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Inserir Título Aqui Inserir Título Aqui Gestão Estratégica, Empreendedorismo e Plano de Negócios Empreendedorismo Responsável pelo Conteúdo: Prof. Esp. Clovis Cabrera Revisão Textual: Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos: • Empreendedorismo e Oportunidades Empreendedoras; • Empreendedorismo Estratégico; • Criação de Valor por Meio do Empreendedorismo Estratégico; • Construindo uma Empresa de Sucesso; • Necessidade de um Plano de Negócios. Fonte: iStock/Getty Im ages Objetivos • Planejar e desenvolver um negócio de sucesso; • Construir o conhecimento a respeito do tema Empreendedorismo, alcançando uma nova perspectiva pessoal e profissional. Caro Aluno(a)! Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl- timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas. Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns dias e determinar como o seu “momento do estudo”. No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados. Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem. Bons Estudos! Empreendedorismo UNIDADE Empreendedorismo Contextualização Nesta unidade, apresentaremos os estudos sobre a implantação das estratégias e aná- lises do tema Empreendedorismo de uma maneira simples e amigável. Esperamos que o conteúdo apresentado seja atual e relevante para as empresas. Além disso, ofereceremos indicações de vários artigos e vídeos que aparecem em sites e livros, que procuram apresentar situações de como as empresas podem se desen- volver utilizando informações do tema Empreendedorismo. Muitas das empresas que vamos discutir são bem familiares e de várias áreas do mer- cado de negócios. Utilizamos exemplos de empresas do mundo todo. Esperamos que você perceba a importância do Empreendedorismo nas organiza- ções, se interesse e aprenda bastante sobre o tema desta unidade. 6 7 Empreendedorismo e Oportunidades Empreendedoras Empreendedorismo Empreendedor, em francês “entrepreneur”, e em inglês “entrepreneurship”, quer dizer aquele que assume Riscos e faz Algo Novo. O Empreendedor não é somente um fundador de novas empresas, o construtor de novos negócios ou o consolidador e impulsionador de negócios atuais. Ele é muito mais do que isso, pois proporciona a energia que move toda a economia, alavanca as mudan- ças e transformações, produz a dinâmica de novas ideias, cria empregos e impulsiona talentos e competências (CHIAVENATO, 2012). O Empreendedor precisa ficar atento ao ambiente de negócios e sempre buscar se desenvolver, procurando um maior acesso à informação, à formação e à capacitação, para melhor desenvolver seus projetos. Segundo Chiavenato (2012), o Empreendedorismo reflete a prática de criar novos negócios ou revitalizar aqueles já existentes. O espírito empreendedor está também presente em todas as pessoas que, mesmo sem fundar uma empresa ou iniciar seus pró- prios negócios, estão preocupadas e focadas em assumir riscos e inovar continuamente, mesmo que não estejam em seus próprios negócios. Além do conceito de Empreendedorismo, existe também o de intraempreendedo- rismo, que a maioria das grandes organizações pretende desenvolver em todos os seus quadros funcionais. Qual é a empresa que não gostaria de ter pessoas trabalhando como se fossem sócias ou parceiras de seu negócio e plenamente engajadas e comprometidas em alcançar os objetivos organizacionais? A diferença é que os intraempreendedores não são donos do negócio. Ainda assim, o espírito empreendedor é idêntico: dedicar-se de corpo e alma ao negócio da empresa, seja ela própria ou alheia. O Empreendedorismo e a inovação gerados são importantes para as corporações que competem na economia mundial e para os países que procuram estimular as con- dições econômicas com potencial para melhorar os padrões de vida de sua população (HITT et al., 2015). Segundo Hitt et al. (2015), Empreendedores são indivíduos, atuando de maneira independente ou como parte de uma organização, que veem uma oportunidade em- preendedora e assumem os riscos para desenvolver uma inovação e tentar colocá -la em prática. Eles podem ser encontrados por toda uma organização, desde gerentes de alto nível até os funcionários que trabalham na fabricação dos produtos e serviços. Os Empreendedores tendem a demonstrar diversas características, incluindo o otimis- mo, a grande motivação, a disposição para assumir responsabilidade por seus projetos e a coragem. Além disso, tendem a demonstrar paixão e emoção no que diz respeito ao valor e à importância de suas ideias com base na inovação. Eles são aptos a lidar com incertezas e são mais alertas a oportunidades do que outros. 