Prática Gerencial em Saúde Hospitalar

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Autoras: Profa. Denise Augusto da Costa Lorencette
 Profa. Juliana Gimenez Amaral
 Profa. Karen R. S. Bigatto
 Profa. Paula de Sousa e Castro
Colaboradoras: Profa. Renata Guzzo Souza
 Profa. Tânia Sandroni
Prática Gerencial em 
Saúde Hospitalar
Professoras conteudistas: Denise Augusto da Costa Lorencette / 
Juliana Gimenez Amaral / Karen R. S. Bigatto / Paula de Sousa e Castro
Denise Augusto da Costa Lorencette
Enfermeira, mestre em Enfermagem pela Escola de 
Enfermagem da Universidade de São Paulo, especialista em 
Administração em Recursos Humanos pela Universidade 
Paulista (UNIP) e bacharel em Enfermagem pela Escola 
de Enfermagem da Universidade de São Paulo (USP). 
Atuou como coordenadora dos cursos de Enfermagem em 
instituições de ensino privado e desde 2013 é professora 
adjunta do curso de Enfermagem da UNIP, ministrando aulas 
nos cursos de graduação e pós-graduação na disciplina de 
Gestão em Enfermagem.
Juliana Gimenez Amaral
Enfermeira doutora em Patologia Experimental pela 
Universidade Paulista (UNIP) na área de homeopatia e 
tumores, mestre em Enfermagem pela Universidade de 
Guarulhos (UNG) na área de idosos e doenças crônicas e 
especialista em Educação em Saúde pela FioCruz e Oncologia 
pela EEUSP de Ribeirão Preto. Professora titular da UNIP no 
curso de graduação em Enfermagem na área de Gestão, 
Saúde do Adulto e Saúde Coletiva e professora do curso de 
especialização em Emergência e UTI na área de Gestão.
Karen R. S. Bigatto
 Professora titular da Universidade Paulista (UNIP) 
no curso de graduação em Enfermagem. Possui 
graduação em Enfermagem pela Escola de Enfermagem 
da Universidade de São Paulo (2005). Doutora em 
Ciências pela Escola de Enfermagem da Universidade 
de São Paulo (2018) na área de concentração saúde 
mental. Possui especialização em Saúde da Família pela 
Universidade Federal de São Paulo. Também atuou como 
tutora de curso de especialização em Saúde da Família 
pelo programa UnaSUS, pelos polos Unifesp e UFPel.
Paula de Sousa e Castro
 Professora adjunta da Universidade Paulista (UNIP) no 
curso de graduação em Enfermagem. Coordenadora auxiliar 
do curso de Enfermagem no campus Norte da UNIP. Possui 
graduação em Enfermagem pela Faculdade de Enfermagem 
do Hospital Israelita Albert Einstein (1996). Mestre em 
Ciências pela Escola de Enfermagem da Universidade de 
São Paulo (2011) na área de concentração fundamentos e 
práticas de gerenciamento em enfermagem e em saúde. 
Possui aprimoramento em Saúde Pública pela Faculdade 
de Medicina da Unesp (Botucatu) e especialização em 
Gerenciamento de Serviços de Enfermagem (Unifesp), 
Saúde da Família (USP) e Autogestão em Saúde (Fiocruz). 
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L868p Lorencette, Denise Augusta da Costa.
Prática Gerencial em Saúde Hospitalar / Denise Augusta da 
Costa Lorencette, Juliana Gimenez Amaral, Karen R. S. Bigatto, Paula 
de Sousa e Castro. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
140 p., il.
1. Processo decisório. 2. Competência gerencial. 3. Competências 
comportamentais. I. Amaral, Juliana Gimenez, II. Bigatto, Karen R. S. 
III. Castro, Paula de Sousa e. IV. Título.
CDU 658:616-083
W505.69 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Fabricia Carpinelli
 Lucas Ricardi
Sumário
Prática Gerencial em Saúde Hospitalar
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................8
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 COMUNICAÇÃO, RELACIONAMENTO INTERPESSOAL, CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO .................9
1.1 Processo de comunicação ....................................................................................................................9
1.1.1 Tipos de comunicação ...........................................................................................................................11
1.2 A comunicação e o trabalho dos enfermeiros .......................................................................... 15
1.2.1 A comunicação organizacional e a importância da comunicação na enfermagem ................15
1.2.2 Fatores importantes na comunicação nas organizações de saúde .................................... 18
1.2.3 Barreiras na comunicação ................................................................................................................. 18
1.2.4 Relacionamento interpessoal ........................................................................................................... 19
1.3 Trabalho em equipe ............................................................................................................................. 20
1.3.1 O que é trabalho em equipe? ............................................................................................................. 20
1.3.2 Características e importância do trabalho de enfermagem ................................................ 22
1.3.3 Responsabilidades dos enfermeiros no desenvolvimento do trabalho em equipe ....................23
1.3.4 Resultados do trabalho em equipe .................................................................................................. 25
1.3.5 Conflitos e negociação na enfermagem ....................................................................................... 26
2 ASPECTOS ÉTICOS NA AÇÃO GERENCIAL DO ENFERMEIRO ........................................................... 28
3 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E 
RACIOCÍNIO CRÍTICO ......................................................................................................................................... 36
3.1 A tomada de decisão no processo de trabalho dos enfermeiros ..................................... 36
3.1.1 Método decisório para a resolução dos problemas ................................................................. 37
3.1.2 Ferramentas facilitadoras na aplicação do processo decisório ............................................ 38
3.1.3 Dificuldades e facilitadores no processo de decisão ................................................................ 40
3.1.4 Como não cair em armadilhas e melhorar sua atuação na tomada de decisão .........................40
4 PROCESSO DECISÓRIO NO GERENCIAMENTO DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM ............... 42
4.1 A função gerencial na enfermagem ............................................................................................. 42
4.2 Dimensionamento de pessoal ......................................................................................................... 44
4.3 Gerenciamento da unidade física .................................................................................................. 46
4.4 Gerenciamento de recursos materiais .........................................................................................48
Unidade II
5 INTEGRAÇÃO ENTRE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO .................55
5.1 Administração do tempo ................................................................................................................... 55
5.1.1 Abordagem geral de Drucker ............................................................................................................. 57
5.1.2 Abordagem específica de Marquis e Huston ............................................................................... 59
5.2 Estabelecendo prioridades ................................................................................................................ 60
5.2.1 Os quadrantes de Covey....................................................................................................................... 60
5.2.2 Evitando o desperdício de tempo..................................................................................................... 61
5.3 Criação de um ambiente de trabalho que gera crescimento por meio 
da disciplina ................................................................................................................................................... 61
5.3.1 Disciplina .................................................................................................................................................... 63
5.4 Estratégias disciplinares ..................................................................................................................... 66
6 COMPETÊNCIA GERENCIAL DO ENFERMEIRO ...................................................................................... 68
6.1 Mudança planejada ............................................................................................................................. 68
6.1.1 Forças desestabilizadoras que incentivam a mudança .......................................................... 70
6.1.2 Papel da liderança na gestão da mudança planejada ............................................................. 71
6.2 Processo gerencial do enfermeiro ................................................................................................. 83
6.3 Administrar ou gerenciar em enfermagem e as competências necessárias 
dos enfermeiros para o seu desenvolvimento e atuação ............................................................ 85
6.4 Competências gerenciais dos enfermeiros ................................................................................ 86
6.4.1 O que é competência? .......................................................................................................................... 87
6.5 Gestão da carreira ............................................................................................................................... 91
6.5.1 Formação .................................................................................................................................................. 91
Unidade III
7 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: ACEITAÇÃO E RECONHECIMENTO .............................. 96
7.1 Definições ................................................................................................................................................ 96
7.1.1 É possível “medir” a IE? ......................................................................................................................... 96
7.1.2 Podemos desenvolver ou aprimorar a IE? ................................................................................... 97
7.1.3 Autoconhecimento ................................................................................................................................ 97
7.1.4 Autocontrole ............................................................................................................................................. 98
7.1.5 Automotivação ........................................................................................................................................ 99
7.2 Relacionamentos interpessoais ....................................................................................................102
7.2.1 Empatia .....................................................................................................................................................102
7.3 A inteligência emocional nas práticas gerenciais em enfermagem ..............................103
8 PRINCÍPIOS E DIRETRIZES DA POLÍTICA NACIONAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
E PARTICIPATIVA NO SUS ...............................................................................................................................104
8.1 Práticas e mecanismos de gestão participativa .....................................................................106
8.1.1 Mecanismos institucionalizados de controle social ...............................................................106
8.1.2 As Conferências de Saúde .................................................................................................................109
8.2 Processos participativos de gestão ............................................................................................110
8.2.1 Princípios e diretrizes da política nacional de gestão estratégica e 
participativa no SUS .......................................................................................................................................111
8.2.2 Relatórios de gestão .............................................................................................................................111
8.2.3 Contas quadrimestrais ........................................................................................................................ 112
8.3 Componentes, ações a serem desenvolvidas, atribuições e responsabilidades 
da gestão estratégica e participativa no SUS: reflexão sobre o papel do enfermeiro ............... 112
8.3.1 Gestão participativa.............................................................................................................................115
8.3.2 Ações a serem desenvolvidas ........................................................................................................... 115
8.3.3 Práticas e mecanismos .......................................................................................................................116
8.4 Monitoramento e avaliação da gestão do SUS ......................................................................117
8.4.1 Ouvidoria e auditoria ......................................................................................................................... 120
8.5 Gerenciamento de enfermagem e administração das organizações do 
terceiro setor ................................................................................................................................................120
8.5.1 Gerenciamento de enfermagem e administração das organizações do 
terceiro setor ..................................................................................................................................................... 120
8
APRESENTAÇÃO
Em sua formação, o profissional deve estar apto para atuar em todas as áreas esperadas na assistência 
à saúde, desde a promoção à saúde até a reabilitação e/ou cura, conforme está determinado na nossa 
Constituição, com a criação do Sistema Único de Saúde (SUS). 
Nos dias atuais, espera-se que o profissional tenha competência para a gestão de unidades de saúde 
de características hospitalares ou não. As ações administrativas devem estar marcadas nas práticas 
sociais, culturais, políticas e econômicas, com funções bem delimitadas de educação, supervisão, 
pesquisa e assistência.
As atividades gerenciais devem estar pautadas em conceitos éticos, sempre de acordo com a cultura 
organizacional, buscando o equilíbrio entre a gestão de pessoas que prestarão os serviços, a estrutura 
da instituição e os recursos físicos e materiais.
Serão abordadas as competências que deverão ser desenvolvidaspelo profissional na sua função 
de gestor, com embasamento na qualidade da assistência e na busca do desenvolvimento pessoal 
e interpessoal.
INTRODUÇÃO
Este livro-texto tem o objetivo de oferecer subsídios para que o aluno possa identificar como o 
gerenciamento da enfermagem da assistência e dos recursos humanos está inserido nas suas atividades 
diárias, trazendo discussões acerca da gestão por competências e reflexão sobre a Política Nacional de 
Gestão Estratégica e Participativa no Sistema Único de Saúde (SUS).
O intuito é fornecer instrumentos para o exercício do papel gerencial por meio de uma discussão de 
como se dá o processo gerencial, bem como a compreensão dos processos de gestão.
Será apresentada uma discussão sobre o papel do enfermeiro diretamente nas atividades relacionadas 
à gestão de pessoas, apresentando os instrumentos necessários para exercer as funções de dirigir e 
controlar; qual a importância do trabalho em equipe e como a competência interpessoal é essencial 
para que a tomada de decisão seja a mais acertada para a resolução de problemas com a utilização de 
raciocínio crítico, tudo isso sempre seguindo os aspectos éticos da profissão.
Aborda-se como o profissional deve utilizar as suas funções administrativas para melhorar o desempenho 
institucional e de sua equipe no ambiente hospitalar, inclusive com a apresentação de como é possível 
preparar um funcionário para a função de gestor. Por fim, será feita uma abordagem sobre a importância 
do papel gestor no Sistema Único de Saúde (SUS) e nas instituições do terceiro setor.
9
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Unidade I
1 COMUNICAÇÃO, RELACIONAMENTO INTERPESSOAL, CONFLITOS 
E NEGOCIAÇÃO
1.1 Processo de comunicação
Pode-se considerar que a comunicação é uma das principais competências do ser humano e é o que 
o diferencia das demais espécies existentes, sendo entendida como prática social entre as pessoas e a 
sociedade. Esse fenômeno é um facilitador na interação e na compreensão entre os seres humanos, mas, 
por outro lado, pode criar barreiras e dificultar a comunicação e o entendimento. 
A comunicação é um processo interacional, em que as pessoas dialogam, trocam mensagens e ideias, 
influenciando os indivíduos quanto ao ambiente em que estão inseridos, suas necessidades, valores, 
dando outra dimensão ao entendimento e concepção do mundo (SILVA, 2011). 
A cada dia evidencia-se uma crescente necessidade de ampliar os estudos acerca da comunicação, 
pois através dela ocorre a interação, o relacionamento e o entendimento entre as pessoas envolvidas. 
Na enfermagem, a comunicação é muito importante, pois os enfermeiros, para desenvolverem seu 
trabalho, precisam dar e transmitir informações, comunicando-se intensamente com outras pessoas, 
pacientes/clientes, familiares, equipe de enfermagem e de saúde, setores, entre outros. Nesse sentido, a 
comunicação configura-se em uma peça-chave, sendo um elemento essencial na assistência. Ela é um 
dos alicerces das relações interpessoais e de humanização. 
A seguir, será apresentado como é o processo de comunicação.
A comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. É o fenômeno pelo 
qual um emissor influencia e esclarece o receptor. Portanto, para haver comunicação, é necessário ter 
um emissor e um receptor. O receptor emite uma mensagem ao receptor. Ela é um processo no qual a 
informação emitida deve ser compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas (CHIAVENATO, 
2014). É um procedimento complexo, pois não basta emitir a mensagem, ela precisa ser clara, objetiva, e 
o emissor precisa validar a mensagem, ou seja, averiguar se compreendeu a mensagem recebida. 
Na figura a seguir é apresentado, de forma esquemática, o processo de comunicação.
10
Unidade I
Ambiente
Retroação
Envia a mensagem 
desejada
Codifica o 
significado 
desejado
Decodifica o 
significado 
percebido
Recebe a mensagem 
percebida
Transmissor ReceptorFonte DestinoCanal
Ruído
Figura 1 – Processo e comunicação empresarial
Para melhor compreensão do processo de comunicação, a seguir serão vistos os elementos 
importantes para que ela ocorra.
•	 Fonte: é a pessoa que deseja transmitir a mensagem. É ela que dá início ao processo da 
comunicação. Sua realização se dá através de palavras, gestos, sinais, símbolos. A mensagem é 
enviada através de um transmissor, ou seja, aquele que envia a mensagem.
• Transmissor: é o meio para codificar a ideia ou significado através de uma forma de mensagem. 
A transmissão se dá por meio da comunicação verbal, escrita, não verbal, através de gestos, sinais, 
entre outros.
• Canal: é a forma pela qual a mensagem flui entre a fonte e o seu destino. É o ambiente que 
envolve as pessoas envolvidas no processo de comunicação.
