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WBA0059_v2.0
CONTABILIDADE GERENCIAL 
APRENDIZAGEM EM FOCO
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Nelson Bueno de Oliveira 
Leitura crítica: Mateus Modesto
A disciplina Contabilidade gerencial é muito útil e necessária ao 
profissional de finanças e ao gestor de maneira global. A disciplina 
discute que a contabilidade gerencial possui flexibilidade e deve ser 
customizada para as características da companhia. Ela é trabalhada 
pela área de controladoria, que possui o propósito de captar as 
realidades do ambiente e da empresa e produzir índices, números, 
enfim, informações que venham a instruir o processo decisório dos 
gestores. A ideia maior é conseguir compatibilizar as muitas ações 
diárias, do curto prazo, por intermédio do processo de orçamento 
empresarial, com o atingimento dos objetivos estratégicos do longo 
prazo, constantes do planejamento estratégico. 
A contabilidade gerencial faz uso, entre outros, dos números 
da contabilidade financeira ou societária e dos números da 
contabilidade de custos. Além disso, os sistemas de informação 
gerencial, bem como as ferramentas de gestão estratégica, como o 
Balanced Scorecard (BSC), possuem expressiva interconexão com a 
contabilidade gerencial. 
Por sua vez, estuda-se nesta disciplina os três métodos mais 
difundidos de custeio, que são o custeio por absorção, custeio 
variável ou direto e o custeio ABC - Activity Based Costing. Isso porque 
a informação de custos é fundamental em praticamente todas as 
decisões corporativas. Enfim, aborda-se o custeio-alvo ou target 
costing, que é um método de instruir o projeto de desenvolvimento 
de produtos com base no preço de venda praticado no mercado.
Assim, convidamos você para este empolgante tema, a contabilidade 
gerencial.
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INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática profissional. 
Vem conosco!
TEMA 1
Definição, ação estratégica e 
processo decisório
______________________________________________________________
Autoria: Nelson Bueno de Oliveira 
Leitura crítica: Mateus Modesto
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DIRETO AO PONTO
A contabilidade gerencial é o processo de fornecer a gestores 
de uma entidade informações relevantes, financeiras e não 
financeiras, para tomada de decisões, que podem envolver 
alocação de recursos, monitoramento, orçamento, controle, 
análise de investimentos e avaliação e recompensa por 
desempenho funcional.
A controladoria pode ser conceituada como o conjunto de 
princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de 
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e Contabilidade, 
entre outras, que se ocupam da gestão econômica das empresas, 
com o fim de orientá-las para a eficácia. 
A finalidade da controladoria é prover informações adequadas 
ao processo decisório dos gestores. Há uma atuação estratégica 
da controladoria, no sentido de que se propõe a orientar e 
induzir as ações de curto prazo, até mesmo do dia a dia, para 
que, com o sucessivo atingimento das metas orçamentárias, os 
resultados diários, semanais ou mensais conduzam a entidade ao 
atingimento dos objetivos do longo prazo, que são estratégicos.
Em sua essência, a contabilidade gerencial está focada na 
gestão da entidade, voltada para fins internos à organização, 
e procura municiar os gestores de informações para a tomada 
de decisões, o que envolve planejamento, controle e busca da 
eficácia empresarial. Diferencia-se da contabilidade financeira 
ou societária e da contabilidade de custos, pois não se sujeita 
necessariamente aos postulados e princípios da contabilidade e 
às normas e práticas contábeis internacionais que são utilizadas 
pelos contabilistas, em particular, as IFRS (International Financial 
Reporting Standards). A função de controladoria, que possui em 
sua liderança um profissional denominado controller, é que se 
dedica à produção das informações no contexto da contabilidade 
gerencial.
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Um sistema de informações é um conjunto de subsistemas 
inter-relacionados que funcionam conjuntamente para coletar, 
processar, armazenar, transformar e distribuir informações para 
fins de planejamento, tomada de decisões e controle. O ERP 
(Enterprise Resource Planning), que possui muitos fornecedores, 
é um software, um sistema de gestão que permite acesso 
integrado e confiável aos dados de uma empresa. Com base 
nas informações levantadas pelo software é possível produzir 
relatórios e fazer diagnósticos sobre as medidas necessárias que 
orientem a empresa para a eficácia, como otimizar os custos e a 
produtividade, como remodelar a oferta de produtos e serviços.
A contabilidade, especificamente a contabilidade gerencial, por 
sua vez, como um instrumento gerencial, utiliza um sistema de 
informações para registrar as operações da organização, para 
elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e 
forneçam informações necessárias para subsidiar o processo de 
tomada de decisões e para o processo de gestão, planejamento, 
execução e controle de forma ampla.
Nota-se que o espírito das IFRS, o padrão internacional 
da contabilidade, é o de que a contabilidade evidencie 
adequadamente a realidade econômica e financeira da entidade. 
Assim, a rigor, deveria existir um número contábil somente, 
ou seja, o das IFRS. Nessa situação hipotética a contabilidade 
gerencial seria a própria contabilidade financeira. Porém, na 
prática, sente-se a necessidade de existir sim a contabilidade 
gerencial.
O planejamento estratégico está relacionado com as 
consequências futuras das decisões correntes. É um processo que 
se inicia com a colocação dos objetivos organizacionais para, em 
seguida, definir-se as táticas e métodos para os alcançar. Para isso, 
é necessário desenvolver planos detalhados para garantir que o 
que se planeja seja efetivamente implementado. O planejamento 
estratégico acima de tudo é uma atitude, uma filosofia, uma forma 
de pensar, ou seja, é mais do que um exercício intelectual e deve 
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envolver a todos na organização e gerar a ligação, a coerência 
entre planos estratégicos de longo prazo, planos táticos de médio 
prazo, e planos, entre eles os operacionais, de curto prazo. A 
conexão entre o longo prazo e o curto prazo, associando questões 
estratégicas a táticas e operacionais, constitui-se em elemento de 
extrema relevância para o bom desenvolvimento do sistema de 
planejamento como um todo.
Figura 1 - O Balanced Scorecard (BSC) é um artefato, uma 
ferramenta da administração estratégica
Fonte: maydogan/iStock.com.
No planejamento estratégico a visão corresponde à formalização 
de uma reflexão com razoável grau de abstração, em que se 
expressa o propósito básico da entidade. Proporciona um 
direcionamento de longo prazo para os gestores. A missão traduz 
de forma mais pragmática o que a visão propõe. E os objetivos 
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de longo prazo são a materialização mais objetiva dos alvos que a 
empresa pretende atingir ou superar.
O Balanced Scorecard consiste em dispor de um conjunto 
de medidas qualitativas balanceadas, sem desconsiderar as 
medidas financeiras tradicionais. A proposta do Balanced 
Scorecard é instruir o trabalho de gestão com direcionadores 
da geração de valor no futuro. O Balanced Scorecard requer que 
sejam estabelecidas métricas que efetivamente indiquem se a 
estratégia delineada pela organização está́ sendo implementada 
e executada. No Balanced Scorecard se prevê que as medidas de 
desempenho devem ser divididas em quatro perspectivas, ou seja, 
(a) financeira, (b) clientes, (c) processos internos e (d) aprendizado 
e crescimento. 