7 UNIDADE Empreendedorismo Empreendedorismo no Brasil O conceito de Empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos, intensificando-se no final da década de 1990, mas cujo início, como marco na consolidação do tema e de sua relevância para o país, ocorreu a partir do ano 2000 (DORNELAS, 2016). Segundo Dornelas (2016), no Brasil, a preocupação com a criação de pequenas em- presas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo “empreen- dedorismo”, que tem recebido especial atenção por parte do governo e de entidades de classe. Isso porque, nos últimos anos, após várias tentativas de estabilização da eco- nomia e da imposição advinda do fenômeno da globalização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e se manter no mercado. Uma das consequências imediatas foi o aumento do índice de desemprego, principalmente nas grandes cidades, onde a concentração de empresas é maior. Sem alternativas, os ex-funcionários dessas empresas começaram a criar novos negócios, às vezes mesmo sem experiência no ramo, utilizando o pouco que ainda lhes restava de economias pessoais, fundo de garantia, entre outros. No Brasil, foram desenvolvidos vários Programas / Informações de Empreendedoris- mo como, por exemplo: • Leis e Decretos, disponível no site: https://goo.gl/9wLWrU. » Lei 11.598/2007: Cria a Rede Nacional para a Simplificação do Registro e da Legalização de Empresas e Negócios - REDESIM e estabelece normas gerais para a simplificação e integração do processo de registro e legalização de empresários e de pessoas jurídicas; » Lei Complementar 123/2006 (Lei Geral da Micro e Pequena Empresa): Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; » Lei Complementar 128/2008: Cria a figura do Microempreendedor Individual - MEI e modifica partes da Lei Complementar 123/2006; » Lei Complementar 139/2011: Altera o limite de faturamento do MEI para até R$ 60.000,00 e modifica partes da Lei Complementar 123/2006; » Lei Complementar 147/2014: Modifica partes da Lei Complementar 123/2006; » Lei Complementar 155/2016: Altera a Lei Complementar 123/2006 e altera/ revoga outras Leis; » Decreto 6.884/2009: Cria o Comitê para Gestão da Rede Nacional para a Sim- plificação do Registro e da Legalizaçãode Empresas e Negócios - CGSIM. • Governo lança programa de apoio ao sucesso dos empreendedores / INOVATIVA BRASIL, de acordo com o site: https://goo.gl/DBzBHg. • ANUÁRIO DO TRABALHO nos Pequenos Negócios 2015 SEBRAE/DIEESE, dis- ponível no site: https://goo.gl/Lx6ziK. 8 9 • Sobrevivência das Empresas no Brasil, Outubro/2016, disponível no site: https://goo.gl/WaL9nY. • O Que é Ser Empreendedor (Adriane Alvarenga da Rocha Pombo), Numa visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área do sonho, do desejo, e parte para a ação. Ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas ideias através da congruência entre criatividade e imaginação. Disponível no site: https://goo.gl/ADrpB1. “50 HISTÓRIAS PARA INSPIRAR SUA JORNADA EMPREENDEDORA. UM EXEMPLO PARA CHA- MAR DE SEU”. Endeavor / SEBRAE, Disponível em: https://goo.gl/mFfVAv. “No meio da arrebentação, a única coisa que você faz é remar”. Disponível em: https://goo.gl/WwNkJN. Oportunidades Empreendedoras Oportunidades Empreendedoras são condições nas quais novos produtos ou serviços conseguem atender à necessidade do mercado. Cada vez mais, o empreendedorismo está contribuindo positivamente para o desempenho de organizações e estimulando o crescimento em economias inteiras (HITT et al., 2015). Segundo Hitt et al. (2015), há inúmeras formas de oportunidades empreendedoras, como a chance de desenvolver e vender um novo produto e de vender um produto exis- tente em um novo mercado. As empresas deveriam estar abertas à busca de oportunida- des empreendedoras sempre e onde quer que elas surjam. A essência do Empreendedo- rismo é identificar e explorar as oportunidades empreendedoras, ou seja, oportunidades que outros não veem ou das quais não reconhecem o potencial comercial, e gerenciar riscos de forma adequada conforme surgirem. Empreendedores bem-sucedidos buscam identificar oportunidades em potencial no mercado para poderem conduzir suas inovações. Essa mentalidade empreendedora pode ser uma fonte de vantagens competitivas para uma empresa porque o conheci- mento está sempre disponível em suas várias áreas, e seus colaboradores, que têm essa mentalidade empreendedora, devem ser apoiados e incentivados a desenvolverem esse perfil de atitude e comportamento no trabalho. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é como o empre- endedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de maneira a transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer (DORNELAS, 2016). Segundo Dornelas (2016), se você tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode se transformar em um negócio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus sócios: 9 UNIDADE Empreendedorismo Quais são os clientes que comprarão o produto ou o serviço de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de clientes? O mercado está em crescimento, estável ou estagnando? Quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem são os concorrentes? Se você e seus sócios não conseguirem responder a essas perguntas básicas iniciais com dados concretos, vocês têm apenas uma ideia, não uma oportunidade de mercado. Há uma enorme variedade de negócios à disposição dos empreendedores. Os ramos de atividades de negócios são extremamente variados. Alguns são explorados intensa- mente, enquanto outros surgem de maneira aleatória como áreas inexploradas, verda- deiras oportunidades em um mundo carregado de competição (CHIAVENATO, 2012). 1. Qual é o volume de capital que você pretende investir? 2. Em quanto tempo? 3. Qual é o retorno que você pensa ou precisa obter? 4. Qual é a natureza das atividades de trabalho envolvidas? 5. Quais são as suas experiências profissionais? 6. Quais são os seus objetivos? 7. Quais são as suas atitudes e opiniões a respeito de negócios? 8. Quais são as suas características de personalidade? 9. Quais são os seus conhecimentos e suas habilidades? 10. Quanto tempo você pode ficar sem um salário mensal? O primeiro passo é refletir a respeito de todas essas questões. Elas certamente in- fluenciarão suas escolhas futuras e impactarão em suas decisões a respeito da natureza e dimensão do negócio. Exemplos de Oportunidades Empreendedoras • VISLUMBRANDO OPORTUNIDADES ONDE OS OUTROS VEEM PROBLE- MAS (CHIAVENATO, 2012 - baseado no: Guia PEGN – como montar seu próprio negócio. Rio de Janeiro: Globo, 2002. p. 16-7): » Ernesto Igel foi um brasileiro que entrou no mundo dos negócios depois de um incidente. O dirigível Zeppelin, que tinha seus voos programados para o Brasil, explodiu. Com ele, sobraram alguns campos de pouso e depósitos de gás que abasteciam o dirigível. Ninguém sabia o que fazer com todo aquele combustível. Igel percebeu a oportunidade por trás do problema: pensou em engarrafar o gás em cilindros de metal para abastecer fogões domésticos. Era uma alternativa hi- giênica para os tradicionais fogões a lenha ou a carvão. Barreiras não faltaram: não havia fogões adequados no mercado para o uso do combustível e as pessoas imaginavam que o botijão de gás era uma bomba dentro de casa. Para contor- nar essas barreiras, Igel não somente engarrafou o gás – pela Ultragaz – como também produziu os fogões, vendendo-os por intermédio de uma cadeia própria 10 11 de lojas. Foi por meio dessas iniciativas que surgiu o Grupo Ultra, cuja estratégia global mudou completamente a figura do grupo empresarial. • O BOTICÁRIO (CHIAVENATO, 2012 - Baseado no: Guia PEGN – como montar seu próprio negócio. Rio de Janeiro: Globo, 2002. p. 17): » Em 1977, o bioquímico Miguel Krigsner e mais três sócios fundaram em Curitiba, no Paraná, uma pequena botica chamada “O Boticário” para fabricar xampus e cremes. O ativo fixo era composto de uma batedeira de bolos para misturar cre- mes e alguns garrafões de vinho para armazenar componentes líquidos. Enquanto aviava receitas de dermatologistas, Krigsner analisava o mercado de cosméticos, e assim percebeu que haveria público para produtos de alta qualidade com um conceito ligado à natureza, desde que existisse um canal de distribuição alterna- tivo, pois as lojas de departamentos e os supermercados estavam focados em perfumes e cosméticos de grandes fabricantes. Em 1980, Krigsner abriu uma loja no aeroporto Afonso Pena como um canal inicial para