Análise financeira e gerencial

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
ANÁLISE FINANCEIRA 
E GERENCIAL
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Rafacho, Sérgio.
Análise Financeira e Gerencial / Sérgio Rafacho. – Serra: Multivix, 2019.
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Diretor Executivo 
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Flávio Janones
Coordenadora Acadêmica da EaD
Carina Sabadim Veloso
Conselho Editorial 
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima 
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
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LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Impacto das decisões organizacionais no DRE 24
 > FIGURA 2 - Fontes de financiamento da estrutura de capital 
empresarial 25
 > FIGURA 3 - Classificação primária dos gastos empresariais 28
 > FIGURA 4 - Classificação dos custos 41
 > FIGURA 5 - Exemplo de layout de uma empresa do segmento 
industrial 43
 > FIGURA 6 - Exemplo de um produto skate 46
 > FIGURA 7 - Classificação dos custos 56
 > FIGURA 8 - Perspectiva do método de custeio por absorção. 77
 > FIGURA 9 - Perspectiva do método de custeio variável 85
 > FIGURA 10 - Sistema de informações gerenciais 114
 > FIGURA 11 - Exemplo de codificação de centros de custo 
nas organizações 115
 > FIGURA 12 - Apuração de gastos por centros de custos/ 
plano de contas 118
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LISTA DE GRÁFICOS
 > GRÁFICO 1 - Comportamento dos Custos Variáveis Totais em 
diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 60
 > GRÁFICO 2 - Comportamento dos Custos Fixos Totais em 
diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 62
 > GRÁFICO 3 - Comportamento dos Custos Totais em 
diferentes níveis de produção da Indústria de Skates 
Exemplo Ltda. 64
 > GRÁFICO 4 - Ponto de equilíbrio 120
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SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS
 > QUADRO 1 - Estrutura do Balanço Patrimonial 22
 > QUADRO 2 - Demonstrativo do Resultado do Exercício 23
 > QUADRO 3 - Exemplo de codificação de plano de contas nas 
organizações 116
 > QUADRO 4 - Apuração do custo unitário em diferentes níveis 
de produção. 125
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LISTA DE TABELAS
 > TABELA 1 - Resultados apurados 34
 > TABELA 2 - Matéria-prima utilizada na produção da Indústria de 
Skates Exemplo Ltda. 47
 > TABELA 3 - Mão de obra direta utilizada na produção da Indústria 
de Skates Exemplo Ltda. 47
 > TABELA 4 - Mão de obra indireta utilizada na produção da Indústria 
de Skates Exemplo Ltda. 51
 > TABELA 5 - Materiais indiretos utilizados na produção da Indústria 
de Skates Exemplo Ltda. 51
 > TABELA 6 - Outros custos indiretos utilizados na produção da 
Indústria de SkatesExemplo Ltda. 52
 > TABELA 7 - Comportamento dos Custos Variáveis em diferentes 
níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 59
 > TABELA 8 - Comportamento dos Custos Fixos em diferentes 
níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 61
 > TABELA 9 - Comportamento dos Custos em diferentes níveis 
de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 63
 > TABELA 10 - Gastos gerais da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 66
 > TABELA 11 - Gastos gerais da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 
separados por departamento 67
 > TABELA 12 - Vendas da Indústria de Skates Exemplo Ltda. 69
 > TABELA 13 - Custos Fixos e Variáveis da Indústria de Skates 
Exemplo Ltda. 69
 > TABELA 14 - Despesas administrativas da Indústria de Skates 
Exemplo Ltda. 70
 > TABELA 15 - Despesas comerciais da Indústria de Skates 
Exemplo Ltda. 70
 > TABELA 16 - Demonstrativo de Resultado do Exercício da 
Indústria de Skates Exemplo Ltda. 71
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SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS
 > TABELA 17 - Empresa Exemplo: vendas brutas - mês 07 79
 > TABELA 18 - Empresa Exemplo: Custos Indiretos de 
Fabricação (CIFs) - mês 07 79
 > TABELA 19 - Empresa Exemplo: horas de produção por 
produto - mês 07 80
 > TABELA 20 - Empresa Exemplo: rateio dos CIFs por 
horas de produção - mês 07 80
 > TABELA 21 - Empresa Exemplo: rateio dos CIFs por 
unidade produzida - mês 07 80
 > TABELA 22 - Empresa Exemplo: custos totais de mão de 
obra direta - mês 07 81
 > TABELA 23 - Empresa Exemplo: custos totais de material 
direto - mês 07 81
 > TABELA 24 - Empresa Exemplo: custos diretos e indiretos 
por produto - mês 07 81
 > TABELA 25 - Empresa Exemplo: custos dos produtos 
vendidos - mês 07 82
 > TABELA 26 - Empresa Exemplo Ltda. - mês 07 83
 > TABELA 27 - Empresa Exemplo Ltda. - mês 07 83
 > TABELA 28 - Empresa Exemplo: custos totais - mês 07 84
 > TABELA 29 - Empresa Exemplo: vendas brutas - mês 07 86
 > TABELA 30 - Empresa Exemplo: Custos Indiretos de 
Fabricação (CIFs) - mês 07 86
 > TABELA 31 - Empresa Exemplo: custos variáveis e fixos 
por produto - mês 07 87
 > TABELA 32 - Empresa Exemplo: custos totais - mês 07 87
 > TABELA 33 - Empresa Exemplo Ltda. - mês 07 88
 > TABELA 34 - Produção mensal da Empresa Exemplo Ltda. 94
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SUMÁRIOLISTA DE TABELAS
 > TABELA 35 - Custos Indiretos de fabricação da Empresa 
Exemplo Ltda. 94
 > TABELA 36 - Direcionadores de custeio ABC - Empresa 
Exemplo Ltda. 96
 > TABELA 37 - Taxa de rateio: custeio ABC – Empresa Exemplo Ltda. 97
 > TABELA 38 - Itens que compõem os custos do setor de 
manutenção 99
 > TABELA 39 - Custos totais estimados: Empresa Exemplo Ltda. 101
 > TABELA 40 - Custos totais projetados: Empresa Exemplo Ltda. 102
 > TABELA 41 - Custo-padrão vs. custos reais: Empresa Exemplo Ltda. 104
 > TABELA 42 - Resumo de gastos de viagem: gerência comercial 117
 > TABELA 43 - Resumo de gastos de viagem: supervisão de produção 117
 > TABELA 44 - Apuração do resultado no ponto de equilíbrio 122
 > TABELA 45 - Gastos totais em diferentes níveis de produção 123
 > TABELA 46 - Estimativas de resultado em diferentes níveis 
de produção 123
 > TABELA 47 - Apuração do resultado por custeio variável 126
 > TABELA 48 - Apuração do resultado por custeio variável com 
aumento de preço e manutenção dos custos 127
 > TABELA 49 - Apuração do resultado por custeio variável com 
redução de preço e manutenção dos custos 128
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO À ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL 19
INTRODUÇÃO 19
1.1 INTRODUÇÃO À ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL 21
1.1.1 DECISÕES FINANCEIRAS E GESTÃO DE CUSTOS 26
1.1.1.1 TERMINOLOGIA NA GESTÃO DOS CUSTOS ORGANIZACIONAIS 27
1.1.1.2 A GESTÃO DE CUSTOS COMO APOIO À GESTÃO FINANCEIRA 31
BIBLIOGRAFIA COMENTADA 36
CONCLUSÃO 37
2 APURAÇÃO DE CUSTOS QUANTO AOS PRODUTOS 40
INTRODUÇÃO 40
2.1 APURAÇÃO DE CUSTOS QUANTO AOS PRODUTOS 42
2.1.1 CUSTOS DIRETOS E CUSTOS INDIRETOS 44
2.1.1.1 CUSTOS DIRETOS 45
2.1.2 CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 49
CONCLUSÃO 54
UNIDADE 1
UNIDADE 2
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SUMÁRIO
3 APURAÇÃO DE CUSTOS QUANTO AO VOLUME DE PRODUÇÃO 56
INTRODUÇÃO 57
3.1 CUSTOS VARIÁVEIS 58
3.2 CUSTOS FIXOS 60
3.3 TOTALIZAÇÃO DOS CUSTOS E APURAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO 
DO PRODUTO 63
3.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 65
3.5 CUSTOS, DESPESAS E A APURAÇÃO DOS RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 68
CONCLUSÃO 73
4 SISTEMAS DE CUSTEIO 75
INTRODUÇÃO 75
4.1 SISTEMAS DE CUSTEIO 76
4.1.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO 76
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL 84
CONCLUSÃO 89
5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS 91
INTRODUÇÃO 91
5.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS 92
5.1.1 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) 93
5.2 CUSTOS CONTROLÁVEIS E CUSTOS ESTIMADOS 98
UNIDADE 3
UNIDADE 4
UNIDADE 5
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SUMÁRIO
SUMÁRIO
5.2.1 CUSTOS CONTROLÁVEIS 98
5.2.2 CUSTOS ESTIMADOS 100
5.3 CUSTO-PADRÃO 102
5.4 CUSTO DE REPOSIÇÃO 105
BIBLIOGRAFIA COMENTADA 107
CONCLUSÃO 108
6 GESTÃO DE CUSTOS E ANÁLISE FINANCEIRA 110
INTRODUÇÃO 110
6.1 GESTÃO DE CUSTOS E ANÁLISE FINANCEIRA 111
6.1.1 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTOS 111
6.1.2 CENTRO DE CUSTOS E PLANO DE CONTAS 114
6.2 RELAÇÃO CUSTO/VOLUME/LUCRO 119
6.2.1 PONTO DE EQUILÍBRIO 120
6.2.2 VARIAÇÕES NO VOLUME DE PRODUÇÃO 123
6.2.3 VARIAÇÕES NA ESTRUTURA DA EMPRESA 124
6.3 RELATÓRIOS FINANCEIROS E VARIAÇÕES DE PREÇO 126
6.3.1 AUMENTO DE PREÇOS E O IMPACTO NOS RESULTADOS 
DA EMPRESA 127
6.3.2 REDUÇÃO DE PREÇOS E O IMPACTO NOS RESULTADOS 
DA EMPRESA 127
6.3.3 PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA 128
CONCLUSÃO 129
REFERÊNCIAS 131
UNIDADE 6
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ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
BIODATA DO AUTOR
Sérgio Rafacho
Doutor em Educação pela Faculdade de Educação da Universidade Federal de Minas 
Gerais (UFMG). Mestre em Educação pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de 
Minas Gerais (CEFET-MG). Especialista em Finanças pelo Instituto de Educação Conti-
nuada da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (IEC-PUC-MG), Administra-
dor pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG). Pesquisador do 
grupo de Pesquisa AMTEC, registrado da na plataforma lattes.cnpq.
Professor universitário de graduação e pós-graduação nas áreas de Finanças, Opera-
ções, Administração Geral e Jogos Empresariais. Atua como consultor empresarial 
em empresas do segmento industrial, comercial e de prestação de serviços. Já atuou 
como analista de sistemas da UFMG, como funcionário de empresas de grande porte 
e como empresário no ramo de construção, indústria e prestação de serviços. Expe-
riência e reengenharia de empresas, produção, processos, adequação orçamentá-
ria, estruturação de controle de gastos, adequação e parametrização do processo de 
compras, organização dos processos administrativos organizacionais.
JUSTIFICATIVA
Diariamente, as pessoas tomam decisões que impactam a vida. Sejamdecisões 
simples, sejam complexas, de forma proporcional à sua importância, elas sempre 
impactarão de alguma forma o cotidiano. Como o capital é necessário na maioria das 
situações em que se vive, as decisões financeiras sempre terão impacto decisivo na 
maneira de se viver. Analisar, planejar e decidir sobre finanças são ações fundamen-
tais para o sucesso tanto para pessoas físicas quanto jurídicas.
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ENGAJAMENTO 
Compreender os conceitos e fundamentos que permeiam a análise financeira e 
gerencial das organizações é fator fundamental para que o gestor desenvolva habi-
lidades e competências determinantes para o sucesso em sua carreira. Diante dessa 
realidade, serão apresentadas algumas questões para que você possa refletir sobre 
a importância de se aprofundar no conhecimento sobre a análise financeira das 
empresas:
• Como a compreensão sobre finanças corporativas pode contribuir para que o 
gestor organizacional tenha sucesso em suas decisões?
• Em mercados de concorrência tão acirrados como o atual, qual a importân-
cia do planejamento, da análise, do controle e acompanhamento dos gastos 
empresariais?
• A implantação adequada de sistemas de custos deve ser realizada de forma 
predeterminada ou deve ser adequada às especificidades de cada segmento 
mercadológico?
• Qual o impacto de variações significativas nas atividades operacionais e nos 
resultados organizacionais?
APRESENTAÇÃO DA 
DISCIPLINA
Se uma pessoa toma decisões erradas, como gastar acima de seus limites ou investir 
sem analisar a relação entre custo e benefício, haverá reflexos danosos em suas finan-
ças que implicarão em problemas em vários aspectos de sua vida. Da mesma forma, 
decisões erradas nas organizações podem resultar em impactos significativamente 
negativos e até mesmo levá-las à falência. Não são poucas as empresas que fecham 
devido à falta de planejamento e coerência em suas decisões financeiras.
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
Nesta disciplina, serão estudados conceitos fundamentais e importantes sobre a 
Administração Financeira e Gerencial das empresas, abordando temas importan-
tes para o sucesso da carreira do gestor relacionados à análise e gestão dos custos 
empresariais. Serão abordados conceitos relacionados à composição e métodos de 
custeio, implantação e análise das variações de custos e preços nas organizações.
“Uma mente que se abre para uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho 
original.”
Frase atribuída a Einsten, que pode se tornar uma realidade quando há dedicação 
aos estudos!
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
• Aplicar conceitos relacionados à análise financeira e gerencial na gestão das 
organizações empresariais.
• Avaliar os impactos da gestão adequada dos gastos organizacionais nos resul-
tados financeiros das empresas.
• Compreender a importância de se utilizar métodos de custeio adequados às 
necessidades e especificidades de cada organização.
• Analisar o impacto das variações dos níveis de atividades operacionais nos 
resultados corporativos.
• Avaliar os resultados de uma gestão inadequada dos gastos organizacionais 
em seus resultados.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Compreender a importância 
da gestão financeira para o 
sucesso das organizações.
> Compreender como os 
demonstrativos contábeis 
contribuem para o processo 
de tomada de decisões 
organizacionais.
> Conhecer a terminologia 
utilizada na área de 
custos e sua importância 
na interpretação dos 
dados financeiros das 
organizações.
> Aplicar os conceitos 
basilares da área de custos.
UNIDADE 1
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO À ANÁLISE 
FINANCEIRA E GERENCIAL
A gestão financeira das organizações deve ser conduzida com o objetivo de maximi-
zar os resultados e, consequentemente, o valor de mercado das empresas, aumen-
tando a riqueza de seus proprietários, que investem em negócios, abrindo mão de 
outras oportunidades de investimento (muitos deles especulativos), tendo a expecta-
tiva de obter maiores retornos econômicos e financeiros.
A manutenção e o desenvolvimento de uma empresa resultam em diversos bene-
fícios não somente para os seus proprietários, mas também para todos os grupos 
interessados (stakeholders) em suas atividades, uma vez que suas próprias ativida-
des influenciam ou recebem influência dos negócios que envolvem tal organiza-
ção. O sucesso das organizações tem reflexo direto na vida de seus funcionários, que 
mantêm sua fonte de renda e criam novas expectativas futuras; para a população, 
que consegue adquirir novos produtos (em muitos casos com preços mais competi-
tivos devido à concorrência), e para o país, que recebe mais impostos gerados pelas 
empresas e é aliviado em relação aos gastos sociais com a redução do desemprego.
Porém, a manutenção de uma empresa, em um mercado cada vez mais globalizado 
e concorrente, exige de seus administradores conhecimento específico sobre técni-
cas e ferramentas de gestão financeira que contribuam para o alcance de seus obje-
tivos estratégicos. Uma das áreas fundamentais das empresas que deve ter atenção 
de seus gestores é a área de custos. Nesta unidade, serão abordados conceitos funda-
mentais sobre a gestão financeira das empresas e sobre a importância do conheci-
mento da área de custos para o sucesso financeiro organizacional.
INTRODUÇÃO 
Em sua prática profissional, o administrador financeiro tem de tomar decisões que 
vão refletir sobre os resultados financeiros e econômicos de sua empresa. Para que 
esse processo tenha maior eficácia, é fundamental que ele tenha à sua disposição 
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relatórios e informações sobre o desempenho organizacional da instituição que está 
gerindo, que possibilitem a ele tomar decisões com segurança. Deve-se ressaltar que, 
mesmo não sendo a única fonte de dados, a contabilidade é a principal fonte de 
informações financeiras para o processo de tomada de decisões empresariais. Outras 
informações relacionadas à própria empresa e às condições mercadológicas em que 
atua também devem ser agregadas e consideradas nesse processo, tão importante 
para o sucesso das empresas.
A contabilidade é importante para o gestor financeiro, pois deve revelar a real posição 
econômico-financeira da empresa:
Frequentemente, os responsáveis pela administração estão tomando deci-
sões, quase todas importantes, vitais para o sucesso do negócio. Por isso, há 
necessidade de dados, de informações corretas, de subsídios que contribuam 
para uma boa tomada de decisão. Decisões tais como comprar ou alugar uma 
máquina, preço de um produto, contrair uma dívida a longo ou curto prazos, 
quanto de dívida contrairemos, que quantidade de material para estoque 
deveremos comprar, reduzir custos, produzir mais... A Contabilidade é o gran-
de instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Na verdade, ela 
coleta todos os dados econômicos, mensurando-os monetariamente, regis-
trando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, que 
contribuem sobremaneira para a tomada de decisões (MARION, 2018, p. 4).
Tendo à sua disposição relatórios que refletem a situação da empresa, o administra-
dor terá maiores condiçõesde analisar a real situação da organização em que atua, 
passando a direcionar os esforços de seus colaboradores no sentido de maximizar os 
lucros. De forma similar, poderá verificar a rentabilidade de seus ativos, confrontan-
do-os com os custos de seus passivos a fim de obter resultados cada vez mais satisfa-
tórios para os acionistas da empresa.
Porém, a eficácia de todo processo de tomada de decisões está diretamente relacio-
nada à qualidade da análise das informações disponibilizadas e também à capacida-
de do administrador financeiro de compreender, interpretar e mensurar tais informa-
ções, transformando-as em resultados favoráveis. Muitos administradores almejam 
alcançar altos níveis hierárquicos dentro das organizações, porém é importante que 
tenham conhecimento da responsabilidade de se tomar decisões de forma coerente 
e eficaz.
Nesta unidade, serão trabalhados diversos aspectos relacionados à análise financeira 
gerencial, que são fundamentais para o sucesso do administrador. 
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SUMÁRIO
1.1 INTRODUÇÃO À ANÁLISE FINANCEIRA E 
GERENCIAL
As decisões empresariais devem refletir o direcionamento estratégico estabelecido 
por seus diretores e, em sua maioria absoluta, refletem em seus resultados, sejam 
pela geração de receitas, seja de gastos. Quando a empresa mantém um sistema de 
registro contábil adequado às suas operações, tais reflexos podem ser observados 
em demonstrativos contábeis, que são relatórios exigidos pelo governo para pres-
tação das contas empresariais e que refletem a posição econômica e financeira das 
empresas.
Esses relatórios são importantes para o administrador financeiro avaliar a situação da 
empresa e contribuir com o processo de tomada de decisões inerente à sua função. 
Dois dos principais demonstrativos contábeis que são fundamentais para acompa-
nhar a evolução da empresa são o Balanço Patrimonial e o Demonstrativo do Resul-
tado do Exercício:
Balanço Patrimonial (BP): para Gitman (2009), o balanço patrimonial representa a 
demonstração resumida da posição financeira e econômica da empresa em determi-
nada data. Essa demonstração confronta os ativos (o que a empresa possui) com os 
passivos (obrigações ou patrimônio líquido). Com esse relatório, o gestor empresarial 
pode identificar e acompanhar a evolução patrimonial da empresa.
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QUADRO 1 - ESTRUTURA DO BALANÇO PATRIMONIAL
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO
Maior Liquidez Ativo Circulante
Disponível
Aplicações
Contas a Receber
Estoques
[...]
Passivo Circulante
Contas a Pagar
Impostos
Fornecedores
[...]
Passivo Não circulante
Financiamentos de Longo PrazoAtivo Não Circulante
Investimentos
Veículos
Máquinas e Equipamentos
Imóveis
[...]
Patrimônio Líquido
Capital Social
Lucros ou Prejuízos Acumulados
[...]
Menor Liquidez
Fonte: Elaborado pelo autor.
Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE): o DRE é o relatório responsável 
pela apuração do resultado obtido pela empresa em determinado período. Partindo 
das Receitas de Vendas obtidas pela empresa, diminui os gastos (impostos, custos, 
despesas, ganhos, perdas, etc.) para, ao final, apresentar o lucro ou prejuízo obtido 
pela empresa no período de apuração. Esse relatório permite ao gestor financeiro 
verificar a eficácia de sua gestão em relação às receitas e gastos empresariais e, conse-
quentemente, seus lucros.
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
QUADRO 2 - DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
DRE
Receita Bruta de Vendas
(-) Impostos/Deduções
(=) Receita Líquida de Vendas
(-) Custo dos Produtos/Mercadorias/Serviços Vendidos
(=) Margem Bruta
(-) Despesas Administrativas
(-) Despesas Comerciais
(-) Despesas de Depreciação
(-) [...]
(=) Resultado Operacional (ou Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda)
(+) Receitas Não Operacionais (inclusive financeiras)
(-) Despesas Não Operacionais (inclusive financeiras)
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda/Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(=) Resultado do Exercício
Fonte: Elaborado pelo autor,.
As decisões do gestor financeiro têm reflexos diretos no DRE, sendo que, por meio 
desse relatório, pode-se acompanhar a eficiência do processo de tomada de decisões 
em relação aos resultados obtidos pela companhia. A figura a seguir apresenta uma 
ilustração dos reflexos das decisões empresariais em seus resultados:
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FIGURA 1 - IMPACTO DAS DECISÕES ORGANIZACIONAIS NO DRE
Fonte: Elaborada pelo autor.
As ações organizacionais demandam investimentos em ativos e capital de giro para 
que suas operações ocorram de forma adequada aos objetivos propostos. Outro 
aspecto importante relacionado às decisões financeiras está ligado às fontes de finan-
ciamento de suas atividades. Essas fontes podem ser oriundas de:
a. Capital de terceiros, agrupadas no passivo circulante (curto prazo) ou passivo 
não circulante (longo prazo);
b. Capital próprio, agrupadas no patrimônio líquido.
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
FIGURA 2 - FONTES DE FINANCIAMENTO DA ESTRUTURA DE CAPITAL EMPRESARIAL
ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE
(Curto Prazo)
PASSIVO CIRCULANTE
(Curto Prazo)
PASSIVO NÃO
CIRCULANTE
(Longo Prazo)
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
ATIVO NÃO CIRCULANTE
(Longo Prazo)
Captando recursos de terceiros, estes
recursos “entram” na empresa através
do Passivo Circulante ou Exigível
a Longo Prazo.
Captando recursos através de novos
sócios (mercado de ações, por exemplo),
estes recursos “entram” na empresa
através do Patrimônio Líquido.
Fonte: Elaborada pelo autor.
A partir do momento em que as empresas conhecem os resultados de suas opera-
ções, obtêm parâmetros para que o gestor avalie aspectos referentes à segurança, à 
liquidez e à rentabilidade dos investimentos realizados. Tais resultados devem ser 
comparados com os planejamentos prévios realizados pela gestão das empresas, 
bem como podem ser utilizados para planejamentos futuros, uma vez que refletem 
o desenvolvimento da empresa em seu mercado.
Segundo MASAKAZU (2019), o crescimento e o desenvolvimento de uma empresa 
estão intimamente ligados a um bom sistema de planejamento, pois com ele todas as 
atividades que se pretende desenvolver são planejadas com base em cenários cons-
truídos a partir de informações captadas de diversas fontes. Preveem-se o montan-
te de recursos necessários para a sua execução e as respectivas fontes, o prazo em 
que se pretende que as metas sejam atingidas e atribuem-se as responsabilidades. 
É importante que haja monitoramento dos resultados para que se possa controlar, 
avaliar cada etapa e realizar reconduções de rota sempre que variáveis internas ou 
externas indiquem essa necessidade.