Referências bibliográficas
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial. 
Teoria e prática. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. Disponível 
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788597011654/cfi/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso em: 8 out. 
2020.
FREZATTI,F. Orçamento empresarial: planejamento 
e controle gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788597014099/cfi/0!/4/2@100:0.00. Acesso em: 8 out. 
2020.
PARA SABER MAIS
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2018), a competitividade 
estratégica é alcançada quando uma empresa consegue 
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597014099/cfi/0!/4/2@100:0.00
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formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação 
de valor. Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de 
compromissos e ações definido para explorar competências 
essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma 
estratégia, as empresas escolhem, entre as alternativas, o caminho 
como alcançarão a competitividade estratégica. 
Por sua vez, ainda conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2018) 
relatam, a empresa tem vantagem competitiva quando 
implementa uma estratégia que cria valor para os clientes e que 
os concorrentes não conseguem copiar ou acham cara demais 
para imitar. Uma entidade tem o indicativo de que sua estratégia 
resultou em uma vantagem competitiva quando os esforços 
dos concorrentes para copiar os produtos e serviços pararam 
ou fracassaram. Porém, nenhuma vantagem competitiva é 
permanente devido ao dinamismo das coisas e ao processo de 
inovação e de concorrência acirrada em um mundo globalizado. O 
processo de administração estratégica é o conjunto completo de 
compromissos, decisões e ações necessário para que a empresa 
alcance vantagem competitiva e, fruto disso, obtenha retornos 
econômicos e financeiros acima da média verificada em seu ramo 
de atuação.
Dois modelos de administração estratégica existem e as empresas 
os utilizam para coletar as informações e os conhecimentos 
necessários para escolher e implantar estratégias de forma eficaz. 
Os insights advindos desses modelos também servem de base 
para formar a visão e a missão da empresa. 
O primeiro modelo, denominado de Organização Industrial ou 
Industrial Organization I/O propõe que o ambiente externo é o 
principal determinante das ações estratégicas. O modelo de 
Organização Industrial I/O indica que a companhia deve identificar 
as oportunidades no ambiente e depois administrar seus recursos 
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Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
com objetivo de obter sucesso no mercado escolhido. Assim, atuar 
em um mercado ou segmento de mercado atrativo é a chave para 
o sucesso competitivo.
O segundo modelo de administração estratégica é o Resource 
Based View ou Visão Baseada em Recursos (RBV). Propõe que 
os recursos, ou seja, a disponibilidade de capital, a expertise, o 
know-how, o talento das equipes, a percepção mercadológica 
dos dirigentes e as capacidades de uma empresa são o elo 
fundamental com a competitividade estratégica. Assim, o primeiro 
modelo, I/O, se preocupa basicamente com o ambiente externo da 
empresa, ao passo que o segundo, RBV, se concentra no ambiente 
interno.
No primeiro modelo, I/O, a empresa estuda o ambiente e escolhe 
o mercado ou segmento de mercado a atuar. No segundo modelo, 
RBV, a empresa, com base nas potencialidades de seus recursos 
internos, escolhe o mercado ou segmento de mercado a atuar.
 
Referências bibliográficas
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração 
estratégica. Competitividade e Globalização. Conceitos. São Paulo: 
Cengage, 2018. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.
com.br/#/books/9788522127986/cfi/0!/4/2@100:0.00. Acesso em: 
8 out. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação. Você é o controller de uma 
empresa e, em uma assembleia com os acionistas, na qual você 
participa como convidado, surge um questionamento sobre 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522127986/cfi/0!/4/2@100:0.00
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522127986/cfi/0!/4/2@100:0.00
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quais são os principais indicadores que a empresa tem utilizado 
visando incrementar os resultados, em particular, a lucratividade. 
Você, que utiliza a metodologia do Balanced Scorecard, deve então 
descrever aos acionistas as principais métricas utilizadas nas 
perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado 
e crescimento. Aborde também com os acionistas a qualidade da 
contabilidade da empresa, em termos da contabilidade financeira, 
contabilidade de custos e contabilidade gerencial. Explique 
também como se integram os sistemas de informações gerenciais 
utilizados.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Este livro contém o conteúdo da disciplina Contabilidade gerencial. 
Procura trazer de forma didática os princípios e fundamentos que 
a balizam. Os autores possuem grande vivência acadêmica e de 
mercado. Recomenda-se a leitura do Capítulo 1 – Contabilidade: 
Sistema de Informação Gerencial; e Capítulo 2 – Controller: funções e 
atribuições, do livro indicado a seguir.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial. Teoria 
e prática. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
Indicações de leitura
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Indicação 2
Os modelos de administração estratégica mais aceitos pela 
comunidade acadêmica e de mercado são os modelos de 
Organização Industrial I/O e de Visão Baseada em Recursos (RBV). 
A controladoria se utiliza da contabilidade gerencial para municiar 
os gestores da empresa com informações relevantes para instruir 
o processo decisório. Esse processo visa fazer com que as ações 
diárias e de curto prazo, somadas cumulativamente ao longo de 
anos, formem de forma consolidada os resultados previstos nos 
objetivos estratégicos de longo prazo. Assim, recomenda-se a 
leitura do Capítulo 1 - Administração estratégica e competitividade, 
do livro indicado a seguir.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração 
estratégica. Competitividade e globalização. Conceitos. São Paulo: 
Cengage, 2018. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
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1. A contabilidade gerencial está focada na gestão da entidade, 
voltada para fins internos à organização, e procura municiar 
os gestores de informações para a tomada de decisões, 
o que envolve planejamento, controle e busca da eficácia 
empresarial. Considerando essa informação, assinale a 
alternativa que contém a afirmação correta. 
a. O padrão internacional de Contabilidade, International 
Financial Reporting Standards (IFRS) não permite mais que as 
empresas tenham contabilidade gerencial.
b. A entidade pode optar por utilizar a contabilidade gerencial 
para efeito de pagamento de tributos.
c. A contabilidade de custos pode substituir perfeitamente a 
contabilidade gerencial.
d. A contabilidade gerencial se utiliza de um sistema de 
informações gerenciais e obtém insumos também da 
contabilidade financeira e da contabilidade de custos.
e. A contabilidade financeira ou societária sempre produz os 
mesmos números que a contabilidade gerencial.
2. O Balanced Scorecardé um artefato, uma ferramenta, um 
instrumento do controle gerencial que pode ser utilizado como 
alinhador estratégico da organização. Nele, há a definição de 
indicadores para dimensões ou perspectivas e cada indicador 
se desdobra em metas por unidades e áreas da empresa, 
para equipes de trabalho e mesmo para os funcionários 
individualmente. O Balanced Scorecard trabalha com quatro 
perspectivas. Indique a alternativa cujo conteúdo contém uma 
perspectiva NÃO prevista pelos autores do modelo. 
a. Processos internos. 
b. Ambiente competitivo. 
c. Financeira. 