vendas. A aceitação foi surpreendente, e os sócios começaram a receber pedidos de franquia da marca. Hoje, a empresa conta com milhares de lojas franqueadas no país. Empreendedorismo Estratégico Segundo Hitt et al. (2015), empreendedorismo estratégico significa realizar ações empreendedoras utilizando perspectiva estratégica. Nesse processo, a corporação tenta encontrar oportunidades em seu ambiente externo que possa explorar por meio de inovações. Identificar oportunidades para explorar por meio de inovações é a parte em- preendedora do empreendedorismo estratégico, enquanto determinar a melhor maneira de gerenciar os esforços de inovação de uma empresa é a parte estratégica. Assim, o empreendedorismo estratégico considera as companhias integrando suas ações para encontrar oportunidades e inovar de forma bem-sucedida. Segundo Dornelas (2016), muitos negócios iniciados puramente on-line continuam a surgir, principalmente relacionados com vendas de produtos de nicho no varejo e com prestação de serviços especializados, mas não são incomuns negócios que promovam a junção de competências do mundo real com complementos possíveis apenas no mun- do virtual. A tendência dos mercados tem sido o atendimento personalizado aos clien- tes, focando nichos específicos, cada vez com características mais peculiares. Aqueles empreendedores que souberem antever essas mudanças e criaremprodutos e serviços baseados na Web para esses nichos poderão ser bem-sucedidos. Isso já se tornou fato, haja vista a crescente proliferação das comunidades virtuais nas redes sociais, dos blogs de adolescentes e jovens (e também empresariais), da troca de informação e conteúdo entre os participantes dessas comunidades (vídeo, som, documentos e jogos) e dos sites de compras coletivas e clubes de compras. Outra tendência irreversível, que já é reali- dade na verdade, é a integração das mídias, TV, internet, celular, tablets etc. Aplicati- vos e formas mais eficazes de comunicação e utilização dessas tecnologias serão muito bem-vindos e terão espaço no mercado, como é o caso dos aplicativos de comunicação 11 UNIDADE Empreendedorismo instantânea via celular, por exemplo, ou dos apps de geolocalização, que geram infor- mação a partir da alimentação de informação dos usuários participantes da comunidade. O mercado crescente de jogos e simuladores tem se mostrado outro campo promissor para os interessados em atuar com tecnologia e Internet. Empreendedorismo digital: o passo a passo para criar um negócio na internet”, disponível em: https://goo.gl/TBM5Za. As redes sociais são uma das maiores inovações na primeira década do século XXI. Talvez as redes sociais mais populares e importantes sejam o Facebook, o Twitter, o LinkedIn e o MySpace. (HITT et al., 2015) Ainda segundo Hitt et al., (2015), o empreendedorismo internacional, ou o pro- cesso de identificar e explorar as oportunidades empreendedoras fora do mercado doméstico da empresa, está se tornando importante para as companhias ao redor do mundo. Algumas evidências sugerem que aquelas capazes de se dedicar de forma eficaz ao empreendedorismo internacional superam as que competem apenas em seus mercados domésticos. Segundo Chiavenato (2012), as oportunidades para iniciar um novo negócio podem ser resumidas em quatro vertentes principais: 1. Oferta de um novo produto/serviço que requer um novo tipo de negócio, como foi o caso dos computadores e telefones celulares. Trata-se de fornecer aos clien- tes um produto/serviço que ainda não existe no mercado. 2. Desenvolvimento de uma nova tecnologia, como é o caso da internet e da gran- de maioria dos negócios virtuais. Trata-se de um processo tecnicamente novo que pode mudar as regras do jogo. 3. Desenvolvimento de um novo mercado, como é o caso da inclusão social de novas faixas e níveis de consumidores. Trata-se de fornecer aos novos clientes um produto/serviço que não existe em seu mercado, mas que já existe em outros níveis socioeconômicos mais elevados. A maior parte dos empreendimentos de inovação disruptiva começou por mercados de nível mais baixo, melhorando sua qualidade ao longo do tempo e invadindo mercados de nível mais elevado posteriormente. 