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Permeando todo esse contexto, encontra-se a gestão de custos, área importante das 
finanças corporativas, que merece atenção constante dos gestores, uma vez que deci-
sões erradas sobre custos podem acarretar prejuízos irrecuperáveis para as empresas.
1.1.1 DECISÕES FINANCEIRAS E GESTÃO DE CUSTOS
As decisões empresariais exercem influência sobre os aspectos internos (preços, 
custos, despesas, investimentos, financiamentos, etc.) da organização,pois atuam 
sobre variáveis sobre as quais o gestor tem controle. Porém, tais decisões não influen-
ciam aspectos externos à organização, como impostos, taxas de juros do mercado 
financeiro, entre outros relacionados ao seu campo de atuação.
Essa realidade aumenta a responsabilidade do administrador financeiro em relação 
aos riscos decorrentes de suas decisões, pois os fatores externos influenciam de forma 
decisiva os resultados das organizações. As empresas que, em períodos de reces-
são econômica, não tiverem controle e domínio sobre seus gastos e, principalmen-
te, sobre os custos dos produtos ou serviços que comercializa, tendem a ficar mais 
suscetíveis em relação aos riscos de mercado.
Por outro lado, as empresas que planejam e controlam seus custos de forma asser-
tiva podem ser beneficiadas em momentos de dificuldade mercadológica, pois têm 
domínio sobre seus gastos, podendo adaptá-los a novas realidades e atuar de forma 
segura e lucrativa, aproveitando, inclusive, oportunidades que surgem em meio à 
crise.
Nesse cenário, a gestão de custos organizacionais assume papel importante na atua-
ção do gestor financeiro, pois está entre os fatores sobre os quais tem controle e está 
diretamente relacionada à formação do preço de venda dos produtos ou serviços 
que a empresa comercializa e que serão ofertados ao mercado, mediante, em muitos 
casos, forte concorrência.
Muitas empresas não se mantêm no mercado por praticarem preços inferiores aos 
custos dos produtos ou serviços disponibilizados. Assim, a situação financeira da 
empresa fica ainda mais complicada quando ela não consegue apropriar de forma 
correta os gastos efetivos que não são diretamente relacionados ao produto, como 
aluguéis, despesas administrativas e despesas comerciais. Tais gastos devem ser 
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SUMÁRIO
incorporados aos preços de forma adequada e, para isso, há necessidade de se iden-
tificar critérios coerentes com as atividades que cada produto ou serviço demanda 
para ser disponibilizado aos clientes.
Passa-se, então, a estudar conceitos relacionados à terminologia adotada por grande 
parte dos profissionais que atuam na área financeira, mais especificamente na área 
de custos.
1.1.1.1 TERMINOLOGIA NA GESTÃO DOS CUSTOS 
ORGANIZACIONAIS
Ao se dirigir a uma loja para comprar um produto, é comum perguntar: quanto custa 
este produto? É uma pergunta comum na sociedade, porém, como especialistas, os 
gestores devem considerar uma terminologia adequada e padronizada que possi-
bilite a associação de cada termo utilizado no meio organizacional com o processo 
produtivo praticado na empresa.
No âmbito empresarial, é importante se considerar a padronização dos termos utili-
zados para que a comunicação entre os profissionais não seja prejudicada pelo 
entendimento incorreto sobre o que se pretende transmitir. Não há nesse trabalho a 
intenção de resolver questões relacionadas a possíveis impasses na interpretação de 
termos associados à área de custos, e sim de apresentar como terminologia básica, 
conceitos associados a cada termo utilizado.
A figura a seguir apresenta uma perspectiva de vários termos utilizados na apuração 
de custos em grande parte das empresas.
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FIGURA 3 - CLASSIFICAÇÃO PRIMÁRIA DOS GASTOS EMPRESARIAIS
Fonte: Elaborada pelo autor.
De acordo com Martins (2010), gastos, custos e despesas são palavras sinônimas ou 
dizem respeito a conceitos e podem ser confundidas com desembolso ou investi-
mento. O autor também se refere à “perda” como um termo que pode se confundir 
com os demais citados, por isso, deve-se adotar uma padronização em relação aos 
termos utilizados que reflita exatamente o que se pretende transmitir quando está se 
comunicando na área empresarial.
Nesse sentido, o autor define significados para cada termo empregado na área de 
custos. Segundo o Martins (2010):
a. Gasto: compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifí-
cio financeiro (desembolso) para a entidade, sacrifício este representa-
do por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). 
 
Existem gastos com a compra de matérias-primas, com a mão de obra, tanto na 
produção quanto na distribuição, gastos com honorários da diretoria, na compra 
de imobilizado, etc. Somente existe gasto na passagem para propriedade da 
empresa do bem ou serviço, ou seja, no momento em que existe o reconheci-
mento contábil da dívida assumida ou da redução do ativo dado em pagamento. 
 
Não estão incluídos todos os sacrifícios que a entidade acaba por arcar, 
já que não são incluídos o custo de oportunidade ou os juros sobre o 
capital próprio, uma vez que estes não implicam a entrega de ativos. 
 
É importante perceber que gasto implica em desembolso, porém são conceitos 
distintos.
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b. Desembolso: pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço.
c. Investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuí-
veis a futuro(s) período(s).
d. Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou 
serviços. O custo é reconhecido no momento da utilização dos fatores de produ-
ção, para a fabricação de um produto ou execução de um serviço. Exemplos: a 
matéria-prima foi um gasto em sua aquisição que imediatamente se tornou 
investimento, e assim ficou durante o tempo de sua estocagem; no momento 
de sua utilização na fabricação de um bem, surge o custo da matéria-prima 
como parte integrante do bem elaborado.
e. Despesa: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção 
de receitas. De forma geral, despesas representam os esforços de administração 
e vendas da empresa. A comissão do vendedor, por exemplo, é um gasto que se 
torna imediatamente em despesa.
f. Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária. Não se trata 
de uma despesa ou custo por sua característica involuntária, ou seja, não é um 
gasto realizado de forma intencional destinado à obtenção de receita.
Ainda segundo Martins (2010), todo produto vendido e todo serviço ou utilidade trans-
feridos provocam despesa. Costuma-se chamá-lo custo do produto vendido. Dessa 
forma, é apresentada a Demonstração de Resultado do Exercício. Tecnicamente, o 
correto seria apresentá-lo como despesa que é “o somatório dos itens que compuse-
ram o custo de fabricação do produto ora vendido”. Todos os custos que são ou foram 
gastos se transformam em despesas quando da entrega dos bens ou serviços a que 
se referem. Muitos gastos são transformados automaticamente em despesas, outros 
passam primeiro pela fase de custos, outros ainda percorrem o caminho completo, 
passando por investimento, custo e despesa.
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De acordo com Padoveze (2006), a contabilidade de custos foi adotada de 
forma predominante em empresas do segmento industrial, porém, em empre-
sas do segmento comercial ou de prestação de serviços, seus princípios e 
termos foram adotados devido à similaridade em relação à contabilização de 
suas etapas produtivas até a obtenção das receitas de suas vendas. De forma 
geral, em empresas que prestam serviços à sociedade, os esforços realizados 
para produção dos serviços prestados são considerados como custos dos servi-
ços prestados. A mesma situação ocorre em relação a empresas do segmento 
comercial, nas quais os gastos realizados para a aquisição dos produtos comer-cializados são considerados como custos das mercadorias vendidas.
A diferença fundamental entre o custo dos produtos das empresas comerciais 
e o custo dos produtos nas empresas industriais é que as empresas comerciais 
têm somente um insumo para custo das mercadorias adquiridas para revenda, 
enquanto as empresas industriais têm de utilizar vários insumos para o processo 
de obtenção (produção) dos produtos.
Todos os conceitos abordados na disciplina farão uso dos termos apresentados 
neste tópico e suas respectivas apropriações.
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1.1.1.2 A GESTÃO DE CUSTOS COMO APOIO À GESTÃO 
FINANCEIRA
A gestão dos custos tem sido objeto de análise de diversos gestores no sentido de 
otimizar os recursos investidos nas organizações e com objetivo na maximização de 
seus resultados. A relação entre custo e benefício sempre deve ser considerada pelos 
gestores financeiros quando da análise dos desembolsos empresariais, uma vez que 
recursos investidos de forma não assertiva dificilmente são recuperados em sua tota-
lidade. Compreendendo a necessidade de se obter a maior assertividade possível em 
termos de retorno financeiro, o amplo domínio dos conceitos básicos sobre os custos 
no contexto que envolve a análise financeira e gerencial é fundamental para que as 
organizações obtenham sucesso em seus empreendimentos.
Considerando que existem fatores internos e externos que influenciam nos resultados 
empresariais, que somente os fatores internos podem ser controlados pelos gestores 
e, por isso, a importância de se conhecer bem os conceitos relacionados a custos, 
nesta unidade serão abordados esses conceitos, de forma que você possa compreen-
der a importância da gestão dos custos empresariais.
Considerando que toda empresa tem como objetivo a maximização de seus resulta-
dos financeiros, é importante ressaltar que as duas principais maneiras que a empre-
sa tem para ampliar seus resultados são por meio do aumento de suas receitas ou da 
redução de seus gastos.
Em relação ao aumento das receitas, os gestores se veem limitados pelas condições 
mercadológicas relacionadas ao contexto de atuação da empresa. Com os merca-
dos cada vez mais competitivos, nem sempre os chamados “preços ideais” podem 
ser praticados livremente pelas organizações, sem a perda ou redução do volume de 
vendas, impactando significativamente em seus resultados. Conforme já abordado, 
os fatores externos não são afetados pelas decisões dos gestores e, por isso, a empre-
sa deve se adaptar às condições do mercado procurando ajustar suas operações, de 
forma a superar a concorrência com o máximo de eficiência possível.
Essa necessidade de ajustes de suas operações faz com que o gestor se volte para a 
redução de seus gastos, implicando em medidas severas de corte de despesas, custos 
e demais fatores, ao mesmo tempo em que deve procurar otimizar os investimentos 
realizados, no intuito de se maximizar seus resultados.
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Suponha que uma determinada empresa apure, em seu DRE, um resultado 
lucrativo de 10% sobre sua Receita Líquida no ano de 20X8 e, em seu planeja-
mento para o próximo ano, pretende multiplicar por dois esse percentual.
Para alcançar esse objetivo, ela poderia atuar de duas formas distintas: dobran-
do o valor de suas receitas ou reduzindo 10% de seus gastos, sem que haja 
perda de qualidade em seus produtos.
Considerando estas possibilidades:
a) para dobrar suas receitas, a empresa teria de multiplicar seus esforços de 
marketing, ampliar seus canais de distribuição, ampliar todas as suas operações 
e estrutura, de forma que ela suporte o aumento de suas atividades. Isso sem 
considerar as reações da concorrência em relação às suas ações, as condições 
econômicas do país, a capacidade de compra de seu mercado-alvo e outros 
fatores externos à empresa sobre as quais ela não tem domínio;
b) para reduzir seus gastos em 10% sem que haja perda de qualidade em seus 
produtos, a empresa poderia fazer uma avaliação geral de seus gastos buscando 
identificar possibilidades de cortes ou reduções, adquirir tecnologia que possi-
bilitasse maior produtividade com menores custos, capacitar suas equipes para 
obterem maior produtividade, enfim, são diversas possibilidades internas, todas 
controladas pelo gestor, desde que ele tenha controle sobre seus custos.
Qual dos dois objetivos seria mais plausível de ser alcançado: dobrar o lucro 
dobrando suas receitas, o que implicaria um enorme esforço organizacional, 
ou reduzir seus gastos de forma consciente e de acordo com os valores da 
organização?
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SUMÁRIO
Obviamente, a melhor solução seria utilizar as duas alternativas, porém, o que 
se pretende ilustrar com esse exemplo é a importância da empresa manter sua 
gestão financeira equilibrada e alinhada com os objetivos estratégicos da orga-
nização, pois, como já demonstrado, todas as decisões dos gestores das organi-
zações refletem direta ou indiretamente nos resultados financeiros e econômi-
cos da organização.
De acordo com Santos (2017), a análise de custos, no sentido amplo, tem por finali-
dade mostrar os caminhos a serem percorridos na prática da gestão profissional de 
um negócio. É notório que a ausência de informações e de análise de custos e resul-
tados, em qualquer entidade, nos dias atuais, poderá resultar em fracasso do negócio. 
É primordial a administração das empresas se municiar de informações de planeja-
mento e controle de custos e lucros para enfrentar os concorrentes que comerciali-
zam produtos semelhantes no mercado.
Ainda segundo o autor, para gerenciar com sucesso um negócio, as seguintes infor-
mações são necessárias:
• controle das vendas diárias e acumuladas no mês por produto e consolidado;
• custo e ganho marginal por produto e acumulado;
• vendas planejadas mês a mês e do ano;
• ponto de equilíbrio, isto é, o nível mínimo de vendas desejado;
• custo estrutural fixo mês a mês e do ano;
• formação de preços de vendas;
• análise de mix, visando à maximização de lucro;
• lucro operacional planejado e real;
• análise da eficiência de uso de mão de obra e materiais, etc.
A disponibilidade de todas estas informações somente é possível caso a empresa 
mantenha rigoroso controle sobre todos os seus gastos. Para utilizá-las, os gestores 
das organizações devem conhecer amplamente os conceitos relacionados à gestão 
de custos, estando capacitados a aplicá-los nas empresas, com objetivo de maximi-
zar os resultados.
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Para Padoveze (2006), os diversos tipos de gastos da empresa apresentam-se com 
diversas naturezas e atendem a uma variedade de objetivos no processo de transfor-
mação de seus recursos em produtos e serviços finais. A necessidade de informações 
para uma adequada gestão dos custos, recursos, processos, produtos e serviços exige 
um estudo pormenorizado de todos os gastos que ocorrem na empresa, classifican-
do-os segundo suas principais naturezas e objetivos.
Ainda segundo o autor, não se pode fazer uma gestão de custos tratando todos os 
gastos de uma única forma, assim como é muito difícil uma administração com boa 
relação entre custo e benefício tratando cada custo de forma individualizada. Portan-
to, é fundamental que a classificação dos gastos organizacionais seja realizada de 
forma a agrupar os custos com natureza e objetivos semelhantes em determina-
das classes,facilitando a administração, apurações, análises e modelos de tomada de 
decisão a serem utilizados posteriormente.
Considere que uma loja que comercializa roupas tenha os seguintes resultados 
apurados em dois anos subsequentes:
TABELA 1 - RESULTADOS APURADOS
ANO 1 ANO 2 VARIAÇÃO VARIAÇÃO %
Receitas de Vendas 72.000,00 83.520,00 11.520,00 16,00%
(-) Custos das Mercadorias 
Vendidas
-43.200,00 
____________
-58.464,00 
____________
-15.264,00 
____________
35,33% 
____________
(=) Margem Bruta 28.800,00 25.056,00 -3.744,00 -13,00%
(-) Despesas Administrativas -20.000,00 -15.000,00 5.000,00 -25,00%
(-) Despesas Comerciais -6.000,00 
____________
-7.200,00 
____________
-1.200,00 
____________
20,00% 
____________
(=) Resultado Operacional 2.800,00 2.856,00 56,00 2,00%
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observando o quadro apresentado, pode-se fazer várias considerações ressaltando 
a importância de se manter uma gestão de custos adequada às necessidades da 
empresa e também padronizada:
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• a organização das informações de acordo com a natureza dos gastos e de 
acordo com a terminologia de custos apresentada contribui para a interpreta-
ção dos dados em relação à gestão da empresa;
• a manutenção dessa classificação em períodos seguidos possibilita a realiza-
ção de uma análise da gestão da empresa de um período para o outro;
• a separação entre custos e despesas permite a análise diferenciada da gestão 
dos custos (que envolve gestão de fornecedores, contratação de fretes, segu-
ros, preços de aquisição, etc.) e da gestão das despesas (que engloba salários 
dos funcionários administrativos e comerciais, comissões, gastos com telefone, 
limpeza, manutenção predial, etc.).
Em relação à análise da gestão da empresa, considerando os conceitos e terminolo-
gias relacionadas à gestão de custos apresentadas nesta unidade, com base nos valo-
res apresentados, pode-se destacar os seguintes aspectos:
• mesmo obtendo um aumento de 16,00% em suas vendas, o resultado opera-
cional da empresa aumentou apenas 2,00%;
• houve aumento considerável (35,33%) nos custos da empresa de um ano para 
o outro;
• houve redução significativa (25,00%) nas despesas administrativas;
• houve aumento das despesas comerciais em 20%, que influenciaram no 
aumento de vendas, porém não na mesma proporção (pois as vendas aumen-
taram 16,00%);
• em primeira análise, pode-se concluir que os esforços da empresa em reduzir 
suas despesas administrativas e ampliar suas ações comerciais para aumentar 
as vendas tiveram impacto minimizado pelo aumento desproporcional dos 
custos das mercadorias vendidas;
• o aumento dos custos pode ter ocorrido devido ao aumento do preço de 
compra dos produtos e/ou redução no preço de venda;
• outra hipótese seria o aumento do preço de compra seguido da impossibili-
dade de repassar esse aumento para os consumidores da empresa, uma vez 
que o mercado se apresentava recessivo e/ou a concorrência praticou preços 
menores, influenciando a precificação dos produtos da empresa.
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Pode-se observar nesse exemplo que há uma separação das despesas entre adminis-
trativas e comerciais.
Todas essas análises não seriam possíveis se não houvesse uma padronização tanto 
na apuração quanto na classificação dos gastos empresariais. Pelo fato de a contabi-
lidade adotar essa padronização e terminologia, todos os interessados na análise e 
interpretação dos dados da empresa assumem que os custos estão associados aos 
produtos da empresa e que as despesas remetem aos esforços de administração e 
vendas que a empresa pratica em suas atividades.
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
No decorrer desta unidade, você compreendeu a importância da contabilidade para 
a gestão financeira das organizações pelo fato de ser a principal fonte de informações 
econômicas e financeiras do gestor financeiro.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey; LAMB, Robert. Admi-
nistração financeira. Tradução de Evelyn Tesche et al. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 
2015.
O livro “Administração financeira”, dos autores Ross, Westerfield, Jaffe e Lamb apre-
senta uma perspectiva diferenciada da gestão financeira abordando temas impor-
tantes, como estrutura de capital, risco, financiamentos de curto e longo prazos, orça-
mento e valor agregado. Vale a pena conferir!
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
De autoria de Alexandre Assaf Neto, renomado autor da área de finanças empresa-
riais, o livro “Finanças corporativas e valor” apresenta importantes aspectos das finan-
ças das corporações considerando a realidade de mercado.
Aborda inicialmente sobre fundamentos da administração financeira, para, em 
seguida, desenvolver conhecimentos sobre demonstrações contábeis, valor agrega-
do, decisões de curto e longo prazos e avaliações de empresas. É uma obra impres-
cindível para o gestor financeiro!
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SUMÁRIO
CONCLUSÃO
O gestor financeiro sempre deve buscar a maximização dos resultados da empresa 
tendo como campo de análise para o processo de tomada de decisões os aspectos 
externos e internos à organização. Em relação aos aspectos externos, deve estar aten-
to a fatores relacionados à concorrência, ao contexto econômico, às condições de 
financiamento, entre outros. De maneira análoga, deve se ater aos aspectos internos, 
porém considerando que estes podem e devem ser afetados por suas decisões.
Nesse sentido, suas análises devem ser baseadas nas informações registradas em seu 
sistema contábil, de forma a refletir as consequências (resultados) das ações geren-
ciais. Para tanto, há a necessidade de que estas informações sejam contabilizadas 
de forma adequada e padronizada, para que, por meio de análises comparativas, a 
evolução econômica e financeira possa ser acompanhada período a período.
A análise financeira gerencial deve visar fundamentalmente à evolução econômico-
-financeira da empresa, utilizando, para isso, informações de períodos passados para 
planejar ações futuras que visem ao crescimento da empresa. Nesse contexto, obser-
vam-se várias empresas serem encerradas com pouco tempo de existência devido à 
falta de conhecimento de seus gestores sobre as informações financeiras da organi-
zação que estão administrando.
Conhecendo tais informações, o gestor pode direcionar as ações empresariais visan-
do maximizar seus resultados, minimizando, na medida do possível, os riscos de seu 
negócio. No campo empresarial, a compreensão dos riscos associados a cada novo 
investimento é fator decisivo para a minimização dos insucessos organizacionais.
Como o risco está presente em todo contexto que permeia as atividades empre-
sariais, a utilização dos demonstrativos contábeis de forma adequada por parte do 
gestor financeiro contribui para a assertividade do processo de tomada de decisões 
sobre o direcionamento que se dará à empresa. Seja por meio da busca pelo aumen-
to das receitas de vendas, seja pela redução dos gastos, o gestor encontrará nesses 
relatórios as informações que darão sustentação às suas decisões. Considerando essa 
perspectiva, o conhecimento adequado sobre o significado dos termos contábeis é 
fundamental para a eficácia de suas decisões.
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A organização e o controle adequado das informações financeiras, principalmente 
aquelas relacionadas aos gastos, contribuipara a minimização de riscos e, consequen-
temente, para o sucesso organizacional. Continuamente, deve-se planejar, controlar, 
avaliar e reavaliar as questões financeiras, tomando as medidas de ajuste, quando 
necessário. O sucesso financeiro é extremamente dependente de um processo de 
tomada de decisões eficaz.
Conclua esta primeira unidade consciente de que deu um importante passo para 
compreender a importância do efetivo controle financeiro para o sucesso empresarial.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Compreender o processo 
de apuração de custos 
empresariais.
> Identificar custos diretos e 
custos indiretos no âmbito 
empresarial.
> Aplicar conceitos 
relacionados à classificação 
de custos diretos e indiretos.
> Analisar informações sobre 
custos organizacionais em 
ambientes produtivos.
> Avaliar a estrutura de custos 
organizacionais no contexto 
empresarial.
UNIDADE 2
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2 APURAÇÃO DE CUSTOS 
QUANTO AOS PRODUTOS
A correta classificação dos gastos empresariais, de acordo com suas respectivas natu-
rezas e objetivos, permite ao gestor financeiro realizar análises das informações dispo-
nibilizadas nos relatórios gerenciais de forma assertiva, direcionando ações para corri-
gir possíveis distorções que tenham ocorrido em relação aos objetivos planejados e 
propostos para a empresa.
De acordo com Padoveze (2006), os diversos tipos de gastos da empresa apresen-
tam-se com diversas naturezas e atendem a uma variedade de objetivos no processo 
de transformação de seus recursos em produtos e serviços finais. A necessidade de 
informações para uma adequada gestão dos custos, recursos, processos, produtos e 
serviços exige um estudo pormenorizado de todos os gastos que ocorrem na empre-
sa, classificando-os segundo suas principais naturezas e objetivos.
Tendo como base a importância de se conhecer os custos empresarias de forma 
organizada e classificada de acordo com os objetivos organizacionais, nesta unidade 
estudaremos sobre a apuração dos custos nas empresas, os critérios de classificação 
dos custos diretos e indiretos, utilizando, para tanto, abordagens teóricas e exemplos 
práticos de aplicação.
INTRODUÇÃO
Os custos empresariais podem ser classificados em relação aos produtos e também 
em relação ao volume de produção. Quanto aos produtos, são classificados em dire-
tos e indiretos, e, quanto ao volume de produção, em fixos e variáveis. Os itens que 
compõem os custos em uma indústria são a matéria-prima, a mão de obra e os insu-
mos de produção. Essa classificação dos custos contribui para a análise financeira e 
gerencial identificando os fatores que compõem os custos dos produtos ou serviços 
de forma que o gestor avalie possíveis distorções que estejam gerando gastos desne-
cessários à empresa, ao mesmo tempo em que reflete as decisões empresariais dire-
cionadas à otimização dos custos.
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SUMÁRIO
De acordo com Padoveze (2006), a necessidade de informações para uma adequada 
gestão dos custos, recursos, processos, produtos e serviços exige um estudo porme-
norizado de todos os gastos que ocorrem na empresa, classificando-os segundo suas 
principais naturezas e objetivos.
O esquema apresentado a seguir mostra um panorama geral da classificação dos 
custos.
FIGURA 4 - CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
Custos
Quanto aos 
produtos
Quanto ao 
volume de 
produção
Diretos: matéria-prima, mão de 
obra direta.
Fixos: seguro, depreciação, mão de obra 
indireta, taxas e impostos, aluguel...