• Receptor: é o meio que recebe e interpreta ou decodifica a mensagem. No momento da codificação 
e decodificação podem ocorrer erros na comunicação. Isso acontece devido ao conhecimento e 
experiência anteriores dos receptores, os quais filtram e podem criar ruídos; ou seja, a mensagem 
pode não ser adequadamente interpretada. Há vários motivos para isso, como, por exemplo: o 
receptor não conhece a codificação e não consegue decodificá-la, tem dificuldade para interpretar 
ou ainda não está apto para receber a mensagem.
• Destino: é a pessoa ou grupo que deve receber a mensagem.
• Ruído: é quando há alguma interferência no processo de comunicação, podendo afetar a 
mensagem que foi enviada da fonte ao seu destinatário. 
• Retroação: é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a comunicação e envia o seu 
retorno, isto é, a resposta, também conhecida por feedback. 
Todo esse processo da comunicação é recebido e coordenado pelo sistema nervoso central, o qual tem 
a função de selecionar, arquivar, ordenar e armazenar os dados que serão utilizados (CHIAVENATO, 2014).
11
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Uma das competências dos enfermeiros é a comunicação, definida como o “processo pelo qual ocorre 
a interação interpessoal, por meio do compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, 
ideias e emoções que se expressam de maneira verbal e não verbal” (LUZ, 2011, p. 118).
1.1.1 Tipos de comunicação
Os tipos de comunicação são verbal e não verbal, conforme apresentado na figura a seguir.
Verbal
Associada às palavras
expressas ou faladas e escritas
Não verbal
Todas as formas de comunicação 
que não envolvem as palavras
Figura 2 – Tipos de comunicação
Comunicação verbal
É a comunicação falada ou escrita, ou seja, através das expressões verbais, sons e palavras que são 
usadas para que as pessoas possam se comunicar e interagir. É através da linguagem que os indivíduos 
compartilham ideias, conhecimentos e suas experiências e atividades vivenciadas. 
Para ser bem-sucedida, a comunicação verbal deve ser clara ao ser transmitida entre o emissor e o 
receptor. A linguagem usada pode ser falada ou escrita. Para o real entendimento, é necessário que as 
pessoas envolvidas entendam as mensagens emitidas. Para isso, é importante falar a mesma língua ou 
idioma, não usar jargões ou palavras técnicas/científicas. 
É imprescindível que os enfermeiros, ao se comunicarem para orientar os pacientes e seus 
familiares, conheçam a origem deles, bem como seu nível socioeconômico, com a finalidade de 
adequar uma linguagem compatível. Dessa forma, a comunicação será eficiente e eficaz (BROCA; 
FERREIRA, 2012).
A comunicação verbal pode ocorrer por ordens dadas, colóquios, comunicações realizadas por 
telefone, debates, reuniões e discussões. Ela também contempla a forma escrita, que é expressa através 
de relatórios, documentos, jornais, revistas, cartazes, prontuário dos pacientes etc. 
Comunicação não verbal
A comunicação não verbal representa cerca de 70% da comunicação. Ela se dá por meio de 
gestos, silêncio, expressões faciais, postura corporal, aparência, vestimentas, adornos, meio ambiente, 
manifestações fisiológicas etc. Ela envolve todos os órgãosdos sentidos (audição, olfato, visão, tato 
e paladar).
12
Unidade I
Comunicação 
não verbal
Paralinguagem
Tacêsica Proxêmica
Fatores ambientais Cinésica
Figura 3 – Comunicação não verbal 
Segundo Silva (2011), podemos classificar a comunicação não verbal em:
•	 Paralinguagem: é qualquer som produzido pelo aparelho fonador que não faça parte do sistema 
sonoro da língua usada. É fornecido pelo ritmo da voz, intensidade da entonação, ruídos vocais, 
tosses, suspiro, entre outros. Alguns exemplos são: “Psssiu!” para pedir silêncio ou espirro ou tosse 
para disfarçar tensão ou chamar a atenção de alguém.
•	 Cinésica: podemos considerar como a linguagem do corpo, ou seja, os seus movimentos, gestos 
manuais, movimentos dos membros, da cabeça, expressões faciais, tremores das mãos. Por exemplo:
— bater o pé, caracterizando a impaciência ou raiva;
— mover as mãos lateralmente: adeus, tchau;
— encolher os ombros: dúvida, proteção;
— roer as unhas: ansiedade, medo;
— mãos ou dentes cerrados: raiva;
— mexer no cabelo, brincar com caneta: insegurança, ansiedade, tensão;
— alegria: pálpebras levantadas, sorriso, olhar brilhante;
— raiva: testa enrugada verticalmente pela junção das sobrancelhas, boca tensa, pupila contraída;
— nojo: lábio superior levantado com acompanhamento ou não do inferior, sobrancelha acentuada;
— medo: rigidez, testa levantada com rugas horizontais;
— tristeza: olhar cabisbaixo, choro.
13
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Importante ressaltar que os enfermeiros devem estar atentos tanto para a sua expressão como 
também para a dos seus interlocutores. Através dessa observação pode-se interpretar a reação e o 
entendimento dos indivíduos a respeito de uma situação, orientação etc.
•	 Proxêmica: é a distância mantida entre os participantes de uma interação. É favorecida ou não 
por alguns fatores, entre eles:
— idade e sexo;
— cultura e etnia;
— tema ou assunto;
— ambiente da interação ou ambientes formais: a distância entre desconhecidos e entre os conhecidos;
— características físicas;
— orientação emocional - pessoas menos amáveis: maior a distância entre elas. Ao contrário, 
quando desejamos aprovação, as pessoas ficam mais próximas;
— características da personalidade: ansiosas (ficam mais distantes); seguras (a distância é menor);
— fatores do meio ambiente: é a disposição dos objetos no espaço e as características do próprio 
espaço, como cor, forma e tamanho;
— ambiente quente: permanecemos mais tempo do que em um ambiente frio; neste, as pessoas 
geralmente ficam mais tensas.
•	 Tacêsica: é a comunicação tátil, ou seja, a pressão exercida, local onde se toca, idade e sexo dos 
comunicadores. Os enfermeiros realizam o toque ao examinar os pacientes, ao se comunicar com 
a sua equipe, entre outros. O toque é considerado uma intrusão no espaço pessoal dos indivíduos.
É importante também mencionarmos como as mensagens e as ideias são transmitidas entre os 
interlocutores. No caso da enfermagem, sempre temos que lembrar da comunicação entre os enfermeiros, 
pacientes/clientes e equipe de enfermagem e de saúde. 
Conforme Silva (2011), é importante ressaltar as estratégias para uma comunicação efetiva. 
Na área da saúde, a comunicação geralmente se dá num ambiente hospitalar, clínico ou numa 
unidade básica de saúde, entre outros cenários. Normalmente, esses ambientes são muito agitados, 
envolvendo muitas pessoas, barulhos etc. Nem sempre haverá um ambiente totalmente apropriado 
para que as mensagens sejam transmitidas de uma forma adequada. Porém, caberá aos profissionais 
de saúde, entre eles os enfermeiros, criarem um ambiente propício, ou seja, acolhedor, privativo, 
já que entre as atividades diárias dos enfermeiros – que vão desde uma consulta de enfermagem, 
transmissão de orientações sobre exames e procedimentos a atividades mais complexas – algumas 
14
Unidade I
necessitam de privacidade, como é o caso de pacientes em fase terminal, momento em que é 
preciso o apoio dos enfermeiros ao acamado e seus familiares. 
 Saiba mais
Para saber mais sobre o processo de comunicação na enfermagem, leia 
o artigo a seguir:
BROCA, P. V.; FERREIRA, M. A. Equipe de enfermagem e comunicação: 
contribuições para o cuidado de enfermagem. Rev. Bras. Enferm., Brasília, 
v. 65, n. 1, jan./fev. 2012. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-71672012000100014. Acesso em: 28 
out. 2019.
Além do tipo de comunicação não verbal, os enfermeiros devem estar atentos à:
•	 Postura: “O corpo fala”. Nossa postura corporal revela sentimentos, emoções e se estamos de fato 
interessados ou não com nossos interlocutores. É importante que os enfermeiros prestem atenção 
na sua postura diante do outro.
•	 Comunicação: as comunicações verbal e escrita devem ser simples. Usar frases simples e 
curtas, os termos técnicos devem ser explicados ou traduzidos para uma linguagem de fácil 
compreensão. Também é importante checar se nossos interlocutores entenderam a mensagem, 
ou seja, validar o entendimento, pois, muitas vezes, pacientes ou alguém da equipe refere que 
está tudo entendido, porém quando questionado, percebe-se que não houve o entendimento 
ou este foi parcial. 
•	 Saber ouvir: “Temos dois ouvidos e uma boca”. É preciso saber ouvir nossos interlocutores, mas é 
preciso ouvir com paciência, dedicação e interesse. Ao ouvi-los, quer sejam pacientes, colegas de 
serviço, entre outros, é possível, além de receber as mensagens, também fazer uma leitura do não 
verbal destes e ter a percepção dos seus anseios, angústias, expectativas entre outras mensagens 
que poderão ser recebidas. 
•	 Feedback: significa uma resposta ou um retorno à sua conversa, ao seu pedido formal ou informal. 
Uma das formas que recebemos ou transmitimos feedback é por ocasião dos processos de 
avaliação de desempenho, em que os enfermeiros recebem ou transmitem aos seus subordinados 
os resultados de sua atuação. Além deste, o feedback também permite averiguar se as instruções 
e orientações dadas aos seus interlocutores foram recebidas, entendidas e realizadas de forma 
satisfatória ou não. 
15
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
1.2 A comunicação e o trabalho dos enfermeiros
No contexto da enfermagem, a comunicação é um elemento importante no processo de liderar 
dos enfermeiros, pois estes recebem e transmitem muitas informações no seu dia a dia. Todas elas são 
codificadas, processadas e decodificadas para a tomada de decisões de forma eficiente e eficaz, cujos 
resultados vão interferir nos processos assistenciais e gerenciais desses profissionais. 
A competência dos enfermeiros de liderar está diretamente relacionada à habilidade de se comunicar, 
a qual é exigida tanto na atenção básica quanto na assistência hospitalar. Ressalta-se também a 
importância da necessidade da comunicação adequada tanto na relação profissional dos enfermeiros 
com os pacientes/clientes, como também na relação profissional dos enfermeiros com sua equipe 
(VASCONCELOS et al., 2017).
Não basta conhecer as teorias e o processo de comunicação, é preciso também estar atento ao 
ambiente, às pessoas, aos resultados e todos os fatores que podem facilitar ou dificultar o trabalho dos 
enfermeiros neste importante quesito, ou seja, a comunicação.
1.2.1 A comunicação organizacional e a importância da comunicação na enfermagem
A comunicação organizacional é aquela que ocorre entre os profissionais, serviços e departamentos. 
É importante ressaltar que a comunicação dependerá do tipo e estrutura organizacional, ou seja, 
instituição pública ou privada e de seu organograma e níveis hierárquicos. 
Na comunicação organizacional há os canais de comunicação, que podem ser formais e informais. 
Os formais podem ser: descendentes, ascendentes e horizontais (CHIAVENATO, 2014).
Os canais de comunicação formal ocorrem dentro de uma estrutura planejada e formalizada para 
que os objetivos institucionais sejam alcançados. Irá depender de como a estrutura organizacionalestá desenhada, ou seja, quais e quantos são os níveis hierárquicos, de poder e de subordinação. Eles 
podem ser:
•	 Formal descendente: é aquele no qual as mensagens e informações são enviadas do topo da 
organização para os subordinados; isto é, a comunicação se inicia no topo do organograma 
e percorre os demais níveis hierárquicos mais baixos (de cima para baixo), em uma direção 
descendente. Isso pode ocorrer através de ordens expressas, manuais, reuniões, memorandos, 
entre outros.
•	 Formal ascendente: refere-se às mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis mais 
altos da hierarquia organizacional. Pode ocorrer através de sugestões para melhorias, relatórios de 
desempenho dos setores/departamentos, informações contábeis e financeiras, e também através 
de manifestações e greves de funcionários.
•	 Formal horizontal: é aquela que ocorre entre os pares ou colegas da organização. Ela ocorre 
de forma lateral, diagonal, dentro das unidades ou setores. Os objetivos são informar, solicitar 
16
Unidade I
informações, auxílio ou suporte. Como exemplo, temos as mensagens trocadas entre os 
profissionais de um mesmo setor para saber o andamento de um projeto, entre departamentos, 
em que há a interação e a troca de informações ou solicitações interdepartamentais. 
Já os canais de comunicação informal são aqueles que não seguem a hierarquia de autoridade. 
Muitas vezes, surgem devido à demora e à lentidão das respostas da comunicação formal. Eles fazem 
parte do dia a dia das organizações, e podemos exemplificar quando funcionários de uma determinada 
organização se encontram e trocam informações sem passar pelas linhas formais da organização. 
Muitos diretores ou gerentes utilizam os canais de comunicação informal para se aproximarem de seus 
subordinados. Um exemplo se dá quando coordenadores ou supervisores de enfermagem fazem uma 
visita num determinado setor para observar e conversar diretamente com os funcionários daquela área. 
Eles desenvolvem um contato informal com esses funcionários e tomam conhecimento de alguma 
situação que podem intervir de forma mais ágil e rápida. Importante ressaltar que nas instituições de 
saúde a comunicação pode ocorrer intensamente através do trabalho em equipe e reuniões. 
Na área da saúde, geralmente o tipo de comunicação é formal; dessa forma, os enfermeiros 
precisam estar atentos ao ambiente em que ocorre a comunicação, pois, além de formal, costuma 
ser tenso devido ao tipo de trabalho no atendimento de pacientes com as mais variadas patologias, 
urgências, sofrimentos, mortes entre outras situações. Nesse contexto, os enfermeiros devem agir de 
forma a não aumentar as pressões já existentes para poderem reconhecer as prioridades assistenciais 
dos pacientes/clientes, saber agir com competência e rapidez, e interagir com sua equipe de forma 
clara e objetiva. 
Os enfermeiros exercem interações com vários setores e pessoas como exemplificado na figura 
a seguir:
Departamentos 
Setores
Famílias
Fornecedor
Pacientes / clientes
Cliente interno
Equipe de saúde
Equipe de 
enfermagem
Cliente externo
Enfermeiros
Figura 4
17
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
1.2.1.1 Pacientes/clientes e familiares
Todo processo do trabalho dos enfermeiros está direcionado à assistência aos pacientes/clientes, 
incluindo a família destes, sendo esta considerada a atividade ou o foco do trabalho de tais profissionais. 
Para tanto, necessitam ter as competências e reunir conhecimentos específicos de enfermagem. 
Os enfermeiros devem estar atentos a um diálogo claro, objetivo e simples de acordo com o nível 
sociocultural dos pacientes. As comunicações verbal e não verbal estão presentes nas informações e 
orientações transmitidas, e em todo processo assistencial desde a internação até a alta dos pacientes. 