4. Desenvolvimento de novos benefícios, que são conceitos para desempenhar antigas funções de uma maneira mais aprimorada e com execução superior. Trata-se de realizar o que já se faz no mercado, mas de maneira mais sofisticada ou com elevada qualidade, acrescentando assistência técnica, instalação domés- tica, marca e estilo ou luxo. Segundo Dornelas (2016), em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende além das ações dos governos nacionais, atraindo também a atenção de muitas organizações e entidades multinacionais, como ocorre na Europa, nos Estados Unidos e na Ásia. Há uma convicção de que o poder econômico dos países depende de seus futuros empresários e da competitividade de seus empreendimentos. 12 13 Outro exemplo é o interesse do Fórum Econômico Mundial, que patrocina a confe- rência anual de Davos, no qual o tema empreendedorismo tem sido discutido de forma recorrente, já que é considerado de interesse global. Em uma reunião realizada em 2009 por integrantes do Fórum, denominada “Educando a próxima onda de empreendedo- res”, após vários debates e análises de experiências bem-sucedidas no mundo, algumas recomendações foram feitas para que se potencialize o empreendedorismo nos jovens, de maneira que consigam suprir as demandas e desafios do século XXI. Segundo ainda Dornelas (2016), a conjunção de um intenso dinamismo empresarial e rápido crescimento econômico, somados aos baixos índices de desemprego e às bai- xas taxas de inflação ocorridas, por exemplo, na década de 1990, nos Estados Unidos, aparentemente aponta para uma única conclusão: o empreendedorismo é o combus- tível para o crescimento econômico, criando emprego e prosperidade. O desafio dos americanos é retomar esse mesmo dinamismo para vencer uma forte crise econômica, iniciada com o estouro da bolha do mercado imobiliário, em 2007 e 2008, e agravada com a crise de crédito e insolvência de bancos. Aparentemente, isso já vem ocorrendo e ratifica o que os economistas e especialistas americanos são unânimes em dizer: que a resposta para a saída da crise continua a mesma, ou seja, estimular e desenvolver o empreendedorismo em todos os níveis. Criação de Valor por Meio do Empreendedorismo Estratégico A prática do empreendedorismo estratégico por todos os tipos de corporações, de gran- de ou pequeno porte, novas ou mais estabelecidas, cria valor para todas as partes interessa- das, especialmente para os acionistas e clientes. O empreendedorismo estratégico também contribui para o desenvolvimento econômico de nações inteiras (HITT et al., 2015). Segundo Hitt et al. (2015), as empresas empreendedoras mais novas, em geral, são mais eficazes do que as maiores e mais bem estabelecidas em relação a identificar oportunidades empreendedoras. Como consequência, parece que os negócios empre- endedores produzem mais inovações radicais do que as companhias maiores e mais bem-estabelecidas. A flexibilidade estratégica e a disposição para assumir riscos dos ne- gócios empreendedores podem ser responsáveis por sua habilidade de localizar oportu- nidades e, em seguida, desenvolver inovações radicais para explorá -las. Por outro lado, as maiores e mais bem-estabelecidas quase sempre têm mais recursos e capacitações para explorar oportunidades já identificadas. As mais jovens e empreendedoras geral- mente se sobressaem na busca pela oportunidade do empreendedorismo estratégico, enquanto aquelas mais bem-estabelecidas se sobressaem na busca pela vantagem. No entanto, para competir de modo eficaz no cenário competitivo do século XXI, as organi- zações não devem apenas identificar e explorar as oportunidades, mas fazê -lo enquanto alcançam e sustentam vantagem competitiva. Desse modo, relativamente, as empreen- dedoras mais novas devem aprender a alcançar vantagem competitiva (comportamentos 13 UNIDADE Empreendedorismo de busca por vantagens), e as mais velhas e mais bem-estabelecidas devem reaprender a identificar oportunidades empreendedoras (habilidades de busca por oportunidades). Ainda segundo Hitt et al. (2015), é preciso ter mentalidade empreendedora para que os gerentes e funcionários tentem identificar, de modo persistente, oportunidades empresariais que a corporação possa perseguir desenvolvendo novos produtos, serviços e mercados. Equipes multifuncionais são importantes para promover o comprometi- mento e as ideias integradas de projetos de novos produtos para sua implementação subsequente. A liderança eficaz e os valores compartilhados promovem integração e visão para a inovação e o comprometimento com ela. O resultado final