Variáveis: matéria-prima, mão de obra direta, 
energia elétrica, materiais auxiliares, combustíveis...
Indiretos: energia elétrica, seguros, depreciação, 
mão de obra indireta, taxas e impostos, 
materiais auxiliares, aluguel, combustível...
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nesta unidade, abordaremos a classificação dos custos quanto aos produtos (diretos 
ou indiretos). E, na próxima unidade, trataremos dos custos quanto ao volume de 
produção (variáveis e fixos). Ao compreender o processo de classificação dos custos 
quanto aos produtos, o gestor conseguirá analisar os fatores relacionados aos custos 
dos produtos que contribuem para a formação de preços dos produtos das empre-
sas, atuando de forma assertiva no planejamento da organização e corretiva quando 
necessário, seja negociando com fornecedores ou ajustando os processos produtivos.
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2.1 APURAÇÃO DE CUSTOS QUANTO AOS 
PRODUTOS
A apuração dos custos em uma organização requer a adoção de critérios específicos 
a cada ramo de atividade, porém a busca por uma apropriação adequada dos gastos 
é comum quando se busca identificar o valor real que é gasto para se produzir e 
comercializar um determinado produto ou serviço. Esses critérios são estabelecidos 
pela área da contabilidade direcionada para a gestão dos custos: a Contabilidade de 
Custos. Segundo Marion (2018), a Contabilidade de Custos está voltada para o cálculo 
e a interpretação dos custos dos bens fabricados ou comercializados, ou dos serviços 
prestados pela empresa.
Um dos principais desafios da área de custos é a identificação de um critério de rateio 
que seja coerente com o que determinado produto ou serviço demanda para sua 
produção. Veja um exemplo:
Suponha que a Indústria de Skates Exemplo Ltda. produza três produtos que 
utilizam linhas de produção diferentes. O layout da empresa está represen-
tado a seguir:
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SUMÁRIO
FIGURA 5 - EXEMPLO DE LAYOUT DE UMA EMPRESA DO SEGMENTO INDUSTRIAL
Equipamentos da Linha de produção 3 – Produto C
Equipamentos da Linha de produção 3 – Produto C
Equipamentos da Linha de produção 3 – Produto C
Escritório da 
Gerência de 
Produção
Departamento 
de Manutenção
Controle de 
Qualidade
Almoxarifado
Administração Comercial
Fonte: Elaborada pelo autor.
Considere também os seguintes aspectos relacionados à Indústria de Skates 
Exemplo Ltda.:
- A produção do Produto A corresponde a 50% da produção total da empresa.
- A produção dos Produtos B e C corresponde a 25% da produção total da 
empresa cada.
- Os equipamentos da Linha de Produção 03, responsável pela produção do 
produto C, estão mais desgastados e demandam 80% dos gastos do setor de 
manutenção, que tem 2 funcionários; e as demais linhas, 10% cada.
Sabendo que todos os gastos da empresa devem ser cobertos pelo preço de 
venda dos produtos A, B e C, seria adequado (ou justo) dividir os gastos da 
manutenção por 3? Obviamente que não!
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Essa apropriação linear faria com que os produtos B e C ficassem mais caros do que 
realmente demandam do departamento de manutenção. Reforçando essa análise, 
podemos considerar que, caso o produto C não fosse produzido na empresa, uma 
parte significativa do departamento de manutenção não seria necessária na empresa.
Para Hoji (2019), a eficiente gestão dos recursos empresariais depende da interpre-
tação das informações que envolvem a empresa, as quais devem ser interpretadas e 
utilizadas como diretrizes para as decisões de curto, médio e longo prazos.
Essa é apenas uma perspectiva dentre as várias quepodem ser aplicadas quando 
tratamos sobre critérios de rateio, um dos maiores desafios da área de custos. Nesta 
unidade, abordaremos bastante esses critérios, que são fundamentais para a correta 
apropriação e valoração dos produtos nas organizações.
2.1.1 CUSTOS DIRETOS E CUSTOS INDIRETOS
Conforme já estudamos, os gastos empresariais podem ser classificados em custos, 
despesas, investimentos e perda. Também vimos que o custo é reconhecido no 
momento da utilização dos fatores de produção, para a fabricação de um produto 
ou execução de um serviço. No âmbito de uma empresa comercial, os custos se refe-
rem aos gastos para aquisição dos produtos e figuram no relatório de resultado como 
custo das mercadorias vendidas. Em relação aos produtos, os custos podem ser clas-
sificados como diretos ou indiretos.
De acordo com Martins (2010), a classificação de direto e indireto deve ser feita em 
relação ao produto feito ou serviço prestado, e não à produção no sentido geral. Alguns 
custos têm características especiais, como parte dos materiais de consumo que pode-
ria ser apurada diretamente como lubrificantes de máquinas, por exemplo, mas, dada 
a sua irrelevância e a dificuldade de se apurar a quantidade exata por produto, são 
classificados como indiretos, utilizando-se rateio para apuração do valor unitário.
Essa classificação contribui para que se possam identificar as incidências de gastos 
que compõem os custos unitários dos produtos produzidos pelas empresas. Inicial-
mente, a apuração dos custos identifica os materiais e mão de obra que incidem 
diretamente no custo da empresa. Em sequência, devem ser apurados os gastos que 
incidem indiretamente na produção e que dependem da definição da base de rateio 
mais adequada para apuração do custo unitário do produto.
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2.1.1.1 CUSTOS DIRETOS
Os custos são classificados em relação aos produtos, sendo que custos diretos são 
aqueles que podem ser diretamente apropriados aos produtos, pois apresentam 
uma medida de consumo, como peso, horas de mão de obra, unidade de embala-
gem, materiais consumidos, dentre outros, que permitem a apuração direta (sem 
rateios) por unidade do produto.
De acordo com Padoveze (2013), custos diretos são aqueles que podem ser fisica-
mente identificados para um segmento particular em consideração. Assim, se o que 
está em consideração é uma linha de produtos, então, os materiais e a mão de obra 
envolvidos na sua manufatura seriam custos diretos. Dessa forma, relacionando-os 
com os produtos finais, os custos diretos são os gastos industriais que podem ser 
alocados direta e objetivamente aos produtos. Um custo será direto, se for:
a. Possível verificar ou estabelecer uma ligação direta com o produto final. 
b. Possível visualizá-lo no produto final.
c. Clara e objetivamente específico do produto final e não se confundir com outros 
produtos.
d. Possível medir sua participação no produto final, etc.
Ainda segundo o autor, os atributos que definem um custo direto em relação ao 
produto final são: possibilidade de verificação, possibilidade de medição, identifica-
ção clara, possibilidade de visualização da relação do insumo com o produto final, 
especificidade do produto etc.
Os principais custos diretos são mão de obra e materiais, comumente chamados de 
mão de obra direta e materiais diretos. Em relação à mão de obra direta, o valor a 
ser apropriado no custo do produto corresponde aos salários, encargos e os demais 
valores pagos aos funcionários envolvidos diretamente na produção. Já para os mate-
riais diretos, o valor a ser apropriado é correspondente aos materiais que compõem o 
produto, ou seu consumo é identificado de forma clara e assertiva.
Considere que a Indústria de Skates Exemplo Ltda. produz skates para venda por 
atacado. Cada produto disponibilizado ao cliente tem materiais quantificáveis de 
itens. Vejamos um exemplo de uma lista de componentes deste produto:
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FIGURA 6 - EXEMPLO DE UM PRODUTO SKATE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019
Utilizando o critério de apuração de custos diretos, ou seja, aqueles que podem ser 
quantificados diretamente por meio de uma unidade de medida que permita a 
quantificação sem rateios, conseguimos apurar o custo direto da matéria-prima do 
produto.
Tomemos a seguinte tabela de materiais da Indústria de Skates Exemplo 
Ltda.:
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SUMÁRIO
TABELA 2 - MATÉRIA-PRIMA UTILIZADA NA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
PRODUÇÃO MENSAL: 1.440
OPERAÇÃO UNID. OPERA-ÇÃO
QUANT. POR 
PRODUTO
SUBTO-
TAL
QUANT. 
TOTAL TOTAL
Roda de silicone Unid. 6,00 x 4 = 24,00 5.760 34.560
Rolamento para roda de 
silicone
Unid. 4,00 x 4 = 16,00 5.760 23.040
Truck Par 60,00 x 1 = 60,00 1.440 86.400
Shape Unid. 30,00 x 1 = 30,00 1.440 43.200
Lixa para shape com cola Unid. 8,00 x 1 = 8,00 1.440 11.520
Parafuso para fixar truck 
no shape Unid. 2,00 x 8 = 16,00 11.520 23.040
Total 154,00 221.760
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os valores apresentados na tabela se referem aos custos dos materiais diretos, no 
qual estão inclusos os custos de reposição como frete, seguros e custo da própria 
matéria-prima.
Analisando a tabela, observamos que todos os itens podem ser quantificados atra-
vés de uma unidade de medida e sem a utilização de rateios. Dessa forma, podemos 
calcular o custo unitário de matéria-prima do produto, dividindo o custo total pela 
quantidade produzida:
• Custo unitário de matéria-prima = $ 221.760 / $ 1.440 = $ 154,00
O passo seguinte é identificar o custo da mão de obra utilizada diretamente no 
produto. Vejamos os apontamentos realizados na produção da empresa:
TABELA 3 - MÃO DE OBRA DIRETA UTILIZADA NA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
PRODUÇÃO MENSAL: 1.440
CENTRO 
DE 
TRABALHO
OPERAÇÃO Nº DE FUNC. CARGO SALÁRIO
TOTAL DE 
SALÁRIOS
ENCARGOS 
SOCIAIS 
(70%)
VALE-
-TRANSP. 
(4%)
BENEFÍCIOS 
(10%)
TOTAL DA 
FOLHA DE 
PAGAMENTO
A - shape
A1 Cortar shape 1 Operário 1.600 1.600 1.120 64 112 2.896
A2 Cortar lixa 2 Operário 1.600 3.200 2.240 128 224 5.792
A3 Colar shape 
na lixa
1 Operário 1.600 1.600 1.120 64 112 2.896
A4 Furar shape/lixa 1 Operário 1.600 1.600 1.120 64 112 2.896
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PRODUÇÃO MENSAL: 1.440
CENTRO 
DE 
TRABALHO
OPERAÇÃO Nº DE FUNC. CARGO SALÁRIO
TOTAL DE 
SALÁRIOS
ENCARGOS 
SOCIAIS 
(70%)
VALE-
-TRANSP. 
(4%)
BENEFÍCIOS 
(10%)
TOTAL DA 
FOLHA DE 
PAGAMENTO
B - truck
B1 Montar rolam. 
na roda
2 Operário 1.600 3.200 2.240 128 224 5.792
B2 Montar roda no 
truck
1 Operário 1.600 1.600 1.120 64 112 2.896
C - skate
C1 Montar truck 
no shape 1 Operário 1.600 1.600 1.120 64 112
2.896
C2 Embalar 1 Operário 1.600 1.600 1.120 64 112 2.896
TOTAL 10 16.000 11.200 640 1.120 28.960
Fonte: Elaborada pelo autor.
No caso da mão de obra, devemos apurar o número de horas trabalhadas na produ-
ção mensal. É normal que os funcionários não trabalhem ininterruptamente o dia 
todo, e a empresa deve prover meios internos para apurar essas horas. No nosso exem-
plo, vamos considerar as seguintes premissas da empresa na produção de um skate:
• O setor A gaste 30 minutos; o setor B, 20 minutos; e o setor C, 10 minutos, tota-
lizando 60 minutos (ou 1 hora) por produto acabado.
• O mês de produção indicado na tabela teve 20 dias úteis, e os operários traba-
lham 8 horas por dia útil, totalizando 160 horas mensais de trabalho (8 horas 
x 20dias = 160).
• A empresa registrou 90% de eficiência média no tempo produtivo dos funcio-
nários, ou seja, 10% do tempo dos funcionários foram dedicados a outras ativi-
dades não produtivas. Dessa forma, temos 144 horas de efetiva produtividade 
para cada funcionário.
• Como a empresa tem 10 funcionários, o tempo total efetivo utilizado na produ-
ção mensal foi o de 1.440 horas de trabalho.
• Podemos calcular o custo unitário da mão de obra direta dividindo o custo 
total da mão de obra pela quantidade produzida.
• Custo unitário da mão de obra direta = $ 28.960 / $ 1.440 = $ 20,11.
Somando os custos de matéria-prima e custos de mão de obra direta, conseguimos 
apurar o custo direto unitário do produto:
• Custo Unitário Direto = MPunit + MODunit = $ 154,00 + $ 20,11 = $ 174,11
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Para apuração do total dos custos diretos, podemos somar os custos totais de maté-
ria-prima e de mão de obra direta:
• Total dos Custos Diretos = MPTotal + MODTotal 
Total dos Custos Diretos = $ 221.760 + $ 28.960 = $ 250.720
2.1.2 CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Os custos indiretos são aqueles que, por suas características, não oferecem condição 
de mensuração objetiva, sendo sua apropriação realizada de forma estimada e arbi-
trária, geralmente por meio de rateio que tem como base algum indicador relaciona-
do ao custo envolvido.
De acordo com Martins (2010), o rol dos custos indiretos inclui custos indiretos propria-
mente ditos e alguns custos que poderiam ser tratados como diretos, mas que são 
tratados como indiretos em função de sua irrelevância ou da dificuldade de medição, 
ou até do interesse da empresa em ser mais ou menos rigorosa em suas informações.
Já segundo Padoveze (2013), todos os gastos que não são considerados diretos clas-
sificam-se como indiretos. São aqueles que não podem ser alocados de forma direta 
ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e, caso sejam 
atribuídos aos produtos, serviços ou departamentos, esses gastos o serão por meio de 
critérios de distribuição (rateio, alocação, apropriação são outros termos utilizados). 
São também denominados custos comuns.
O autor também considera que os custos indiretos caracterizam-se, basicamente, 
por serem de caráter genérico e não específicos de produtos finais. Sua relação com 
os produtos finais existe, porém de forma indireta. Exemplo de custo indireto são os 
gastos com as gerências ou diretorias da fábrica, pois essas pessoas trabalham gene-
ricamente para todos os produtos da empresa, e não especificamente para deter-
minado produto. Para alocar esses gastos a cada um dos produtos da empresa, há a 
necessidade de se elaborar um critério de distribuição, com alguma base numérica 
ou percentual, normalmente denominado rateio.
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Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
O Custo Indireto de Fabricação é apurado através da seguinte composição:
CIF = MOI + MI + OCI, sendo que:
- MOI faz referência à mão de obra indireta, que corresponde aos funcioná-
rios que não trabalham diretamente na produção, mas que dá suporte ao 
processo produtivo.
- MI se refere a materiais indiretos, que são materiais que não integram o 
produto, mas são utilizados em sua produção, como lixas, materiais de 
limpeza do próprio produto, etc.
- OCI se refere a outros custos indiretos, que são os demais gastos associados 
à fábrica, mas que não têm relação direta com o produto, como telefone, 
materiais de limpeza da fábrica, material de higiene dos funcionários, etc.
No intuito de contribuir com nosso aprendizado, vamos dar continuidade ao exem-
plo da Indústria de Skates Exemplo Ltda., agora apurando os custos indiretos de 
fabricação.
A tabela apresentada a seguir apresenta os funcionários da empresa que 
não trabalham diretamente na produção, mas são imprescindíveis para o 
correto funcionamento da empresa:
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TABELA 4 - MÃO DE OBRA INDIRETA UTILIZADA NA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
PRODUÇÃO MENSAL: 1.440
CENTRO DE 
TRABALHO OPERAÇÃO
Nº DE 
FUNC. CARGO SALÁRIO
TOTAL DE 
SALÁRIOS
ENCARGOS 
SOCIAIS 
(70%)
VALE-
-TRANSP. 
(4%)
BENEFÍCIOS 
(10%)
TOTAL DA 
FOLHA DE 
PAGAMENTO
Gerência de 
Fábrica
G1 Gerência de 
Fábrica
1 Gerente 6.000 6.000 3.500 200 350 10.050
Supervisão B1 Supervisão 
da Fábrica
1 Supervisor 2.000 2.000 1.400 80 140 3.620
Controle de 
Qualidade
CQ1 Controle de 
Qualidade
1 Encarregado 1.800 1.800 1.260 72 126 3.258
CQ1 Controle de 
Qualidade
1 Auxiliar CQ 1.200 1.200 840 48 84 2.172
Manutenção
M1 Manutenção 
da Fábrica
1 Encarregado 1.800 1.800 1.260 72 126 3.258
M1 Manutenção 
da Fábrica
1
Auxiliar de 
manut.
1.200 1.200 840 48 84 2.172
TOTAL 6 14.000 9.100 520 910 24.530
Fonte: Elaborada pelo autor.
Utiliza-se o critério de apuração de custos indiretos, ou seja, aqueles que não ofere-
cem condição de mensuração objetiva, sendo sua apropriação realizada por meio de 
rateio. Em relação à mão de obra indireta de fabricação, temos:
• Custo Unitário da Mão de Obra Indireta = $ 23.530 / $ 1.440 = 16,34.
Os custos de materiais indiretos de fabricação no período são os seguintes:
TABELA 5 - MATERIAIS INDIRETOS UTILIZADOS NA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
MATERIAIS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Materiais de limpeza dos produtos 188,00
Materiais diversos 100,00
Total 288,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
O cálculo do custo unitário de materiais indiretos de fabricação é apurado por meio 
do seguinte cálculo:
• Custo Unitário de Materiais Indiretos = $ 288,00 / $ 1.440 = 0,20.
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Considerando os demais custos indiretos de fabricação da empresa utilizados no 
mesmo período, temos:
TABELA 6 - OUTROS CUSTOS INDIRETOS UTILIZADOS NA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE 
SKATES EXEMPLO LTDA.
OUTROS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Aluguel da fábrica 5.000,00
Água 400,00
Energia elétrica 800,00
Materiais utilizados na manutenção 600,00
Material de limpeza 250,00
Material de expediente 150,00
Total 7.200,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
O cálculo do custo unitário de outros custos indiretos de fabricação é apurado através 
do seguinte cálculo:
• Custo Unitário – Outros Custos de Fabricação = $ 7.200 / $ 1.440 = $ 5,00
Somando os custos de mão de obra indireta, os materiais indiretos e os outros custos 
indiretos de fabricação, apuramos o custo indireto unitário do produto:
• CIF unitário = MOI + MI + OCI = $ 16,34 + $ 5,00 + $ 0,20 = $ 21,54
Outra forma de calcular o CIF unitário seria dividindo o valor total dos CIFs pela produ-
ção mensal:
• Valor Total dos CIFs = $ 23.530 + $ 288,00 + $ 7.200 = $ 31.018
• Valor Unitário dos CIFs = $ 31.018 / $ 1.440 = $ 21,54
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SUMÁRIO
Para apuração do custo unitário total de cada produto, devemos somar os 
custos diretos e custos indiretos de fabricação:
• Custo Unitário Total = Custos Diretos + Custos Indiretos de Fabricação
Custo Unitário Total = $ 174,11+ $ 21,54 = $ 195,65
Outra forma de calcular o custo unitário total do produto seria dividindo o valor total 
dos custos (diretos + indiretos) pela produção mensal:
• Total dos Custos de Produção = Custos Diretos + Custos Indiretos
• Total dos Custos de Produção = $ 250.720 + $ 31.018 = $ 281.738
• Total dos Custos de Produção =$ 281.738 / $ 1.440 = $ 195,65
Como podemos concluir, o custo de $195,65 foi apurado em um determinado perío-
do, no nosso exemplo em 1 mês, sendo que nos períodos seguintes de apuração 
pode haver valores diferentes, devido principalmente ao comportamento dos custos 
indiretos e ao volume de produção. No nosso exemplo, consideramos um mês com 
20 dias úteis, mas esse valor é diferente, dependendo do número de feriados do mês 
e do próprio mês, uma vez que os meses apresentam número de dias diferentes.
A apuração dos custos quanto aos produtos permite ao gestor analisar separada-
mente os custos que são aplicados direta e indiretamente na produção dos produtos 
ou serviços comercializados pela empresa, sendo um importante instrumento para 
controle dos fatores de produção. Através dessa classificação, o gestor poderá asso-
ciar os valores apurados às decisões tomadas pela empresa visando otimizar seus 
recursos. Caso identifique que os custos diretos estão acima dos padrões para seu 
segmento de atuação, por exemplo, poderá atuar de forma corretiva ajustando os 
processos para correção das distorções, sendo que o mesmo pode ocorrer em relação 
aos custos indiretos.
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CONCLUSÃO
Organizar, classificar e apurar custos envolve dedicação e principalmente envolvi-
mento por parte dos gestores organizacionais, pois depende da aplicação de proces-
sos trabalhosos que englobam toda a organização. Desde o registro das atividades 
operacionais mais simples até a elaboração de relatórios gerenciais de custos, a estru-
turação dos custos organizacionais exige rigor na aplicação dos critérios de classifica-
ção de custos, uma vez que a aplicação de critérios inadequados ou destorcidos pode 
gerar perdas financeiras e econômicas para a empresa.
Não são poucas as organizações que têm problemas gerenciais e financeiros justa-
mente por não se dedicarem de forma adequada à apuração de seus custos. A classi-
ficação incorreta dos custos dos produtos a serem vendidos compromete o processo 
de formação de preços da empresa, sendo que vender um produto por um preço 
abaixo de seu custo gera prejuízos irrecuperáveis, pois o processo de produção ou 
aquisição dos produtos incorre na composição dos custos de cada produto.
Já a correta classificação dos custos, permite aos gestores analisarem suas ativida-
des operacionais, confrontando com as estratégias estabelecidas para a empresa, de 
forma a atuar corrigindo possíveis distorções que venham ocorrer no direcionamento 
das ações organizacionais.
Conhecer os conceitos custos diretos e indiretos e aplicá-los na classificação dos 
custos organizacionais contribui para que sejam identificados os custos que estão 
diretamente associados aos produtos e serviços, e também aqueles que não têm 
essa característica e, porém, são imprescindíveis para a produção. Havendo custos 
desnecessários, essa classificação permite a identificação desses, contribuindo para a 
eliminação de perdas e redução dos prejuízos nas organizações.
Aprendendo sobre apuração dos custos diretos e indiretos, o gestor financeiro terá 
uma importante ferramenta de gestão, que influenciará de forma decisiva em seu 
sucesso profissional no âmbito empresarial.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Classificar Custos Variáveis 
e Custos Fixos no âmbito 
empresarial.
> Aplicar conceitos relacionados 
à classificação de custos 
Variáveis e Fixos.
> Aplicar conceitos relacionados 
aos custos fixos e variáveis na 
apuração do custo unitário do 
produto.
> Aplicar conceitos de 
Departamentalização 
na apuração dos gastos 
empresariais.
> Analisar o impacto da gestão 
dos gastos nos resultados 
empresariais.
UNIDADE 3
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3 APURAÇÃO DE CUSTOS 
QUANTO AO VOLUME DE 
PRODUÇÃO
Abordando o comportamento dos custos organizacionais, Padoveze (2006) ressalta a 
importância da análise da evolução dos custos (fixos e variáveis) em relação ao volu-
me de atividade da empresa, argumentando que, nesta análise, toma-se como refe-
rência o volume de produção e verifica-se como os custos aumentam ou diminuem 
em relação a esse volume.
FIGURA 7 - CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
Custos
Quanto aos 
produtos
Quanto ao 
volume de 
produção
Diretos: matéria-prima, mão de 
obra direta.
Fixos: seguro, depreciação, mão de obra 
indireta, taxas e impostos, aluguel...
Variáveis: matéria-prima, mão de obra direta, 
energia elétrica, materiais auxiliares, combustíveis...
Indiretos: energia elétrica, seguros, depreciação, 
mão de obra indireta, taxas e impostos, 
materiais auxiliares, aluguel, combustível...
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nesta unidade abordaremos a classificação dos custos quanto ao volume de produ-
ção (variáveis ou fixos). Ao compreender o processo de classificação dos custos quan-
to ao volume de produção, o gestor poderá identificar o comportamento dos custos 
dos produtos da empresa diante de oscilações de mercado que influenciam em sua 
produção, intervindo na gestão dos custos e ajustando as operações da empresa em 
relação ao mercado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
Tanto a produção quanto as vendas de produtos ou serviços das empresas variam 
de um período para outro. Porém, existem custos que variam de forma proporcional 
à produção ou às vendas, e há outros que permanecem fixos independentemen-
te destas variações. Este comportamento dos custos organizacionais influencia de 
forma significativa na apuração dos custos dos produtos ou serviços vendidos. Se os 
custos não forem apropriados adequadamente, podem ocorrer distorções na forma-
ção dos preços, resultando, inclusive, em prejuízos.