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d. Aprendizado e crescimento. 
e. Clientes. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: A contabilidade gerencial de fato reúne múltiplas 
informações, dos sistemas de informação, da contabilidade 
financeira e da contabilidade de custos e de qualquer outra 
fonte que seja confiável. A contabilidade gerencial pode 
inclusive produzir informações de natureza qualitativa, por 
exemplo, quantidade de acidentes de trabalho e índice de 
turnover (rotação ou substituição ou renovação, em oposição 
à retenção) dos funcionários da empresa. 
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Os estudos dos professores Norton e Kaplan, 
autores do Balanced Scorecard, indicam quatro perspectivas: 
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. 
TEMA 2
Gestão estratégica. 
Informação de custos.
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Autoria: Nelson Bueno de Oliveira 
Leitura crítica: Mateus Modesto
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DIRETO AO PONTO
No setor privado, as empresas visam obter retornos superiores do 
que a média do setor em que atuam e que sejam sustentáveis aos 
acionistas e aos demais stakeholders. Por sua vez, as organizações 
que não visam ao lucro e as não governamentais (ONG) almejam 
obter impacto social positivo junto aos seus contribuintes e às 
comunidades atendidas. E os órgãos do setor público, fazendo 
uso dos números da contabilidade gerencial, se bem geridos, têm 
possibilidade de melhorar a qualidade dos serviços prestados à 
população e aos cidadãos.
O traço comum em todas essas diversas empresas e organizações 
é como implementar uma estratégia que proporcione valor a 
longo prazo para seus acionistas, entre outros stakeholders. A 
implementação da estratégia requer tomada de decisão que esteja 
alinhada aos objetivos e às metas estratégicas de longo prazo; à 
melhoria contínua de processos críticos; à motivação e alinhamento 
dos funcionários com os objetivos organizacionais; e à inovação que 
desenvolve novos produtos e serviços. A contabilidade gerencial, no 
contexto da controladoria, se propõe a fornecer insumos, na forma 
de informações, para a gestão empresarial para a criação de valor 
sustentável.
O Balanced Scorecard (BSC) visa ser uma ferramenta para viabilizar o 
entendimento do contexto estratégico, para medição das realidades 
e para ser um insumo para a tomada de decisão e para a viabilização 
do controle e da avaliação de desempenho pelos gestores e pelas 
áreas corporativas envolvidas.
O desafio para a gestão e ação estratégica é encontrar o mix correto 
de medidas e métricas financeiras e não financeiras para fazer a 
mensuração e avaliação de desempenho empresarial. Atkinson 
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et al. (2015) afirmam que, no decorrer dos séculos XIX e XX, as 
empresas utilizavam apenas métricas financeiras para medir seu 
desempenho. Os sistemas de controladoria usavam métricas como 
o lucro operacional e o retorno sobre investimento para motivar e 
avaliar o desempenho. Essas métricas somente financeiras eram 
adequadas quando os principais ativos que geravam o lucro e o 
valor da empresa eram ativos físicos e tangíveis, como propriedade, 
fábrica, equipamentos, estoque e ativos financeiros, incluindo caixa, 
disponibilidades e títulos a receber. 
No entanto, no final do século XX, as empresas não podiam mais 
criar valor somente por meio de ativos físicos, tangíveis e financeiros. 
Precisavam criar valor por meio de seus atributos de competitividade 
como a reputação, a imagem, o espírito empreendedor, o espírito 
inovador, o relacionamento com clientes, a tecnologia, os processos 
operacionais eficientes e de alta qualidade, as competências dos 
funcionários, a organização com sistemas de informação e a cultura 
organizacional. Com essas mudanças nos fatores que impulsionam o 
sucesso estratégico e competitivo, as medidas financeiras tornaram-
se insuficientes para mensurar e administrar o desempenho da 
empresa. Daí a aplicabilidade de metodologias como o Balanced 
Scorecard (BSC), que incorpora o uso de métricas não financeiras 
além das tradicionais financeiras.
Relembra-se que o Balanced Scorecard BSC contempla quatro 
perspectivas: (a) financeira, (b) clientes, (c) processos internos e (d) 
aprendizado e crescimento. Crepaldi e Crepaldi (2019) também 
colocam que o objetivo maior de toda organização é criar valor para 
todos os stakeholders. Valor para o cliente, para os beneficiários do 
serviço, para os financiadores, para a comunidade, para o governo, 
para os colaboradores, para os proprietários, para os consumidores. 
Para isso, deve-se formular uma estratégia ligada à visão e à missão 
da organização. Assim, para que uma estratégia seja implementada, 
todos os envolvidos com a organização devem estar alinhados, 
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comprometidos e ligados à estratégia, além de ser fundamental que 
o processo de implementação seja contínuo e participativo. 
Por sua vez, o conhecimento dos custos, na ótica de Martins (2018), 
é vital para saber se, dado o preço praticado no mercado, o produto 
é rentável; ou, se não rentável, se é possível otimizar os custos 
para viabilizar a iniciativa. Assim, a contabilidade mais moderna 
vem criando sistemas de informações que permitam melhor 
gerenciamento de custos. Metodologias como o Activity Based Costing 
(ABC) e como o Target Costing - Custeio-Alvo - têm essa finalidade. 
Estas novas atribuições da contabilidade de custos, porém, não 
compreendem o todo da contabilidade gerencial, que é mais ampla.
Figura 1 – Propriedades da transação
Fonte: Bet_Noire/iStock.com. 
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O custeio por absorção consiste na apropriação de todos os 
custos incorridos no período, de forma que sejam absorvidos 
pela produção realizada, ou seja, todos os custos serão 
apropriados aos produtos acabados, aos produtos em elaboração, 
independentemente de serem fixos, variáveis, diretos ou indiretos. 
A separação entre custo e despesa é essencial, porque nesse caso 
as despesas são contabilizadas diretamente contra o resultado 
do período, enquanto os custos dos produtos não vendidos ficam 
apropriados em estoques. A finalidade desse critério é calcular o 
custo total, composto pelo custo direto e custo indireto de cada 
item produzido. 
Enfim, a contabilidade gerencial utiliza-se dos números da 
contabilidade financeira ou societária e dos números da 
contabilidade de custos. Com isso, busca produzir informações 
relevantes para o processo decisório que oriente a empresa para 
a eficácia. Conjugado isso ao uso do Balanced Scorecard (BSC) tem-
se a possibilidade de identificar quais as ações que a empresa 
deve adotar no dia a dia para, com o sucessivo atingimento dos 
objetivos de curto prazo, por todos na organização, construir 
o resultado estratégico de longo prazo, que concretize o 
cumprimento da visão e da missão corporativa. A controladoria, 
usando a contabilidade gerencial, vai municiar todo esse 
arcabouço de indicadores e relatórios integrados aos sistemas de 
informações corporativos.