é a criação de valor para os clientes e as partes interessadas, desenvolvendo e comercializando novos produtos. Devemos reconhecer que nem todos os esforços empreendedores são bem- -sucedidos, mesmo com administração eficaz. Em uma pequena ou grande empresa, seja uma empresa jovem ou uma empresa com bastante tempo no mercado, mesmo com uma boa administração, nem sempre os esforços empreendedores são bem-sucedidos. Mas independentedisso, equipes mul- tifuncionais devem ser criadas para desenvolver e promover o comprometimento com as ideias dos projetos de novos produtos que estão sendo produzidos. Esses valores compartilhados e uma liderança eficaz podem promover uma melhor integração entre os colaboradores da empresa em busca da inovação, do direcionamento desses novos projetos e da criação de valor para a empresa e seus clientes. Construindo uma Empresa de Sucesso As pequenas empresas, por causa de seu tamanho reduzido, não apresentam a enor- me especialização vertical nem horizontal que as tornariam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrário, as pequenas empresas têm a agilidade e a flexibilidade para mudanças rápidas e manobras ágeis que as grandes em geral não possuem (CHIAVENATO, 2012). Segundo Chiavenato (2012), as grandes empresas não sabem tirar proveito de três pontos fundamentais: 1. Pequenos nichos de mercado, que envolvem um pequeno volume de negócios; 2. Atendimento às necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto é , produtos/serviços personalizados para cada cliente; 3. Aparecimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem agili- dade e prontidão para rápidas decisões, e alterações em estratégias e oferta de novos produtos/serviços. Ainda segundo Chiavenato (2012), as oportunidades para iniciar um negócio po- derão estar em alguma das seguintes áreas principais: fabricação ou manufatura, 14 15 atacado, varejo, serviços, informação e cultura e entretenimento. Contudo, a era da informação ainda vai trazer muitas surpresas pela frente, com a criação de novas tec- nologias e, sobretudo, com o surgimento de novos produtos e novas modalidades de trabalho e de emprego. O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos do ad- ministrador, e alguns atributos pessoais que, somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma ideia, surge uma inovação, e desta, uma empresa (DORNELAS, 2016). Segundo Dornelas (2016), é interessante observar que o empreendedor de suces- so leva consigo ainda uma característica singular, o fato de conhecer como poucos o negócio em que atua, o que leva tempo e requer experiência. Talvez esse seja um dos motivos que levam à falência empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. Para os empreendedores iniciarem empresas de sucesso, eles precisam explorar as oportunidades que são mais vantajosas para as novas empresas do que para as empresas estabelecidas. Além disso, essa vantagem tem de ser grande o suficiente para superar as vantagens das empresas estabelecidas (BARON e SHANE, 2007). Segundo Baron e Shane (2007), uma das dificuldades que as pessoas enfrentam ao abrir novos negócios bem-sucedidos é que aqueles que administram as empresas já es- tabelecidas também gostariam de tirar proveito da exploração de oportunidades. Assim, além de identificar e explorar uma oportunidade valiosa para começar uma nova empre- sa, um empreendedor tem de fazê -lo enfrentando a competição das empresas estabele- cidas. Pesquisadores demonstraram que a principal razão pela qual os empreendedores são capazes de identificar e de explorar oportunidades, apesar do desejo dos fundadores e administradores das empresas estabelecidas de lucrar com elas, é que certas oportuni- dades favorecem negócios já estabelecidos, ao passo que outras favorecem novos negó- cios. Focalizando as oportunidades que favorecem novos negócios, um empreendedor pode aumentar suas probabilidades de sucesso. Ainda segundo Baron e Shane (2007), em resumo, na maioria das vezes, empresas estabelecidas se sairão melhor na exploração de uma oportunidade do que as novas em- presas. Quando as empresas estão em atividade por algum tempo, elas desenvolvem di- versas vantagens sobre as novas empresas. Primeiro: as empresas deparam-se com uma curva de aprendizagem quando desenvolvem qualquer produto ou serviço. Segundo: as empresas dependem muito da reputação (uma pesquisa demonstrou que as pessoas estão muito mais dispostas a comprar produtos de fornecedores que conhecem e em quem confiam). Terceiro: se o negócio é bem-sucedido, ele desenvolve um fluxo de caixa positivo, ou seja, ele recebe mais recursos do que gasta para produzir e distribuir seus produtos e serviços. Quarto: muitos negócios se deparam com as economias de escala. Quinto: as novas empresas frequentemente acham difícil competir com as empresas estabelecidas, porque lhes faltam recursos complementares. 