Suponha que em um setor de montagem de uma indústria existam 5 
operários que trabalham montando peças para um determinado produto 
e 1 supervisor de produção que dedica 5 horas por semana para supervi-
sionar a produção destes operários. Quanto maior a produção demandada, 
maior será o número de horas dos operários dedicadas à produção daque-
le determinado produto, porém, o trabalho do supervisor se mantém fixo, 
independentemente da quantidade produzida. Como o número de horas 
trabalhadas pelos operários varia proporcionalmente à produção, é consi-
derado como Custo Variável. Por não apresentar esta característica em rela-
ção à produção, o valor das horas trabalhadas pelo supervisor é considerado 
como Custo Fixo.
A correta apuração entre Custos Fixos e Custos Variáveis permite que os custos de 
produção sejam feitos de forma mais assertiva, contribuindo para que o custo unitá-
rio dos produtos seja coerente com os reais gastos incorridos em sua produção. Cabe 
salientar que esta classificação considera em determinado período o volume de ativi-
dades de produção, o valor total dos custos desta produção e o custo unitário do 
produto.
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3.1 CUSTOS VARIÁVEIS
Os Custos Variáveis consideram a relação entre o volume de produção e valor incorri-
do na produção em determinado período. Como já vimos, os custos que apresentam 
variação proporcional direta com a quantidade produzida são considerados custos 
variáveis. Segundo Padoveze (2013), Custos Variáveis:
São assim chamados os custos cujo montante em unidades monetárias varia 
na proporção diretadas variações do nível de atividade a que se relacionam. 
Tomando como referencial o volume de produção ou vendas, os custos variá-
veis são aqueles que, em cada alteração da quantidade produzida ou vendi-
da, terão uma variação direta e proporcional em seu valor. Se a quantidade 
produzida aumentar, o custo aumentará na mesma proporção. Se a quanti-
dade diminuir, o custo também diminuirá na mesma proporção. Por exemplo, 
se a quantidade tiver um aumento de 10% e o custo aumentar também em 
10%, será considerado um custo variável. Da mesma forma, se a quantidade 
tiver uma redução de 20% e o custo diminuir em 20%, será também conside-
rado um custo variável. (PADOVEZE, 2013, p. 51).
De forma geral, podemos considerar que, quanto maior a quantidade a ser produzida 
de determinado produto, maior (e na mesma proporção) será o valor do custo total 
desta proporção. Vejamos um exemplo para auxiliar a nossa compreensão:
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SUMÁRIO
Considerando os dados da Indústria de Skates Exemplo Ltda., podemos 
identificar os Custos Variáveis.
Utilizaremos os valores para Custos Diretos de Fabricação da empresa, tota-
lizando $ 250.720,00, e, como se tratam de custos que variam de forma 
proporcional ao volume de produção, iremos considerá-los custos variáveis. 
A Tabela a seguir apresenta esta variação proporcional:
TABELA 7 - COMPORTAMENTO DOS CUSTOS VARIÁVEIS EM DIFERENTES NÍVEIS DE PRODUÇÃO DA 
INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
VOLUME DE 
PRODUÇÃO
CUSTO VARIÁVEL 
UNITÁRIO
CUSTO VARIÁVEL 
TOTAL
0 174,11 0,00
1.000 174,11 174.111,11
1.440 174,11 250.720,00
2.000 174,11 348.222,22
5.000 174,11 870.555,56
Fonte: Elaborada pelo autor.
Analisando a tabela, podemos observar que, quanto maior a produção, maior será o 
Custo Variável Total. A análise do gráfico a seguir, representativo dos Custos Variáveis, 
contribui para a nossa compreensão sobre o comportamento dos custos variáveis.
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GRÁFICO 1 - COMPORTAMENTO DOS CUSTOS VARIÁVEIS TOTAIS EM DIFERENTES NÍVEIS 
DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
Produção x Custos Variáveis
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
Custo Variável Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Podemos observar no gráfico que o valor total dos custos variáveis varia proporcional-
mente aos níveis de produção, sendo esta característica determinante para que seja 
classificado como custo variável.
3.2 CUSTOS FIXOS
Diferentemente dos Custos Variáveis, os Custos Fixos não apresentam relação com a 
quantidade produzida, mantendo-se com valores fixos em diferentes níveis de produ-
ção. Aluguéis, salários de gerentes e supervisores de produção, seguros da fábrica, 
depreciação de máquinas e equipamentos, dentre outros, apresentam esta caracte-
rística.
De acordo com Padoveze (2013), o conceito de custo fixo é aplicado àqueles custos 
cujos valores não variam dentro do período analisado. Os valores gastos a título de 
tais custos serão sempre os mesmos, não importando o volume produzido ou vendi-
do dos produtos.
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SUMÁRIO
De forma geral, podemos considerar que, independentemente da quantidade a ser 
produzida de determinado produto, o valor destes custos se manterá no mesmo 
patamar. Dando continuidade ao exemplo da indústria de Skates Exemplo Ltda., 
vejamos como se daria a apuração dos custos fixos.
Trabalharemos com Custos Indiretos de Fabricação da empresa, totalizan-
do $ 31.018, sendo que todos apresentam características indicando que são 
custos que permanecem fixos independentemente da quantidade produzi-
da. Considerando a mesma estrutura (composição) de custos, em diferentes 
níveis de produção, estes custos permanecem fixos.
TABELA 8 - COMPORTAMENTO DOS CUSTOS FIXOS EM DIFERENTES NÍVEIS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE 
SKATES EXEMPLO LTDA.
VOLUME DE PRODUÇÃO CUSTO FIXO TOTAL (*) CUSTO FIXO UNITÁRIO
0 31.018,00 0
1.000 31.018,00 31,02
1.440 31.018,00 21,54
2.000 31.018,00 15,51
5.000 31.018,00 6,20
(*) Os Materiais Indiretos, por apresentarem valor pouco significativo, foram conside-
rados como fixos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Analisando a tabela, podemos observar que, quanto maior a produção, devido a 
rateio, menor será o Custo Fixo Unitário. A análise do gráfico representativo dos Custos 
Fixos contribui para a nossa compreensão sobre o comportamento dos custos fixos.
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GRÁFICO 2 - COMPORTAMENTO DOS CUSTOS FIXOS TOTAIS EM DIFERENTES NÍVEIS DE 
PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
Produção x Custos Fixos
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
Quantidade
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
Custo Fixo Total( * )
0
0
Valor
$ 31.018 $ 31.018
Fonte: Elaborado pelo autor.
Podemos observar no gráfico que o valor total dos custos fixos se mantém estável nos 
diversos níveis de produção, sendo esta característica determinante para que seja 
classificado desta forma.
Alguns custos podem apresentar características de custos variáveis e custos 
fixos ao mesmo tempo, sendo reconhecidos como custos semivariáveis, ou 
semifixos. Por exemplo, se um funcionário da produção ganhar um prêmio 
por produtividade além de seu salário mensal, terá uma parcela de seus 
rendimentos na empresa fixa (salário mensal) e outra parcela que varia de 
acordo com sua produtividade (prêmio por produtividade). Nestes casos, 
cabe ao gestor considerar estas duas perspectivas na apuração dos custos 
dos produtos envolvidos neste processo.
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SUMÁRIO
3.3 TOTALIZAÇÃO DOS CUSTOS E APURAÇÃO DO 
CUSTO UNITÁRIO DO PRODUTO
Após a totalização e classificação de todos os custos envolvidos na produção, é possí-
vel a identificação do valor unitário de cada produto, considerando que, no decorrer 
do processo, parte dos custos foi apurada por meio de rateio (custos fixos) e parte 
considerando a variação proporcional da produção (custos variáveis).
Vejamos como se daria este processo no exemplo da Indústria de Skates Exemplo 
Ltda.:
TABELA 9 - COMPORTAMENTO DOS CUSTOS EM DIFERENTES NÍVEIS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE 
SKATES EXEMPLO LTDA.
Volume de 
Produção
Custo Fixo 
Total
Custo Variável 
Total
Custo Total 
(Fixo + Variá-
vel)
Custo Unitá-
rio (Fixo + 
Variável)
0 31.018,00 0,00 31.018 -
1.000 31.018,00 174.111,11 250.129 205,13
1.440 31.018,00 250.720,00 281.738 195,65
2.000 31.018,00 348.222,22 379.240 189,62
5.000 31.018,00 870.555,56 901.574 180,31
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observamos na tabela que, quanto maior a produção, menor o Custo Unitário Total 
do Produto. Isto acontece justamente pelo fato de os Custos Fixos permanecerem 
estáveis mesmo com a variação do volume de produção.
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GRÁFICO 3 - COMPORTAMENTO DOS CUSTOS TOTAIS EM DIFERENTES NÍVEIS DE 
PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
Produção x Custos Total (Fixos+Variáveis)
400.000
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
500 1.000 1.500 2.000
Quantidade
Custo Fixo Total
Custo Total
0
0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Podemos observar no gráfico que o valor total dos custos,no ponto Zero, já totaliza 
$ 31.018, valor correspondente aos custos fixos, ou seja, se a empresa não produzir 
nenhuma unidade, os custos fixos ocorrerão da mesma forma. Porém, na medida 
em que a quantidade produzida cresce, os custos totais crescem acompanhando o 
aumento da produção.
Se a empresa aumentar sua estrutura de forma que seus custos fixos aumen-
tem (aumento do espaço da fábrica com aumento do aluguel ou contrata-
ção de mais supervisores, por exemplo), os custos fixos podem aumentar em 
níveis; neste caso, os cálculos devem ser refeitos.
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SUMÁRIO
3.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O termo departamentalização se refere à divisão de uma organização em áreas 
distintas (departamentos), de acordo com as atividades desenvolvidas nas respecti-
vas áreas.
Segundo Martins (2010), Departamento é a unidade mínima para a Contabilidade 
de Custos, representada por pessoas e máquinas (na maioria dos casos), em que se 
desenvolvem atividades homogêneas. Diz-se unidade mínima administrativa pelo 
fato de que há um responsável para cada Departamento, sobre o qual a responsabi-
lidade de seu controle será atribuída.
Dependendo da estrutura organizacional de cada empresa, o departamento pode 
ter outra nomenclatura, como setor, seção ou ilha, sendo que um departamento 
também pode ser dividido em vários Centros de Custos.
De acordo com Padoveze (2013), originariamente, a contabilidade classifica os gastos 
apenas em contas contábeis, que representam os principais tipos de gastos que a 
empresa tem. Contudo, para fins de custos, essa classificação única é insuficiente. É 
necessário uma segunda classificação, agora por setor (ou atividade, ou departamen-
to). Os gastos também devem ser contabilizados em centros de custos contábeis, que 
representam o menor segmento de atividade ou de área de responsabilidade, onde 
são executados trabalhos homogêneos. Um centro de custo (ou centro de despesa) 
pode ser tanto uma atividade como um departamento, dependendo da estrutura 
organizacional.
Suponha que a Indústria de Skates Exemplo Ltda. apresente a seguinte rela-
ção de despesas administrativas e comerciais em um mês:
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TABELA 10 - GASTOS GERAIS DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
Gastos gerais - Indústrias de Skates Exemplo Ltda.
Recursos Humanos (A) Nº de Func. Salário 
Gerente administrativo 01 5.000,00 5.000,00
Secretária Administrativa 01 1.800,00 1.800,00
Gerente comercial 01 5.000,00 5.000,00
Secretária Comercial 01 1.800,00 1.800,00
Recepcionista 01 1.200,00 1.200,00
Telefonista 01 1.200,00 1.200,00
Serviços gerais 01 1.050,00 1.050,00
Auxiliar Administrativo 03 1.400,00 4.200,00
Auxiliar Comercial 02 1.400,00 2.800,00
Vendedor 04 1.500,00 6.000,00
Comprador 01 2.000,00 2.000,00
Auxiliar Compras 02 1.400,00 2.800,00
 Total 34.850,00
Despesas diversas (B) Valor
Aluguel 5.100,00
Energia elétrica 1.800,00
Água 990,00
Telefone para vendas 5.000,00
Telefone administrativo 1.800,00
Telefone Compras 2.800,00
Material de limpeza 450,00
Material de expediente 1.200,00
Condomínio predial 600,00
Total 19.740,00
TOTAL GERAL (A) + (B) 54.590,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos agrupar os gastos da empresa e confrontá-los com as receitas para iden-
tificarmos o resultado operacional da empresa. Porém, aplicando os princípios da 
departamentalização, os dados são expostos de forma a contribuir para uma análise 
dos setores da empresa, considerando o objetivo de cada departamento. Vejamos:
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SUMÁRIO
TABELA 11 - GASTOS GERAIS DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA. SEPARADOS POR DEPARTAMENTO
Gastos gerais – Cia Exemplo Ltda.
Recursos 
Humanos (A)
Nº de 
Func. Salário
Despesas 
Adminis-
trativas
Despesas 
Comer-
ciais
Despesas 
com 
Compras
Gerente 
administrativo
1 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Secretária 
administrativa
1 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Gerente 
comercial
1 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Secretária 
comercial
1 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Recepcionista 1 1.200,00 1.200,00 400,00 400,00 400,00
Telefonista 1 1.200,00 1.200,00 400,00 400,00 400,00
Serviços gerais 1 1.050,00 1.050,00 350,00 350,00 350,00
Auxiliar adminis-
trativo
3 1.400,00 4.200,00 4.200,00
Auxiliar 
comercial
2 1.400,00 2.800,00 2.800,00
Vendedor 4 1.500,00 6.000,00 6.000,00
Comprador 1 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Auxiliar compras 2 1.400,0 2.800,00 2.800,00
Total 34.850,00 12.150,00 16.750,00 5.950,00
Despesas diversas (B) Valor
Aluguel 5.100,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00
Energia elétrica 1.800,00 600,00 600,00 600,00
Água 990,00 330,00 330,00 330,00
Telefone para vendas 5.000,00 5.000,00
Telefone Administrativo 1.800,00 1.800,00
Telefone compras 2.800,00 2.800,00
Material de limpeza 450,00 150,00 150,00 150,00
Material de expediente 1.200,00 400,00 400,00 400,00
Condomínio predial 600,00 200,00 200,00 200,00
Total 19.740,00 5.180,00 8.380,00 6.180,00
TOTAL GERAL (A) + (B) 54.590,00 17.330,00 25.130,00 12.130,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Com os dados distribuídos por departamento, no exemplo indicado Administrativo, 
Comercial e Compras, a análise do gestor financeiro pode ser realizada com base 
na função de cada departamento, comparando ano a ano, por exemplo; podendo, 
inclusive, efetuar comparações com departamentos similares de outras unidades da 
própria empresa ou mesmo de outra.
Um aspecto a ser considerado nos valores apresentados se refere à divisão por três 
(rateio) de algumas despesas comuns a todos os departamentos, como material de 
limpeza, de expediente, condomínio, aluguel, dentre outros. Esta divisão por média 
simples nem sempre é adequada, uma vez que um departamento pode estar utili-
zando determinado benefício em maior proporção do que outro.
Por exemplo, o espaço utilizado pelo departamento comercial, pelo maior núme-
ro de funcionários alocados neste setor, neste caso, seria considerável que despesas 
como aluguel, condomínio e material de limpeza fossem distribuídas de acordo com 
o espaço utilizado. Neste caso, a base de rateio poderia ser a quantidade de metros 
quadrados utilizada por cada departamento.
Despesas que já estão alocadas por departamento, pelo fato de terem identificadores 
específicos, como as contas de telefone, não necessitam de rateio e podem ser aloca-
das diretamente a cada departamento. A mesma compreensão ocorre em relação 
aos salários e outras despesas que apresentarem a mesma característica.
Com base no exemplo apresentado, podemos compreender a importância do 
processo de departamentalização para a gestão das finanças empresariais, uma vez 
que este processo permite que o gestor visualize os resultados da empresa de forma 
abrangente e, ao mesmo tempo, segmentada de acordo com a função de seus diver-
sos setores.
3.5 CUSTOS, DESPESAS E A APURAÇÃO DOS 
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Todas as decisões da gestão das empresas que envolvem recursos financeiros e econô-
micos exercerão influência em seus resultados. O aumento de preços, por exemplo, 
poderá gerar aumento de receitas e, consequentemente, melhoria em seu resultado. 
Por outra perspectiva, o aumento dos salários dos funcionários ou qualquer outro 
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SUMÁRIO
aumento nos gastos organizacionais sem o devido repasse aos preçosgerará redução 
em seu resultado.
Os custos e as despesas das organizações são contabilizados e apresentados no 
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE), relatório contábil no qual é apura-
do o lucro ou prejuízo da empresa. Neste tópico abordaremos a forma com que os 
gastos empresariais são apresentados na apuração dos resultados empresariais.
Pensando novamente no exemplo da Indústria de Skates Exemplo Ltda., 
vejamos como as despesas e os custos que apuramos até o momento são 
apresentados no DRE. Para complementar as informações, vamos considerar 
que, no mesmo período de apuração dos custos, a empresa tenha comer-
cializado apenas um de seus produtos, conforme apresentado na Tabela 
seguinte.
TABELA 12 - VENDAS DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
PRODUTO QUANTIDADE PREÇO DE VENDA CUSTO FIXO UNITÁRIO
Skate modelo A 1.440 340,00 489.600,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Em relação aos custos Variáveis e Fixos apurados, temos:
TABELA 13 - CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
PRODUTO QUANTIDADE PREÇO DE VENDA CUSTO FIXO UNITÁRIO
Custos Variáveis 1.440 - 174,11 - 250.720,00
Custos Fixos - 31.018,00
Custos dos Produtos Vendidos - 281.738,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Por terem natureza similar, as despesas do departamento de compras foram soma-
das às despesas administrativas. Vejamos:
TABELA 14 - DESPESAS ADMINISTRATIVAS DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
GASTOS VALOR
Despesas Departamento Administrativo - 17.330,00
Despesas Departamento de Compras - 12.130,00
Despesas Administrativas - 29.460,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
As despesas comerciais normalmente são apresentadas de forma separada, pois é 
interessante comparar e analisar os reflexos dos gastos com a área comercial e a 
variação das vendas, como uma forma de verificar a efetividade dos esforços da área 
comercial.
TABELA 15 - DESPESAS COMERCIAIS DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
GASTOS VALOR
Despesas - 25.130,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
No DRE estes gastos são confrontados com as receitas em formato padronizado pela 
legislação. Enfim, a apuração do resultado da Indústria de Skates Exemplo.
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SUMÁRIO
TABELA 16 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO DA INDÚSTRIA DE SKATES EXEMPLO LTDA.
(1) Receitas obtidas com aplicações de saldos disponíveis.
(2) Despesas com financiamento de capital de giro da empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
No DRE apresentado foram considerados 21,65% de Impostos sobre as recei-
tas de vendas e 15% sobre o Lucro antes do Imposto de Renda e Contribui-
ção Social. Porém, o valor dos impostos deve ser calculado de acordo com o 
regime de tributação adotado por cada empresa e também de acordo com 
os percentuais praticados no estado da federação no qual a nota fiscal está 
sendo emitida.
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Os percentuais da tabela foram calculados sobre a Receita Líquida (Receita Bruta 
menos Impostos e Devoluções) pelo fato de que os percentuais de impostos são 
definidos pelo governo (ambiente externo) e as decisões do gestor não afetam estes 
percentuais.
Após a apuração do DRE é possível identificar o impacto dos custos e das despesas 
no resultado da empresa, buscando estabelecer parâmetros que definem o sucesso 
ou não da gestão empresarial, tendo como base o resultado (lucro ou prejuízo) do 
exercício em determinado período. Segundo Marion (2018), o sucesso da gestão, sem 
dúvida, será medido comparando-se o resultado do exercício (obtido pela Demons-
tração do Resultado do Exercício) com os investimentos realizados na empresa por 
seus proprietários.
Observamos que os Custos dos Produtos Vendidos correspondem a 73,4% das Recei-
tas Líquidas; as Despesas Administrativas, 7,7%; e as Despesas Comerciais, 6,6%. Estes 
percentuais podem ser comparados pelo gestor com percentuais de outras empre-
sas do mesmo setor e com a média do segmento de atuação da empresa. Também 
podem ser comparados com períodos anteriores da própria empresa, para efeito de 
associação entre decisões do gestor e os resultados obtidos.
Por exemplo, se a empresa optar por comprar um equipamento novo que otimize 
e reduza o custo da produção, os reflexos serão projetados nos Custos dos Produtos 
Vendidos. Por outro lado, se mudar a administração da empresa para outro imóvel 
com aluguel inferior, os reflexos desta decisão serão projetados nas despesas admi-
nistrativas e nas despesas comerciais, uma vez que o aluguel é rateado nos dois 
departamentos.
Para Hoji (2019), a análise de demonstrações contábeis tem a finalidade de eviden-
ciar, com base nas informações disponibilizadas, a posição econômica e financeira 
da empresa em uma data, bem como o seu desempenho em determinado período.
De posse das informações, o gestor financeiro deve buscar interpretar os dados de 
acordo com sua experiência e vivência na organização que está gerindo, relacionan-
do suas decisões com estas informações e interpretando-as de acordo com os concei-
tos que embasam a apuração e classificação dos gastos empresariais.
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SUMÁRIO
CONCLUSÃO
Esta unidade apresentou conceitos importantes para a análise financeira e gerencial, 
que são determinantes para o sucesso das organizações. O conhecimento sobre o 
comportamento dos custos organizacionais contribui para que o gestor compreen-
da a influência das variações na produção e nos resultados empresariais. Os Custos 
Fixos incidem sobre as finanças das empresas de forma independente da produção, 
por isto devem ser foco de atenção constante por parte da gestão da empresa. Já os 
custos variáveis variam de acordo com a produção, e o gestor deve acompanhar sua 
evolução a cada nível de produção alcançado pela empresa. Identificados e classifi-
cados, os custos fixos e variáveis são totalizados para apuração do Custo Unitário do 
Produto, informação importante no processo de formação de preços da empresa.
A Departamentalização também contribui para o processo de formação de preços 
e para o processo de apuração do resultado organizacional, pois segmenta a orga-
nização em áreas distintas de acordo com os objetivos das atividades desenvolvidas 
em cada setor. Por sua vez, a contabilidade da empresa classifica e agrupa os gastos 
destes setores de forma que possam ser agrupados e analisados pelo gestor.
Todos estes procedimentos são confrontados com as receitas de vendas da empre-
sa no intuito de se apurar o resultado organizacional. Como todas as empresas têm 
como objetivo o lucro, é fundamental para o gestor compreender os processos apre-
sentados nesta unidade, buscando analisar os impactos das decisões nos resultados 
empresariais.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Conhecer os métodos de 
custeio por absorção e 
variável.
> Aplicar conceitos relacionados 
aos métodos de custeio.
> Aplicar os métodos de custeio 
no âmbito empresarial.
> Diferenciar as características 
dos sistemas de custeio 
aplicados nas organizações.
> Analisar os resultados 
organizacionais de acordo 
com o método de custeio 
adotado.
UNIDADE 4
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SUMÁRIO4 SISTEMAS DE CUSTEIO
A forma com que os custos empresariais são apurados influencia nas respectivas 
análises que os gestores devem fazer sobre o comportamento dos custos organi-
zacionais. Por isso, é fundamental que o gestor financeiro tenha conhecimento dos 
diversos métodos de custeio disponíveis no mercado, para que possa tanto definir o 
mais adequado para sua empresa quanto analisar seus resultados em concomitância 
com as decisões tomadas pela empresa em relação às suas finanças.
Nesta unidade, serão abordados o método de custeio por absorção, que é aceito pela 
atual legislação brasileira para o Imposto de Renda e o método de custeio variável, 
importante ferramenta de auxílio à gestão das empresas. Os dois métodos utilizam 
os mesmos conceitos básicos como custos diretos, indiretos, fixos e variáveis, diferin-
do na forma (ou método) com que são apresentados na apuração dos resultados das 
empresas. É importante que, em sua prática profissional, o gestor domine as particu-
laridades de cada método para que possa compreender os reflexos de suas decisões 
nas finanças organizacionais.