Referências bibliográficas
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. Tradução de Ailton 
Bomfim Brandão; Revisão técnica de Rubens Famá. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.
br/#/books/9788597009316/cfi/6/2!/4/2/2@0:0.125. Acesso em: 8 out. 
2020.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009316/cfi/6/2!/4/2/2@0:0.125
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009316/cfi/6/2!/4/2/2@0:0.12520
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial. Teoria 
e prática. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: https://
integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/
cfi/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso em: 8 out. 2020.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 
2018. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso em: 8 out. 2020.
PARA SABER MAIS
Segundo Garrison, Noreen e Brewer (2013), compreender como os 
produtos e serviços são custeados é vital para os gerentes, porque 
o modo como esses custos são calculados ou estimados pode 
causar um impacto substancial sobre os lucros divulgados e sobre 
as decisões de forma geral. Um sistema de custeio gerencial deve 
fornecer dados de custo para ajudar os gerentes a planejarem, 
controlarem e tomarem decisões. No entanto, exigências de 
relatórios financeiros externos e declarações de tributos geralmente 
influenciam bastante como os custos são acumulados e resumidos 
nos relatórios gerenciais. Isso ocorre com o custeio de produtos. No 
custeio por absorção, todos os custos de produção, tanto os fixos 
quanto os variáveis, são atribuídos às unidades dos produtos. A 
maioria dos países, inclusive o Brasil, exige alguma forma de custeio 
por absorção tanto para relatórios financeiros externos quanto para 
declarações de tributos. Além disso, a maioria das empresas em todo 
o mundo também usa o custeio por absorção em seus relatórios 
gerenciais.
O custeio por ordem de produção, por sua vez, é usado em situações 
em que muitos produtos diferentes são produzidos em cada período. 
Por exemplo, uma fábrica de cosméticos faria diversos tipos de 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
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esmaltes durante um mês. Um pedido específico, hipoteticamente, 
pode consistir em mil unidades. Esse pedido é chamado de ordem 
de produção. Em um sistema de custeio por ordem de produção, 
os custos são associados e alocados a ordens de produção e, então, 
os custos da ordem de produção são divididos pelo número de 
unidades na ordem de produção para chegar a um custo médio por 
unidade.
As empresas geralmente classificam seus custos de produção em 
três amplas categorias: (a) custos de materiais diretos, (b) custos de 
mão de obra direta e (c) custos indiretos de produção. Quando se 
fecha um acordo com um cliente sobre as quantidades, os preços 
e a data de entrega do pedido, é emitida uma ordem de produção. 
O departamento de produção prepara, então, um formulário de 
requisição de materiais, que é um documento que especifica o tipo 
e a quantidade de materiais a serem retirados do armazém ou 
almoxarifado e identifica a ordem de produção que será́ acionada 
pelo custo dos materiais. O formulário é usado para controlar o fluxo 
de materiais que entra na produção e para fazer registros contábeis. 
Um sistema de informações gerenciais está no bojo de tudo isso.
Os custos de mão de obra direta consistem naqueles que podem ser 
facilmente associados a determinada ordem de produção. Custos de 
mão de obra que não podem ser facilmente associados a nenhuma 
ordem de produção são tratados como parte dos custos indiretos de 
produção. A mão de obra indireta inclui tarefas como manutenção, 
supervisão e limpeza.
Para atribuir custos indiretos a produtos é feita alocação de 
custos. Uma base de alocação é uma medida como horas de mão 
de obra direta ou horas/máquina, que é utilizada para atribuir 
custos indiretos a produtos e serviços. As bases de alocação mais 
amplamente utilizadas na produção são: horas de mão de obra 
direta, custos de mão de obra direta, horas/máquina e, quando 
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uma empresa possui um único produto, unidades de produto. Diga-
se, então por exemplo, que haja um seguro patrimonial que seja 
um custo indireto. Ele pode ser rateado aos produtos utilizando 
como base de alocação a mesma proporcionalidade dos valores de 
consumo de matéria-prima. 
Referências bibliográficas
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade 
gerencial. Tradução de Christiane de Brito; Revisão técnica de 
Luciane Reginato. 14. ed. McGraw-Hill; Bookman. Porto Alegre: 
AMGH, 2013. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.
br/#/books/9788580551624/cfi/0!/4/4@0.00:0.00. Acesso em: 8 out. 
2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação. Você é o controller de uma 
empresa e, em uma reunião de que participe, um dos diretores 
afirma que o método de custeio por absorção não é o melhor 
para instruir as decisões de formação de preços da empresa. 
Esse diretor afirma que ele entende que os estoques da 
empresa possuem volumes exagerados e toda essa ineficiência 
é repassada para o custo do produto e deve-se estar perdendo 
mercado com isso, tendo em vista que o preço praticado pela 
empresa perde competitividade perante a concorrência, por 
embutir em si custos elevados.
Você deve então descrever ao diretor que a contabilidade 
financeira ou societária se utiliza do método de custeio 
por absorção por ser o aceito pela legislação e regulação 
empresarial e tributária. Porém, a contabilidade gerencial é 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580551624/cfi/0!/4/4@0.00:0.00
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580551624/cfi/0!/4/4@0.00:0.00
23
flexível e customizada e pode sim produzir números específicos 
para as situações encontradas, de forma a instruir o processo 
decisório de informações robustas e relevantes.
Outrossim, deve sugerir que as áreas envolvidas sejam 
acionadas para estudar os volumes de estoques praticados 
pela companhia para verificar se existem ou não ociosidades e 
ineficiências no processo.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Este livro contém o conteúdo da disciplina Contabilidade gerencial. 
Procura trazer de forma didática os princípios e fundamentos que a 
balizam. Recomenda-se a leitura do Capítulo 2 – Balanced Scorecard e 
Mapa Estratégico.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na Biblioteca 
Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. Tradução de Ailton 
Bomfim Brandão; Revisão técnica de Rubens Famá. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015. 
Indicações de leitura
24
Indicação 2
As expressões contabilidade financeira, contabilidade de custos 
e contabilidade gerencial são muito utilizadas no dia a dia. Há 
conexão entre elas, porém as abordagens são distintas. Martins 
(2018) diz que essas e outras dúvidas são comumente dirimidas por 
meio de uma análise histórica. Percebe-se que o desenvolvimento 
das Ciências Contábeis ocorre para atender à necessidade 
informacional dos agentes econômicos, dos empreendedores, a 
partir do século XV aproximadamente. Assim, recomenda-se a leitura 
do Capítulo 1 - A contabilidade de custos, a contabilidade financeira e a 
contabilidade gerencial - do livro indicado a seguir.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na Biblioteca 
Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretaçãocom embasamento no cabeçalho da 
questão.
