleção de membros que
valori zam a flexibilidade e seu treinamento para que realizem as tarefas uns dos outros pode levar a
um melhor desem penho da equipe com o passar do tempo.
 
Preferências dos membros
Nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a opção, muitos funcionários vão
preferir ficar fora das equipes. Quando pessoas que preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para
o trabalho em equipe, há uma ameaça direta ao moral do grupo e à satisfação individual de seus
membros. Isto sugere que ao selecionar os membros da equipe, devem-se considerar as preferências
individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capacidades. As equipes com
excelente desempenho geral mente são compostas por pessoas que preferem trabalhar em grupo.
 
► CONTEXTO
Segundo Robbins (2005), são quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente
relacionados ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz,
um clima de confiança e sistemas de avalia ção de desempenho e de recompensas que reflitam as
contribuições da equipe.
 
Recursos Adequados
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As equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta forma, todas as equipes de trabalho
dependem de recursos externos para a sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a
capacidade de desempenhar o trabalho eficazmente. As equipes precisam receber o apoio necessário
dos executivos e da organização como um todo para que possam atingir seus objetivos.
 
Liderança e Estrutura
 
Os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão das tarefas e asse gurar que todos
contribuam igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam determinar como os cronogramas serão
estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e
como as decisões serão tomadas ou modificadas. O acordo em relação às especificidades do trabalho e
como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura
para a equipe. Isto pode ser proporcionado diretamente pelos executivos ou pelos próprios membros
da equipe.
 
A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam que as
equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que aquelas que
possuem líderes for malmente nomeados. Além disso, as lideranças podem prejudicar o bom
desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nessas equipes, seus membros
assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos executivos.
 
Nas equipes administradas de maneira tradicional, encontramos dois fatores aparentemente
importantes para o desempenho: as expectativas e o estado de espírito do líder. Os líderes que
esperam grandesfeitos de suas equipes geralmente os conseguem! Por exemplo, as tropas militares
que têm líderes com altas expectativas nor malmente apresentam um desempenho melhor do que
aquelas com líderes apenas controladores. Além disso, estudos já demonstraram que os líderes que
exibem um estado de espírito positivo conseguem um desempenho melhor de sua equipe e um índice
de rotatividade menor.
 
Clima de Confiança
 
Os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros. E também demonstram confiança em seus
líderes. A confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a cooperação, reduz a
necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença
de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Por exemplo, quando existe confiança, os
membros da equipe apresentam mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade. Da
mesma forma, a confiança é a base para a construção da liderança. A confiança é importante para a
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liderança no sentido em que torna a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as
decisões de seu líder.
 
Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas
 
Como conseguir que os membros de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmente como em
grupo? O sistema tradicional de avaliação e de recompensas individuais precisa ser modificado para
refletir o desempenho da equipe.
 
As avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e outras
práticas seme lhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho.
Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição de cada funcionário, os
dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os
incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema para reforçar o empenho e o
comprometimento das equipes.
 
► PROCESSO
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo. Isto inclui o
comprometi mento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento de metas específicas para a
equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a redução da “folga” social.
 
Propósito Comum
 
As equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que oferece direção, o momento e
comprometimento a seus membros. Este propósito é uma visão. E mais amplo do que os
objetivos específicos.
 
Metas Específicas
 
As equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho
específicas, mensu ráveis e realistas. As metas conduzem os indivíduos a um melhor
desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comu nicação
mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre a obtenção de resultados.
 
Da mesma forma, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. Metas difíceis
mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram esta belecidas.
Desta forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento da produção,
metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, e assim por diante.
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Eficácia da Equipe
 
As equipes eficazes têm confiança nelas mesmas. Acreditam que alcançarão o sucesso.
Chamamos isso de eficácia da equipe. Sucesso gera sucesso. As equipes bem-sucedidas
aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. Isto, por sua vez, motiva estas equipes a
trabalhar mais arduamente.
 
Duas opções possíveis para aumentar a eficácia das equipes são ajudar a equipe a conquistar
pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Os pequenos sucessos
constroem a confiança da equipe. A medida que ela aumenta seu histórico de conquistas,
também aumenta a con vicção coletiva de que os futuros esforços levarão ao sucesso. Ao lado
disto, os executivos também podem ofere cer treinamentos para aperfeiçoar as habilidades
técnicas e interpessoais dos membros de suas equipes. Quanto melhores essas habilidades,
mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com esta
confiança para a obtenção de resultados.
 
Níveis de Conflito
 
O conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. As equipes
totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas. Assim, os
conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. Mas isso não ocorre com todos os
tipos de conflito.
 
Os conflitos de relacionamento — aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais,
tensões e animosidade entre as pessoas — quase sempre são disfuncionais. No desempenho de
tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o conteúdo da tarefa
(chamado de conflito de tarefa) não é negativo. Na verdade, ele é frequentemente benéfico, pois
reduz a probabilidade de ocorrência do pen samento grupal. O conflito de tarefa estimula a
discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a melhores
decisões da equipe. Desta forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um nível adequado
de conflitos.
 
“Folga” Social
As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à “folga” social e se
aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser identificadas.
As equipes eficazes não correm este risco porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto
no nível individual como no do grupo.