INTRODUÇÃO 
O termo “sistema de custeio” se refere ao método através do qual os custos são apro-
priados aos produtos para, em seguida, definir o preço de venda dos respectivos 
produtos. Isso significa que, apropriar custos de forma que o custo apurado não reflita 
os reais gastos para a disponibilização do produto, pode resultar em diversas perdas 
para as organizações, por definir um preço acima ou abaixo do custo unitário a ser 
identificado.
Por exemplo, um preço de venda definido a partir de um custo superestimado pode 
resultar em perda de mercado, pelo fato de a empresa vir a praticar preços acima da 
concorrência, principalmente se esta utilizar métodos de custeio precisos em relação 
a seus produtos. Por outra perspectiva, um preço de venda definido a partir de um 
custo subestimado pode resultar em vendas com prejuízo para a empresa, sendo 
esse prejuízo potencializado caso a empresa tenha aumento de vendas devido à 
prática de preços abaixo do mercado.
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4.1 SISTEMAS DE CUSTEIO
O sistema de custeio adotado pelas empresas é fator determinante para seu suces-
so econômico e financeiro, uma vez que todos os seus esforços operacionais, admi-
nistrativos e financeiros são direcionados para a maximização de seus resultados. A 
correta compreensão dos métodos de custeio por absorção e variável consiste numa 
competência inerente ao trabalho do gestor, uma vez que os gastos empresariais 
devem ser trabalhados de forma a atender às necessidades de informações existen-
tes em sua prática profissional.
4.1.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO
O sistema de custeio por absorção tem como característica apropriar custos fixos e 
variáveis aos produtos, de forma que os custos apurados em determinado período 
sejam absorvidos por esses produtos.
De acordo com Padoveze (2013), o custeio por absorção é o método legal e fiscal que 
utiliza apenas os gastos da área industrial para formar o custo unitário dos produtos e 
serviços; é consistente com o modelo oficial de apuração dos resultados das empre-
sas. Esse método caracteriza-se por:
• utilizar os custos diretos industriais;
• utilizar os custos indiretos industriais por meio de critérios de apropriação ou 
rateio;
• não utilizar os gastos administrativos;
• não utilizar os gastos comerciais, sejam diretos, sejam indiretos;
• o somatório do custo dos produtos e serviços vendidos no período dá origem 
à rubrica custo dos produtos e serviços na demonstração de resultados do 
período;
• o somatório do custo dos produtos e serviços ainda não vendidos dá origem 
ao valor dos estoques industriais no balanço patrimonial do fim do período 
(estoques em processo e estoque de produtos acabados).
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SUMÁRIO
Ao utilizar esse método, a empresa considera que todos os custos relacionados à mão 
de obra direta, ao material direto e aos custos indiretos de fabricação em determi-
nado período são rateados ou alocados aos produtos, independentemente de terem 
sido comercializados. Segundo Santos (2017), o método de custeio por absorção 
consiste na apropriação de todos os custos de produção aos produtos elaborados de 
forma direta e indireta (rateios).
A figura apresentada a seguir mostra uma perspectiva sobre a utilização deste méto-
do de custeio:
FIGURA 8 - PERSPECTIVA DO MÉTODO DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO.
Custos Apropriados ao produtos
Receitas Líquidas
( - ) Custos
( = ) Margem bruta
( - ) Despesas administrativas
( - ) Despesas administrativas
( = ) Resultado operacional
DRE
Balanço Patrimonial
Lançadas no DRE
Contabilizandos no Ativo
Ativo Passivo
Despesas
Investimentos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Como todo processo que envolve classificação e apuração de custos está diretamen-
te ligado à contabilidade da empresa, no método de custeio de absorção os seguin-
tes tratamentos contábeis são dados às informações apuradas.
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Custos: essa forma de apuração considera inicialmente a apuração dos custos em 
diretos e indiretos para, quando da ocasião da venda, serem lançados no Demonstra-
tivo do Resultado do Exercício (DRE). Os produtos acabados que não foram comer-
cializados são contabilizados em uma conta normalmente chamada de estoque de 
produtos acabados.
Despesas: as despesas são apuradas de acordo com a operação da empresa, geral-
mente separadas em administrativas e comerciais, seguindo critérios definidos pela 
gestão da própria empresa para, em seguida, serem lançadas no DRE.
Investimentos: os investimentos em máquinas e equipamentos são contabilizados 
como ativos da empresa e registrados na coluna ativo do balanço patrimonial. É impor-
tante ressaltar que o desgaste desses investimentos decorrentes de seu uso na produ-
ção também é considerado no processo de apuração de custos pela depreciação.
De acordo com Padovese (2013), considera-se insumo industrial de depre-
ciação a perda de valor dos ativos imobilizados utilizados no processo indus-
trial. Normalmente, a perda de valor dá-se pelo uso e desgaste ou pela obso-
lescência. Assim, a diferença entre o valor do bem novo e o valor do bem 
usado é denominada depreciação. Essa perda de valor é um gasto e, sendo 
da área industrial, é um custo de fabricação. A cada redução de valor do 
bem, quanto mais usado ele é, ou quanto mais transcorre o tempo, um valor 
a título de depreciação é contabilizado.
Como exemplo, suponha um equipamento com vida depreciável de 10 
anos que foi adquirido por $ 20.000, poderá ser depreciado à taxa linear de 
$ 2.000 por ano, sendo esse valor, mesmo não representando uma saída de 
caixa, deduzido das receitas da empresa e, consequentemente, reduzindo os 
impostos sobre o lucro da empresa.
À medida que os gastos são realizados pela empresa, vão sendo absorvidos pelos 
produtos. Veja um exemplo de aplicação do método de custeio por absorção aplica-
do ao contexto empresarial.
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SUMÁRIO
Considere que a empresa Exemplo Ltda. comercializou, no mês 07 de deter-
minado ano, três produtos: Gray, White e Yellow. A planilha de vendas foi a 
seguinte:
TABELA 17 - EMPRESA EXEMPLO: VENDAS BRUTAS - MÊS 07
PRODUTO QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
Produto Gray 1.000 100,00 100.000,00
Produto White 2.000 200,00 400.000,00
Produto Yellow 4.000 50,00 200.000,00
Total 7.000 700.000,00
Fonte: Elaboradopelo autor, 2019.
Os Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) da empresa apurados neste mês foram os 
seguintes:
TABELA 18 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIFS) - MÊS 07
ITENS VALOR
Energia elétrica 4.500,00
Aluguel da fábrica 7.500,00
Materiais de expediente e de limpeza 1.000,00
Materiais utilizados na limpeza dos produtos acabados 2.000,00
Salário + Encargos/benefícios da equipe de controle de qualidade 17.600,00
Salário + Encargos/benefícios da equipe de manutenção 15.400,00
Salários + Encargos/benefícios do gerente e supervisores de produção 22.000,00
TOTAL 70.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Considerando que nesse mesmo mês foram registradas 2.800 horas de produção e 
utilizando esse indicador como base de rateio, tem-se a seguinte taxa de custo indi-
reto:
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TABELA 19 - EMPRESA EXEMPLO: HORAS DE PRODUÇÃO POR PRODUTO - MÊS 07
PRODUTO Nº HORAS
Produto Gray 400
Produto White 800
Produto Yellow 1.600
TOTAL 2.800
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Taxa de rateio = $ 70.000 / 2.800 = $ 25,00
A aplicação da taxa de rateio nos Custos Indiretos de Fabricação da Empresa Exem-
plo Ltda. demanda que sejam consideradas as horas utilizadas na produção de cada 
produto para que os custos sejam absorvidos pelos respectivos produtos:
a) o primeiro cálculo a ser realizado é referente ao valor total do CIF a ser apropriado 
a cada produto, de acordo com as horas de produção:
TABELA 20 - EMPRESA EXEMPLO: RATEIO DOS CIFS POR HORAS DE PRODUÇÃO - MÊS 07
PRODUTO Nº HORAS RATEIO CIF VALOR A APROPRIAR
Produto Gray 400 25,00 10.000,00
Produto White 800 25,00 20.000,00
Produto Yellow 1.600 25,00 40.000,00
TOTAL 2.800 70.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
b) apurados os valores dos CIFs totais por produto, a etapa seguinte é calcular o valor 
dos CIFs a serem apropriados a cada unidade do produto:
TABELA 21 - EMPRESA EXEMPLO: RATEIO DOS CIFS POR UNIDADE PRODUZIDA - MÊS 07
PRODUTO VALOR A APROPRIAR
PRODUÇÃO 
NO MÊS
VALOR A 
APROPRIAR
Produto Gray 10.000,00 1.000 10,00
Produto White 20.000,00 2.000 10,00
Produto Yellow 40.000,00 4.000 10,00
TOTAL 70.000,00 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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SUMÁRIO
Considerando os valores dos custos diretos apurados para os produtos da Empresa 
Exemplo Ltda., as tabelas apresentadas a seguir mostram a composição dos custos 
unitários dos produtos comercializados pela empresa no mês 07:
a) Custo de Mão de Obra Direta (MOD)
TABELA 22 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS TOTAIS DE MÃO DE OBRA DIRETA - MÊS 07
PRODUTO QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
Produto Gray 1.000 18,00 18.000,00
Produto White 2.000 22,00 44.000,00
Produto Yellow 4.000 5,00 20.000,00
TOTAL 7.000 82.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
b) Custo de Material Direto (MD)
TABELA 23 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS TOTAIS DE MATERIAL DIRETO - MÊS 07
PRODUTO QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
Produto Gray 1.000 32,00 32.000,00
Produto White 2.000 38,00 76.000,00
Produto Yellow 4.000 11,00 44.000,00
TOTAL 7.000 152.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
c) Custo Totais (MOD + MD + CIFs):
TABELA 24 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS POR PRODUTO - MÊS 07
PRODUTO MOD
MATE-
RIAIS DI-
RETOS
CIFS
CUSTO 
UNITÁRIO 
TOTAL
 QUANTIDADE PRODUZIDA TOTAL 
Produto 
Gray
18,00 32,00 10,00 60,00 x 1.000 60.000,00
Produto 
White
22,00 38,00 10,00 70,00 x 2.000 140.000,00
Produto 
Yellow
5,00 11,00 10,00 26,00 x 4.000 104.000,00
TOTAL 304.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Quando se apura a Mão de Obra Direta, somente são consideradas as horas 
de trabalho produtivas, ou seja, aquelas nas quais os funcionários estão efeti-
vamente trabalhando na produção. Porém, devido a diversas circunstâncias 
que ocorrem no contexto produtivo, podem haver horas nas quais os funcio-
nários não estão produzindo, como paradas para ajustes nos equipamentos, 
horários de descanso regulamentados e até mesmo licenças médicas. Como 
essas horas também são pagas aos funcionários, os valores correspondentes 
devem ser apropriados como Mão de Obra Indireta, compondo, dessa forma, 
os custos de produção.
De forma similar, as perdas normais de Materiais Diretos devem ser apro-
priadas como Materiais Indiretos. Por exemplo, numa fábrica de calçados de 
couro, pelo fato de as peças de couro não apresentarem corte linear (retan-
gular, por exemplo), há perdas das bordas e de partes da peça quando são 
feitos os cortes dos moldes dos calçados. Os valores referentes a essas perdas 
devem ser considerados como Materiais Indiretos, compondo também os 
custos de produção.
De acordo com os valores apurados, os Custos dos Produtos Vendidos (a serem lança-
dos no DRE) de produção são os seguintes:
TABELA 25 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS - MÊS 07
PRODUTO QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
Produto Gray 1.000 60,00 60.000,00
Produto White 2.000 70,00 140.000,00
Produto Yellow 4.000 26,00 104.000,00
TOTAL 7.000 304.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Conforme abordado no início deste tópico, no método de custeio por absorção, 
inicialmente os custos são classificados em diretos e indiretos e depois lançados no 
DRE. Veja como ficaria o DRE da Empresa Exemplo Ltda.:
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
TABELA 26 - EMPRESA EXEMPLO LTDA. - MÊS 07
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) VALORES (%)
(=) Receita bruta de vendas 700.000,00 
 (-) Impostos/Devoluções (1) (151.550,00)
(=) Receita líquida de vendas 548.450,00 100,0%
(-) Custo dos produtos vendidos (304.000,00) -55,4%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Considerando as despesas administrativas e comerciais realizadas pela empresa no 
mês 07, bem como as receitas e despesas financeiras, o resultado operacional da 
empresa seria identificado da seguinte forma:
TABELA 27 - EMPRESA EXEMPLO LTDA. - MÊS 07
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) VALORES (%)
(=) Receita bruta de vendas 700.000,00 
 (-) Impostos/Devoluções (1) (151.550,00)
(=) Receita líquida de vendas 548.450,00 100,0%
(-) Custo dos produtos vendidos (304.000,00) -55,4%
(=) Margem bruta 244.450,00 44,6%
(-) Despesas administrativas (38.660,00) -7,0%
(-) Despesas comerciais (27.990,00) -5,1%
(=) Resultado operacional 177.800,00 32,4%
(1) Refere-se ao ICMS (18%), PIS (0,65%) e COFINS (3%).
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
De acordo com o que se apurou no decorrer deste tópico, o valor do custo dos produ-
tos vendidos apresentado no DRE é resultante da soma entre custos variáveis e custos 
fixos:
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TABELA 28 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS TOTAIS - MÊS 07
ITENS VALOR
Custos diretos 
Mão de obra direta 82.000,00
Materiais diretos 152.000,00
Custos indiretos 70.000,00
TOTAL 304.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Pode-se observar que, nas diferentes perspectivas em que os custos são apresenta-
dos, o valor dos custos totais é o mesmo, ou seja, $ 304.000. Essas diferentes perspec-
tivas ocorreram devido à aplicação do método de rateio aplicado aos CIFs que, no 
exemplo, utilizou como base de rateio as horas de produção demandadas por cada 
produto.
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL
O sistema de custeio variável tem como característica a apuração dos custos e despe-
sas variáveis de forma separada dos custos e despesas fixas,no intuito de se identificar 
o comportamento dos custos empresariais em diferentes níveis de atividade.
De acordo com Lunelli (2019), o método de custeio variável atribui para cada custo 
uma classificação específica, na forma de custo fixo ou custo variável. O custo final 
do produto (ou serviço) será a soma do custo variável, dividido pela produção corres-
pondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do exercício. 
Gerencialmente, é um método muito utilizado, mas, por sua restrição fiscal e legal, 
sua utilização implica na exigência de dois sistemas de custos:
• o sistema de custo contábil (absorção ou integral);
• uma sistemática de apuração paralela, segregando-se custos fixos e variáveis.
Esse método de custeio é utilizado pela gestão das organizações para a formação 
de preços, uma vez que permite a identificação da variação dos custos de forma 
proporcional à produção da empresa, não sendo utilizado na apuração contábil que 
as empresas apresentam aos órgãos governamentais. Como os custos fixos corres-
pondem à estrutura de produção da empresa e os custos variáveis aos recursos 
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SUMÁRIO
consumidos pelos produtos produzidos, o sistema de custeio variável apresenta aos 
gestores uma perspectiva gerencial do comportamento dos custos.
FIGURA 9 - PERSPECTIVA DO MÉTODO DE CUSTEIO VARIÁVEL
Custos Apropriados ao produtos
Receitas Líquidas
(-) Custos variáveis
(-) Despesas variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Custos fixos
(-) Despesas fixas
(=) Resultado operacional
Apuraçã do Resultado
Balanço Patrimonial
Lançadas no resultado
Contabilizandos no Ativo
Ativo Passivo
Despesas
Investimentos
Gastos
separados
em
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Observando a figura, percebe-se que, nesse método de custeio, os custos e despe-
sas variáveis são agrupados para serem deduzidos das receitas líquidas da empresa, 
resultando na margem de contribuição. A margem de contribuição é utilizada pelos 
gestores para a identificação de quanto cada produto “contribui” para que a empresa 
arque com seus gastos fixos e obtenha lucro. Da margem de contribuição, são dedu-
zidos os custos fixos e as despesas fixas para se apurar o resultado operacional.
O método de custeio variável não é aceito pela legislação do Imposto de 
Renda brasileiro, sendo um método gerencial adotado em diversas empre-
sas que contribui para o processo de tomada de decisões organizacionais.
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Já que, à medida que a produção da empresa varia em diferentes níveis, os custos 
fixos se mantêm estáveis e os custos variáveis acompanham essa variação, o custo 
unitário apresenta valores distintos nos diferentes níveis de produção. Esse compor-
tamento contribui para que o gestor perceba e avalie o impacto dessas variações nos 
custos e, consequentemente, nos resultados empresariais. Veja um exemplo de utili-
zação do método de custeio variável aplicado ao contexto empresarial.
No sentido de contribuir para a identificação das diferenças dos métodos de 
custeio, utilize os mesmos dados da empresa Exemplo Ltda. apresentados 
no tópico anterior.
Conforme abordado, a empresa comercializou, no mês 10 de determinado 
ano, três produtos: Gray, White e Yellow. A planilha de vendas foi a seguinte:
TABELA 29 - EMPRESA EXEMPLO: VENDAS BRUTAS - MÊS 07
PRODUTO QUANT. PREÇO UNIT. TOTAL
Produto Gray 1.000 100,00 100.000,00
Produto White 2.000 200,00 400.000,00
Produto Yellow 4.000 50,00 200.000,00
TOTAL 7.000 700.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Os Custos Indiretos de Fabricação da empresa apurados neste mês foram os seguin-
tes:
TABELA 30 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIFS) - MÊS 07
ITENS VALOR
Energia elétrica 4.500,00
Aluguel da fábrica 7.500,00
Materiais de expediente e de limpeza 1.000,00
Materiais utilizados na limpeza dos produtos acabados 2.000,00
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SUMÁRIO
Salário + Encargos/benefícios da equipe de controle de qualidade 17.600,00
Salário + Encargos/benefícios da equipe de manutenção 15.400,00
Salários + Encargos/benefícios do gerente e supervisores de produção 22.000,00
TOTAL 70.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Utilizando os mesmos critérios apresentados no tópico sobre o custeio de absorção, 
conforme apresentado na tabela anterior, chegou-se à taxa de rateio de Custos Indi-
retos de $10,00.
Nesse ponto, ressalta-se a mudança de perspectiva de Custos Direto e Indireto para 
Custo Variável e Custo Fixo. Como os Custos Diretos estão diretamente relacionados à 
produção, apresentam características que os classificam como Variáveis, e os Custos 
Indiretos de Fabricação, como Custos Fixos.
A planilha a seguir foi elaborada considerando esta nova perspectiva:
a) Em termos unitários, tem-se:
TABELA 31 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS POR PRODUTO - MÊS 07
Produto
Custos variáveis
Custos 
fixos Custo 
unitário 
total
Quantidade 
produzida
Total
MOD
Materiais 
diretos
CIFs
Produto Gray 18,00 32,00 10,00 60,00 x 1.000 60.000,00
Produto White 22,00 38,00 10,00 70,00 x 2.000 140.000,00
Produto Yellow 5,00 11,00 10,00 26,00 x 4.000 104.000,00
Total 304.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
b) Já em termos totais (de acordo com a mesma apuração apresentada no método 
de custeio por absorção), tem-se:
TABELA 32 - EMPRESA EXEMPLO: CUSTOS TOTAIS - MÊS 07
ITENS VALOR
Custos variáveis 
Mão de obra direta 82.000,00
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ITENS VALOR
 Materiais diretos 152.000,00
 Custos fixos 70.000,00
Total 304.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
No método de custeio variável, a apuração do resultado da Empresa Exemplo Ltda. 
seria apresentada da seguinte forma:
TABELA 33 - EMPRESA EXEMPLO LTDA. - MÊS 07
APURAÇÃO DO RESULTADO - CUSTEIO VARIÁVEL VALORES (%)
(=) Receita bruta de vendas 700.000,00 
 (-) IImpostos/Devoluções (1) (151.550,00)
(=) Receita líquida de vendas 548.450,00 100,0%
(-) Custos variáveis (234.000,00)
(=) Despesas variáveis (2) (7.000,00) -1,3%
(=) Margem de contribuição 307.450,00 56,1%
(-) Custos fixos (70.000,00) -12,8%
(-) Despesas fixas (3) (59.650,00) -10,9%
(=) Resultado operacional 177.800,00 32,4%
(1) Refere-se ao ICMS (18%), PIS (0,65%) e COFINS (3%).
(2) Considerado como despesa variável 1% de comissão sobre a Receita Bruta de Vendas.
(3) Agrupamento das despesas administrativas e comerciais (exceto comissão).
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Na apresentação do resultado do mês, as despesas comerciais referentes às comis-
sões de vendas foram consideradas como despesas variáveis, pois apresentam as 
mesmas características de classificação dos custos variáveis (variação diretamente 
proporcional às vendas ou produção) sobre os quais já se tratou, quando foi aborda-
da a apuração de custos quanto ao volume de produção. Se houver qualquer outra 
despesa que apresente esses mesmos aspectos, também deve ser classificada como 
despesa variável.
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SUMÁRIO
CONCLUSÃO
A correta compreensão dos métodos de custeio apresentados é importante para a 
eficácia das decisões que envolvem a análise financeira e gerencial. Os métodos de 
custeio buscam atribuir valores adequados aos custos dos produtos sendo ferramen-
tas de apoio ao gestor para controle das finanças organizacionais.Utilizando o sistema de custeio por absorção, o profissional de finanças poderá 
compreender os métodos exigidos pela legislação vigente do Imposto de Renda 
para prestação das contas empresariais ao Fisco, bem como associar aos produtos, 
gastos decorrentes dos processos operacionais e produtivos das empresas de forma 
que, à medida em que esses gastos ocorram, sejam absorvidos pelos produtos. Como 
os custos são classificados e agrupados separadamente das despesas, esse método 
contribui para que o gestor analise a eficiência dos fatores de produção ao mesmo 
tempo em que consegue perceber os impactos da gestão dos recursos investidos na 
gestão das atividades de apoio da empresa.
Ao aprender sobre o método de custeio variável, o gestor compreenderá sobre a atri-
buição de custos fixos e variáveis aos produtos, utilizando as informações disponibili-
zadas para análise dos reflexos das variações mercadológicas nos volumes de produ-
ção da empresa e, consequentemente, em seus resultados. Como nesse método os 
custos e as despesas variáveis são agrupados e o mesmo ocorre com os custos e as 
despesas fixas, ele é importante para a formação de preços das empresas, contribuin-
do para que o gestor identifique a variação dos custos face aos diferentes níveis de 
produção e em relação à sua estrutura fixa.
Como o sistema de custeio adotado pela empresa influencia de forma significativa 
a perspectiva que seus gestores terão sobre o comportamento dos gastos organiza-
cionais, aprender sobre os diferentes métodos de custeio existentes contribuirá para 
que estes tenham diferentes perspectivas sobre sua gestão e, consequentemente, 
aumentando as possibilidades de sucesso empresarial.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Conhecer sobre a importância 
do planejamento e controle 
de custos.
> Aplicar conceitos relacionados 
ao Custeio Baseado em 
Atividades (ABC).
> Compreender o conceito de 
custos controláveis e custos 
estimados.
> Aplicar conceitos relacionados 
ao custo-padrão e ao custo de 
reposição.
UNIDADE 5
91
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SUMÁRIO
5 PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE CUSTOS
Nesta unidade, serão abordados o planejamento e o controle de custos nas organiza-
ções, evidenciando aspectos importantes relacionados a essa temática. A assertivida-
de do direcionamento dado às empresas depende das informações disponibilizadas 
a seus gestores. O efetivo controle dos custos que envolvem as atividades operacionais 
é fator preponderante para o sucesso empresarial. Nesse sentido, o custeio baseado 
em atividades, que você estudará nesta unidade, é uma importante ferramenta para 
a identificação dos custos gerados pelas tarefas executadas na empresa.
No decorrer da unidade, você estudará conceitos sobre os custos controláveis, que 
são aqueles sobre os quais existem análises e controle do desempenho por parte 
da empresa, e também sobre os custos estimados, que contribuem para a projeção 
dos resultados a partir de custos históricos registrados pela própria empresa. Por fim, 
aprenderá sobre o custo-padrão, importante instrumento para o estabelecimento 
de metas e custos nas organizações, e o custo de reposição, que está relacionado ao 
valor de reposição que a empresa terá para repor seus estoques.
Todos são conceitos importantes para a análise financeira e gerencial, podendo ser 
aplicados aos diversos ramos de atividades existentes no mercado.