25
1. A distinção principal no custeio por absorção é entre 
custos e despesas. A separação é importante porque as 
despesas são apropriadas diretamente contra o resultado 
do período, enquanto os custos relativos aos produtos, 
mercadorias ou serviços vendidos terão este tratamento. 
Os custos relativos aos produtos em elaboração e aos 
produtos acabados que não tenham sido vendidos ficam 
ativados nos estoques desses produtos, sendo reconhecidos 
como custos no momento da venda e obtenção da receita. 
Nesse método, todos os custos são alocados aos produtos 
fabricados. Assim, tanto os custos diretos como os indiretos 
incorporam-se aos produtos. Os primeiros pela apropriação 
direta; e os indiretos por sua atribuição por meio de critérios 
de rateio. 
Tendo em vista isso, assinale a alternativa que NÃO contém 
uma etapa do processo de custeio por absorção.
a. Separação entre os gastos daquilo que se consideram custos 
daquilo que se consideram despesas. 
b. Alocação dos custos diretos, de matéria-prima e de mão de 
obra, aos produtos. 
c. Alocação dos custos indiretos aos centros de custos, de 
acordo com seu uso. 
d. Alocação dos custos fixos indiretos como despesas do 
período, sem transitar por custos.
e. Alocação, por critério de rateio, dos custos indiretos, dos 
centros de custos aos produtos. 
2. O desafio para a gestão e ação estratégica é encontrar 
o mix correto de medidas e métricas financeiras e não 
financeiras para fazer a mensuração e avaliação de 
desempenho empresarial. No decorrer dos séculos XIX e XX, 
as empresas utilizavam apenas métricas financeiras para 
26
medir seu desempenho. No entanto, no final do século XX, 
as empresas não podiam mais criar valor somente por meio 
de ativos físicos, tangíveis e financeiros. Precisavam criar 
valor por meio de seus atributos de competitividade como 
a reputação, a imagem, o espírito empreendedor, o espírito 
inovador, o relacionamento com clientes etc. Indique a 
alternativa que NÃO contém uma métrica não financeira. 
a. Resultado de pesquisa de clima organizacional junto aos 
funcionários. 
b. Quantidade de acidentes de trabalho. 
c. Quantidade de reclamações dos clientes junto aos órgãos de 
proteção ao consumidor. 
d. Quantidade de não conformidades em processos, apontadas 
pelos controles internos. 
e. Lucro operacional. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: Os custos diretos, por serem bem identificados 
com os produtos, são alocados com precisão aos produtos. 
Já os custos indiretos, como os seguros das máquinas ou 
a manutenção ou supervisão da fábrica, por não serem 
claramente identificados com os produtos, são inicialmente 
alocados a centros de custos. E, dos centros de custos, por um 
critério de rateio lógico e factível, são apropriados aos produtos. 
Questão 2 - Resposta E
Resolução: O lucro operacional, de fato, é uma métrica 
financeira tradicional, de extrema relevância, oriunda da 
demonstração de resultado do exercício (DRE), que é um 
27
demonstrativo financeiro que tem origem da contabilidade 
denominada financeira/ societária e que faz parte do sistema de 
informação contábil. 
TEMA 3
Custeio variável. Análise custo, 
volume e lucro
______________________________________________________________
Autoria: Nelson Bueno de Oliveira 
Leitura crítica: Mateus Modesto
29
DIRETO AO PONTO
Crepaldi e Crepaldi (2019) afirmam que o custeio variável ou 
custeio direto é o sistema de custos que considera custo de 
produção de um período apenas os custos variáveis ou diretos 
incorridos, não se apropriando, como custos, os custos fixos, os 
quais são tratados como se fossem despesas do período.
Nota-se que os custos variáveis, no sistema de custeio variável, 
abrangem também as despesas variáveis, que recebem o 
mesmo tratamento contábil dos custos variáveis. Assim, o custo 
unitário de produção do período será o total de custo variável 
dividido pela quantidade produzida. Os custos fixos, por sua 
vez, serão computados diretamente ao resultado do exercício. 
Logo, os custos fixos, no sistema de custeio variável, são tratados 
contabilmente como se fossem despesas.
Vê-se aqui a utilidade do custeio variável ou custeio direto. 
Esse método não utiliza o critério de rateio de custos fixos aos 
produtos. Assim, a informação de custos fica mais precisa, menos 
sujeita à subjetividade, julgamento e arbitramento, abrangendo 
somente os custos variáveis e as despesas variáveis que possuem 
alocação aos produtos mais direta.
No entanto, deve haver gestão sobre os volumes dos custos 
fixos, bem como das despesas administrativas e comerciais, 
que também integram o resultado do exercício e da empresa. 
Assim, o gestor deve ter consciência que, por exemplo, na 
decisão de formação de preços de venda, a margem de lucro 
a ser considerada deve ser suficiente para suportar os custos 
e despesas variáveis, que estão explícitos no custeio variável, 
e também os custos fixos e as despesas administrativas e 
comerciais, que tendem a ficar mais “escondidos” ou camuflados 
30
dentro dos valores globais. Nota-se que ineficiências podem estar 
embutidas no seio dos custos fixos, despesas administrativas e 
comerciais. Logo, a visão gerencial precisa estar atenta a essa 
questão.
Por sua vez, segundo Martins (2018), margem de contribuição por 
unidade é a diferença entre o preço de venda, ou receita unitária, 
e o custo variável de cada produto. É a contribuição em valor que 
cada unidade de produto efetivamente traz à empresa em termos 
do excesso de receita em relação ao custo incorrido. Os custos 
diretos variáveis em cada produto são basicamente a matéria-
prima e a mão de obra direta.
Percebe-se aqui o poder informacional do conceito de margem 
de contribuição. Os custos fixos existentes independem, como se 
sabe, dos volumes produzidos ou vendidos. Logo, a margem de 
contribuição unitária significa com quanto cada unidade vendida 
contribui para a amortização dos custos fixos. E isso vai ocorrendo 
até atingir o ponto de equilíbrio, momento em que o lucro contábil 
é zero. A partir do ponto de equilíbrio, a empresa gera lucro 
contábil. Logo, a contabilidade gerencial utiliza a margem de 
contribuição para municiar os gestores de condições de conduzir 
suas decisões em direção à eficácia. Salienta-se aqui a conexão 
que sempre deve haver entre as ações de curto prazo e os 
objetivos de longo prazo, constantes do planejamento estratégico. 
O conceito de margem de contribuição é destaque no método de 
custeio variável ou custeio direto.
Enfim, diante das vantagens e desvantagens dos dois métodos 
de custeio estudados, percebe-se que há um desafio para a 
contabilidade gerencial. Essa deve usar o custeio por absorção 
quando isso seja vantajoso e menos crítico e usar o custeio 
variável quando o processo decisório pode ser potencializado e 
menos enviesado. Nesse sentido, o caráter flexível e customizado 
31
da contabilidade gerencial se exalta por permitir adequar a 
informação para a realidade da empresa e para contribuir para o 
processo decisório dos gestores em direção à eficácia.