15 UNIDADE Empreendedorismo Necessidade de um Plano de Negócios O Plano de Negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa (DORNELAS, 2016). Segundo Dornelas (2016), quando se fala em empreendedorismo, remete-se natu- ralmente ao termo “Plano de Negócios” (Business Plan). O Plano de Negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização do Plano de Negócios é prover uma ferramenta de Gestão para o Planejamen- to e desenvolvimento inicial de uma empresa. No entanto, nos últimos anos, o Plano de Negócios atingiu notoriedade como instrumento de captação de recursos financeiros junto a capitalistas de risco e investidores-anjo, principalmente no tocante às empresas com propostas inovadoras. Ainda segundo Dornelas (2016), observa-se que apenas 2% dos casos de fracasso das startups americanas têm causas desconhecidas. Os demais 98% podem ser agrupados e resumidos em uma única conclusão: falha ou falta de planejamento adequado do negó- cio. No caso brasileiro, várias pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP anualmente revelam que os fatores de mortalidade das empresas nacionais não são muito diferentes. A falta de planejamento aparece nos primeiros lugares, como a principal causa para o insuces- so, seguida de deficiências de gestão (gerenciamento do fluxo de caixa, vendas/comer- cialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde, criminalidade e sucessão). Note que, apesar de os fatores externos ao negócio serem críticos, como é o caso das políticas de apoio, as duas principais causas de falência também se resumem ao planejamento e correta gestão do negócio, decorrente de um bom planejamento. Várias Estruturas de um Plano de Negócios são sugeridas por diversos autores, mas vamos apresentar uma estrutura baseada num resumo do que foi informado pelos au- tores Batocchio e Biagio (2012), Bernardi (2014), Bizzotto (2008) e Dornelas (2016), como segue: • Capa; • Índice; • Sumário Executivo; • Descrição da Empresa; • Descrição do Produto e/ou Serviço; • Descrição do Mercado e dos Concorrentes; • O Plano de Marketing; • A Análise Estratégica; • O Plano Econômico Financeiro; • Anexos. 16 17 Material Complementar Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade: Livros Manual do Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e Estruturação BERNARDI, L. A. Manual do Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e Estrutu- ração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014. (ebook) Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores BIZZOTTO, C. E. N. Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008. (ebook) Empreendedorismo: decolando para o futuro – as lições do voo livre aplicadas ao mundo corporativo CAVALCANTI, G. e TOLLOTTI, M. Empreendedorismo: decolando para o futuro – as lições do voo livre aplicadas ao mundo corporativo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. O segredo de Luiza. Uma ideia, uma paixão e um plano DOLABELA F. O. O segredo de Luiza. Uma ideia, uma paixão e um plano. 2. ed. Rio de Janeiro.Sextante. 2008. Empreendedorismo HISRICH R.D. Hisrich, PETERS M. P. e SHEPHERD, D. A., Empreendedorismo. 9.ed. São Paulo: Mc Graw Hill, 2014. (ebook) 17 UNIDADE Empreendedorismo Referências BARON, R. A. e SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: CENGAGE Learning, 2007. (ebook). BATOCCHIO, A. e BIAGIO, L. A. Plano de Negócios: estratégia para micro e pe- quenas empresas. 2. ed. Barueri: Manole, 2012. (ebook). CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espirito empreendedor. 4. ed. Barueri – S. P.: Manole, 2012. (ebook). DORNELAS J. C A. Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Atlas/GEN, 2016. (ebook). HITT, M. A.; HOSKISSON, R. E.; IRELAND, R. D. Administração Estratégica: 10. ed. São Paulo: CENGAGE Learning, 2015. (ebook). 18
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