INTRODUÇÃO
Planejamento e controle são atividades que podem ser aplicadas a diversas áreas da 
sociedade, pois estão diretamente relacionadas ao desenvolvimento humano, orga-
nizacional e, por consequência, da sociedade. Como os recursos monetários estão 
envolvidos na maioria das atividades empresariais, o correto planejamento e o efetivo 
controle dos custos incorridos nas operações das empresas assume papel fundamen-
tal para o sucesso financeiro e econômico das empresas.
Para Marion (2018), frequentemente os responsáveis pela administração estão toman-
do decisões, quase todas importantes, vitais para o sucesso do negócio. Por isso, há 
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necessidade de dados, de informações corretas, de subsídios que contribuam para 
uma boa tomada de decisão. A contabilidade é o grande instrumento que auxilia 
a administração a tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômi-
cos, mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de 
relatórios ou de comunicados que contribuem sobremaneira para a tomada de deci-
sões.
Como as empresas necessitam ter resultados favoráveis para a sua sobrevivência e 
crescimento, não planejar nem controlar custos pode resultar em perdas irrecupe-
ráveis para as organizações, devido a decisões tomadas com base em informações 
erradas ou mesmo tomadas sem qualquer relatório gerencial. Devido à sua impor-
tância estratégica, o gestor financeiro deve trabalhar de forma contundente para que 
o planejamento e controle de custos ocorram de forma contínua dentro das organi-
zações em que atua.
5.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
Planejamento e controle são termos aplicados em várias áreas das organizações. 
Quando se utiliza o termo planejamento, considera-se que se refere a projeções futu-
ras baseadas em dados e informações disponíveis no momento do planejamento e 
que são projetadas em função de objetivos predeterminados. Já o termo controle é 
utilizado no sentido de verificar, por meio de comparação entre o que foi planejado 
e o que efetivamente foi realizado, no intuito de se corrigirem possíveis distorções.
De acordo com Hoji (2019), as informações sobre o negócio são importantes para o 
planejamento da empresa porque norteiam as ações e decisões que precisam ser 
tomadas para que as metas sejam atingidas. À medida que a empresa vai evoluindo 
e sua gestão vai se tornando mais complexa, é indispensável o emprego de um bom 
sistema de informações gerenciais. A informação é, sem dúvida, um importante dife-
rencial competitivo da empresa em relação a seus concorrentes.
O planejamento e o controle das atividades empresariais e de seus respectivos custos 
são processos importantes para que o gestor acompanhe o efeito de suas decisões 
no resultado da empresa.
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SUMÁRIO
5.1.1 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)
O sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC), também conhecido como Acti-
vity Based Costing, tem como característica principal sua abordagem aos custos, 
com base nas atividades desenvolvidas pela empresa em seu processo produtivo. 
Para tanto, utilizam-se direcionadores dessas atividades para a definição dos custos 
a serem apropriados a cada produto. Esses direcionadores devem ser definidos de 
acordo com a natureza e objetivo de cada atividade, sendo importante que sua defi-
nição seja realizada de forma criteriosa.
De acordo com Martins (2010), o Custeio Baseado em Atividades é um método de 
custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbi-
trário dos custos indiretos. Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade 
dos sistemas de produção, em muitas indústrias os custos indiretos vêm aumentan-
do continuamente, tanto em valores absolutos quanto em termos relativos, compa-
rativamente aos custos diretos (destes, o item mão de obra direta é o que mais vem 
decrescendo). Porém, a utilidade do Custeio Baseado em Atividades (ABC) não se 
limitaao custeio de produtos, sendo, acima de tudo, uma eficiente ferramenta a ser 
utilizada na gestão de custos.
De acordo com Yanase (2018), pelo método de custeio tradicional, os mecanismos 
adotados para encontrar valores apropriados aos custos dos produtos por meio de 
rateios podem gerar algumas distorções, a ponto de distorcer valores encontrados, o 
que representa riscos em suas análises. Tomar decisões sobre números incertos pode 
levar a indesejáveis caminhos, caso se considerem os rateios. Dessa forma, a adoção 
do método de custeio ABC tem por objetivo atenuar o uso do mecanismo de rateio 
e produzir valores mais próximos da realidade em relação aos custos dos produtos, 
uma vez que a ideia central desse sistema é identificar os recursos utilizados em cada 
atividade e seus valores para serem incorporados aos custos.
Um dos principais objetivos do método de custeio ABC é identificar as atividades que 
não agregam valores aos produtos que estão sendo fabricados, de forma que não 
sejam apropriados custos indevidos ao produto, gerando distorções em seu custo 
final e, consequentemente, em seu preço de venda. Veja um exemplo de aplicação 
do método de custeio ABC no contexto empresarial.
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Suponha que a empresa Exemplo Ltda. apresentou a seguinte relação de 
itens produzidos em um determinado mês:
TABELA 34 - PRODUÇÃO MENSAL DA EMPRESA EXEMPLO LTDA.
Empresa Exemplo – Produção mensal – Mês 07
PRODUTO VOLUME DE PRODUÇÃO MENSAL
PREÇO DE VENDA UNITÁ-
RIO
Produto Gray 1.000 100,00
Produto White 2.000 200,00
Produto Yellow 4.000 50,00
Total 7.000 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Considere também que a empresa tenha três departamentos de suporte à sua 
produção, cujos gastos são classificados como custos indiretos de fabricação: gestão 
da fábrica, controle de qualidade e manutenção dos equipamentos. A tabela seguin-
te apresenta os custos indiretos de fabricação da empresa:
TABELA 35 - CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO DA EMPRESA EXEMPLO LTDA.
Empresa Exemplo – Custos indiretos de fabricação – Mês 07
ITENS
GESTÃO DA 
FÁBRICA
CONTROLE DE 
QUALIDADE MANUTENÇÃO
TOTAL
PLANEJ. GESTÃO
SELE-
ÇÃO DA 
AMOS-
TRA
INSPE-
ÇÃO PLANEJ.
EXECU-
ÇÃO
Energia 
elétrica
675,00 1.125,00 450,00 900,00 450,00 900,00 4.500,00
Aluguel 
da fábri-
ca
1.125,00 1.875,00 750,00 1.500,00 750,00 1.500,00 7.500,00
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SUMÁRIO
ITENS
GESTÃO DA 
FÁBRICA
CONTROLE DE 
QUALIDADE MANUTENÇÃO
TOTAL
PLANEJ. GESTÃO
SELE-
ÇÃO DA 
AMOS-
TRA
INSPE-
ÇÃO PLANEJ.
EXECU-
ÇÃO
Materiais 
de expe-
diente 
e de 
limpeza
150,00 250,00 100,00 200,00 100,00 200,00 1.000,00
Materiais 
utilizados 
na limpe-
za dos 
produtos 
acaba-
dos.
300,00 500,00 200,00 400,00 200,00 400,00 2.000,00
Salários 
+ Encar-
gos/be-
nefícios 
da equi-
pe de 
controle 
de quali-
dade
2.640,00 4.400,00 1.760,00 3.520,00 1.760,00 3.520,00 17.600,00
Salários 
+ En-
cargos/
benefí-
cios da 
equipe 
de ma-
nutenção
2.310,00 3.850,00 1.540,00 3.080,00 1.540,00 3.080,00 15.400,00
Salários 
+ En-
cargos/
benefí-
cios do 
gerente e 
supervi-
sores de 
produção
3.300,00 5.500,00 2.200,00 4.400,00 2.200,00 4.400,00 22.000,00
Total 10.500,00 17.500,00 7.000,00 14.000,00 7.000,00 14.000,00 70.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
A primeira etapa do custeio ABC consiste na identificação das atividades executa-
das por cada setor da empresa. Considerando as informações da tabela, as seguintes 
atividades e seus respectivos direcionadores foram considerados no custeio ABC.
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TABELA 36 - DIRECIONADORES DE CUSTEIO ABC - EMPRESA EXEMPLO LTDA.
SETOR DIRECIONADORES PRODUTO TOTAL
GRAY WHITE YELLOW
Gestão
Planejamento da produção (% 
tempo dedicação)
20,0% 30,0% 50,0% 100,0%
Gestão da produção (% tempo de-
dicação)
15,0% 25,0% 60,0% 100,0%
Qualidade
Número de itens verificados para a 
seleção da amostra
60 140 300 500
Número de amostras analisadas 20 56 120 196
Manutenção
Número de equipamentos envol-
vidos no processo produtivo
12 16 22 50
Número de equipamentos com 
manutenção realizada no mês
4 6 10 20
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Conforme já abordado, a definição dos direcionadores deve ser realizada de acordo 
com a natureza e o objetivo de cada atividade realizada na empresa. No exemplo 
apresentado, observa-se que:
• em relação às atividades de gestão, o tempo do gestor e dos supervisores da 
fábrica que foi dedicado a cada produto foi utilizado como direcionador;
• considerando as atividades relacionadas ao controle de qualidade, como os 
produtos apresentam diferentes quantidades produzidas e, consequente-
mente, as quantidades de itens verificados variam, as respectivas quantidades 
de amostras foram utilizadas como direcionadoras;
• por fim, no que se refere às atividades relacionadas à manutenção, as quanti-
dades de equipamentos nas linhas de produção de cada produto que deman-
daram atividades de planejamento e execução da manutenção foram consi-
deradas como direcionadoras.
O objetivo desse método é relacionar os custos indiretos às suas respectivas ativida-
des por meio dos direcionadores para cálculo dos valores a serem apropriados. Essa 
apropriação resultou nos seguintes valores:
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SUMÁRIO
TABELA 37 - TAXA DE RATEIO: CUSTEIO ABC – EMPRESA EXEMPLO LTDA.
Empresa Exemplo – Taxa de rateio conforme Custeio ABC – Mês 07
Atividades Gray White Yellow Total
Planejamento da produção 2.100,00 3.150,00 5.250,00 10.500,00
Gestão do processo produtivo 2.625,00 4.375,00 10.500,00 17.500,00
Seleção da amostra para inspeção 840,00 1.960,00 4.200,00 7.000,00
Inspeção da qualidade nos itens selecio-
nados
1.428,57 4.000,00 8.571,43 14.000,00
Planejamento da manutenção dos equi-
pamentos
1.680,00 2.240,00 3.080,00 7.000,00
Execução da manutenção nos equipa-
mentos
2.800,00 4.200,00 7.000,00 14.000,00
Custo total 11.473,57 19.925,00 38.601,43 70.000,00
Produção mensal 1.000 2.000 4.000 
CIFs unitário 11,47 9,96 9,65 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Os valores encontrados são decorrentes das seguintes considerações:
• em relação às atividades de gestão, foram aplicados os percentuais do tempo 
destinado a cada atividade. Por exemplo, na atividade planejamento da produ-
ção, os cálculos são os seguintes:
- $ 10.500 x 20% = $ 2.100 (produto Gray);
- $ 10.500 x 30% = $ 3.150 (produto White);
- $ 10.500 x 50% = $ 5.250 (produto Yellow).
• considerando as atividades relacionadas ao controle de qualidade, foram apli-
cadas as proporções dos números de itens considerados nas atividades. Por 
exemplo, em relação à seleção da amostra para inspeção, os cálculos são os 
seguintes:
- $ 7.000 / 500 x 60 = $ 840 (produto Gray);
- $ 7.000 / 500 x 140 = $ 1.960 (produto White);
- $ 7.000 / 500 x 300 = $ 4.200 (produto Yellow).
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• no que se refere às atividades relacionadas à manutenção, foram aplicadas as 
proporções dos números de equipamentos considerados nas atividades. Por 
exemplo, em relação à execução da manutenção dos equipamentos de cada 
linha de produção, os cálculos são os seguintes:
- $ 14.000 / 20 x 4 = $ 2.800 (produto Gray);
- $ 14.000 / 20 x 6 = $ 4.200 (produto White);
- $ 14.000 / 20 x 10 = $ 7.000 (produto Yellow).
Conforme se observa na tabela, as taxas de rateioencontradas para cada produto 
($ 11,47; $ 9,96 e; $ 9,65) são obtidas de acordo com as atividades consideradas nos 
diferentes processos produtivos, diferentemente de uma taxa de rateio única, muitas 
vezes definida de forma arbitrária.
5.2 CUSTOS CONTROLÁVEIS E CUSTOS 
ESTIMADOS
No âmbito financeiro, o planejamento e o controle dos custos têm papel preponde-
rante no direcionamento das empresas. Após a definição do direcionamento estra-
tégico, o plano financeiro deve ser elaborado de forma a tornar possível o alcance 
dos objetivos estratégicos estabelecidos. Nesse sentido, os objetivos relacionados 
aos custos organizacionais devem ser planejados de forma coerente com a realida-
de mercadológica que envolve a empresa, sendo que, para que haja efetividade em 
relação ao alcance das metas definidas, o controle financeiro (incluindo o controle 
dos custos) deve ser efetivo.
5.2.1 CUSTOS CONTROLÁVEIS
Abordando sobre controle de custos, Martins (2010) apresenta algumas questões 
que devem ser formuladas para se controlar a situação financeira de uma organiza-
ção. Para que haja efetivo controle sobre as finanças empresariais, as repostas devem 
ser afirmativas para as seguintes questões:
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SUMÁRIO
a. Conheço bem a origem e o valor de cada receita e o destino de cada gasto?
b. As receitas e os gastos estão dentro dos valores e limites que deveriam estar?
c. Quando algumas delas se desviam do comportamento que deveria ter, a empre-
sa tem conhecimento dessa situação?
d. A empresa é capaz de identificar rapidamente a razão do desvio?
e. A empresa atua para corrigir esses desvios quando há condições de fazê-lo?
Para o autor, controlar significa conhecer a realidade, compará-la com o que deveria 
ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e tomar atitudes 
para sua correção. Pode-se dizer que uma empresa tem controle de seus custos e 
gastos quando conhece os que estão sendo incorridos, verifica se estão dentro do 
esperado, analisa as divergências e toma medidas para a correção de tais desvios.
No âmbito empresarial, o controle dos custos é realizado, em primeiro nível, pelos 
respectivos responsáveis pelos diversos departamentos (ou setores) existentes nas 
empresas, considerando que esses custos são gerados pelos próprios departamentos.
De acordo com Martins (2010), custos controláveis são aqueles que estão diretamen-
te sob responsabilidade de uma determinada pessoa cujo desempenho se quer 
analisar e controlar. Já os custos não controláveis são aqueles que estão fora dessa 
responsabilidade ou controle. Considerando como exemplo o departamento de 
manutenção de uma indústria, há os seguintes gastos associados ao departamento 
de manutenção.
TABELA 38 - ITENS QUE COMPÕEM OS CUSTOS DO SETOR DE MANUTENÇÃO
Empresa Exemplo – Custos do setor de manutenção – Mês 07
ITENS
Energia elétrica
Materiais de expediente e de limpeza 
Peças utilizadas em manutenção preventiva
Peças utilizadas em manutenção corretiva
Salários + Encargos/benefícios da equipe de manutenção
Salários + Encargos/benefícios do gerente e supervisores de produção
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Analisando os itens listados, percebe-se que parte dos custos é inerente ao departa-
mento, considerando que são gerados a partir de atividades operacionais do próprio 
departamento, como os salários da equipe de manutenção, ou seja, são custos contro-
láveis pelo gestor do departamento, pois estão sob sua responsabilidade. Por outra 
perspectiva, existem custos que originalmente não foram gerados pelo departamen-
to, como aqueles associados ao gerente e supervisores de produção. Estes não são de 
responsabilidade do gestor do departamento de manutenção da empresa, ou seja, 
são custos não controláveis pelo gestor de manutenção.
5.2.2 CUSTOS ESTIMADOS
Conforme abordado, o controle de custos gera relatórios que permitem o acompa-
nhamento e, quando necessárias, ações corretivas no intuito de se alcançar os obje-
tivos preestabelecidos no planejamento da empresa. Porém, as informações geradas 
pelo controle permitem que se façam estimativas de custos futuros, de possibilida-
des de produção e também de possíveis melhorias no processo produtivo. Parte-se 
da ideia que custos incorridos em períodos anteriores podem ser ajustados de forma 
que sejam estabelecidas estimativas futuras para os custos da empresa com base nos 
volumes de produção projetados.
Para Martins (2010), custos estimados seriam projeções introduzidas nos custos 
médios passados em função de determinadas expectativas, considerando prováveis 
alterações de alguns custos, de modificações no volume de produção, de qualida-
de de materiais ou do próprio produto, introdução de tecnologias diferentes, etc. O 
processo de controle seria baseado na fixação de custos estimados para cada produ-
to (diretos e indiretos), apuração do custo realmente incorrido, comparação entre 
ambos, localização de divergências e retificação dos desvios.
Considerando o que o abordado sobre custos fixos e custos variáveis, os custos esti-
mados devem considerar a variação proporcional dos custos variáveis e a manuten-
ção dos custos fixos de acordo com a estrutura da empresa.
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SUMÁRIO
Se, por exemplo, uma empresa com produção mensal de 600 unidades de 
determinado produto, mas mantém estrutura fixa que permite a produção 
mensal de até 1.000 unidades por mês, seus custos fixos tendem a se manter 
estáveis até o nível máximo. Veja como ficaria a projeção de custos estima-
dos da empresa em diferentes níveis de produção utilizando a mesma capa-
cidade produtiva:
TABELA 39 - CUSTOS TOTAIS ESTIMADOS: EMPRESA EXEMPLO LTDA.
Empresa Exemplo – Custos estimados em diferentes níveis de produção
CUSTO 
VARIÁVEL 
UNITÁRIO
 QUANTIDADE PRODUZIDA
CUSTO 
VARIÁVEL 
TOTAL
CUSTOS 
FIXOS
CUSTOS 
TOTAIS
CUSTO 
UNITÁRIO 
TOTAL
27,00 x 600 16.200,00 5.000,00 21.800,00 36,33
27,00 x 800 21.600,00 5.000,00 27.400,00 34,25
27,00 x 1.000 27.000,00 5.000,00 33.000,00 33,00
Total 82.200,00 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Havendo necessidade de ampliar as instalações produtivas para uma produção 
maior, os custos fixos serão alterados. Suponha que a empresa ampliou sua estrutu-
ra de forma que sua capacidade máxima produtiva passou a ser de 1.400 unidades 
(40% de aumento). Considere que, nessa expansão, a empresa tenha adquirido equi-
pamentos mais modernos, com maior eficiência produtiva, resultando no aumento 
de seus custos fixos de $ 5.000 para $ 6.000 (20% de aumento). Sua estimativa de 
custos seria apresentada da seguinte forma.
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TABELA 40 - CUSTOS TOTAIS PROJETADOS: EMPRESA EXEMPLO LTDA.
Empresa Exemplo - Custos totais em diferentes níveis de produção.
CUSTO 
VARIÁVEL 
UNITÁRIO
 QUANTIDADE PRODUZIDA
CUSTO 
VARIÁVEL 
TOTAL
CUSTOS 
FIXOS
CUSTOS 
TOTAIS
CUSTO 
UNITÁRIO 
TOTAL
27,00 x 1.000 27.000,00 6.000,00 34.000,00 34,00
27,00 x 1.200 32.400,00 6.000,00 39.600,00 33,00
27,00 x 1.400 37.800,00 6.000,00 45.200,00 32,29
Total 118.800,00 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Os custos variáveis unitários, por suas características, tendem a se manter 
estáveis em diferentes níveis de produção. Porém, a empresa deve procu-
rar otimizar sua gestão de custos, sempre buscando a melhor relação entre 
custo e benefício em sua produção. Reduções nos custos de matérias-pri-mas, por exemplo, podem exercer impacto importante nos custos variáveis.
Considerando o exemplo apresentado, percebe-se que as estimativas contribuem 
para o acompanhamento e controle dos custos organizacionais, sendo que, à medi-
da que os custos realmente incorridos na produção apresentem distorções significa-
tivas em relação aos custos estimados, a gestão da empresa deve atuar para identifi-
car as causas das distorções observadas, atuando no sentido de corrigi-las.
5.3 CUSTO-PADRÃO
Para que uma empresa realize seu planejamento financeiro buscando projetar seus 
resultados futuros em determinado período, é necessário que ela, além de estimar 
suas receitas, elabore um planejamento de todos os gastos que envolvem suas opera-
ções, em conformidade com o planejamento estratégico elaborado para o período 
estabelecido.
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SUMÁRIO
Nesse sentido, os custos de seus produtos ou serviços devem ser calculados de forma 
antecipada em relação à sua produção, considerando todo o âmbito que envolve a 
produção da empresa, incluindo suas limitações e também as condições do merca-
do em que atua, diferentemente do custo ideal, que seria alcançado através de uma 
produção realizada nas melhores condições possíveis. Quando a empresa efetua esse 
planejamento considerando incorporação, metas de realização de custos a serem 
atingidas, o resultado desse processo de identificação do custo planejado para um 
produto ou serviço é chamado custo-padrão.
Para Padoveze (2006), o custo-padrão pode ser utilizado para diversas metas ou obje-
tivos, sendo que seu maior objetivo está ligado aos conceitos de controle empresarial. 
Dessa forma, os objetivos mais importantes do custo-padrão são:
a. determinação do custo, que deve ser o custo correto; 
b. avaliação das variações ocorridas entre o real e o padronizado; 
c. definição de responsabilidades e obtenção do comprometimento dos respon-
sáveis por cada atividade padronizada, servindo como elemento motivacional; 
d. avaliação de desempenho e eficácia operacional;
e. base para o processo orçamentário.
Segundo o autor, o custo-padrão tem as seguintes características:
• compõe-se de elementos físicos e monetários;
• utiliza dados e informações que devem acontecer no futuro;
• deve ser cuidadosamente predeterminado, dentro de bases unitárias;
• aplica-se basicamente a operações repetitivas, servindo como medida prede-
terminada estável para processos e atividades organizacionais específicas;
• deve servir como modelo de comparação ou meta.
Ainda segundo Padoveze (2006), a diferença entre custos orçados e estimados e 
custo-padrão é que, enquanto os custos orçados ou estimados têm como foco os 
custos que devem acontecer, o custo-padrão tem como foco os custos que deveriam 
acontecer, ou seja, são estabelecidos de acordo com metas de custos que devem ser 
alcançadas pela empresa.
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Após o estabelecimento do custo-padrão, o gestor poderá utilizá-lo de forma compa-
rativa com o custo real, buscando identificar as possíveis distorções e, principalmente, 
suas respectivas causas para atuar corretivamente.
Considerando que a empresa Exemplo calcula o custo-padrão de seus produ-
tos e que os utiliza para analisar a performance de sua gestão de custos, após 
o fechamento mensal de suas operações ela poderá comparar os custos 
incorridos no decorrer do mês com o custo-padrão. A tabela a seguir apre-
senta dados que exemplificam essa comparação.
TABELA 41 - CUSTO-PADRÃO VS. CUSTOS REAIS: EMPRESA EXEMPLO LTDA.
Empresa Exemplo – Comparativo do custo-padrão com o custo real – Mês 07
PRODUTO
CUSTO-PADRÃO CUSTO REAL VARIAÇÃO
MOD MD CIFS CUSTO UNIT. MOD MD CIFS
CUS-
TO 
UNIT.
VA-
LOR %
Produto 
Gray
19,50 32,00 10,00 61,50 18,00 32,00 10,00 60,00 -1,50 -2,4%
Produto 
White
20,00 38,00 10,00 68,00 22,00 38,00 10,00 70,00 2,00 2,9%
Produto 
Yellow
5,50 11,00 10,00 26,50 5,00 11,00 10,00 26,00 -0,50 -1,9%
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
A análise comparativa entre o custo-padrão e o custo real contribuirá para a análi-
se da eficiência das operações da empresa que estão refletidas em seus custos em 
termos econômicos e financeiros. Como o custo-padrão apresenta estimativas que 
podem ser alcançadas, as distorções favoráveis e desfavoráveis observadas nos dados 
podem indicar necessidades de ajustes nas operações e também em futuras defini-
ções do próprio custo-padrão.
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5.4 CUSTO DE REPOSIÇÃO
O custo de reposição se refere ao custo que a empresa terá para repor seus esto-
ques, sejam de matérias-primas, sejam produtos acabados. Por isso, um dos grandes 
desafios dos gestores de custos é manter uma base de informações atualizada que 
permita a análise das condições de mercado, principalmente em relação à reposição 
dos materiais e insumos consumidos na produção. Se, ao findar de um determinado 
mês, os custos apurados no processo produtivo informarem valores que não poderão 
ser praticados em períodos futuros, o gestor deve considerar essas informações em 
sua formação de preços.