Referências bibliográficas
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial. Teoria 
e prática. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: https://
integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/
cfi/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso em: 12 out. 2020.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 
2018. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso em: 12 out. 
2020.
PARA SABER MAIS
Assaf Neto e Lima (2017) abordam que as decisões de 
investimento, por exemplo, a construção de nova unidade fabril, 
o desenvolvimento de novo produto ou nova marca, a aquisição 
de uma empresa, envolvem a elaboração, avaliação e seleção 
de propostas de aplicações de capital com o objetivo, de médio 
e longo prazos, de produzir riqueza ou valor para a empresa. O 
processo denominado alocaçãode capital ou investimentos é 
uma das três decisões financeiras principais, que são: decisões 
de investimento, decisões de financiamento (inclui decisões 
sobre dividendos) e decisões de liquidez (gestão do capital de 
giro líquido).
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0
32
O processo de avaliação e seleção de alternativas de 
investimento de capital envolve, na ótica de Assaf Neto e Lima 
(2017), estas questões: (a) dimensionamento dos resultados - 
fluxos de caixa - de cada proposta de investimento; (b) avaliação 
econômica dos fluxos de caixa com base na aplicação de técnicas 
de análise de investimentos; (c) definição do custo de capital ou 
taxa de retorno exigida pelos proprietários de capital, credores 
e acionistas, que fornecem o financiamento; (d) aplicação de 
critérios de aceitação de projetos de investimento, entre os 
quais, o método de Valor Presente Líquido (VPL); (e) avaliação de 
riscos.
Nota-se aqui a importância da estimativa dos fluxos de caixa a 
serem utilizados em análise de investimentos ou alocação de 
capital. Lembra-se que a contabilidade financeira ou societária 
utiliza o princípio contábil da competência que, entre outros 
requisitos, versa que as receitas são contabilizadas no momento 
da venda, independentemente de terem sido recebidas 
em caixa (no caso de vendas a prazo), e que as despesas e 
custos são apropriados no momento de sua contratação, 
independentemente de terem sido pagas (no caso de contas a 
pagar).
Assim, eis uma grande contribuição também da contabilidade 
gerencial para gerar informação relevante que permita aos 
gestores fazerem estimativas dos efetivos fluxos de caixa. Quer 
se dizer que, na contabilidade societária, por exemplo, em 
determinada data, se registra receitas de determinado valor, 
porém isso não significa que naquela data a empresa terá a 
efetiva e respectiva disponibilidade de caixa, uma vez que a 
venda poder ter sido feita a prazo.
A boa estimativa dos efetivos fluxos de caixa é interessante não 
somente para as decisões de investimento, mas também para o 
33
orçamento do caixa e das disponibilidades em geral, na gestão 
do capital de giro líquido, que fazem parte das decisões de 
liquidez. Capital de giro líquido, como se sabe, é o ativo circulante 
menos o passivo circulante. 
Importante fator a ser citado e lembrado nessa discussão sobre 
estimativas de fluxos de caixa é o papel das despesas e dos 
custos de depreciação, que possuem natureza econômica e não 
contêm efeito caixa na vigência do exercício contábil corrente. 
Referências bibliográficas
ASSAF NETO, A.; LIMA, F. G. Fundamentos de administração 
financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em: https://
integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010145/
cfi/6/2[;vnd.vst.idref=body001]!. Acesso em: 12 out. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação. Suponha que uma empresa 
possui R$ 2.160.000,00 em custos fixos em determinado período 
de análise. A empresa possui apenas um produto fabricado/ 
comercializado. O preço de venda unitário desse produto é de 
R$ 3.000,00. Os custos e despesas variáveis por unidade são de 
R$ 1.200,00. Você é o controller da empresa e, em uma reunião, 
um dos diretores pergunta qual é a quantidade de produtos 
correspondente ao ponto de equilíbrio contábil ou operacional 
e qual é a margem de contribuição por produto. Os outros 
diretores presentes à reunião não conhecem bem contabilidade 
e pedem a você uma explicação sobre o significado prático 
dessas questões. Como você explicaria?
34
Você deve então explicar aos presentes o seguinte. A margem 
de contribuição unitária é a receita unitária menos os custos e 
despesas variáveis. Nesse caso então se tem que R$ 3.000,00 
menos R$ 1.200,00 é igual a R$ 1.800,00. Depois, pode-se calcular 
a quantidade referente ao ponto de equilíbrio, dividindo o total 
dos custos fixos pela margem de contribuição unitária. Tem-se 
então que R$ 2.160.000,00 / R$ 1.800,00 é igual a 1.200 unidades.
Acrescente às suas explicações que o valor de R$ 1.800,00, 
correspondente à margem de contribuição unitária, é a 
contribuição de parcela da receita de venda de cada unidade 
de produto para amortizar os custos fixos, isso até o ponto de 
equilíbrio, em que o lucro contábil é zero. No ponto de equilíbrio, 
o lucro contábil é zero porque os custos totais, ou seja, custos 
variáveis mais custos fixos, são iguais à receita total. Após o 
atingimento do ponto de equilíbrio, com produção e vendas se 
elevando, gera-se lucro contábil.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
A administração financeira muito se utiliza das informações 
contábeis. A gestão de finanças envolve diversos fatores. Entender 
conceitos básicos da administração financeira é sempre oportuno. 
Recomenda-se a leitura do Capítulo 1 – O papel da administração 
financeira - do livro indicado a seguir.
Indicações de leitura
35
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
GITMAN, L. J.; ZUTTER, C. J. Princípios de administração 
financeira. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017. 
Indicação 2
Alguns instrumentos de planejamento são fundamentais. O 
planejamento e orçamento de caixa e o planejamento do lucro 
- por intermédio da projeção da demonstração do resultado de 
exercício futura, bem como do balanço patrimonial futuro - são 
artefatos muito utilizados pela Controladoria. Assim, recomenda-
se a leitura do Capítulo 4 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 
- do livro indicado a seguir.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
GITMAN, L. J.; ZUTTER, C. J. Princípios de administração 
financeira. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
36
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Os custos diretos são custos diretamente apropriados ou 
imputáveis aos produtos, sendo necessário haver uma medida 
de consumo. Os custos indiretos não podem ser estimados 
com base em seu consumo por produto, objetivamente, logo, 
sua alocação é feita por critérios de rateio. Por sua vez, os 
custos fixos independem do volume produzido e os custos 
variáveis dependem do volume de atividade numa unidade de 
tempo. As expressões fixos e variáveis são uma classificação 
aplicável também às despesas, enquanto os dizeres diretos e 
indiretos são uma classificação aplicável somente a custos. 
Tendo em vista isso, assinale a alternativa que NÃO contém um 
exemplo de custo direto de fabricação. 
a. Energia elétrica diretamente empregada na fabricação dos 
produtos, havendo medidores específicos. 
b. Mão de obra direta. 
c. Matéria-prima. 
d. Depreciação do imóvel em que a administração da empresa se 
localiza. 
e. Consumo de água diretamente empregada na fabricação dos 
produtos, havendo medidores específicos. 