Deve ser dado destaque aos momentos que podem gerar tensão, dúvidas, inseguranças que podem 
surgir ao longo da internação, geralmente voltados ao tipo de tratamento, procedimentos invasivos e 
paliativos, os quais levam o paciente ao sofrimento. Outro momento difícil é a morte dos pacientes, em 
que os enfermeiros devem propiciar local adequado, conforto físico além do apoio aos familiares. 
1.2.1.2 Equipe de enfermagem e equipe de saúde
A enfermagem é uma profissão que é desenvolvida por uma equipe e cabe aos enfermeiros o 
planejamento de todas as atividades pertinentes à área. Para que isso ocorra, é preciso que esses 
profissionais tenham comunicação e relacionamento interpessoal adequados, além de serem providos os 
recursos humanos, materiais e físicos para proporcionar assistência segura e de qualidade. A comunicação 
torna-se imprescindível para a interação entre todos. 
O mesmo se dá com a equipe de saúde, pois a assistência aos pacientes se desenvolve com os 
vários saberes da saúde, tais como: médicos, fisioterapeutas, nutricionistas, farmacêuticos, psicólogos, 
assistentes sociais, fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais, entre outros. Há uma intensa comunicação 
entre os diversos profissionais devido à enfermagem trabalhar 24 horas ininterruptas com os pacientes, 
sendo comum que esses profissionais sejam o elo entre os pacientes e a equipe de saúde. 
1.2.1.3 Departamentos ou setores da instituição 
Para prover todos os recursos necessários para a assistência, os enfermeiros interagem com todos 
os setores da área hospitalar, como, por exemplo, setor de compras, lavanderia, farmácia, nutrição, 
comissões (infecção e qualidade), recursos humanos, manutenção, tecnologia da informação, dentre 
outros. É imperativo uma comunicação clara, objetiva, que se faz geralmente pelos processos internos, 
comunicados e memorandos.
1.2.1.4 Cliente interno, externo e fornecedores
Os clientes internos são todos os colaboradores que atuam e pertencem aos diversos setores da 
instituição de saúde, ou seja, pertencem à organização. Pode-se considerar os clientes externos como: 
médicos cadastrados, engenheiros, serviços terceirizados (serviços de higiene e segurança), e os fornecedores 
que são os responsáveis pela venda de insumos, materiais e equipamentos. Os enfermeiros têm uma estreita 
ligação entre eles, pois, de forma direta ou indireta, estão envolvidos com a prestação de assistência aos 
pacientes/clientes. 
18
Unidade I
1.2.2 Fatores importantes na comunicação nas organizações de saúde
A interação entre as pessoas, líderes e subordinados se dá de diversas formas e estratégias. 
Numa organização, são muitas as informações acerca dos tratamentos, protocolos, novas formas de 
informações, sendo necessário que as decisões sejam tomadas em conjunto por meio do envolvimento 
das pessoas. A seguir serão mostradas algumas estratégias e formas de comunicação em grupo. 
A comunicação no trabalho em equipes é caracterizada pela união de pessoas que atuam para 
alcançar objetivos em comum. Para que ocorra um verdadeiro trabalho em equipe é preciso que os seus 
membros possam interagir através da comunicação tanto verbal como não verbal. 
A comunicação e as reuniões nas organizações são muito utilizadas, constituindo-se num encontro de 
pessoas para apresentar um determinado assunto, poder discuti-lo e resolvê-lo ou encaminhá-lo. É um 
intercâmbio de ideias entre as pessoas que dela participam e uma ferramenta preciosa. Os líderes devem 
desenvolver reuniões objetivas, as quais devem ter pauta, objetivos claros, tempo para início e término, 
estímulo para que todos participem com ideias, que sejam ouvidas as propostas e tomadas as decisões 
em conjunto, e delegadas as responsabilidades estabelecendo-se metas e prazos. Portanto, deve haver um 
planejamento antes, durante e depois da reunião. Ter ata ou relatório das principais ideias discutidas e os 
resultados alcançados. 
Além disso, é importante observar a comunicação verbal e não verbal das pessoas que estão 
negociando, ser assertivo, ter uma escuta ativa antes de falar, ou seja, entender o que o outro está 
falando e quais são os fatos; isto é, compreender o “outro lado”e fazer-se também que o outro possa 
compreendê-lo (SILVA, 2011).
Chiavenato (2014, p. 414) dá dez dicas, as quais ele referencia como “Os dez mandamentos da boa 
comunicação”. São eles:
1. Esclareça suas ideias antes de comunicá-las.
2. Examine o propósito de cada comunicação.
3. Considere o conjunto físico e humano onde você vai comunicar.
4. Consulte outras pessoas para planejar suas comunicações.
5. A maneira de comunicar é tão importante quanto o conteúdo da mensagem.
6. Aproveite a oportunidade, quando surgir, para ajudar ou valorizar o ouvinte.
7. Acompanhe sua comunicação.
8. Comunique para o amanhã tão bem como para o hoje.
9. Assegure-se de que suas ações suportam sua comunicação.
10. Procure fazer-se compreendido, mas compreenda também, como um 
bom ouvinte. 
1.2.3 Barreiras na comunicação 
Em todos os processos de comunicação podem ocorrer problemas ou ruídos que podem dificultar 
este importante processo, trazendo prejuízos nos resultados da interação entre enfermeiro x pacientes; 
enfermeiros x equipe de enfermagem; e enfermeiros x equipe de saúde. 
19
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
As barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo 
de comunicação. Elas impedem que a mensagem seja transmitida de forma adequada, levando à 
perda de tempo e desgastes desnecessários. É importante reconhecer e identificar as barreiras da 
comunicação para prevenir tais problemas (CHIAVENATO, 2014).
É de grande importância que os enfermeiros promovam um ambiente que propicie uma 
comunicação aberta, ou seja, reconhecendo e removendo as barreiras que tanto dificultam o 
intercâmbio da comunicação.
As principais barreiras na comunicação são:
•	 ideias preconcebidas;
•	 interpretações pessoais;
•	 preconceitos pessoais;
•	 dificuldades de comunicação;
•	 negligência;
•	 desinteresse;
•	 emoções;
•	 conflitos;
•	 motivação/desmotivação.
Os profissionais de enfermagem devem, portanto, observar seus interlocutores e reconhecer 
previamente essas barreiras para poder intervir e evitar os ruídos na comunicação, os quais dificultam 
tanto a relação interpessoal.
1.2.4 Relacionamento interpessoal 
Os gestores e líderes da equipe de enfermagem precisam desenvolver-se quanto à comunicação 
entre as pessoas, visando entendimento e bons resultados, mas isso não basta. É necessário também 
criar vínculos com as pessoas envolvidas e propiciar um bom relacionamento interpessoal.
A interação entre as pessoas que fazem parte da equipe de enfermagem é importante e inevitável, 
pois esta é uma das características do trabalho em equipe. Vale ressaltar que este contato terá impacto 
na qualidade de vida no trabalho, pois gera confiança na equipe, auxilia e coopera na realização das 
atividades, o que torna o desenvolvimento do trabalho mais envolvente, com qualidade e agilidade, e 
maior satisfação entre os membros da equipe (AZEVEDO, 2017).
20
Unidade I
Pesquisa recente sobre as relações interpessoais aponta que as habilidades sociais são aquelas que 
atendem às diferentes expectativas interpessoais no ambiente de trabalho com vistas ao bem-estar e ao 
respeito entre os membros da equipe. É importante destacar que alguns fatores foram apontados para 
o desenvolvimento da interação e bom relacionamento interpessoal, tais como: confiança, cooperação 
e comprometimento entre os membros da equipe, além do acolhimento como estratégia para ouvir e 
oportunizar espaços para reuniões, em que as pessoas possam conhecer os colegas e interagir, colocar 
suas opiniões e ideias, esclarecer dúvidas e participar dos processos decisórios. Isso torna o trabalho mais 
interessante e cria um ambiente motivador (SANTOS, 2017).
Os enfermeiros devem, portanto, ser líderes facilitadores nos processos de comunicação e no 
relacionamento interpessoal, e aprender a aprender novas técnicas e habilidades que favoreçam equipes 
mais harmoniosas e com sinergia. 
 Saiba mais
Para aprofundar-se no assunto, leia o artigo no link a seguir:
OLIVEIRA, R.; SANTOS, J. F. L. dos; TEIXEIRA, E. R. et al. Estudo sobre as relações 
humanas interpessoais de trabalho entre os profissionais de enfermagem: 
revisão integrativa. Revista Enfermagem UERJ, v. 25, 2017. Disponível em: 
https://www.e-publicacoes.uerj.br/index.php/enfermagemuerj/article/
view/26393. Acesso em: 11 nov. 2019.
1.3 Trabalho em equipe
1.3.1 O que é trabalho em equipe?
Desde os primórdios da Antiguidade, o ser humano já convivia coletivamente, desempenhando 
tarefas e ações juntamente com outros seres humanos. As pessoas se agrupavam, pois necessitavam 
do outro para a sua sobrevivência. Cada integrante tinha a sua importância, e as tarefas eram divididas 
entre o grupo. Nessa perspectiva, destacavam-se os homens, os quais eram responsáveis pela caça, 
pesca, proteção das pessoas em caso de guerras; para as mulheres, cabia-lhes os cuidados com as 
crianças, idosos e doentes. Ao longo dos anos, esses grupos foram crescendo e formando grupos maiores, 
instalando-se em cidades e formando a sociedade. 
Desde os séculos XIX e meados do século XX, o trabalho em equipe era pouco valorizado ou 
inexistente, pois predominava o trabalho individual, no qual cada operário tinha que executar seu 
trabalho em série conforme apresentado nas Teorias Científica e Clássica, descritas pelos teoristas Taylor 
e Fayol, respectivamente. Com o passar dos anos, novas teorias surgem, como a Teoria das Relações 
Humanas, em que o homem começa a ser mais valorizado a participar do processo de trabalho em grupo 
(LORENCETTE, 2016).
21
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Em meados do século XIX, com o aparecimento da enfermagem moderna, com Florence Nightingale, 
surge a divisão do trabalho na enfermagem, as nurses e as ladies nurses, sendo designado às nurses os 
cuidados de enfermagem mais simples, atividades operacionais e repetitivas, ou seja, atividades que não 
necessitavam de raciocínio crítico. As ações de enfermagem assistenciais mais complexas e gerenciais, 
isto é, as atividades que exigiam maior raciocínio e tomada de decisão, eram tomadas pelas ladies nurses.
Na enfermagem, o trabalho, por sua natureza, é coletivo desde a sua origem, pois é uma atividade 
que não pode ser desenvolvida por uma pessoa só, como ocorre em outras profissões, como psicologia, 
fisioterapia, medicina, entre outras. Em sua maioria, as atividades são realizadas por uma equipe formada 
pelo enfermeiro, técnico e auxiliar de enfermagem. A equipe pode ser um instrumento facilitador na 
prestação da assistência aos pacientes/clientes, pois se espera um desempenho e eficiência maior em 
relação à execução individualizada do trabalho. 
 Observação
Na saúde, pode-se considerar o trabalho em equipe realizado 
pela força de trabalho dos integrantes da enfermagem (ou seja, pelos 
enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem), como também pelo 
trabalho multiprofissional, com a integração de vários profissionais, o 
qual denomina-se equipe de saúde, composto por enfermeiros, médicos, 
fisioterapeutas, psicólogos, nutricionistas, farmacêuticos, terapeutas 
ocupacionais, fonoaudiólogos, assistentes sociais, entre outros. Esses 
prestam assistência de acordo com as necessidades e características dos 
pacientes, cada qual com seus objetivos, porém de forma integrada para o 
bem-estar e recuperação dos pacientes.
Entre as competências que os enfermeiros precisam desenvolver destaca-se o trabalho em equipe, 
definido como “habilidade de interagir com um grupo de pessoas, articulando ações que visem alcançar 
os objetivos comuns, respeitando os limites, necessidades e diferenças individuais” (LUZ, 2011, p. 118).
A definição de equipe pressupõe um conjunto de pessoas que têm vinculação entre si para a 
realização de um objetivo comum. O trabalho em equipe significa conectar diferentes processos de 
trabalhos envolvidos, com base no conhecimento sobre o trabalho do outro, valorizando a participação 
deste na produção de cuidados, construindo consensos quanto aosobjetivos e resultados a alcançar 
coletivamente (SOUSA; HAMANN, 2009).
Na área da saúde, o trabalho em equipe implica compartilhar o planejamento e a divisão de tarefas, 
cooperar, colaborar e interagir democraticamente, integrando os diferentes atores, saberes, práticas, 
interesses e necessidades (RIBEIRO; PIRES; BLANK, 2004).
22
Unidade I
 Saiba mais
Para se aprofundar no assunto, leia o artigo a seguir:
NAVARRO, A. S. de S. et al. Trabalho em equipe: o significado atribuído 
por profissionais da estratégia de saúde da família. Rev Min Enferm, v. 17, 
n. 1, p. 61-68, jan./mar. 2013.
1.3.2 Características e importância do trabalho de enfermagem 
O trabalho em equipe é uma proposta fundamental para a atuação dos profissionais que 
trabalham na área da saúde e medidas devem ser priorizadas para a motivação e a integração 
dos membros da equipe, potencializando o desempenho dos profissionais, oferecendo qualidade dos 
serviços prestados e alcançando os objetivos dos serviços de saúde e, sobretudo, o atendimento das 
necessidades da população. 
Interessante ressaltar que nas organizações ou nas empresas, a relação e as interações interpessoais 
estão sempre presentes, mas deve-se destacar que de forma inevitável surgem os sentimentos entre as 
pessoas e equipes, o que poderá influenciar de forma positiva ou negativa, podendo afetar os resultados 
do trabalho. Quando os sentimentos forem positivos, provocam aumento da interação, sinergia entre 
as pessoas, levando a resultados positivos; já os sentimentos negativos poderão gerar conflitos e 
repercutir desfavoravelmente no desempenho e, consequentemente, nos resultados (MOSCOVICI, 2010).
O ambiente de trabalho, portanto, é o condutor das relações entre as pessoas e as equipes, devendo 
os líderes de enfermagem, responsáveis pela equipe, propiciar ambiente adequado e que favoreça a 
harmonia entre os indivíduos. 
As organizações trabalham com pessoas, estas formam grupos e excepcionalmente podem formar 
equipes. Há uma diferença conceitual entre elas, o que será apresentado a seguir.
•	 Grupo de trabalho: os membros do grupo podem partilhar informações entre si, mas 
responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo, não produzindo 
desempenho coletivo.
•	 Equipe real: composta por pessoas com habilidades complementares e alto nível de 
comprometimento umas com as outras, confiam entre si e assumem responsabilidades pelos 
resultados obtidos.
•	 Equipe de elevado desempenho: atende aos quesitos da equipe real e seus membros são 
profundamente comprometidos com o crescimento pessoal e o sucesso de todos, superando as 
expectativas de desempenho.
23
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Há autores que propõem outros tipos diferentes de trabalho em equipe, ou seja, a equipe integração, 
a qual busca a articulação das ações, interação e integração dos profissionais; e a equipe agrupamento, 
que é um conjunto de pessoas ou dos agentes que executam um determinado trabalho (PEDUZZI; 
CIAMPONE, 2015). 