Por exemplo, se determinada matéria-prima foi adquirida do fornecedor por $ 25,00 / 
kg no início do mês e, ao final do mês, no momento de reposição ela estiver custando 
$ 30,00 / kg, qual custo deve ser considerado na formação do preço da produção que 
utilizou a matéria-prima comprada inicialmente? Para responder a essa pergunta, 
aspectos mercadológicos devem ser considerados no âmbito das decisões empresa-
riais.
O primeiro deles seria a aceitação do mercado em relação ao repasse do preço, pois 
a concorrência pode estar praticando preços que não consideram o aumento da 
sua mercadoria. Outro aspecto a ser considerado seria a necessidade de reposição 
dos estoques para a continuidade da empresa. Esse raciocínio deve ser aplicado não 
somente aos estoques da empresa, mas também a todos os itens que compõem os 
custos organizacionais.
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Para ilustrar esse contexto, pode-se tomar como exemplo o que acontece 
com o mercado de combustíveis quando ocorrem aumentos de preços nas 
refinarias e os postos ainda têm estoques adquiridos antes desses aumentos. 
Se uma parte dos postos de gasolina optarem por repassar imediatamente 
o preço e outra parte optar por manter o preço até o estoque acabar, a prin-
cípio estes tenderão a vender mais, porém não obterão o lucro (num futuro 
próximo) que os demais postos terão.
Considerando o exemplo do segmento de combustíveis, como esse mercado tem 
alta rotatividade devido ao alto consumo de combustível da sociedade e os estoques 
nos postos não são tão altos se comparados com outros segmentos, os reflexos para 
ambas as partes serão momentâneos, porém, em mercados com elevados investi-
mentos em estoques e produção de bens e serviços, os reflexos podem gerar impac-
tos mais decisivos nos resultados das organizações.
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SUMÁRIO
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
O livro “Orçamento empresarial: planejamento e controle empresarial”, do autor Fábio 
Frezatti, apresenta conceitos e exemplos de aplicação prática dos diversos compo-
nentes que que fazem parte do orçamento das organizações, inclusive aquelesrela-
cionados aos gastos empresariais. É um livro importante para a sua formação, pois 
permitirá que você tenha uma visão ampla de todo o processo de planejamento e 
controle financeiro das organizações.
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CONCLUSÃO
Nesta unidade, foram abordados aspectos importantes sobre o planejamento e 
controle dos custos para a análise financeira das organizações. Você compreendeu 
que a disponibilização de informações corretas é determinante para que as empresas 
obtenham sucesso em relação ao planejamento de suas atividades. Manter controle 
das atividades operacionais e dos seus respectivos custos incorridos contribui para 
que o gestor mantenha o foco na relação entre o direcionamento dado à empresa, 
refletido em seu planejamento, e os resultados obtidos no desenvolvimento de suas 
atividades, podendo atuar de forma a corrigir possíveis desvios em relação aos resul-
tados esperados.
Ao estabelecer metas de desempenho, a gestão das empresas pode se valer de dados 
e resultados históricos relacionados às suas operações para definir e projetar metas, 
estabelecendo custos-padrão para seus produtos, de forma que possa identificar 
desvios em seus custos que estejam prejudicando os resultados estimados.
Como a responsabilidade dos gestores envolve o processo de tomada de decisões que 
direcionarão as atividades da empresa em busca de resultados favoráveis, o processo 
de planejamento e controle dos custos assume papel importante na determinação 
das ações que a empresa tomará em busca de seu crescimento. O planejamento 
deve procurar dar respaldo às decisões do gestor, já o controle dos resultados permite 
que, quando necessárias, ações corretivas sejam tomadas no sentido de corrigir even-
tuais distorções em relação às metas estabelecidas no planejamento.
Portanto, você compreendeu que planejamento e controle são tarefas imprescin-
díveis para as organizações, sendo de responsabilidade dos gestores conduzir esses 
processos para que obtenham sucesso em suas ações frente à direção das empresas.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Compreender aspectos importantes 
sobre a implantação de sistemas de 
custos.
> Aplicar conceitos relacionados a centros 
de custos e plano de contas.
> Compreender o conceito de ponto de 
equilíbrio nas organizações.
> Analisar o impacto das variações 
do volume de produção nos custos 
empresariais.
> Analisar o impacto da variação da 
estrutura da empresa nos custos 
empresariais.
> Analisar a influência das oscilações de 
preços nos resultados da organização.
UNIDADE 6
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6 GESTÃO DE CUSTOS E 
ANÁLISE FINANCEIRA
Nesta unidade, serão abordados conceitos relacionados à implantação de sistemas 
de planejamento e controle de custos no âmbito organizacional, bem como a impor-
tância de se manter um controle efetivo dos custos empresariais, que permita aos 
gestores acompanhar e corrigir possíveis variações nos custos e, consequentemente, 
nos resultados, entre o que foi planejado e o que está sendo realizado em relação às 
atividades operacionais da empresa.
Em seguida, serão abordados conceitos sobre a utilização de centros de custos e plano 
de contas nas empresas, para o efetivo controle das movimentações financeiras da 
organização. Você também conhecerá conceitos relacionados à análise do ponto de 
equilíbrio nas empresas, buscando compreender o impacto de variações (positivas e 
negativas) no volume de produção e na estrutura organizacional nos custos empre-
sariais. Por fim, serão apresentadas perspectivas sobre a influência das variações de 
preço nos resultados organizacionais.
INTRODUÇÃO
Quando se fala no conceito de sistema no ambiente empresarial, a abordagem é 
direcionada para as etapas que o compõem (entrada – processamento – saída // 
feedback), podendo ser aplicada a diversas áreas da gestão das empresas. No que se 
refere à gestão dos custos organizacionais, a abordagem sistêmica considera os vários 
registros sobre as atividades operacionais da empresa, que são utilizadas como entra-
da de dados para serem processadas e transformadas em informações apresentadas 
em relatórios disponibilizados aos gestores.
Nesse sentido, em relação aos sistemas de planejamento e controle de custos, o 
processamento dos dados deve considerar os diversos parâmetros de referência que 
a área de custos disponibiliza para seu efetivo controle. Um sistema que não obede-
ce a esses parâmetros se tornará obsoleto por não fornecer informações que contri-
buam para a efetividade das decisões do gestor em relação ao alcance dos resultados 
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SUMÁRIO
esperados pela empresa. Por outra perspectiva, a correta compreensão e aplicação 
dos conceitos basilares sobre custos na implantação de sistemas de planejamento e 
controle de custos resultará na disponibilização de importantes ferramentas de auxí-
lio ao processo de tomada de decisões empresariais.
6.1 GESTÃO DE CUSTOS E ANÁLISE FINANCEIRA
Conforme os estudos, a eficiência da gestão dos custos organizacionais é um dos prin-
cipais condicionantes para o sucesso econômico e financeiro das empresas. Como os 
aspectos externos à empresa não estão sob o controle do gestor, seu foco deve ser 
dirigido para os aspectos internos da organização a qual está dirigindo, sendo que os 
custos devem ser tratados com a devida importância no âmbito organizacional.
6.1.1 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTOS
Para que haja a eficiência desejada na gestão dos custos, é importante que a empre-
sa tenha um eficiente sistema de controle de seus custos. Isso não significa que a 
simples contratação de um sistema de informações comprovadamente eficiente 
resolva todos os problemas relacionados à gestão dos custos organizacionais. Quan-
do se diz “comprovadamente eficiente”, a ideia é que, ao contratar qualquer sistema 
de informações, no caso de ser terceirizado, o gestor deve verificar se esse sistema já 
foi implantado em outra organização e se tem sido executado em conformidade com 
as necessidades dessa organização, pois são diversos os casos de sistemas contrata-
dos de terceiros e não implantados de forma que permitam o controle proposto pelo 
sistema.
Também é importante que, no caso de a empresa querer desenvolver um sistema 
internamente, haja a preocupação com a forma com que os dados da empresa serão 
transformados em informações por meio dos procedimentos executados pelo siste-
ma de informações. Normalmente, os profissionais da área de Tecnologia da Infor-
mação (TI) são analistas e programadores que não têm conhecimentos específicos 
sobre contabilidade, sendo necessário que exista uma correta comunicação entre as 
necessidades contábeis da empresa e esses profissionais.
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Constatada a eficiência do sistema de TI, o principal aspecto a ser acompanhado 
pelo gestor passa a ser a verificação dos processos existentes na organização, se estão 
adequados, de forma que o lançamento dos dados seja realizado de maneira padro-
nizada e consistente. De acordo com Martins (2018), a primeira grande função do 
sistema de custos é o conhecimento de o que ocorre na empresa. E esse primeiro 
levantamento já começa a causar diversos problemas de natureza comportamentaldentro de muitas empresas. Mesmo quando ele é implantado não com essa finali-
dade de controle, acaba por provocar reações. Por fim, e não menos importante, o 
gestor também deve se preocupar com os equipamentos da empresa, se atendem 
aos requisitos do sistema a ser implantado.
Toda a equipe de profissionais envolvidos no funcionamento do sistema deve ser foco 
da atenção do gestor da empresa, pois lançamentos indevidos podem gerar proble-
mas nos relatórios gerados pelo sistema, com reflexos significativos no processo de 
tomada de decisões da empresa. Para Martins (2018):
O sucesso de um sistema de informações depende do pessoal que o alimenta 
e o faz funcionar. O sistema representa um conduto que recolhe dados em 
diversos pontos, processa-os e emite, com base neles, relatórios na outra extre-
midade. Esses relatórios não podem ser, em hipótese alguma, de qualidade 
melhor do que a qualidade dos dados recebidos no início do processamen-
to. Podem é ser piores, se seu manuseio não for absolutamente correto. Mas 
todos os dados iniciais quase sempre dependem de pessoas, e, se estas falha-
rem ou não colaborarem, todo o sistema acabará por falir.
Normalmente, o problema mais grave reside na qualificação e competência 
do pessoal envolvido nas fases iniciais do processamento; os primeiros infor-
mes nascem de diversos apontamentos na produção, em que o nível médio 
de escolaridade e o grau de interesse por serviços burocráticos podem ser 
relativamente baixos. Esse nível de educação insuficiente do pessoal que 
inicia o processo é, em muitos casos, o grande responsável pelos insucessos 
de sistemas de custos (MARTINS, 2018, p. 357).
113
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
Uma empresa que gerenciava uma rede de sacolões e supermercados apre-
sentou problemas na apuração do custo de um de seus produtos. O proble-
ma ocorreu porque, ao dar entrada no produto “Leite”, o responsável pelo 
registro das informações lançava como a caixa com 12 litros de leite como 
uma só caixa e, na saída desse produto no sistema Ponto de Venda (PDV) 
que registrava as saídas nos caixas da empresa, o sistema considerava como 
uma caixa aquela com um litro de leite. Como consequência, quanto mais 
se vendia o produto, maior era o “prejuízo” registrado. Com a detecção, o 
problema foi corrigido com a padronização dos lançamentos e, consequen-
temente, o resultado foi apresentado de forma adequada.
Esta é uma questão aparentemente simples e por isso o problema foi detec-
tado com certa facilidade, porém, em sistemas que tratam informações mais 
complexas, que envolvem grande volume de dados, com grandes quantida-
des e variedades de produtos, a identificação pode ser dificultada e as conse-
quências para a empresa podem ser bem maiores.
Como quase toda mudança gera desconforto, também é importante que o gestor 
prepare não somente a equipe envolvida, mas toda a empresa. A implantação deve 
ser realizada de forma gradativa e acompanhada com a maior proximidade possível 
por parte dos gestores. O sistema que está sendo substituído não deve ser descon-
tinuado sem que o novo sistema esteja implantado de forma comprovadamente 
eficiente. Cabe ressaltar que, nessa abordagem, o conceito de “sistema” está relacio-
nado ao conceito que envolve entrada – processamento – saída, e não necessariamen-
te o “sistema de informação”, que também considera esse conceito, abordando-o no 
tratamento dos dados que recebe, transformando-os em informações para os gesto-
res das organizações. Os sistemas de informações contábeis, para serem eficientes 
em termos de gestão, além de disponibilizarem informações obrigatórias de acordo 
com a legislação, devem fornecer informações gerenciais que servem de base para o 
processo de tomada de decisões das empresas:
114
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FIGURA 10 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Entrada
Feedback
Dados Procedimentoscontábeis
Relatórios e 
informações
gerenciais
Processamento Saída
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Todo sistema de informações deve considerar os objetivos que determinam sua exis-
tência para tratar os dados que recebe. Com a atual evolução tecnológica, existem 
diversos sistemas que buscam a integração de todas as informações da empresa, 
porém, quanto maior o nível de integração, maior a complexidade de sua implanta-
ção, por isso o gestor deve buscar sistemas que sejam adequados ao volume de infor-
mações e à complexidade que envolve as operações da empresa.
6.1.2 CENTRO DE CUSTOS E PLANO DE CONTAS
O tratamento dos dados relacionados às diversas atividades empresariais deve 
obedecer aos critérios estabelecidos pela gestão para que possam se tornar infor-
mações adequadas às necessidades da empresa e fornecer relatórios consistentes e 
confiáveis. Para tanto, é necessário que toda a empresa conheça esses critérios e que 
também haja um sistema de classificação e atribuição de valores que obedeçam a 
esses critérios e sejam praticados por todos os colaboradores da organização.
Uma importante ferramenta de classificação de agrupamento e classificação das ativi-
dades empresariais é o processo que utiliza os gastos por centros de custos utilizando 
115
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SUMÁRIO
um plano de contas. Um centro de custos é uma unidade da empresa utilizada para 
acumulação de seus gastos, podendo ser relacionado diretamente à produção ou 
não. A figura apresentada a seguir ilustra um exemplo de atribuição de centros de 
custos aos setores empresariais:
FIGURA 11 - EXEMPLO DE CODIFICAÇÃO DE CENTROS DE CUSTO NAS ORGANIZAÇÕES
Presidência 
c.c. 0500
ADMINISTRAT 
c.c. 0100
RH 
c.c. 0110
TI 
c.c. 0120
FINANC 
c.c. 0130
CONTAB 
c.c. 0140
COMERCIAL 
c.c. 0200
VENDAS 
c.c. 0210
MKT 
c.c. 0220
SAC 
c.c. 0230
PRODUÇÃO 
c.c. 0300
SUPERVISÃO 
c.c. 0310
PCP 
c.c. 0311
ENGENHARIA 
c.c. 0312
TQC c.c. 
0320
ALMOXARIFADO 
c.c. 0330
MONTAGEM 
c.c. 0330
ACABAMENTO 
c.c. 0340
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
O exemplo apresentado considera os departamentos da empresa como centros de 
custos distintos, sendo que, à medida que são realizados gastos em cada departa-
mento, estes são classificados e alocados de forma acumulativa por período em cada 
centro de custos. Dando sequência ao exemplo, a empresa pode se valer do plano de 
contas contábil para identificar e classificar a natureza desses gastos.
Cada empresa deve assumir um plano de contas de acordo com a natureza de suas 
atividades, porém, de forma geral, como eles seguem critérios contábeis, mantém 
uma estrutura que segue os principais demonstrativos contábeis utilizados para pres-
tação de contas pelas empresas. Veja um exemplo de aplicação de classificação de 
gastos utilizando um sistema com centros de custos e plano de contas contábil.
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O quadro abaixo apresenta parte do plano de contas de contábil de uma 
determinada empresa:
QUADRO 3 - EXEMPLO DE CODIFICAÇÃO DE PLANO DE CONTAS NAS ORGANIZAÇÕES
01 Receitas
01 01 Receitas de produtos
01 02 Receitas de serviços
[...]
02 Gastos
02 01 Gastos operacionais
02 01 01 Viagens
02 01 01 001 Locomoção
02 01 01 002 Hospedagem
02 01 01 003 Alimentação
02 01 01 004 Outros gastos
[...]
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Conforme abordado, tanto os centros de custos quanto os planos de contas devem 
ser estabelecidos de forma adequada às necessidades de cada empresa. No exem-
plo, assumindo que os centros de custos e plano de contas apresentadosnas últimas 
figuras pertencem à mesma empresa, considere que dois funcionários viajaram pela 
empresa por motivos distintos:
- o primeiro funcionário é um supervisor de produção e viajou para realizar um trei-
namento operacional relacionado a um dos produtos da empresa;
- o segundo funcionário é gerente comercial e viajou para apresentar características 
dos produtos da empresa a um possível futuro cliente.
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
Considere também que, em suas respectivas viagens, ambos tiveram gastos de loco-
moção, hospedagem e alimentação. A tabela a seguir apresenta o resumo dos gastos 
de viagem do gerente comercial:
TABELA 42 - RESUMO DE GASTOS DE VIAGEM: GERÊNCIA COMERCIAL
Funcionário: Gerente
Setor: Gerência comercial
Centro de custos: 0210
GASTOS DE VIAGEM VALOR PLANO DE CONTAS
Locomoção (incluindo passagens) 3.600,00 02.01.01.001
Hospedagem 1.800,00 02.01.01.002
Alimentação 480,00 02.01.01.003
Outros gastos 0,00 02.01.01.004
TOTAL 5.880,00 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
A tabela a seguir apresenta o resumo dos gastos de viagem do supervisor de produ-
ção:
TABELA 43 - RESUMO DE GASTOS DE VIAGEM: SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO
Funcionário: Supervisor
Setor: Supervisão de produção
Centro de custos: 0310
GASTOS DE VIAGEM VALOR PLANO DE CONTAS
Locomoção (incluindo passagens) 2.850,00 02.01.01.001
Hospedagem 1.200,00 02.01.01.002
Alimentação 350,00 02.01.01.003
Outros gastos 0,00 02.01.01.004
TOTAL 4.400,00 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Utilizando os códigos de centro de custos e do plano de contas, ao finalizar o mês, a 
empresa poderá apurar os gastos totais por viagens, por centros de custo e por centro 
de contas. A figura apresentada a seguir demonstra o esquema de totalização desses 
gastos:
FIGURA 12 - APURAÇÃO DE GASTOS POR CENTROS DE CUSTOS/PLANO DE CONTAS
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Com base nos critérios estabelecidos pela empresa para a classificação de seus gastos, 
como ambos funcionários realizaram gastos com a mesma natureza, recebem códi-
gos de planos de contas iguais, porém são atribuídos a diferentes centros de custos. 
Ao apurar o resultado final de suas operações por período, os gestores da empresa 
poderão identificar todos os seus gastos de forma geral e por período, o que auxilia 
significativamente na identificação dos gastos empresariais e também na localização 
de distorções de valores.
Cabe ressaltar que, no exemplo apresentado, os centros de custos apresentam dois 
níveis “99.99” e o plano de contas apresenta quatro níveis “99.99.99.999”, podendo 
variar de acordo com cada empresa. Essa forma de apresentação (utilizando o núme-
ro “9” entre pontos) que mostra a configuração dos níveis é comumente chamada de 
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SUMÁRIO
“máscara”, no ambiente que envolve sistemas de informação, sendo que esses siste-
mas devem estar preparados para receber os códigos das empresas nos diferentes 
formatos demandados por estas.
Ao receber o lançamento de cada receita ou gasto da empresa, o sistema 
deve estar configurado para solicitar ao usuário responsável pelo lançamento 
os respectivos códigos de centro de custos e plano de contas. Há lançamen-
tos cujos códigos já são assumidos automaticamente por estarem precon-
figurados no sistema de informações utilizado pela empresa (como a maior 
parte das receitas, por exemplo), porém, para que haja eficiência na utiliza-
ção do sistema, todos os colaboradores que realizam ou lançam os gastos (e 
receitas, em casos específicos) nas empresas, devem estar cientes dos códi-
gos relacionados ao gasto realizado e efetivamente realizarem o lançamento 
da forma apropriada. Devido à existência de resistência humana às mudan-
ças, talvez esta seja a parte mais desafiadora do gestor na implantação de 
um sistema de informações, inclusive de custos. Por isso, há a necessidade 
de um sistema periódico de verificação dos lançamentos, sendo essa verifi-
cação mais intensa na fase de implantação do sistema.
6.2 RELAÇÃO CUSTO/VOLUME/LUCRO
O comportamento dos custos diante das variações de diferentes níveis de produção 
deve ser objeto de constante atenção por parte dos gestores. Conforme aprendido 
sobre custos, há aqueles que variam proporcionalmente com o volume de bens ou 
serviços produzidos (custos variáveis), também há custos que permanecem estáveis 
(custos fixos) independentemente do volume produzido. Cabe ressaltar que esses 
custos permanecem fixos de acordo com a estrutura da empresa, podendo haver 
variações no caso de mudanças significativas nessa estrutura.
A gestão das empresas deve considerar essas características de seus custos, conhe-
cendo os impactos em seus resultados à medida que a produção varia. Projeções 
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devem ser realizadas no sentido de prever resultados indesejados, possibilitando a 
adoção de medidas que visem reduzir ou até mesmo eliminar perdas para a orga-
nização. Um ponto de partida interessante para essas análises é a identificação do 
ponto de equilíbrio.
6.2.1 PONTO DE EQUILÍBRIO
O ponto de equilíbrio (ou break even point) é o nível de atividade em que a empresa 
apresenta resultado operacional nulo, ou seja, não é lucro nem prejuízo. É utilizado 
como forte parâmetro para a definição de metas organizacionais que servem de dire-
cionamento de suas atividades. Para Santos (2017), a análise do equilíbrio entre recei-
tas de vendas e custos é muito importante como instrumento de decisão gerencial. 
O sucesso financeiro de qualquer empreendimento empresarial está condicionado 
à existência da melhor informação gerencial. Veja o gráfico do ponto de equilíbrio.
GRÁFICO 4 - PONTO DE EQUILÍBRIO
Receitas de Vendas (PV x QV)
Lucro operacional Gastos totais (GT = GF + GV)
Gastos totais
Prejuízo operacional
Ponto de Equilíbrio (RT = GT)
Gastos Fixos (GF)
0
Q (P. Eq.) Unidades Produzidas e Vendidas (QV)
RT (P. Eq.)
Receitas e Custos
( $ mil)
350
300
250
200
100
50
500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000
150
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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SUMÁRIO
Analisando o gráfico, observa-se que os Gastos Fixos (GF) permanecem estáveis inde-
pendentemente do volume de produção (quantidade produzida, eixo X), ao passo 
que os Gastos Variáveis (GV), partindo dos Gastos Fixos, variam proporcionalmente ao 
volume de produção. O mesmo ocorre com as Receitas de Vendas (RV), porém estas 
têm seu ponto inicial em zero, ou seja, se não há vendas, não há receitas. As vendas 
acima do ponto de equilíbrio geram lucro operacional, já abaixo do ponto equilíbrio 
geram prejuízo operacional. No ponto de equilíbrio, não há lucro nem prejuízo opera-
cional. Veja um exemplo com os valores apresentados no gráfico.
Considere que a empresa Exemplo Ltda. apresenta os seguintes dados:
Custos fixos totais: $ 41.000
Despesas fixas totais: $ 19.000
Custo variável unitário: $ 60,00
Preço de venda: $ 100,00
Margem de contribuição unitária: PV – CV → $ 100,00 – $ 60,00 = 40,00.
(1) O primeiro passo é calcular a quantidade no ponto de equilíbrio (Qpe) 
por meio da seguinte fórmula:
Qpe =
Custos fixos + Despesas fixas
Margem de contribuição unitária
Dessa forma, tem-se:
Qpe =
41.000 + 19.000 = =
40,00 
60.000 1.500 unidades
40,00 
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(2) Em seguida, calculam-se os gastos totais considerando a quantidade no 
ponto de equilíbrio:
Gastos totais = Gastos Fixos + Gastos Variáveis
Gastos totais = $ 60.000 + 1.500 x $ 60,00 = $ 60.000 + $ 90.000 = $ 150.000.