2. Quanto à análise custo, volume e lucro, pode-se dizer que é um 
instrumento valioso para se projetar os volumes de produção e 
de vendas desejáveis, bem como os lucros contábeis. 
 
Assim, indique a alternativaque NÃO contém uma informação 
que possa ser inferida, fazendo-se uso específico da análise 
custo, volume e lucro. 
37
a. Os fluxos de caixa efetivos gerados pela atividade 
empresarial. 
b. A empresa gera prejuízo contábil se tiver nível de atividade 
aquém do ponto de equilíbrio. 
c. O lucro contábil é zero no ponto de equilíbrio. 
d. A empresa gera lucro contábil se tiver nível de atividade 
além do ponto de equilíbrio. 
e. Se a empresa crescer muito o nível de atividade, pode-se 
gerar necessidade de novos investimentos em ampliação da 
produção. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: O imóvel em que a administração da empresa se 
localiza não é um item empregado diretamente na fabricação 
dos produtos, logo, sua depreciação deve ter um tratamento 
contábil como despesa do período, sendo entendida como 
estrutura de que a empresa necessita para funcionar. 
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Como a análise custo, volume e lucro 
trabalha com lucro contábil, que é regido pelo princípio 
contábil da competência, tal análise possui limitações 
em fornecer estimativas dos fluxos de caixa efetivos, 
inclusive considerando os efeitos somente econômicos da 
depreciação, exaustão e amortização no exercício corrente. 
TEMA 4
Custeio ABC. Custo-alvo. 
Planejamento e controle
______________________________________________________________
Autoria: Nelson Bueno de Oliveira 
Leitura crítica: Mateus Modesto 
39
DIRETO AO PONTO
Conforme preceituam Crepaldi e Crepaldi (2019), o custeio ABC 
(Activity Based Costing) é baseado na análise das atividades da 
empresa, e não propriamente dos produtos. Fundamenta-se na 
premissa de que são as atividades, e não os produtos, que provocam 
o consumo de recursos, e estas atividades, conforme são requeridas, 
é que formarão os custos dos produtos. Dessa forma, o custeio ABC 
leva em consideração, no cálculo do gasto unitário dos produtos, 
tanto os custos diretos quanto os custos indiretos e, em alguns 
casos, as despesas. Para tanto, utilizam-se direcionadores, em vez da 
departamentalização usada no método de custeio por absorção.
É um sistema de análise de custos, eminentemente gerencial, que 
busca rastrear todos os gastos de uma empresa, para analisar e 
monitorar o consumo dos recursos diretamente identificáveis com as 
atividades e - destas - com os produtos ou serviços.
O custeio ABC, ainda conforme Crepaldi e Crepaldi (2019), analisa 
as atividades e os processos de fabricação que se utilizam dessas 
atividades. Assim, permite aos gestores visualizar as causas 
geradoras de custos e evidenciar ineficiências, tais como processos 
desnecessários ou injustificadamente caros, que não agregam valor 
ao produto. O custeio ABC - ao analisar a cadeia de valor do produto 
- rastreia os custos, sejam eles fixos ou variáveis, no intuito de 
reduzir o máximo possível a classificação de custos como indiretos. 
Logo, o custeio ABC se propõe a tornar os gastos, no máximo 
possível, classificados como se fossem custos diretos alocados aos 
produtos, reduzindo-se, como se disse, a subjetividade, julgamento e 
arbitramento no cálculo de custos.
Por sua vez, sobre o custo-alvo, custo-meta ou target costing, Garrison, 
Noreen e Brewer (2013) dizem que usualmente se presume que, na 
40
abordagem de custos, o produto já existe e tem sido comercializado. 
Em muitos casos, ponderam, a sequência de eventos é diferente. 
Existe um preço praticado pela concorrência no mercado e o desafio 
é o de desenvolver um produto que possa ser comercializado de 
modo lucrativo pelo preço do mercado. Nota-se que o custo ainda 
é um fator fundamental. A empresa pode se valer da abordagem 
método do custo-alvo. É o processo de determinar o custo máximo 
permissível para um novo produto e então desenvolver um protótipo 
que possa ser produzido de maneira lucrativa por esse valor máximo 
de custo-alvo.
Outro aspecto, salienta-se, é importante não confundir custo-alvo 
com custo-padrão. São conceitos diferentes da contabilidade de 
custos e da contabilidade gerencial. Martins (2018) esclarece que a 
finalidade do custo-padrão é prática em termos de planejamento 
e controle dos custos. Na fixação do custo-padrão, cria-se uma 
referência ideal, pressupõe-se que a empresa faz levantamentos 
de informações que, em confronto posterior com os custos reais 
praticados, permitem apontar ineficiências, falta de produtividade e 
não conformidades na linha de produção, entre outros processos.
Ao fim, cita-se que Figueiredo e Caggiano (2017), em sua obra, 
descrevem que a atividade de controle está relacionada totalmente 
ao planejamento. O controle existe para assegurar que as atividades 
da empresa estão de acordo com o planejado. Ou então, para 
diagnosticar os eventuais gaps que existam entre o realizado pelas 
atividades da empresa e o que estava planejado, para eventualmente 
corrigir rumos ou mesmo revisar o planejado. Assim, a controladoria, 
fazendo uso da contabilidade gerencial e do processo orçamentário, 
realiza esse trabalho de orientar a empresa para a eficácia.
41
Referências bibliográficas
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial. Teoria 
e prática. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 
5. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade 
gerencial. Tradução de Christiane de Brito; Revisão técnica de 
Luciane Reginato. 14. ed. McGraw-Hill; Bookman. Porto Alegre: 
AMGH, 2013. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 
2018. 
PARA SABER MAIS
Frezatti (2017) diz que o orçamento empresarial é o plano 
financeiro, contendo valores e datas, dividido por centros de 
responsabilidade (unidades menores dentro da estrutura 
organizacional da entidade), para implementar a estratégia 
da empresa para determinado exercício. Uma sucessão de 
orçamentos anuais, por exemplo, vem a compor o que se 
pretenda conseguir de resultados estratégicos em cinco ou dez 
anos.
É mais do que uma simples estimativa, pois deve representar 
o compromisso dos gestores em termos de metas a serem 
alcançadas. Ou seja, deve existir um elevado grau de 
obrigatoriedade com o cumprimento das metas orçamentárias, 
42
porque disso depende o atingimento dos objetivos de longo prazo. 
A avaliação funcional dos empregados e das equipes devem estar 
atreladas ao desempenho realizado em cumprir metas.
O orçamento, como se disse, contém valores e datas, e exprime 
as prioridades e a direção da entidade para um período e 
proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, 
suas áreas internas e seus gestores. O orçamento depende do 
planejamento estratégico e a ele está subordinado. 