Para o desenvolvimento da atuação da equipe integração é importante ressaltar que deve haver 
entre os profissionais envolvidos a articulação das ações realizadas, ou seja, a comunicação deve ser 
constante, efetiva e contínua. Entende-se que a articulação das ações deve ter uma conectividade entre 
as ações técnicas realizadas pelos profissionais que estão desenvolvendo o trabalho e a interação dos 
agentes ou dos profissionais envolvidos, ou seja, ter uma comunicação efetiva, como já destacado, mas, 
sobretudo, estes devem reconhecer e entender, bem como estar de acordo com os planos de ação das 
atividades que serão desenvolvidas. 
O trabalho em equipe não é tão fácil de ocorrer, é preciso conhecer a fundo os seus pressupostos, 
como desenvolvê-lo e aplicá-lo no dia a dia. Todos devem estar envolvidos, buscar conhecimento, aceitar 
e estar aptos para participar deste importante método de trabalho. 
É necessário destacar que as equipes devem trabalhar de forma eficaz; para tanto, algumas condições 
são primordiais para o seu desenvolvimento, tais como: ter objetivos claros, motivação, comunicação 
eficaz, tomada de decisão em conjunto, liderança, relacionamento interpessoal, preparo para as 
mudanças e inovações (MOSCOVICI, 2010). 
Para o desenvolvimento do trabalho é preciso ter claro os seus objetivos, ter uma visão de futuro 
que exerça sentido para todos que pertençam àquela equipe. Outro elemento importante é a motivação, 
algo individual e que exerce nas pessoas uma força para a ação. A liderança tem o poder de inspirar 
as pessoas ou a equipe para a realização e o alcance dos objetivos. A comunicação e o relacionamento 
interpessoal estão associados e devem permear todas as ações entre as pessoas. As mudanças e 
inovações são frequentes no mundo atual e em todos os seguimentos da sociedade, portanto o trabalho 
da equipe é impulsionar para que ocorram as mudanças necessárias, para que possam ser efetivadas as 
transformações ou mudanças das organizações. 
Outras características fundamentais são: existir uma sincronia e sinergia entre as pessoas; saber 
compartilhar os conhecimentos e informações; ter compromisso, interesse, iniciativa e respeito, além 
de transmitir confiança e formar vínculo entre as pessoas; ser flexível e, sobretudo, ter respeito e ética, 
dentre outras. 
1.3.3 Responsabilidades dos enfermeiros no desenvolvimento do trabalho em equipe
Os profissionais da equipe de enfermagem exercem atividades assistenciais das mais simples às mais 
complexas, além das atividades gerenciais desenvolvidas pelos enfermeiros. A diversidade, a complexidade da 
assistência de enfermagem, além dos riscos ocupacionais e das exaustivas jornadas de trabalho, acarretam 
em desgastes físicos, emocionais e que podem interferir diretamente na equipe, podendo gerar insatisfações 
e conflitos. Estes são comuns e devem ser conduzidos e tratados de forma profissional e satisfatória entre os 
membros da equipe com a finalidade de não interferir no processo e nos resultados do trabalho. 
24
Unidade I
É fundamental o trabalho em equipe para que o desenvolvimento das atividades de enfermagem 
possa atender às demandas e exigências assistenciais, como assistência segura e de qualidade. 
Como líderes da equipe de enfermagem, os enfermeiros dividem suas ações entre as atividades 
assistenciais e gerenciais que visam dar suporte ao serviço pelo qual são responsáveis como um todo. 
Importante que estejam preparados para desenvolver um trabalho coeso e que todos possam participar 
com ideias, sugestões, integrando assim uma “equipe”. 
São várias as responsabilidades dos enfermeiros, mas no que direciona ao desenvolvimento da 
equipe, podemos destacar (LORENCETTE, 2016, p. 80):
Propiciar um ambiente acolhedor, onde os membros da equipe se sintam 
seguros e tenham liberdade para o diálogo e possam expor suas ideias, sugestões, 
dúvidas, podendo negociar e propor melhorias no serviço. Isso é alcançado 
sendo um enfermeiro com estilo de liderança democrático.
Ser um líder democrático que estimule, inspire e direcione as condições para 
que exista um trabalho de “equipe integração”.
Estabelecer um planejamento junto com a equipe: objetivos, metas, a 
determinação de meta e prazo, divisão e direcionamento de atividades e os 
resultados a serem alcançados.
Definir funções e responsabilidades entre os componentes da equipe, a fim 
de não sobrecarregar somente alguns integrantes da equipe. 
Ter visão de futuro e propor um trabalho inovador, desafiador e que estimule 
a equipe.
Propiciar o revezamento de funções e responsabilidades, em que todos 
possam participar.
Dar autonomia e favorecer um ambiente que gere confiança entre as 
pessoas, além de descentralizar o poder no processo de decisão. 
Estar atento aos conflitos entre as pessoas.
Propiciar programas de treinamento para o desenvolvimento técnico da 
equipe, mas, sobretudo, comportamental ou relacional. 
Ter flexibilidade na divisão das atividades para conduzir aequipe a fim de 
não adotar formas rígidas de trabalho.
25
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Valorizar, prestigiar e elogiar as competências individuais e a conquista e o 
sucesso da equipe.
Reconhecer e reter os talentos da equipe e ter política de promoção.
Certamente, há outras responsabilidades que os enfermeiros devem propiciar para efetivar o trabalho 
em equipe, mas, para o desenvolvimento do trabalho, é importante que a equipe esteja motivada, este é 
um fator essencial na vida de qualquer profissional, porém ainda mais nos profissionais de enfermagem, 
cuja essência do trabalho é lidar com o processo saúde-doença, o que é muito desafiador e estressante. 
 Saiba mais
Para aprofundar mais os seus conhecimentos sobre este assunto, leia o 
texto disponível no link a seguir:
SOUZA, G. C. et al. Trabalho em equipe de enfermagem: circunscrito à 
profissão ou colaboração interprofissional? Rev Esc Enferm USP, v. 50, n. 4, 
p. 640-647, 2016. 
1.3.4 Resultados do trabalho em equipe
As atividades desenvolvidas pelo serviço de enfermagem são muitas e diversificadas, exigindo 
muitos conhecimentos, habilidades e responsabilidades para desempenhá-las. É um trabalho que deve 
ser desenvolvido por uma equipe. 
Os principais resultados obtidos do trabalho em equipe são inúmeros, mas pode-se destacar para:
•	 Pacientes/clientes:
— Presteza e agilidade no atendimento.
— Assistência segura e de qualidade.
— Confiança na equipe.
— Satisfação no recebimento da assistência e no serviço de enfermagem.
— Vínculo entre os pacientes/clientes e a equipe de enfermagem etc.
•	 Profissionais de enfermagem:
— Divisão das atividades de forma equitativa, com menor sobrecarga de trabalho e menor estresse.
26
Unidade I
— O trabalho é executado em ambiente que facilita a interação, a comunicação e a negociação 
entre os participantes da equipe, trazendo maior satisfação. 
— Confiança entre os membros da equipe para o desenvolvimento das atividades que vão desempenhar.
— Equipes mais resolutivas e motivadas.
— Reconhecimento do trabalho, sinergia e motivação etc. 
•	 Instituição de saúde:
— Profissionais mais motivados e comprometidos com o trabalho.
— Diminuição das ausências no trabalho e do turnover (rotatividade de pessoal).
— Equipes bem treinadas e com foco para o trabalho.
— Diminuição de desperdícios de materiais e tempo dos profissionais.
— Satisfação dos colaboradores em trabalhar na instituição, ou seja, a sua consideração.
— Fidelização da clientela externa e interna. 
— Imagem positiva da instituição no mercado de trabalho etc. 
O tema trabalho em equipe é muito importante para a área da saúde e, principalmente, para a 
enfermagem, devido à complexidade das atividades e responsabilidades. É um assunto muito vasto e 
requer muitos estudos e pesquisas. 
Os enfermeiros devem estar à frente deste processo e interagir com os membros da sua equipe, 
preparando e transformando grupos de trabalho em equipes que interagem, participem e desenvolvam 
um trabalho dignificante.
1.3.5 Conflitos e negociação na enfermagem
Conflitos são definidos como a discordância de ideias, valores e sentimentos entre duas ou mais 
pessoas que podem gerar situações desagradáveis como competição, oposição, incompatibilidade e 
discordância (MARQUIS; HUSTON, 2015). Eles podem despertar sentimentos negativos e têm origem das 
diferenças de valores, crenças e percepções entre os indivíduos, sua relação com o outro e com o mundo 
onde vivem (CIAMPONE; KURCGANT, 2015).
É importante que os conflitos não sejam vistos como algo extremamente negativo; eles poderão ser 
negativos ou positivos, dependendo de como serão gerenciados pelos enfermeiros, pois estes devem ter 
a competência e a habilidade para gerenciá-los e fazer negociações.
27
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
A origem dos conflitos podem ser várias, entre elas destacam-se: a disputa de interesses, cargos 
entre os colaboradores, pois muitas vezes os recursos institucionais são muito escassos e não conseguem 
contemplar a todos; as diferenças de opiniões e de personalidades entre as pessoas da equipe. Tais 
assuntos podem gerar desentendimentos, falhas na comunicação, relações hostis e desagradáveis, o que 
pode se refletir numa tomada de decisão de baixa qualidade, muitas vezes focando somente em um lado 
da questão, e não o seu todo. 
Outros fatores que podem gerar conflitos, além das divergências de opiniões, estão relacionados à 
estrutura organizacional, problemas de comunicação, disputa de papéis, escassez de recursos e falta 
de compromisso profissional (SPAGNOL, 2010). Tais efeitos negativos terão impacto direto no clima da 
organização, gerando profissionais insatisfeitos, desconfiados e desmotivados. 
É preciso mudar o enfrentamento dos conflitos, ou seja, é uma oportunidade de entender os 
reais problemas que estão gerando os desentendimentos, as frustrações e a falta de confiança dos 
colaboradores. Essa mudança de paradigma traz a oportunidade de os problemas serem enxergados por 
um outro prisma, além de trazer aprendizagem tanto individual como também da equipe. É preciso saber 
enfrentar os problemas e desavenças, bem como desenvolver habilidades para as possíveis soluções. 
Entre as estratégias que os enfermeiros gestores devem conhecer estão:
•	 Acomodação: quando se busca a harmonia na situação através do acobertamento dos problemas, 
há uma negação do conflito e este é tratado de forma superficial. O conflito é negado, não é 
“trabalhado”, retornando em situações posteriores.
•	 Dominação: uma das partes é mais dominadora, ou seja, impõe suas ideias e soluções. Esta 
posição não resolve o conflito, pelo contrário, só leva a ressentimentos e desvalorização da outra 
parte e, possivelmente, à ruptura do relacionamento. O estilo adotado é o “perde-ganha”, ou seja, 
uma parte ganha e a outra perde.
•	 Barganha/compromisso: este é um estilo em que cada um cede um pouco a fim de resolver o 
conflito. Às vezes, esse estilo é adotado quando há impasses profundos e no momento não há 
condições de resolver o conflito, sendo estratégico renunciar a alguns pontos menos importantes 
e buscar posteriormente as soluções possíveis.
•	 Solução integrativa de problemas: visa satisfazer ambas as partes através da busca de soluções 
alternativas. Nesse estilo, é importante haver confiança entre as duas partes e predomina o 
“ganha-ganha”, ou seja, todos ganham nessa negociação.
É muito importante que os enfermeiros procurem entender e busquem conhecimento acerca dos 
conflitos, reconhecer sua origem e como devem propor soluções efetivas para a resolução deles. Uma 
das estratégias apresentadas por alguns autores é realizar reuniões ou dinâmicas para que as pessoas 
envolvidas possam dialogar, sejam ouvidas e cheguem a um consenso; com isso, todos os membros da 
equipe têm a oportunidade de expor suas opiniões, sugestões e soluções eficazes (SPAGNOL, 2010).
28
Unidade I
Os enfermeiros são educadores e gerenciadores dos processos de enfermagem; como tais, são 
dinâmicos para assumirem riscos, empreendedores, flexíveis. Dessa forma, além de resolverem conflitos 
existentes na equipe, irão proporcionar um ambiente adequado e harmonioso para o crescimento, 
satisfação profissional e uma assistência de enfermagem de qualidade. 
 Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os conflitos, leia o texto 
disponível no link a seguir:
SPAGNOL, C. A.; SANTIAGO, G. R.; CAMPOS, B. M. de O. et al. Situações 
de conflito vivenciadas no contexto hospitalar: a visão dos técnicos e 
auxiliares de enfermagem. Rev. Esc. Enferm., v. 44, n. 3, p. 803-811, set. 2010. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-
62342010000300036&lng=pt&tlng=pt. Acesso em: 30 out. 2019.
A comunicação no processo de negociação dentro das organizações faz parte tanto das atividades 
dos enfermeiros assistenciais como também dos enfermeiros responsáveis pela gestão. A negociação, 
ou barganha, envolve a habilidade de comunicação,é um processo de tomar decisões em conjunto, com 
todas as partes envolvidas.
Os enfermeiros assistenciais negociam continuamente com os pacientes/clientes ao proporem um 
determinado procedimento a eles, os quais, muitas vezes, não querem aderir. Dessa forma, os enfermeiros 
“negociam” com os pacientes, propondo e apresentando os pontos positivos. Já os enfermeiros gestores 
negociam frequentemente com seus superiores e subordinados. 
No processo de negociação é importante separar as pessoas do problema, concentrar-se nos 
interesses básicos de ambas as partes, buscar alternativas do estilo “ganha-ganha” e encontrar critérios 
justos e objetivos para a solução dos problemas.
Para haver negociação é preciso ter pelo menos duas partes envolvidas, podendo haver conflitos 
entre as partes. Já na negociação é preciso haver planejamento, concessões e contrapropostas; ou seja, 
na negociação não podem ocorrer perdas, e sim ganhos para ambas as partes. Portanto, a comunicação 
deve ser efetiva, não gerando desconfortos e conflitos entre as pessoas. 
2 ASPECTOS ÉTICOS NA AÇÃO GERENCIAL DO ENFERMEIRO
A enfermagem atua em um contexto ético, voltado para o bem-estar da equipe e dos pacientes. 
São muitas as mudanças que a ética e as práticas de gestão têm sofrido no decorrer do tempo devido à 
globalização, evolução da biotecnologia e oferta de serviços. A postura e o desempenho do enfermeiro 
gestor têm passado por mudanças, visando acompanhar tais alterações, para atender às demandas 
29
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
organizacionais que evoluem rapidamente. Essa atualidade exige cuidado e conhecimento científico 
para o gerenciamento, o qual sempre deve ser pautado na ética. 
A enfermagem compreende um contexto que envolve saberes científicos e práticos no dia a dia, os 
quais se relacionam às questões sociais, de saúde, éticas e políticas que impactam diretamente o dia a 
dia e auxiliam no cuidado ao paciente, família e comunidade. 
O aprimoramento do comportamento ético do profissional passa pelo processo de construção 
de uma consciência individual e coletiva, pelo compromisso social e profissional configurado pela 
responsabilidade no plano das relações de trabalho com reflexos no campo científico e político 
(COFEN, 2007).