(3) Em seguida, calcula-se a Receita de Vendas no ponto de equilíbrio:
RV = Preço de venda X Quantidade no ponto de equilíbrio
RV = $ 100,00 X 1.500 = $ 150.000
(4) Finalmente, confrontando as receitas totais com os gastos totais, consta-
ta-se o resultado operacional igual a zero, ou seja, o ponto de equilíbrio foi 
alcançado:
TABELA 44 - APURAÇÃO DO RESULTADO NO PONTO DE EQUILÍBRIO
APURAÇÃO DO RESULTADO VALORES
(=) Receita líquida de vendas 150.000,00
(-) Custo e despesas variáveis (90.000,00)
(=) Margem bruta 60.000,00
(-) Custos fixos (41.000,00)
(-) Despesas fixas (19.000,00)
(=) Resultado operacional 0,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Conforme comprovado matematicamente, com base na estrutura de custos fixos da 
empresa e nos custos variáveis unitários, alcançando a produção de 1.500 unidades, 
a empresa alcançará o ponto de equilíbrio, ou seja, não obterá lucro nem prejuízo em 
suas operações (considerando a venda de toda a sua produção).
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SUMÁRIO
6.2.2 VARIAÇÕES NO VOLUME DE PRODUÇÃO
Identificado o ponto de equilíbrio, os gestores das empresas passam a ter um impor-
tante referencial para a gestão de seus custos. Fazendo projeções de diferentes 
contextos de produção, é possível obter estimativas dos gastos totais da empresa em 
níveis acima e abaixo do ponto de equilíbrio. Veja um exemplo dessas projeções:
TABELA 45 - GASTOS TOTAIS EM DIFERENTES NÍVEIS DE PRODUÇÃO
VOLUME DE 
PRODUÇÃO
CUSTO 
VARIÁVEL 
UNITÁRIO
CUSTO 
VARIÁVEL 
TOTAL
DESPESAS 
FIXAS
CUSTOS 
FIXOS
GASTOS 
TOTAIS
0 60,00 0,00 19.000,00 41.000,00 60.000,00
500 60,00 30.000,00 19.000,00 41.000,00 90.000,00
1.000 60,00 60.000,00 19.000,00 41.000,00 120.000,00
1.500 60,00 90.000,00 19.000,00 41.000,00 150.000,00
2.000 60,00 120.000,00 19.000,00 41.000,00 180.000,00
2.500 60,00 150.000,00 19.000,00 41.000,00 210.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Com base nas mesmas projeções, também é possível obter estimativas de resultados 
a serem alcançados:
TABELA 46 - ESTIMATIVAS DE RESULTADO EM DIFERENTES NÍVEIS DE PRODUÇÃO
VOLUME DE 
PRODUÇÃO
PREÇO DE 
VENDA
CUSTO 
VARIÁVEL 
TOTAL
GASTOS 
TOTAIS
RESULTADO 
OPERACIONAL
0 100,00 0,00 -60.000,00 -60.000,00
500 100,00 50.000,00 -90.000,00 -40.000,00
1.000 100,00 100.000,00 -120.000,00 -20.000,00
1.500 100,00 150.000,00 -150.000,00 0,00
2.000 100,00 200.000,00 -180.000,00 20.000,00
2.500 100,00 250.000,00 -210.000,00 40.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Observa-se que, quanto maior a distância entre a quantidade produzida e a quan-
tidade no ponto de equilíbrio, maior a distância do resultado. Isso ocorre devido ao 
comportamento em conjunto dos custos fixos e variáveis. Em níveis de produção mais 
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elevados, a proporcionalidade em relação à produção dos custos variáveis permane-
ce e a estabilidade dos custos fixos favorece o resultado. Em níveis de produção mais 
baixos, essa estabilidade se torna um fator de influência negativo para os resultados 
empresariais.
Portanto, é importante que a gestão da empresa mantenha sua estrutura de custos 
fixos adequada a seu nível de atividade, uma vez que estruturas muito acima no nível 
de atividade podem gerar perdas desnecessárias para a empresa, ao passo que estru-
tura abaixo do nível de atividade podem ocasionar perdas de vendas (e, consequen-
temente, perda de lucro), devido à falta de capacidade de atendimento à demanda 
de mercado.
6.2.3 VARIAÇÕES NA ESTRUTURA DA EMPRESA
Quando a empresa alcança uma posição no mercado que demanda investimentos 
em sua capacidade produtiva, é esperado que, ao aumentar essa capacidade, seus 
custos fixos também aumentem. Isso ocorre porque a ampliação da capacidade 
produtiva da empresa demanda um novo nível de recursos para funcionamento e 
manutenção dessa capacidade. Por exemplo, um número maior de equipamentos 
demanda mais tempo e recursos para manutenção dos novos equipamentos, poden-
do gerar contratações de pessoal e ocorrer a mesma situação em relação à equipe de 
supervisão da fábrica, de controle de qualidade, de limpeza. Também podem ocor-
rer gastos extras em itens que compõem os gastos fixos da empresa, como energia 
elétrica, material de expediente e de limpeza e aluguel.
Cabe ao gestor identificar as capacidades mínima e máxima de cada nível de estru-
tura. Em relação à capacidade produtiva, tal identificação está relacionada à capaci-
dade individual dos equipamentos que a empresa dispõe, dos recursos humanos, do 
fluxo de movimentações possíveis dentro das atuais instalações da empresa, entre 
outros. É importante que a empresa esteja atenta à demanda média historicamente 
atendida por ela, procurando ajustar sua capacidade de forma que não haja desper-
dício de recursos.
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Tomando como exemplo uma empresa que apresenta níveis de estrutura 
com respectivas necessidades de gastos fixos, pode-se identificar o impacto 
das variações da estrutura da empresa em seus gastos totais e unitários. A 
tabela apresentada a seguir demonstra níveis mínimos e máximos de produ-
ção distribuídos por faixa e utiliza a média entre os volumes mínimo e máxi-
mo de produção para o cálculo dos gastos totais e unitários. Cada nível de 
produção demanda uma estrutura compatível com as atividades necessárias 
para os respectivos volumes de produção, sendo que cada modificação na 
estrutura resulta em modificação nos valores referentes às despesas e custos 
fixos. Veja:
QUADRO 4 - APURAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO EM DIFERENTES NÍVEIS DE PRODUÇÃO.
VOLUME DE PRODUÇÃO
CUSTO 
VARIÁVEL 
UNITÁRIO
CUSTO 
VARIÁVEL 
TOTAL
DESPESAS 
FIXAS
CUSTOS 
FIXOS
GASTOS 
TOTAIS
CUSTO 
UNITÁRIO 
TOTALMÍNIMO MÁXIMO MÉDIA
0 3.000 1.500 60,00 90.000,00 19.000,00 41.000,00 150.000,00 100,00
3.000 6.000 4.500 60,00 180.000,00 28.500,00 61.500,00 270.000,00 60,00
6.000 9.000 7.500 60,00 360.000,00 42.750,00 92.250,00 495.000,00 66,00
9.000 12.000 10.500 60,00 540.000,00 64.125,00 138.375,00 742.500,00 70,71
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Analisando as informações da tabela, percebe-se que, para cada nível de produção, 
as despesas e custos fixos se mantêm estáveis, passando a variar a cada mudança de 
nível. Esse comportamento apresenta reflexos nos gastos totais por faixa de produção 
e, consequentemente, nos respectivos custos unitários. Observando as tendências 
de demanda do mercado, o gestor pode analisar os resultados estimados para cada 
faixa de volume de produção e adequar a estrutura da empresa de acordo com as 
expectativas de produção para o atendimento da demanda observada, contribuindo 
para a maximização dos resultados da empresa.
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6.3 RELATÓRIOS FINANCEIROS E VARIAÇÕES DE 
PREÇO
Os preços de venda dos produtos e serviços devem ser formados a partir dos custos 
unitários identificados para cada produto ou serviço, tendo como objetivo cobrir os 
demais gastos da empresa e também gerar o lucro desejado para a organização. Se, 
por exemplo, o gasto variável unitário de um determinado produto custar 60% deseu 
preço de venda, essa diferença de 40% (margem de contribuição) deve ser suficiente 
para cobrir todos os gastos fixos da empresa e também proporcionar lucro.
Tomando como exemplo uma empresa com essas características de composição 
de seus custos que vendeu 1.000 unidades de um produto ao preço de $ 200,00, 
com custos e despesas variáveis correspondentes a 60% ($ 120,00), haveria a seguinte 
apuração do resultado a ser apresentado nos relatórios financeiros da empresa:
TABELA 47 - APURAÇÃO DO RESULTADO POR CUSTEIO VARIÁVEL
Empresa Exemplo Ltda. - Mês 10
APURAÇÃO DO RESULTADO - CUSTEIO VARIÁVEL VALORES (%)
(=) Receita líquida de vendas 200.000,00 100,0%
(-) Custos variáveis (100.000,00) -50,0%
(-) Despesas variáveis (20.000,00) -10,0%
(=) Margem de contribuição 80.000,00 40,0%
(-) Custos fixos (35.000,00) -17,5%
(-) Despesas fixas (18.000,00) -9,0%
(=) Resultado operacional 27.000,00 13,5%
Operações realizadas para apuração da margem de contribuição:
Receita de Vendas: 1.000 x $ 200,00 = 200.000,00
Custos variáveis: 1.000 x $ 100,00 = 100.000,00
Despesas variáveis: 1.000 x $ 20,00 = 20.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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SUMÁRIO
6.3.1 AUMENTO DE PREÇOS E O IMPACTO NOS 
RESULTADOS DA EMPRESA
Considerando que, devido a uma demanda excessiva de mercado, a empresa aumen-
tasse seu preço em 10% (passando para $ 220,00) e, ao mesmo tempo, mantives-
se seus gastos no mesmo nível, o resultado da empresa seria favorecido devido ao 
ganho unitário em cada unidade vendida:
TABELA 48 - APURAÇÃO DO RESULTADO POR CUSTEIO VARIÁVEL COM AUMENTO DE PREÇO E MANUTENÇÃO 
DOS CUSTOS
Empresa Exemplo Ltda. – Mês 10
APURAÇÃO DO RESULTADO - CUSTEIO VARIÁVEL VALORES (%)
(=) Receita líquida de vendas 220.000,00 100,0%
(-) Custos variáveis (100.000,00) -45,5%
(-) Despesas variáveis (20.000,00) -9,1%
(=) Margem de contribuição 100.000,00 45,5%
(-) Custos fixos (35.000,00) -15,9%
(-) Despesas fixas (18.000,00) -8,2%
(=) Resultado operacional 47.000,00 23,5%
Operações realizadas para apuração da margem de contribuição:
Receita de Vendas: 1.000 x $ 220,00 = 220.000,00
Custos variáveis: 1.000 x $ 100,00 = 100.000,00
Despesas variáveis: 1.000 x $ 20,00 = 20.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Analisando os resultados da empresa após o aumento de preços e concomitante 
manutenção dos gastos, observa-se um aumento significativo tanto na margem de 
contribuição quanto no resultado operacional.
6.3.2 REDUÇÃO DE PREÇOS E O IMPACTO NOS 
RESULTADOS DA EMPRESA
Considerando que, devido a uma retração da demanda de mercado, a empresa redu-
zisse seu preço em 10% em relação ao valor inicial (passando para $ 180,00) e, ao 
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mesmo tempo, mantivesse seus gastos no mesmo nível, o resultado da empresa seria 
diminuído devido à redução do ganho unitário em cada unidade vendida.
TABELA 49 - APURAÇÃO DO RESULTADO POR CUSTEIO VARIÁVEL COM REDUÇÃO DE PREÇO E MANUTENÇÃO 
DOS CUSTOS
Empresa Exemplo Ltda. – Mês 10
APURAÇÃO DO RESULTADO - CUSTEIO VARIÁVEL VALORES (%)
(=) Receita líquida de vendas 180.000,00 100,0%
(-) Custos variáveis (100.000,00) -55,6%
(-) Despesas variáveis (20.000,00) -11,1%
(=) Margem de contribuição 60.000,00 33,3%
(-) Custos fixos (35.000,00) -19,4%
(-) Despesas fixas (18.000,00) -10,0%
(=) Resultado operacional 7.000,00 3,5%
Operações realizadas para apuração da margem de contribuição:
Receita de Vendas: 1.000 x $ 180,00 = 180.000,00
Custos variáveis: 1.000 x $ 100,00 = 100.000,00
Despesas variáveis: 1.000 x $ 20,00 = 20.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Analisando os resultados da empresa após a redução do preço, ao mesmo tempo 
em que manteve os níveis de seus gastos, pode-se perceber que a redução significa-
tiva da margem de contribuição unitária do produto exerceu influência proporcional 
na margem de contribuição total e também exerceu impacto negativo no resultado 
operacional da empresa.
Considerando o impacto das variações tanto positivas quanto negativas dos preços 
dos produtos ou serviços comercializados pela empresa em seus resultados financei-
ros, percebe-se que a rentabilidade das organizações também está associada à capa-
cidade dos gestores da empresa em manter controle de seus custos de forma que 
sempre estejam em níveis aceitáveis de eficiência.
6.3.3 PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA
Conforme estudado, a apuração de custos busca identificar valores incorridos na 
produção de bens ou serviços, sendo que sobre esses valores são aplicadas taxas de 
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SUMÁRIO
administração para a cobertura das despesas administrativas e comerciais decorren-
tes das atividades da empresa. Após a aplicação desses valores, são formados preços 
de venda que devem conter o lucro pretendido pela empresa e os tributos relaciona-
dos às suas operações.
Porém, em operações de transferência de produtos entre filiais ou até mesmo no 
caso de exportações e importações, existem condições que devem ser aplicadas para 
essas situações, formando o preço de transferência. De acordo com Silva (2014), preço 
de transferência é o valor pelo qual são transferidos bens, direitos e serviços entre as 
atividades e áreas internas de uma organização. Já segundo Camargo (2017), o preço 
de transferência (ou transfer price) ocorre sempre em que duas empresas vincula-
das (ou seja, do mesmo grupo empresarial) e que se situam em territórios diferentes, 
vendem ou transferem entre elas bens, serviços ou propriedade intangível.
No caso de haver distorções significativas nos preços de transferências praticados 
entre instituições coligadas e os preços praticados em operações similares entre 
empresas não coligadas, a legislação permite que haja ajuste nos preços para fins 
tributários.
CONCLUSÃO
O conceito de sistema é aplicado a várias áreas das organizações, sendo que, quando 
se aborda o enfoque sistêmico no meio empresarial, a própria organização é conside-
rada como um sistema composto por subsistemas independentes. É nessa perspec-
tiva que o sistema de planejamento e controle de custos se insere, se tornando uma 
valiosa ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisões empresariais.
Conhecer as características de um sistema de custos e os requisitos para a sua implan-
tação nas empresas contribuirá de forma significativa para o gestor, uma vez que, 
conhecendo e controlando os custos incorridos nas atividades operacionais, pode-
rá ter uma percepção ampla de o que ocorre em termos financeiros na empresa 
que está dirigindo, bem como seu posicionamento em relação à concorrência e ao 
mercado. Conhecendo seus custos e comparando-os com os praticados no merca-
do, o gestor poderá direcionar a empresa para o posicionamento estratégico mais 
adequado em relação à sua real condição, uma vez que a gestão dos custos empre-
sariais é fator determinante para o sucesso empresarial.
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Desde a definição do público-alvo até o planejamento da mais simples atividade 
empresarial, o conhecimento sobre os custos da organização e a otimização de sua 
gestão sempre serão fatores decisivos para o sucesso empresarial, principalmente 
considerando o acirramento da concorrência nos diversos segmentos de atuação 
organizacional. A aplicação correta de conceitos relacionados a custos, bem como 
o acompanhamento constante dos custos incorridos nas atividades operacionais e 
impacto de suas variações nos resultadosda organização, são fatores preponderantes 
para que a empresa alcance suas metas e objetivos preestabelecidos em seu plane-
jamento estratégico.
Cabe ao gestor compreender tal característica da análise financeira e gerencial, cien-
te de que a contínua busca pela maximização dos resultados empresariais invariavel-
mente passa pela gestão eficiente e eficaz de seus custos.
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ANÁLISE FINANCEIRA E GERENCIAL
SUMÁRIO
REFERÊNCIAS 
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GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: 
Pearson Addison Wesley, 2009. 775 p.
HOJI, Masakazu. Gestão financeira e econômica: didática, objetiva e prática. São Paulo: 
Atlas, 2019.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial: instrumentos de análise, gerência e 
decisão. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MASAKAZU, Hoji. Gestão financeira e econômica: didática, objetiva e prática. São Paulo: 
Atlas, 2019.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade de Custos: teoria, prática, integração com sistemas 
de informações (ERP). São Paulo: Cengage Learning, 2013.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Curso básico gerencial de custos. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thom-
son, 2006.
SANTOS, Joel José. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2017.
LUNELLI, Reinaldo Luiz. Principais métodos de custeio. Portal de contabilidade. 
Disponível em: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/metodosde-
custeio.htm. Acesso em: 20 jul. 2019.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade de custos: teoria, prática, integração com siste-
mas de informações (ERP). São Paulo: Cengage Learning, 2013.
SANTOS, Joel José. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017.
132
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HOJI, Mazakazu. Gestão financeira e econômica: didática, objetiva e prática. São 
Paulo: Atlas, 2019.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Curso básico gerencial de custos. 2. ed. São Paulo: Pioneira 
Thomson, 2006.
YANASE, João. Custos e formação de preços: importante ferramenta para tomada de 
decisões. São Paulo: Trevisan, 2018.
CAMARGO, Renata Freitas de. Entenda como funciona o transfer price e como o 
preço de transferência é importante para o planejamento orçamentário. 26 set. 
2017. Disponível em: <https://www.treasy.com.br/blog/transfer-price/>. Acesso em: 23 
jul. 2019.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SANTOS, Joel José. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017.
SILVA, Lourivado Lopes da. Manual de preço de transferência: aspectos teóricos e 
práticos. 2. ed. Belo Horizonte: IOB, Sage, 2014.
SILVA, Raimundo Nonato Sousa. Gestão de custos: contabilidade, controle e análise. 
4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
https://www.treasy.com.br/blog/transfer-price/
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	FIGURA 1 - Impacto das decisões organizacionais no DRE
	FIGURA 2 - Fontes de financiamento da estrutura de capital empresarial
	FIGURA 3 - Classificação primária dos gastos empresariais
	FIGURA 4 - Classificação dos custos
	FIGURA 5 - Exemplo de layout de uma empresa do segmento industrial
	FIGURA 6 - Exemplo de um produto skate
	FIGURA 7 - Classificação dos custos
	FIGURA 8 - Perspectiva do método de custeio por absorção.
	FIGURA 9 - Perspectiva do método de custeio variável
	FIGURA 10 - Sistema de informações gerenciais
	FIGURA 11 - Exemplo de codificação de centros de custo nas organizações
	FIGURA 12 - Apuração de gastos por centros de custos/plano de contas
	GRÁFICO 1 - Comportamento dos Custos Variáveis Totais em diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	GRÁFICO 2 - Comportamento dos Custos Fixos Totais em diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	GRÁFICO 3 - Comportamento dos Custos Totais em diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	GRÁFICO 4 - Ponto de equilíbrio
	QUADRO 1 - Estrutura do Balanço Patrimonial
	QUADRO 2 - Demonstrativo do Resultado do Exercício
	QUADRO 3 - Exemplo de codificação de plano de contas nas organizações
	QUADRO 4 - Apuração do custo unitário em diferentes níveis de produção.
	TABELA 1 - Resultados apurados
	TABELA 2 - Matéria-prima utilizada na produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 3 - Mão de obra direta utilizada na produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 4 - Mão de obra indireta utilizada na produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 5 - Materiais indiretos utilizados na produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 6 - Outros custos indiretos utilizados na produção da Indústria de 
Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 7 - Comportamento dos Custos Variáveis em diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 8 - Comportamento dos Custos Fixos em diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 9 - Comportamento dos Custos em diferentes níveis de produção da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 10 - Gastos gerais da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 11 - Gastos gerais da Indústria de Skates Exemplo Ltda. separados por departamento
	TABELA 12 - Vendas da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 13 - Custos Fixos e Variáveis da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 14 - Despesas administrativas da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 15 - Despesas comerciais da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 16 - Demonstrativo de Resultado do Exercício da Indústria de Skates Exemplo Ltda.
	TABELA 17 - Empresa Exemplo: vendas brutas - mês 07
	TABELA 18 - Empresa Exemplo: Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) - mês 07
	TABELA 19 - Empresa Exemplo: horas de produção por produto - mês 07
	TABELA 20 - Empresa Exemplo: rateio dos CIFs por horas de produção - mês 07
	TABELA 21 - Empresa Exemplo: rateio dos CIFs por unidade produzida - mês 07
	TABELA 22 - Empresa Exemplo: custos totais de mão de obra direta - mês 07
	TABELA 23 - Empresa Exemplo: custos totais de material direto - mês 07
	TABELA 24 - Empresa Exemplo: custos diretos e indiretos por produto - mês 07
	TABELA 25 - Empresa Exemplo: custos dos produtos vendidos - mês 07
	TABELA 26 - Empresa Exemplo Ltda. - mês 07
	TABELA 27 - Empresa Exemplo Ltda. - mês 07
	TABELA 28 - Empresa Exemplo: custos totais - mês 07
	TABELA 29 - Empresa Exemplo: vendas brutas - mês 07
	TABELA 30 - Empresa Exemplo: Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) - mês 07
	TABELA 31 - Empresa Exemplo: custos variáveis e fixos por produto - mês 07
	TABELA 32 - Empresa Exemplo: custos totais - mês 07
	TABELA 33 - Empresa Exemplo Ltda. - mês 07
	TABELA 34 - Produção mensal da Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 35 - Custos Indiretos de fabricação da Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 36 - Direcionadores de custeio ABC - Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 37 - Taxa de rateio: custeio ABC – Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 38 - Itens que compõem os custos do setor de manutenção
	TABELA 39 - Custos totais estimados: Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 40 - Custos totais projetados: Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 41 - Custo-padrão vs. custos reais: Empresa Exemplo Ltda.
	TABELA 42 - Resumo de gastos de viagem: gerência comercial
	TABELA 43 - Resumo de gastos de viagem: supervisão de produção
	TABELA 44 - Apuraçãodo resultado no ponto de equilíbrio
	TABELA 45 - Gastos totais em diferentes níveis de produção
	TABELA 46 - Estimativas de resultado em diferentes níveis de produção
	TABELA 47 - Apuração do resultado por custeio variável
	TABELA 48 - Apuração do resultado por custeio variável com aumento de preço e manutenção dos custos
	TABELA 49 - Apuração do resultado por custeio variável com redução de preço e manutenção dos custos
	1 Introdução à Análise Financeira e Gerencial
	Introdução 
	1.1 Introdução à análise financeira e gerencial
	1.1.1 Decisões financeiras e gestão de custos
	1.1.1.1 Terminologia na gestão dos custos organizacionais
	1.1.1.2 A gestão de custos como apoio à gestão financeira
	Bibliografia comentada
	Conclusão
	2 Apuração de Custos quanto aos Produtos
	Introdução
	2.1 APURAÇÃO DE CUSTOS QUANTO AOS PRODUTOS
	2.1.1 Custos Diretos e Custos Indiretos
	2.1.1.1 Custos Diretos
	2.1.2 Custos Indiretos de Fabricação
	Conclusão
	3 Apuração de Custos quanto ao volume de produção
	introdução
	3.1 Custos Variáveis
	3.2 Custos Fixos
	3.3 Totalização dos custos e apuração do custo unitário do produto
	3.4 Departamentalização
	3.5 Custos, Despesas e a apuração dos resultados organizacionais
	Conclusão
	4 Sistemas de Custeio
	Introdução 
	4.1 Sistemas de custeio
	4.1.1 Custeio por absorção
	4.2 Custeio variável
	Conclusão
	5 Planejamento e Controle de Custos
	Introdução
	5.1 Planejamento e controle de custos
	5.1.1 Custeio Baseado em Atividades (ABC)
	5.2 Custos controláveis e custos estimados
	5.2.1 Custos controláveis
	5.2.2 Custos estimados
	5.3 Custo-padrão
	5.4 Custo de reposição
	Bibliografia comentada
	Conclusão
	6 Gestão de Custos e Análise Financeira
	Introdução
	6.1 Gestão de custos e análise financeira
	6.1.1 Implantação de sistemas de custos
	6.1.2 Centro de custos e plano de contas
	6.2 Relação custo/volume/lucro
	6.2.1 Ponto de equilíbrio
	6.2.2 Variações no volume de produção
	6.2.3 Variações na estrutura da empresa
	6.3 Relatórios financeiros e variações de preço
	6.3.1 Aumento de preços e o impacto nos resultados da empresa
	6.3.2 Redução de preços e o impacto nos resultados da empresa
	6.3.3 Preços de transferência
	Conclusão
	REFERÊNCIAS