A Lei n. 7.498, de 25 de junho de 1986, dispõe sobre a regulamentação do exercício da enfermagem 
e em seu contexto temos a planificação dos serviços de saúde, que incluem o planejamento e a 
programação da enfermagem (BRASIL, 1986). Quando falamos de planejamento e programação, estas 
são funções do enfermeiro, que é todo aquele que possui diploma de Enfermagem conferido por 
instituição de ensino superior, nos termos de lei. Dentre as funções privativas do enfermeiro, a direção 
do órgão de enfermagem integrante da estrutura básica da instituição de saúde pública ou privada e 
chefia do serviço e setor da enfermagem é uma delas. Ainda no foco da gestão, essa lei dispõe que 
é privativo do enfermeiro o planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação dos 
serviços da assistência de enfermagem. 
O gerenciamento em enfermagem significa a organização e manejo da unidade pelo enfermeiro 
de forma a adequar os recursos materiais e humanos disponíveis, a fim de promover o bem-estar 
e a ausência de riscos para o cliente, estando interligado a toda política institucional na qual a 
unidade se insere. No gerenciamento de unidades de internação, o enfermeiro se depara com 
a necessidade da tomada de decisões que envolvem os agentes dos ambientes interno e externo 
da instituição, carregando todas essas medidas com um poder influenciador, independente do seu 
grau de benefício. Logo, as questões éticas são uma dimensão importante da administração de 
enfermagem (LARA; BERTI, 2011).
Por mais que tenhamos novas práticas gerenciais, as práticas originais de gestão ainda possuem 
forte influência na rotina dos profissionais de saúde, incluindo a enfermagem. As teorias originais se 
adaptam de acordo com a necessidade organizacional. No quadro a seguir falaremos rapidamente das 
principais teorias da administração e faremos uma comparação com as práticas atuais.
 Observação
É livre o exercício da enfermagem em todo o território nacional, 
observadas as disposições da Lei n. 7.498.
30
Unidade I
Quadro 1 – Principais teorias da administração
Ano Teoria
1903 Administração científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento organizacional
1972 Teoria da Contingência
1990 Novas abordagens
Adaptado de: Chiavenato (2004). 
A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas continuam com forte influência nas organizações 
nos dias de hoje. Os avanços tecnológicos nas instituições gerais, inclusive de saúde, é um exemplo disso. 
A Teoria das Relações Humanas traz que o ser humano tem necessidades e não deve ser visto de forma 
mecânica, ele precisa de afeto, segurança e aprovação. Necessidades que os pacientes e profissionais de 
enfermagem apresentam no dia a dia da prática do cuidado (Chiavenato, 2004).
Mesmo ainda sofrendo influência das práticas administrativas, os profissionais de saúde, incluindo a 
enfermagem, são pressionados para atuar por meio de novas formas de gestão, uma vez que o mundo já 
não é mais o mesmo e inovar a gestão é fundamental no mercado globalizado e tecnológico (ARAGÃO 
et al., 2013).
O enfermeiro vem se preparando para as inovações nas responsabilidades administrativas dos 
estabelecimentos de saúde, e a formação desses profissionais precisa ser repensada, buscando uma 
metodologia que auxilie na construção de futuros enfermeiros gestores em relação à exigência cada 
vez maior do mercado de trabalho. Ainda há um conflito sobre o enfermeiro ser gestor, pois muitos 
profissionais são focados na assistência, esquecendo que todo enfermeiro é gestor, seja da sua unidade, 
da sua equipe, dos materiais que utiliza ou do próprio tempo e planejamento. As mudanças do mercado 
de trabalho exigiram, inclusive, que o enfermeiro desenvolvesse sua gestão com foco na gestão de custo, 
pensando no custo-efetividade para a organização e o paciente (ARAGÃO et al., 2013).
Quando se trata das mudanças, por mais que muitas vezes nos assustem com a velocidade que 
acontecem, a profissão de enfermagem promove expectativas para as enfermeiras aderirem aos ideais e 
normas éticas da profissão. Esses ideais e normas constituem o coração da enfermagem. A enfermagem 
é inerentemente uma prática ética e de tomada de decisões éticas (LUNARDI et al., 2016). O profissional 
de enfermagem respeita a vida, a dignidade e os direitos humanos, em todas as suas dimensões.
31
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
O Código de Ética de Enfermagem, capítulo I, art. 1º, deixa claro sobre os direitos: “Exercer a 
enfermagem com liberdade, autonomia e ser tratado segundo os pressupostos e princípios legais, 
éticos e dos direitos humanos” (COFEN, 2007, p. 2), bem como sobre as proibições no art. 9º: “Praticar 
e/ou ser conivente com crime, contravenção penal ou qualquer outro ato, que infrinja postulados 
éticos e legais”. Como pode ser visto, as questões gerenciais e éticas estão naturalmente ligadas ao 
trabalho do enfermeiro. 
Podemos dar continuidade a esse estudo conhecendo melhor o conceito de ética. 
Para Lunardi et al. (2009), ética é um termo alusivo a várias formas de analisar e entender a vida 
moral. A moral expressa um sistema de valores, emergindo normas reconhecidas como corretas em 
grupos sociais. A ética é o estudo sistemático de como deve ser a conduta e ações de uma pessoa em relação a 
si mesma, aos outros e ao ambiente. É um sistema de conduta e princípios morais que orientam o que 
é certo ou errado em relação a si e a sociedade como um todo (MARQUIS; HUSTON, 2005).
Em relação às questões éticas, temos quatro vertentes que podemos dar atenção:•	 Incerteza moral: o trabalhador reconhece uma situação inadequada ou incorreta, questiona-se 
e apresenta sentimentos de tensão, frustração e incômodo, mas não percebe esta situação como 
parte de um problema ético.
•	 Angústia moral: sentir-se impedido de fazer alguma coisa.
•	 Insulto moral: impotência diante do testemunho de um ato imoral de outra pessoa.
•	 Dilema moral: situação em que a pessoa precisa escolher entre duas ou mais alternativas não 
desejadas e a tentativa de escolher a menos danosa. É representado pela obrigação em escolher 
um determinado caminho entre dois ou mais cursos a seguir, porém com uma única opção de 
escolha, sem que nenhum deles seja mais correto do que os outros. Surge quando a indecisão 
por uma ação recai sobre valores contraditórios ou cursos incompatíveis de ação. A característica 
fundamental dos dilemas morais é a indecisão no conflito (MARQUIS; HUSTON, 2005; LUNARDI 
et al., 2009).
 Lembrete
O profissional de enfermagem respeita a vida, a dignidade e os direitos 
humanos, em todas as suas dimensões.
Vivemos em uma época em que temos uma desestruturação de valores atingindo diretamente a 
forma de cuidar e a postura dos trabalhadores de enfermagem. Atenta-se ao contexto de como oferecer 
um cuidado de forma sublime, visando ao alívio do sofrimento, quando o sofrimento é intrínseco, 
provindo do trabalho do enfermeiro e equipe (LUNARDI et al., 2009).
32
Unidade I
Rotineiramente, trabalhadores da enfermagem vivenciam problemas, conflitos e dilemas morais 
por meio de situações como a falta de consentimento informado de pacientes antes de procedimentos 
diagnósticos e terapêuticos; a obstinação terapêutica; práticas profissionais questionáveis e 
desigualdade na distribuição de recursos, em especial os destinados à equipe de enfermagem, o 
que lhes vêm provocando sofrimento moral, sem que esta temática seja suficientemente explorada 
(LUNARDI et al., 2009).
 Observação
É comum que os enfermeiros sejam colocados em situações nas quais 
se espera que eles sejam representantes dos pacientes, dos médicos e da 
organização, concomitantemente, todos com necessidades, desejos e metas 
conflitantes (MARQUIS; HUSTON, 2005).
Vivenciar situações que impliquem em um dilema moral pode provocar o sofrimento moral. Por 
muitas vezes, é sabido o que é correto e ideal para o paciente, porém, por questões institucionais 
(valores, protocolos, normas), não se pode seguir sua consciência. O sofrimento moral é descrito como 
um desequilíbrio psicológico ocasionado por sentimentos dolorosos que ocorrem quando o profissional 
de enfermagem é impedido de executar ações moralmente adequadas segundo sua consciência. Esse 
sofrimento pode ocasionar em respostas no trabalhador, como, por exemplo, o descontentamento, a 
redução da carga de trabalho, ansiedade, depressão, incapacidade de concentração, medo, trauma, 
sentimentos de fraqueza, solidão profissional entre outros (LUNARDI et al., 2009).
Outra vertente de questões éticas na enfermagem diz respeito aos profissionais com conduta 
individualista, onipotente e arrogante que, no trato com o paciente, deixam evidente a falta de respeito, 
o preconceito e a discriminação em diversos níveis, resultando em déficit qualitativo dos profissionais 
de enfermagem que geram assistência desumana.
De acordo com Marquis e Huston (2005), a tarefa do enfermeiro como tomador de decisão ética 
é identificar a melhor resposta a partir de alternativas disponíveis e confirmar se está em posição de 
atender ao desafio de justificar juízos éticos. A seguir, visando auxiliar na tomada de decisão ética, 
conheceremos os principais princípios éticos.
•	 Autonomia: promove a autodeterminação e a liberdade de escolha.
•	 Beneficência: ações na tentativa de promover o bem.
•	 Não maleficência: ações na tentativa de evitar danos.
•	 Paternalismo: um indivíduo assume o direito de decidir pelo outro.
•	 Utilidade: o bem de muitos ultrapassa os desejos ou as necessidades individuais.
33
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 Justiça: buscar o que é justo; tratar de forma igual, tratar as pessoas de forma justa.
•	 Veracidade: a obrigação de contar a verdade.
•	 Fidelidade: a necessidade de manter promessas.
•	 Confidencialidade: significa manter privadas as informações privilegiadas.
Os gestores devem utilizar o Código de Ética Profissional, que é um conjunto de princípios criado por cada 
categoria profissional para orientar suas práticas. O primeiro código de ética da enfermagem foi criado em 
1950, sendo que a revisão mais recente foi no ano de 2017, por meio da Resolução Cofen n. 564/2017. 
O Conselho Federal de Enfermagem, ao revisar o Código de Ética dos 
Profissionais de Enfermagem – Cepe, norteou-se por princípios fundamentais 
que representam imperativos para a conduta profissional e consideram que a 
enfermagem é uma ciência, arte e uma prática social, indispensável à organização 
e ao funcionamento dos serviços de saúde; tem como responsabilidades 
a organização e o funcionamento dos serviços de saúde; tem como 
responsabilidade a promoção e a restauração da saúde, a prevenção de agravos 
e doenças e o alívio do sofrimento; proporciona cuidados à pessoa, à família e 
à coletividade; organiza suas ações e intervenções de modo autônomo, ou em 
colaboração com outros profissionais da área; tem direito à remuneração justa 
e condições adequadas de trabalho, que possibilitem um cuidado profissional 
seguro e livre de danos. Sobretudo, esses princípios fundamentais reafirmam 
que o respeito aos direitos humanos é inerente ao exercício da profissão, o que 
inclui os direitos da pessoa à vida, à saúde, à liberdade, à igualdade, à segurança 
pessoal, à livre escolha, à dignidade e a ser tratada sem distinção de classe social, 
geração, etnia, cor, crença religiosa, cultura, incapacidade, deficiência, doença, 
identidade de gênero, orientação sexual, nacionalidade, convicção política, raça 
ou condição social (COFEN, 2017b).
Levando em consideração o código de ética da enfermagem e os conceitos éticos, o gestor da equipe 
de enfermagem deve possuir habilidades de solução de problemas que integram todas as tomadas de 
decisão. A maior dificuldade dos enfermeiros gestores na tomada de decisão é a falta de educação 
formal sobre a solução de problemas. Assim, faz-se necessário conhecermos os papéis da liderança do 
enfermeiro associados à ética:
- ter percepção dos próprios valores e das crenças básicas sobre direitos, 
deveres e metas dos seres humanos;
- aceitar que um tanto de ambiguidade e incerteza é parte de todas as 
tomadas de decisão éticas; 
- aceitar que ocorram resultados negativos na tomada de decisão ética 
apesar da solução de problemas e tomada de decisão altamente qualificadas;
34
Unidade I
- demonstrar que assume riscos na tomada ética de decisão;
- modelar o papel de tomador de decisão ética coerente com o Código de 
Ética e os Enunciados Interpretativos e padrões profissionais da American 
Nurses Association;
- comunicar claramente padrões éticos de comportamento (MARQUIS; 
HUSTON, 2005, p. 74).
Os enfermeiros podem assumir responsabilidade pela promoção e proteção de valores, os quais 
são utilizados na condução do trabalho, na tomada de decisões, ao mesmo tempo que oferecem uma 
estrutura para dar suporte à autonomia do trabalhador. Em especial na área hospitalar, não podemos 
deixar de mencionar alguns dos princípios constantes do Código de Ética do Hospital Brasileiro, aprovado 
em 1985 pela Comissão de Saúde da Câmara dos Deputados:
O bom funcionamento do hospital envolve responsabilidades específicas, 
concernentes à dignidade do paciente, em todos os estágios da sua 
internação; ao seu direito de determinar o que deseja ou aceita; à defesa da 
sua vida e à promoção da sua saúde [...]. 
O quadro de pessoal e o corpo clínico do hospital devem ser suficientes para a 
prestação dos serviços a que se propõem; plenamente habilitados, do ponto 
de vista profissional; e conscientemente motivados peloscompromissos 
éticos em relação ao paciente. Nessas condições, a administração respeitará 
integralmente a competência específica dos profissionais incumbidos do 
atendimento dos pacientes e a responsabilidade correlata pelas prescrições 
que fizerem [...]. 
O paciente e/ou seu responsável legal têm direito irrestrito a toda informação 
referente à sua saúde, ao tratamento prescrito, às alternativas disponíveis e 
aos riscos e contra-indicações implícitas em cada uma destas. É reconhecido 
ao paciente o direito – igualmente irrestrito – de recusar determinado 
tratamento (TREVIZAN et al., 2002, p. 87-88).
Ainda segundo Trevizan et al. (2002), no ambiente hospitalar, os enfermeiros, acima de qualquer 
outro profissional da saúde, têm frequentes oportunidades de facilitar e manifestar o respeito pelos 
direitos dos pacientes. Como líderes de equipe, os enfermeiros são a fonte principal de contato pessoal, 
íntimo e contínuo com os pacientes, não obstante seu envolvimento com a tecnologia e com a burocracia 
hospitalar. São eles os responsáveis pela implementação do cuidado a cada paciente individualmente, 
o que lhes confere a oportunidade de orientá-lo e de prestar-lhe informações completas, precisas e 
verdadeiras sobre os procedimentos que os integrantes da equipe de enfermagem, ou outros profissionais 
da saúde, desempenharão com ele e para ele.
35
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Uma das metas do enfermeiro gestor é a busca do comportamento ético como norma. Vale lembrar 
que em uma realidade em que os recursos são limitados, quase todas as decisões dos enfermeiros 
gestores envolvem um componente ético. Outras situações vivenciadas nas instituições de saúde nos 
trazem a possibilidade da ética passar a ter uma dimensão ainda maior nos processos decisórios da 
gestão em enfermagem. Podemos citar como exemplo o aumento da tecnologia, competividade entre 
provedores de cuidados de saúde, carência de enfermeiros, recursos financeiros menores, elevação do 
custo dos suprimentos, alta de salários e desconfiança do público em relação ao sistema de atendimento 
de saúde nas instituições. Assim, cabe ao gestor atentar-se para as ações que serão explanadas a seguir 
(MARQUIS; HUSTON, 2005).
•	 Separação entre questões éticas e legais: controles legais são mais claros que questões éticas. 
Em muitas questões éticas o judiciário tem auxiliado na tomada de decisão para orientar gestores. 
Estes, por sua vez, precisam estar atentos às questões legais, às consequências e responsabilidades 
dos seus atos. É necessário pensar as leis como padrão básico de conduta. Demissões ou recusa 
de tratamento envolvem questões éticas e legais na prática da enfermagem, as quais podem ser 
decididas com apoio jurídico institucional. 
•	 Colaboração para questões éticas: muitas decisões passam a ser mais assertivas quando dividas 
com outras pessoas, pois o sistema individual de valores pode impossibilitar outras alternativas 
de resolução de um problema ético. O conhecimento de outros profissionais auxiliará em uma 
solução real do problema. Os comitês de ética são um elemento essencial do processo decisório 
ético cooperativo, devendo incluir representantes de todas as partes interessadas. 
•	 Criação de um ambiente ético de trabalho: uma das mais difíceis ações do enfermeiro gestor 
neste contexto é modelar um comportamento ético, encorajar os funcionários a discutirem com 
franqueza as questões éticas da sua rotina. Algumas sugestões para a criação de um ambiente 
são: montar uma biblioteca de enfermagem ética, patrocinar um comitê de ética de enfermagem, 
discussão de casos éticos, sugerir um artigo sobre ética mensalmente, avaliar as condições éticas 
mais frequentes e realizar a troca de informações sobre questões éticas com outras instituições. 
Lunardi et al. (2009) também dizem que entre as soluções para amenizar os dilemas éticos é preciso 
a modificação do ambiente, o qual é voltado para uma melhor conscientização das práticas referentes 
à ética. Cita também que programas que devem abordar os valores da profissão; identificação do social 
frente à moralidade privada; preservação da integridade moral; advocacia do doente; cuidado como 
função primordial da enfermagem; julgamento moral em enfermagem; poder das enfermeiras frente 
às decisões médicas, pois a redução de mortalidade em alguns hospitais parece estar associada com a 
organização da enfermagem nestas instituições; status aumentado da enfermeira, autonomia, controle 
possibilitado às enfermeiras e o impacto resultante destes comportamentos em favor dos pacientes, 
superando uma questão numérica de enfermeiras e de suas credenciais. Os estudos de caso e a 
aproximação da equipe multiprofissional também aparecem como solução para melhoria do ambiente. 
Vivenciar o sofrimento moral de modo solitário, isolado, sem interconexão com os demais 
trabalhadores, apenas intensifica o peso negativo deste sentimento, podendo contribuir para 
a sensação de impotência, desamparo e culpa com o afastamento dos doentes e de seu cuidado, 
36
Unidade I
bem como para o abandono da profissão. Portanto, para o exercício saudável da enfermagem, são 
fundamentais o diálogo aberto entre chefias e enfermeiras no sentido de buscar medidas para 
evitar frustrações, prevendo mudanças; maior envolvimento dos enfermeiros no desenvolvimento 
de políticas organizacionais que visem nutrir melhores valores individuais; encorajamento para 
participar dos comitês de ética; presença de educação permanente que fortaleça as escolhas 
éticas; clarificação contínua de valores a partir de uma ego-reflexão ou de atividades grupais que 
visem à manutenção de ideais individuais vivenciados, tendo como parâmetros o Código de Ética dos 
Profissionais da enfermagem (LUNARDI et al., 2009). 
 Saiba mais
Para se aprofundar um pouco mais sobre o assunto, acesse o link a seguir:
SILVA, M. F.; FERNANDES, M. F. P. A ética do processo ante o gerenciamento 
de enfermagem em cuidado paliativo. O Mundo da Saúde, São Paulo, n. 30, 
v. 2, p. 318-325, 2006. Disponível em: http://www.saocamilo-sp.br/pdf/
mundo_saude/35/etica_processo_ante.pdf. Acesso em: 7 nov. 2019.
3 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E 
RACIOCÍNIO CRÍTICO
3.1 A tomada de decisão no processo de trabalho dos enfermeiros 
Diariamente, as pessoas estão resolvendo problemas e tomando decisões. Então, não se dão conta 
de todas as informações que recebem, dos problemas e das decisões que devem ser tomadas, algumas 
mais urgentes e outras não. Assim como ocorre no cotidiano, muitas vezes tomamos decisões de forma 
correta e outras vezes não. Isso pode acarretar em acertos e erros, podendo prejudicar os resultados e 
as pessoas envolvidas.
A tomada de decisão permeia o processo de trabalho dos enfermeiros tanto nas atividades assistenciais 
como nas gerenciais, sendo considerada uma competência que os enfermeiros devem ter. 
A tomada de decisão é uma das habilidades definidas como requisito primordial pelas Diretrizes 
Curriculares Nacionais (DCNs) do curso de graduação de Enfermagem, sendo definida como: 
O trabalho dos profissionais de saúde deve estar fundamentado na 
capacidade de tomar decisões visando ao uso apropriado, eficácia e 
custo-efetividade da força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, 
de procedimentos e de práticas. Para este fim, os mesmos devem possuir 
competências e habilidades para avaliar, sistematizar e decidir as condutas 
mais adequadas, baseadas em evidências científicas (COFEN, 2001, p. 2).
37
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
O Conselho Regional de Enfermagem do Estado de São Paulo, em pesquisa realizada em 2011 com 
enfermeiros responsáveis técnicos dos serviços de enfermagem, indicaram 11 competências necessárias 
para a realização do trabalho gerencial dos enfermeiros. Uma delas foi a tomada de decisão definida 
por: “Processo de escolha da melhor alternativa, utilizando os conhecimentos adquiridos, visando a uma 
solução adequada para cada decisão, considerandolimites e riscos” (LUZ, 2011, p. 118).
A tomada de decisão é um processo cognitivo complexo, definido como a escolha de uma determinada 
linha de ação e a resolução de problemas, sendo um processo sistematizado que exige, inicialmente, a 
análise de uma situação, seguida pela solução dos problemas e a última etapa da tomada de decisão. 
Ela deve ser realizada com conhecimento, racionalidade, competência e consciência, para que resulte 
no alcance dos objetivos esperados ou, pelo menos, mais próximo deles. Neste contexto, as atividades 
que os enfermeiros realizam para os planejamentos assistenciais e gerenciais configuram-se em funções 
privativas dos enfermeiros (MARQUIS; HUSTON, 2015).
O pensamento crítico é um julgamento propositado e reflexivo sobre o que acreditar ou o que fazer 
em resposta a uma observação, experiência, expressão ou argumento. É um processo mais complexo 
do que resolver problemas e tomar decisões, pois envolve maior nível de raciocínio e avaliação. É um 
processo cognitivo, ativo e organizado, pois envolve a utilização do conhecimento científico, a elaboração 
de julgamentos baseados em evidências e a reflexão. Algumas características como o discernimento, a 
intuição, a empatia e a disposição para efetuar a ação são importantes do pensamento crítico. Essa 
forma de pensar e julgar fundamenta a tomada de decisão dos enfermeiros nos processos gerenciais e 
assistenciais (MARQUIS; HUSTON, 2015).
3.1.1 Método decisório para a resolução dos problemas 
Há vários métodos de resolução de problemas e tomada de decisão. Na sequência, será apresentado 
o método ou modelo tradicional, que é composto por sete etapas: identificação do problema; a coleta 
de dados para análise das causas e consequências do problema; identificar possíveis soluções; avaliar as 
alternativas de solução; selecionar a solução apropriada; implementar a solução; e avaliar os resultados, 
as quais podem ser vistas em detalhes a seguir.
•	 Identificação do problema: o problema nem sempre é aparente, é preciso identificá-lo e 
investigar com precisão a situação; para isso, é necessário definir o problema, fazer o diagnóstico 
da situação e traçar os objetivos a serem alcançados. 
•	 Coletar dados: é a busca de informações, ou seja, investigar a situação-problema e para isso é 
importante ouvir as pessoas envolvidas, ler relatórios, indicadores assistenciais e gerenciais, observar 
a situação, buscar informações de fatos presentes e passados, e estudar sobre o assunto. Nessa 
etapa, podem ser realizadas reuniões com a equipe e líderes, e aplicada a técnica brainstorming.
•	 Avaliar as alternativas de solução: após a coleta de dados é importante verificar quais são as 
possíveis soluções apropriadas para a resolução do problema identificado. Nesta etapa podem ser 
usadas algumas planilhas e tabelas que irão auxiliar na visualização dos dados, custos entre outras 
informações importantes.
38
Unidade I
•	 Identificar possíveis soluções: nesta fase é importante identificar qual a melhor e mais 
apropriada solução, fazer comparações a fim de se escolher a mais adequada e satisfatória para a 
resolução do problema.
•	 Selecionar a solução apropriada: dentre as possíveis soluções, deve-se selecionar quais são as 
melhores, pois elas devem ser efetivas na resolução do problema, além de serem viáveis em relação 
ao tempo que os enfermeiros têm para a resolução e também os custos e recursos necessários 
para sua viabilização.
•	 Implementar a solução: para aplicar esta fase é importante ter os recursos necessários, orientar e 
treinar as pessoas envolvidas, acompanhar todo o processo de implementação, esclarecer dúvidas, 
delegar responsabilidades às pessoas envolvidas no processo e incentivar a equipe.
•	 Avaliar os resultados: na última fase é preciso acompanhar os resultados obtidos e se os objetivos 
foram alcançados ou não. Todo o processo deve ser monitorado, acompanhado com dados 
precisos e com satisfação da equipe. Nesta fase pode-se ter o sucesso na obtenção dos resultados 
e resolução do problema; se os objetivos não foram alcançados, deve-se rever o processo e fazer 
ajustes necessários.
A aplicação deste método exige tempo por parte dos enfermeiros, possibilita o conhecimento das 
possíveis causas com maior precisão e confiança, propiciando maior segurança e planejamento, além de 
poder oferecer maior participação dos profissionais, os quais evitam tomar decisões erradas, acarretando 
em prejuízos e perda de tempo. 
Importante ressaltar que os enfermeiros devem alicerçar suas decisões profissionais embasados 
nos princípios éticos, tais como justiça, respeito, honestidade, veracidade, sigilo, beneficência; dessa forma, 
prevalece a integridade profissional e seu reconhecimento frente às difíceis decisões (MARCON, 2004). 
3.1.2 Ferramentas facilitadoras na aplicação do processo decisório
Os enfermeiros reúnem muitos dados e informações com a finalidade de facilitar o registro e possibilitar 
maior visão destes. Alguns autores sugerem que sejam adotadas algumas planilhas e grades para facilitar o 
processo decisório com maior clareza. A seguir, serão apresentadas algumas ferramentas propostas por 
Marquis e Huston (2005) e Chiavenato (2014).
3.1.2.1 Grades de decisão
Após a coleta de dados é preciso fazer uma leitura detalhada, identificar e escolher as possíveis 
soluções. Os dados são colocados numa planilha, ou seja, numa grade de decisão, e pode ser atribuído um 
valor numérico ou uma nota para cada um deles. Importante também que esta grade seja apresentada 
para a equipe e esta poderá auxiliar na tomada de decisão. Assim, com os dados expostos em grade, será 
proporcionada maior clareza para a tomada de decisão. Um exemplo de grade pode ser visto a seguir.
39
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Quadro 2 – Grade de decisão
Alternativa Efeitos esperados
Recursos 
financeiros
Recursos 
humanos
Recursos 
materiais
Impacto X 
tempo nos 
resultados
1
2
3
4
3.1.2.2 Árvore decisória
Ela é utilizada de forma gráfica, pois permite a visualização dos vários resultados esperados. É muito 
empregada, pois geralmente está ligada aos resultados de outros processos e permite ter dados comparativos 
dos recursos necessários, custos, as possíveis consequências entre outros dados importantes. 
Descartar a 
alternativa
Descartar a 
alternativa
Descartar a 
alternativa
Levar a outras 
avaliações
A alternativa é 
viável
A alternativa é 
satisfatória
A alternativa resolve 
o problema
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Figura 5 - Árvore decisória
Ao aplicar a árvore decisória, é “desenhada” uma sucessão de ações. Cada uma é analisada e são 
fornecidas algumas alternativas; então, pode-se perceber que cada etapa auxilia na visualização de 
possibilidades e caminhos alternativos, o que irá ajudar os enfermeiros a enxergarem o todo e decidirem 
pela melhor opção.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, leia o artigo no link a seguir: 
ALMEIDA, M. de L. de et al. Instrumentos gerenciais utilizados na tomada 
de decisão do enfermeiro no contexto hospitalar. Texto Contexto Enferm, 
Florianópolis, v. 20, p. 131-137, 2011. Disponível em: http://www.scielo.br/
pdf/tce/v20nspe/v20nspea17. Acesso em: 26 nov. 2019. 
40
Unidade I
3.1.3 Dificuldades e facilitadores no processo de decisão
Alguns autores referem que os gerentes apresentam dificuldades para enfrentar a resolução de 
problemas e a tomada decisão assertiva. Isso faz parte do dia a dia dos enfermeiros, pois eles desenvolvem 
muitas atividades e na maioria das vezes têm que resolver situações inusitadas devido à essência do 
trabalho na saúde. 
A seguir serão apresentadas algumas dificuldades relacionadas ao processo de trabalho dos 
enfermeiros e sugestões que podem ser facilitadoras neste processo.
Quadro 3
Dificuldades Facilitadores
Falta de tempo para planejar
- Estabelecer tempo necessário para o 
planejamento
- Estabelecer prioridades
- Saber delegar
Falta de informações, 
relatórios, anotações, 
indicadores assistenciaise gerenciais
- Estabelecer métodos eficazes para reunir 
todos dados, como planilhas, gráficos etc.
- Solicitar dados dos serviços responsáveis: 
comissão de infecção, comissão de 
qualidade, entre outros
Sobrecarga na tomada 
de decisão – liderança 
centralizadora 
- Reunir a equipe e expor o problema
- Incentivar a equipe para contribuir com 
ideias e sugestões, adotando uma liderança 
democrática, na qual a equipe participa
Como enxergar o problema 
e solucioná-lo
- Aplicar técnicas de reuniões e ferramentas 
da Qualidade: brainstorming, diagrama de 
espinha de peixe ou gráfico de Ishikawa, 
Diagrama de Pareto, entre outras
Como reunir dados e decidir 
pelo melhor
- Analisar e escolher as melhores soluções 
ao adotar planilhas, grade de decisão ou 
árvore decisória
3.1.4 Como não cair em armadilhas e melhorar sua atuação na tomada de decisão
Algumas armadilhas podem afetar a condução do trabalho dos enfermeiros, os quais, muitas vezes, 
podem agir de forma negativa na equipe e no ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2014). São eles:
•	 Encobrir e acobertar erros: muitas vezes, os erros podem ocorrer e os gestores tentam resolver 
ou encobri-los, o que é um engano. Eles devem ser comunicados às instâncias superiores e 
serem resolvidos. 
•	 Ser rápido na tentativa de resolução: ao verificar um problema, deve-se agir com presteza e 
agilidade, não tentar deixar a resolução para depois.
41
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 Erro da equipe x seu erro: muitos gestores não assumem os erros ou problemas que ocorrem e 
atribuem a outras pessoas ou a sua equipe. É importante lembrar que o erro da equipe também é 
erro do gestor.
•	 Querer agir sozinho: muitas vezes, os enfermeiros agem de forma isolada, achando que esta é 
a melhor forma de resolver um determinado problema, não confiam no potencial dos seus pares 
e da equipe, o que pode trazer prejuízos na identificação das causas do problema e suas possíveis 
soluções, além da demora para a resolução. 
Quando os enfermeiros adotam métodos científicos no planejamento assistencial e gerencial, deixam 
de atuar com o “empirismo” ou com os “achismos” e enfrentam métodos mais eficazes e assertivos, 
trazendo resultados satisfatórios. Alguns cuidados valem ser lembrados:
•	 Não tome decisões sozinho, ouça as pessoas ao seu redor: crie um grupo ou uma equipe que 
possa auxiliar e ter sugestões para a resolução de algum problema. Geralmente “duas cabeças 
pensam melhor do que uma”. 
•	 Tenha objetivos: deve-se ter a clareza e a objetividade em resolver os problemas e até onde se 
quer chegar e quais caminhos seguir.
•	 Use a intuição e a criatividade: é sempre importante usar métodos científicos para a resolução 
de problemas, mas, em alguns casos, é válido também usar a intuição e a criatividade. 
•	 Seja proativo: os líderes devem acreditar, ter entusiasmo, disposição, ou seja, ser proativo na 
resolução dos problemas e dos conflitos.
•	 A resolução deve atingir a todos: nas empresas, é comum as lideranças resolverem 
situações que sejam boas somente para uma parte da equipe ou certos seguimentos da 
instituição. Este é um grave erro, pois não se pode ser bom e atingir somente uma parcela 
das pessoas, já que assim usa-se a parcialidade.
•	 Acompanhar os resultados: por vezes, os enfermeiros realizam o planejamento, proveem os 
recursos necessários, porém não acompanham o processo e não avaliam os resultados, não 
finalizando todo o processo. 
•	 Mantenha a ética: é muito importante que os gerentes e líderes tomem decisões seguras e 
pautadas na ética, pois não irá comprometer as pessoas envolvidas, a clientela os profissionais 
e a instituição.
Também é importante que os enfermeiros desenvolvam as suas atividades com sinergia, coragem, 
determinação e entusiasmo. Isso torna o trabalho positivo, diminuindo o desgaste físico e mental, e os 
conflitos minimizados, contagiando positivamente as pessoas ao redor. 
42
Unidade I
4 PROCESSO DECISÓRIO NO GERENCIAMENTO DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM
4.1 A função gerencial na enfermagem
O trabalho faz parte das vidas das pessoas, tendo importância e impacto direto nas atividades diárias, 
pessoais e profissionais de cada indivíduo. Em tal contexto, separar o comportamento individual do 
comportamento organizacional exige do gestor o conhecimento das ferramentas para garantir que haja 
satisfação tanto por parte da empresa em relação ao seu funcionário como o inverso (CHIAVENATO, 2010).
O processo de trabalho da enfermagem constitui-se por cuidar ou assistir, administrar ou gerenciar, 
pesquisar e ensinar. No processo de trabalho gerencial, são objetos da rotina administrativa a organização 
do trabalho e a gestão da equipe de enfermagem. Para a organização do trabalho, o enfermeiro deverá 
gerenciar os recursos físicos, materiais e de informação. Já na gestão da equipe passaremos pelo 
dimensionamento de pessoal, recrutamento e seleção, educação em serviço e avaliação entre outros 
(FILLI; PEDUZZI apud KURCGANT, 2011).
De acordo com Eduardo (2015), neste processo de trabalho gerencial, os enfermeiros passam boa 
parte do seu tempo tendo de tomar decisões; para tanto, precisam analisar as situações de maneira que 
a sua escolha não seja tendenciosa ou ineficaz. 
É preciso ter a compreensão de que a tomada de decisão no gerenciamento de enfermagem passa 
pela avaliação das atividades de planejamento, comunicação, administração de conflitos, negociação 
e liderança, as quais, quando não utilizadas corretamente, poderão interferir na assistência ofertada 
(EDUARDO, 2015).
Ainda é necessário considerar que as pessoas em uma instituição são recursos organizacionais, os 
quais devem ser entendidos como recursos produtivos, que precisam ser otimizados para a obtenção 
do melhor rendimento possível com a qualidade exigida pela função. As pessoas são detentoras de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, sendo assim um componente intelectual institucional 
(CHIAVENATO, 2010).
De acordo com Chiavenato (2010), a gestão de pessoas deve se basear em tratá-las como seres 
humanos, pois elas são ativadoras dos recursos organizacionais, são parceiras da organização, são 
talentos fornecedores de competências e, por fim, são o capital humano da organização.
Considerando as pessoas como o principal ativo de uma instituição, Chiavenato (2010), ainda 
elenca os seguintes objetivos da gestão de pessoas: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e 
realizar sua missão; proporcionar competitividade à organização; possibilitar à organização pessoal bem 
treinado e motivado; aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho; desenvolver e 
manter a qualidade de vida no trabalho; administrar e impulsionar mudanças; manter políticas éticas e 
comportamento socialmente responsável; e construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Na figura a seguir podemos identificar como as políticas e práticas são necessárias para administrar 
melhor a equipe.
43
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Agregar 
talentos
Desenvolver as 
pessoas
Monitorar as 
pessoas
Aplicar as 
pessoas
Reter as 
pessoas
Recompensar 
as pessoas
Figura 6
Para o desenvolvimento de toda a força de trabalho, o enfermeiro gestor de uma equipe deve 
coordenar as atividades que estão sob seu comando, seguindo os preceitos filosóficos da instituição, 
bem como adequar seu estilo de liderança com sua equipe de trabalho. Ao tomar decisões, o enfermeiro 
estará sempre em situações que lhe exigirão competência imparcial para uma conduta adequada 
(MARCON; RIBEIRO; JOAQUIM, 2004).
Na gerência em saúde encontramos uma atividade-ação central que necessita transformar o processo 
de trabalho que se orienta pelas vias assistenciais e gerenciais, guiado pela finalidade de organizar a atenção 
integral à saúde dada por necessidades individuais e coletivas (FILLI; PEDUZZI apud KURCGANT, 2011).
Assistencial
Gerencial
Necessidades de 
saúde
Processo de 
trabalho
Finalidade:
atenção integral 
à saúde
Recursos 
humanosOrganização do 
trabalho
Figura 7 – Processo de trabalho gerencial em enfermagem
Podemos observar que para garantir a finalidade da assistência integral no processo de trabalho 
gerencial é necessário o entendimento de quatro dimensões inerentes a esta atividade: técnica, política, 
comunicativa e desenvolvimento de cidadania (FILLI; PEDUZZI apud KURCGANT, 2011).
No processo de trabalho devemos levar em consideração que cada pessoa na função de gerência 
abordará a tomada de decisão de acordo com a sua percepção e avaliação de cada situação. Em tal 
condição, é inegável que cada indivíduo decidirá por decisões baseadas nos seus valores e experiências, 
e, assim, uma única situação será vista de maneira diferente por indivíduos diferentes (MARQUIS; 
HUSTON, 1999).
44
Unidade I
4.2 Dimensionamento de pessoal
Para os administradores dos serviços de saúde, ter recursos humanos que sejam a fonte geradora de 
serviços eficazes, com garantia de qualidade e custo ideal, é a condição ideal para que a instituição 
de saúde possa atender a sua clientela dentro das necessidades mais complexas (FUGULIN; 
GAIDZINSKI; CASTILHO apud KURCGANT, 2011).
O dimensionamento adequado da equipe de enfermagem é uma demanda que exige do gestor 
buscar os melhores instrumentos para garantir que a equipe que será responsável pela assistência 
tenha as habilidades e competências necessárias e que não sofra com sobrecarga de trabalho (FUGULIN; 
GAIDZINSKI; CASTILHO apud KURCGANT, 2011).
Levando em consideração que a equipe de enfermagem tem o maior contingencial dentro de uma 
instituição de saúde, em especial nas hospitalares, houve a promulgação de diversas Resoluções do 
Conselho Federal de Enfermagem (Cofen), promulgadas a partir do ano de 1996 para estabelecer os 
parâmetros específicos para o dimensionamento de enfermagem. São elas: a Resolução n. 189/1996; a 
293/2004; a 527/2016; e a 543/2017 (SANTOS, 2014).
A Resolução n. 543/2017 estabelece que o dimensionamento de enfermagem deve levar em 
consideração as características do serviço de saúde, do serviço de enfermagem e do paciente, sendo 
estabelecido como referencial mínimo para o quadro de enfermagem em uma unidade de internação 
para 24 horas de assistência, considerando o sistema de classificação de pacientes (SCP):
– 4 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado mínimo (PCM);
– 6 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado intermediário (PCI);
– 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado de alta dependência (PCAD);
– 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado semi-intensivo (PCSI);
– 18 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado intensivo (PCIt) 
(COFEN, 2017a).
Para a classificação dos pacientes, a Resolução recomenda o uso dos instrumentos construídos e 
validados pelas autoras Gaidzinski (1998), Fugulin, Gaidzinski e Kurcgant (2005), Perroca (2011) e Dini 
e Guirardello (2014). Nessas classificações encontramos orientações sobre como avaliar pacientes em 
unidade de internação, pediatria e psiquiatria.
A Resolução 543/2017, além de atualizar as horas de assistência para pacientes em unidades 
de internação, altera a proporção de enfermeiros em relação ao quadro de auxiliares e técnicos de 
enfermagem de acordo com o SCP e a proporção de profissionais para cada paciente em cada turno 
de trabalho.
45
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
 Saiba mais
Para o entendimento adequado das regras do dimensionamento de 
enfermagem, leia na íntegra a Resolução n. 543/2017, disponível no link 
a seguir:
COFEN. Resolução n. 543, 12 de maio de 2017. Cofen, 2017a. Disponível 
em: http://www.cofen.gov.br/resolucao-cofen-5432017_51440.html. 
Acesso em: 7 nov. 2019.
Nesta Resolução ainda há a orientação de distribuição de profissionais de enfermagem para as áreas 
de saúde mental; centro de diagnóstico por imagem; centro cirúrgico; central de material e esterilização; 
unidades de hemodiálise; e atenção básica.
 Observação
Lembre-se que em unidades em que não há internação do paciente, e 
que este sempre é encaminhado para outro serviço, o dimensionamento de 
pessoal terá como base a capacidade de serviço de cada setor.
Para o cálculo de dimensionamento do quadro de pessoal de enfermagem nas unidades de internação 
hospitalares, deverão ser levados em consideração: 
•	 total de horas de enfermagem (THE);
•	 carga horária de trabalho;
•	 dias de semana trabalhados;
•	 constante de Marinho (KM);
•	 índice de segurança técnica.
Para o cálculo do THE, se faz necessária a contagem da quantidade de pacientes classificados em 
cada grau de assistência multiplicado pelas horas estipuladas pela classificação, como pode ser visto na 
fórmula a seguir:
THE = [(PCM x 4) + (PCI X 6) + (PCAD x 10) + (PCSI x 10) + (PCIt x 18)]
A constante de Marinho (KM) é um coeficiente que é utilizado para o cálculo do quadro de pessoal (QP). 
Ela leva em consideração os dias da semana, a carga horária de trabalho e o índice de segurança técnica, o 
46
Unidade I
qual deve contar com as ausências previstas aos dias de folga, férias e as ausências não previstas. A tabela 
a seguir apresenta as constantes a serem utilizadas de acordo com carga horária de trabalho:
Tabela 1
KM Valor 
KM (20h) 0,4025
KM (24h) 0,3354
KM (30h) 0,2683
KM (36h) 0,2236
KM (40h) 0,2012
KM (44h) 0,1829
Utilizando os valores de THE e da KM, é possível então fazermos o cálculo do quadro de pessoal:
QP = THE X KM
De acordo com Vandresen et al. (2018), o dimensionamento é um recurso de gestão indispensável 
para que a qualidade da assistência seja oferecida, garantindo que o quantitativo da equipe de 
enfermagem seja determinado pela característica das necessidades dos pacientes. Com uma assistência 
organizada, é possível garantir que o usuário seja o centro das atividades ao se buscar práticas com 
resultados positivos.
4.3 Gerenciamento da unidade física
O gerenciamento das condições ideais de trabalho é essencial para o desenvolvimento das atividades 
relacionadas à assistência de enfermagem, as quais são de responsabilidade de todos os integrantes 
da equipe de saúde. Dessa maneira, as ações gerenciais sobre a estrutura física devem garantir que o 
espaço que será utilizado para a realização dos processos de trabalho que garantirão a assistência de 
qualidade deve ser seguro tanto para o trabalhador quanto para o paciente que receberá essa assistência 
(TAKAHASHI; GONÇALVES; FILLI, 2011 apud KURCGANT, 2011).
Nas atividades executadas no ambiente hospitalar devem-se avaliar os possíveis riscos que podem 
levar a danos aos pacientes e também aos trabalhadores. Sendo assim, é necessário que os gestores 
consigam identificar os fatores que possam interferir na assistência. Com a identificação dos possíveis 
riscos, a instituição deve garantir que correções sejam feitas para um controle mais adequado dos 
riscos e, consequentemente, diminuindo a possibilidade de um incidente que possa causar dano (ROSA; 
MENEZES, 2015).
De acordo com Takahashi et al. (2011 apud KURGANT, 2011), no que diz respeito ao gerenciamento 
da unidade física e seus recursos, o enfermeiro deve planejar e alocar adequadamente os recursos 
disponíveis para que, com as decisões adequadas, o paciente tenha conforto, segurança e privacidade 
durante o seu período de internação. 
47
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Desde 2015, garantir que as instituições hospitalares tenham estrutura física adequada tem sido 
prioridade mundial de acordo com a Organização Mundial de Saúde. No Brasil, a regulamentação que 
determina as condições adequadas dos estabelecimentos de saúde tem como legislação que se destaca 
a RDC n. 50, de 2002, além de outras legislações específicas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
e da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). O conhecimento das legislações vigentes exige 
dos gestores a responsabilidade pelo impacto na saúde dos pacientes (ROSA; MENEZES, 2015).
 Saiba mais
Para conhecimento de todas as condições sobre como deve ser uma 
instituiçãode saúde, leia na íntegra a RDC 50, disponível no link a seguir:
BRASIL. Ministério da Saúde. Resolução-RDC n. 50, de 21 de fevereiro de 
2002. Brasília, 2002. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/
anvisa/2002/rdc0050_21_02_2002.html. Acesso em: 7 nov. 2019.
Juntamente com o profissional enfermeiro, outros profissionais como arquitetos e engenheiros, 
devem contribuir em conjunto para analisar adequadamente toda a estrutura física e identificar possíveis 
condições que devem ser corrigidas para garantir a segurança do hospital. De acordo com Morse (apud 
ROSA; MENEZES, 2015), podemos encontrar três classificações para quedas dos pacientes:
•	 Acidentais: quando o paciente escorrega ou tropeça em decorrência de um perigo ambiental, 
como, por exemplo, o piso molhado.
•	 Fisiológico: quando o paciente por si só tem possibilidade de queda, por exemplo, o idoso.
•	 Fisiologicamente inesperada: atribuída àquelas que não podem ser previstas.
Ainda de acordo com Rosa e Menezes (2015), as quedas podem ser identificadas como o resultado 
de uma interação entre o paciente e o ambiente físico. Para minimizar danos referentes às quedas, o 
enfermeiro deve prever a possibilidade desse evento e buscar intervenções que possam evitá-lo, como, por 
exemplo: manter a cama do paciente em altura mais baixa; prescrever grades elevadas para os pacientes 
de risco quando estes estiverem em repouso; orientar que um membro da equipe de enfermagem esteja 
sempre presente durante a mobilidade do paciente.
No estudo realizado por Rosa e Menezes (2015), houve a proposta de um check-list para que os 
gestores pudessem ter um ferramenta para nortear a melhor tomada de decisão no que diz respeito às 
condições ideais da estrutura física, conforme apresentado na tabela a seguir.
48
Unidade I
Tabela 2 – Check-list com propostas de medidas de segurança 
e estrutura física de unidade de internação hospitalar
Itens para inspeção RDC n. 50 Recomendação
Dimensões mínimas/por leito/mobiliário 6,00 m2 8,00 m2
Distância entre leitos 1,00 m 1,00 m
Distância entre a lateral do leito e a parede 0,50 m 0,50 m
Distância entre o pé do leito e a parede 1,2 m 1,2 m
Espaço aproximado reservado para cama hospitalar Não específica 2,20 m2
Espaço aproximado reservado para mesa de cabeceira Não específica 1,25 m2
Espaço aproximado reservado para mesa de refeição Não específica 0,32 m2
Espaço aproximado reservado para poltrona Não específica 1,80 m2
Banheiro Exclusivo para cada quarto e enfermaria (no máximo 2) Exclusivo para cada quarto
Dimensões mínimas do box do banheiro 0,80 m x 1,0 m 1,0 m2
Barras de apoio no box Não específica Em todos os banheiros
Barras de apoio próximas a todos os vasos sanitários Não especifica Em todos os banheiros
Sistema de chamada de enfermagem Não específica Para cada leito e funcionando
Interruptor de luz acessível Não específica Para cada leito e ao alcance do paciente
Piso em perfeitas condições em todos os quartos Não específica Integridade do material que o constitui e seco
Iluminação de cabeceira Na parede, para leitura
Em todos os leitos e funcionando 
com acionador ao alcance do 
paciente
Iluminação de vigília Na parede, a 0,50 m do piso Em todos os quartos e funcionando
Sinalização de enfermagem Quarto, enfermaria e banho Acima das portas de cada quarto, com sinal luminoso e sonoro
Cama com grades Não específica Em todos os leitos
Camas com travas nas rodas Não específica Em todos os leitos
Camas elétricas ou com ajuste de altura Não específica Em todos os leitos
Mobiliário sem rodizio Não específica Em todos os leitos
Fonte: Rosa e Menezes (2015, p. 25).
4.4 Gerenciamento de recursos materiais
Atualmente, os avanços tecnológicos impulsionam o aumento da complexidade assistencial, criando 
uma demanda crescente por recursos materiais, fazendo com que o gestor, para aprimorar os sistemas 
de gerenciamento desses recursos, tenha uma ferramenta para garantir uma assistência contínua 
de qualidade a um menor custo e assegurar a quantidade e a qualidade dos materiais necessários 
(CASTILHO; GONÇALVES, 2011 apud KURCGANT, 2011).
As instituições hospitalares possuem em seus registros de estoque alguns milhares de componentes. 
Então, o gerenciamento dos recursos materiais deve seguir um fluxo adequado durante toda a cadeia 
49
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
logística desde a programação de qual material será adquirido até a utilização, na assistência direta ou 
indireta ao paciente (CASTILHO; GONÇALVES, 2011 apud KURCGANT, 2011), conforme apresentado na 
figura a seguir.
Padronização
Classificação
Especificação
Previsão
Controle de 
qualidade
Licitação
Controle
Poder de decisão
Programação Compra ArmazenamentoRecepção Distribuição e controle
Qualidade e quantidade
Figura 8 – Cadeia do processo decisório sobre a gestão de materiais
Além da necessidade de o enfermeiro conhecer toda a lógica do processo de aquisição de materiais, 
ainda é necessário que o profissional saiba adequadamente fazer a previsão correta de todos os itens 
para então ser realizada a distribuição localmente entre os setores hospitalares.
Existem diversas ferramentas auxiliares para o controle do estoque local e central, para que o hospital 
tenha a estimativa do que deve ser comprado. De uma maneira muito simples, o enfermeiro deve 
conhecer o consumo médio mensal de cada material para garantir que a assistência não sofra nenhum 
tipo de interrupção (CASTILHO; GONÇALVES, 2011 apud KURCGANT, 2011).
Castilho e Gonçalves apud Kurcgant (2011) ainda reforçam a necessidade, pela grande quantidade de 
materiais, de haver uma classificação adequada para que se tenha conhecimento de quais materiais são 
essenciais para a assistência e quais são os que consomem maior recurso financeiro do seu orçamento.
 Lembrete
A assistência não pode sofrer nenhum tipo de interrupção ou ter sua 
qualidade afetada pela falta de material.
Os métodos mais utilizados são a classificação XYZ, que auxilia na tomada de decisão do que 
comprar, pois determina o grau de imprescindibilidade para a assistência da seguinte maneira (CASTILHO; 
GONÇALVES, 2011):
•	 Itens Z: são imprescindíveis, não podem ser substituídos por nenhum outro material, ou se de 
difícil acesso no mercado.
•	 Itens Y: são de média criticidade, podendo ser substituídos por outro material, ou são de fácil 
acesso para compra.
50
Unidade I
•	 Itens X: são de baixa criticidade, sua ausência não afetará a assistência prestada ao paciente.
 Observação
Ao fazer a determinação do tipo de material, devemos levar em 
consideração o tipo de assistência e qual o perfil da população atendida, 
pois um material crítico na pediatria pode ser não necessário para clínicas 
que só atendem adultos.
Além desta classificação, a curva ABC foi desenvolvida por Pareto e adaptada para a gestão de materiais:
•	 Itens A: correspondem a 20% dos itens da instituição, mas podem igualar-se a 50% dos custos.
•	 Itens B: equivalem de 20% a 30% dos itens e representam de 20% a 30% dos custos.
•	 Itens C: equivalem a cerca de 50% dos materiais e correspondem em torno de 20% dos custos.
Com a utilização dessas classificações, a gestão tem a possibilidade de analisar com dados mais 
fidedignos a sua necessidade real, dentro das possibilidades reais da instituição. Para tanto, todo o processo 
decisório da gestão de materiais deve começar na escolha do material e na sua correta padronização. 
 Resumo
Discutimos primeiramente sobre a importância da comunicação para 
que o enfermeiro possa desenvolver a boa habilidade de gerir a sua equipe 
e desenvolver o melhor relacionamento interpessoal. Para tanto, vimos o 
quanto é importante o desenvolvimento de uma boa comunicação, para 
que o entendimento da mensagem aconteça da mesma maneira por todos 
de uma mesma equipe.
Com a utilização da adequada comunicação é possível o desenvolvimento 
do melhor trabalho em equipe, baseado sempre nos preceitos morais e 
éticos da profissão. Tratou-se um pouco dahistória da enfermagem até 
os dias atuais para que o trabalho de todos sejam realizados sem que não 
se tenha nenhum malefício para o paciente e também para a instituição, 
buscando sempre respeitar os princípios da beneficência e autonomia.
No entanto, ao longo da nossa discussão, percebemos que o surgimento 
de conflitos é inerente às equipes. E, de novo, foram apresentadas 
quais as ferramentas podemos utilizar para que consigamos gerenciar 
adequadamente os conflitos interpessoais.
51
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Por fim, para que a assistência possa ser prestada com uma melhor 
qualidade, o enfermeiro deve ser competente na gestão de pessoas, 
buscando dimensionar adequadamente a sua equipe para que a assistência 
não tenha nenhum tipo de impacto negativo. Para que a qualidade dessa 
assistência seja garantida, precisamos gerenciar adequadamente os recursos 
materiais e físicos.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto e analise as afirmativas.
Comunicação interna
De: Diretor
Para: Gerente 
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17:00h, o cometa Halley estará nesta área. Trata-se de 
um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, reúnam os funcionários usando capacetes 
de segurança, no pátio da fábrica, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não 
poderemos ver o raro espetáculo a olho nu. Sendo assim, todos deverão dirigir-se ao refeitório, onde 
será exibido um filme documentário sobre o cometa Halley. 
Comunicação interna
De: Gerente 
Para: Supervisor 
Por ordem do diretor presidente, na sexta-feira, às 17:00h, o Cometa Halley vai aparecer sobre a 
fábrica, a olho nu. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos de capacete de segurança e os 
encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que somente acontece a cada 78 anos. 
Comunicação interna
De: Supervisor 
Para: Chefe de produção
A convite de nosso diretor, o cientista Dr. Halley, 78 anos, vai aparecer nu no refeitório da fábrica, 
usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurança. O diretor 
levará a demonstração para o pátio da fábrica. 
52
Unidade I
Comunicação interna
De: Chefe de produção
Para: Mestre 
Na próxima sexta-feira, às 17:00hs, o diretor, pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer nu no 
refeitório da fábrica para filmar o Halley, o famoso cientista e sua equipe. Todo mundo deve estar de 
capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurança na chuva. O diretor levará a banda para 
o pátio da fábrica. 
Comunicação interna
De: Mestre
Para: Funcionário 
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com segurança no pátio da fábrica, na próxima sexta-feira, 
às 17:00hs, pois o mandachuva (o diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estará lá para mostrar 
o raro filme Cantando na Chuva. Caso comece a chover mesmo, é para ir para o refeitório de capacete 
na mesma hora. O show será lá, o que ocorre a cada 78 anos.
Aviso aos funcionários
Na sexta-feira, o chefe da diretoria vai fazer 78 anos e liberou geral para a festa, às 17:00h, no refeitório. 
Vai estar lá, pago pelo mandachuva (o diretor), “Bill Halley e seus cometas”. Todo mundo deve estar nu, de 
capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto até no pátio, mesmo com chuva. 
Disponível em: https://clareandoideias.com/artigos-metaforas/ 
o-cometa-halley-e-as-perolas-da-comunicacao/. Acesso em: 17 nov. 2019.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas.
I – A mensagem foi distorcida porque receptores e emissores não compartilhavam o mesmo código.
II – A mensagem chegou aos destinatários finais, por isso o feedback foi positivo. 
III – Com humor, o texto mostra a importância de codificar e decodificar bem as mensagens para se 
ter uma comunicação eficiente em qualquer organização. 
IV – No caso, o problema de comunicação aconteceu porque o primeiro emissor não soube codificar 
a mensagem.
É correto o que se afirma somente em:
53
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
A) I, II e III.
B) I, III e IV.
C) I e IV.
D) III e IV.
E) III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
No caso relatado, receptores e emissores compartilham o mesmo código (a língua portuguesa), 
mas houve falhas na decodificação e, em algumas etapas, na codificação da mensagem. Essa falha, 
no entanto, não se encontra na primeira mensagem, que, apesar de apresentar alguns problemas em 
relação à norma culta, é clara. O feedback não foi positivo, pois o resultado não foi o esperado.
Questão 2. Leia o trecho do conto O enfermeiro, de Machado de Assis. No enredo, o narrador conta 
sua experiência em ser enfermeiro de um velho rabugento e agressivo. Certa noite, o rapaz perde o 
controle com as agressões físicas e verbais do paciente.
No oitavo dia, entrei na vida dos meus predecessores, uma vida de cão, não dormir, não pensar em 
mais nada, recolher injúrias e, às vezes, rir delas, com um ar de resignação e conformidade; reparei que 
era um modo de lhe fazer corte. Tudo impertinências de moléstia e do temperamento. A moléstia era um 
rosário delas, padecia de aneurisma, de reumatismo e de três ou quatro afecções menores. Tinha perto 
de sessenta anos, e desde os cinco toda a gente lhe fazia a vontade. Se fosse só rabugento, vá; mas ele 
era também mau, deleitava-se com a dor e a humilhação dos outros. No fim de três meses estava farto 
de o aturar; determinei vir embora; só esperei ocasião.
Não tardou a ocasião. Um dia, como lhe não desse a tempo uma fomentação, pegou da bengala e 
atirou-me dois ou três golpes. Não era preciso mais; despedi-me imediatamente e fui aprontar a mala. 
Ele foi ter comigo, ao quarto, pediu-me que ficasse, que não valia a pena zangar por uma rabugice de 
velho. Instou tanto que fiquei.
– Estou na dependura, Procópio – dizia-me ele à noite. – Não posso viver muito tempo. Estou aqui, 
estou na cova. Você há de ir ao meu enterro, Procópio; não o dispenso por nada. Há de ir, há de rezar ao 
pé da minha sepultura. Se não for, acrescentou rindo, eu voltarei de noite para lhe puxar as pernas. Você 
crê em almas de outro mundo. Procópio?
– Qual o quê!
– E por que é que não há de crer, seu burro? – redarguiu vivamente, arregalando os olhos.
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Unidade I
Eram assim as pazes; imagine a guerra. Coibiu-se das bengaladas; mas as injúrias ficaram as mesmas, 
se não piores. Eu, com o tempo, fui calejando, e não dava mais por nada; era burro, camelo, pedaço 
d’asno, idiota, moleirão, era tudo. Nem, ao menos, havia mais gente que recolhesse uma parte desses 
nomes. Não tinha parentes; tinha um sobrinho que morreu tísico, em fins de maio ou princípios de 
junho, em Minas. Os amigos iam por lá às vezes aprová-lo, aplaudi-lo, e nada mais; cinco, dez minutos 
de visita. Restava eu; era eu sozinho para um dicionário inteiro. Mais de uma vez resolvi sair; mas, 
instado pelo vigário, ia ficando.
Disponível em: http://www.biblio.com.br/defaultz.asp?link=http://www.biblio.com.br 
/conteudo/MachadodeAssis/oenfermeiro.htm. Acesso em: 16 nov. 2019.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, analise as asserções e a relação proposta entre elas.
I – Em casos como o relatado, em que o paciente é agressivo, o enfermeiro pode negligenciar seus serviços.
porque
II – A relação de um enfermeiro com seu paciente envolve aspectos éticos.
A) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira asserção é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas asserções são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
O enfermeiro não pode negligenciar seus serviços, nem mesmo nos casos em que o paciente é 
agressivo. Todas as relações que o enfermeiro estabelece envolvem aspectos éticos.