O orçamento é considerado um dos pilares da gestão e uma das 
ferramentas fundamentais para que a accountability (prestação 
de contas), a obrigação dos gestores de prestar contas de suas 
atividades, possa ser cumprida. Os compromissos dos gestores 
e de suas áreas e equipes, em relação aos objetivos estratégicos, 
devem estar traduzidos e refletidos em suas peças orçamentárias. 
O orçamento é de curto prazo, as estratégias são de longo prazo.
Figura 1 – Etapas de elaboração do orçamento
Fonte: adaptado de Frezatti (2017, p. 43).
43
Na Figura 1, adaptada de Frezatti (2017), pode-se perceber que o 
planejamento estratégico contempla, por exemplo, cinco ou mais 
anos, longo prazo. Dele se desdobram os planos operacionais 
de mais curto prazo, um ano, por exemplo. A sigla PSPE significa 
Plano de Suprimentos, Produção e Estocagem. Esses planos, como 
se disse, são focados no curto prazo. A sucessão desses planos 
comporá no futuro o atingimento dos objetivos de longo prazo, 
constantes do planejamento estratégico. 
A elaboração propriamente dita do orçamento é dividida em duas 
fases: etapa operacional e etapa financeira. A etapa operacional 
consiste nos planos que estruturam as atividades tangíveis da 
empresa como marketing, produção, investimentos e gestãode 
pessoas. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução 
de todas as atividades tangíveis da etapa operacional para a etapa 
financeira, ou seja, para o orçamento empresarial, que contém 
valores em termos monetários e datas para serem atingidos.
Dessa maneira, consoante Frezatti (2017), ao se planejar 
e acompanhar os resultados, o orçamento se constitui no 
instrumento que permite que a accountability exista na 
organização, de maneira estruturada, negociada e justa. 
Dependendo do tipo de organização, o orçamento pode ser 
desenvolvido de várias maneiras quanto à participação nas 
decisões. Top-down, ou seja, de cima para baixo, impositivo; 
bottom-up, ou fluindo de baixo para cima da pirâmide 
organizacional, democrático; ou uma composição entre essas 
abordagens. A formatação mais frequente é top-down, inclusive 
por questões de praticidade e tempo envolvido. No entanto, 
quanto mais participativa for a construção dos números 
orçamentários, melhor será o clima organizacional, bem como o 
engajamento e comprometimento de todos em atingir as metas. 
A liderança da alta cúpula empresarial e de todos os gestores é 
certamente um grande insumo desse contexto.
44
Referências bibliográficas
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle 
gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação. Suponha que, no mês de 
novembro de determinado ano, como controller de uma empresa, 
você está participando dos trabalhos de elaboração do orçamento 
anual para o próximo exercício. Os diretores de marketing, 
produção, finanças e gestão de pessoas já apresentaram seus 
planos operacionais, evidenciando o que precisa ser feito, com 
base no planejamento estratégico de cinco anos. 
O papel do controller, agora, é o de fazer o plano financeiro ou o 
orçamento do próximo ano, ou seja, os dados tangíveis e físicos, 
constantes dos planos operacionais, terão que ser traduzidos em 
termos monetários e distribuídos mensalmente pelo exercício, 
no formato de orçamento. Essas serão as metas que os gestores 
e equipes terão a cumprir ou superar. Por exemplo, o diretor 
de finanças, no plano de investimentos, estima adquirir R$ 
2.000.000,00 em uma nova fábrica, no próximo ano. O diretor 
de marketing e o de finanças estimam serem necessários R$ 
50.000.000,00 em receitas de vendas. E assim por diante.
O diretor-presidente entende que o tempo é escasso, de 
novembro até dezembro, e propõe que o conselho diretor 
estabeleça top-down os valores orçados, porque é mais rápido e 
prático e não gera perda de tempo, debate ou resistências dos 
gestores e equipes subordinados.
45
Como você, o controller, reagiria a essa proposta do diretor 
presidente?
Você deve, como sugestão, proceder assim. Com certeza, é uma 
situação delicada e exige uma abordagem diplomática para 
eventualmente se contrapor à opinião do diretor-presidente. 
Admite-se que o diretor presidente seja uma pessoa resoluta de 
seus pensamentos, porém seja aberto a sugestões ou pareceres 
diferentes daquilo que ele pensa.
Nesse sentido, com todo cuidado e habilidade, respeitosamente, 
você, o controller, deveria dizer que seria de todo interessante 
apresentar a proposta de orçamento para o próximo ano aos 
gestores e suas equipes, ocasião em que a comunicação desses 
fatos salientaria a todos que os desafios ali propostos suportam 
a estratégia maior da empresa para os próximos cinco anos. Sem 
o intuito de manipulação das equipes, o fato de eles participarem 
da construção dos números orçamentários, diante da liderança 
da diretoria da empresa, a tendência é a de o engajamento, 
motivação e comprometimento com as metas orçamentárias 
serem maiores. Além disso, a diretoria de gestão de pessoas 
traria também paralelamente o seu programa de avaliação de 
desempenho funcional e de participação das equipes nos lucros e 
resultados.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
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LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No processo orçamentário constam duas etapas. A etapa 
operacional contém o plano de marketing, com base no qual a 
entidade direciona os esforços para o seu ambiente competitivo. 
Daí decorrente, tem-se o plano de produção, suprimento e 
estocagem PSPE, o plano de investimento no ativo imobilizado e o 
plano de gestão de pessoas ou recursos humanos.
Recomenda-se a leitura do Capítulo 4 – Etapa operacional (do 
processo orçamentário) - do livro indicado a seguir.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle 
gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
Indicação 2
A etapa financeira corresponde à tradução de todas as atividades 
tangíveis da etapa operacional para a etapa financeira, ou seja, 
para o orçamento empresarial, que contém valores em termos 
monetários e datas para serem atingidos. Admite também a 
projeção de demonstrativos contábeis. Assim, recomenda-se a 
leitura do Capítulo 5 – Etapa financeira (do processo orçamentário) - 
do livro indicado a seguir.
Indicações de leitura
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Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle 
gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. Sobre o custeio ABC (Activity Based Costing), pode-se afirmar 
o seguinte. “O custeio ABC - ao analisar a cadeia de valor do 
produto - rastreia os custos, sejam eles fixos ou variáveis, no 
intuito de reduzir o máximo possível a classificação de custos 
como indiretos. Logo, o custeio ABC se propõe a tornar os 
gastos, no máximo possível, classificados como se fossem 
custos diretos alocados aos produtos, reduzindo-se, como se 
disse, a subjetividade, julgamento e arbitramento no cálculo de 
custos.” 
Tendo em vista isso, assinale a alternativa que contém uma 
afirmação falsa sobre o custeio ABC. 
48
a. O custeio ABC diagnostica as atividades praticadas 
pela empresa e que atividades são demandadas pelos 
produtos em sua fabricação. 
b. O custeio ABC descreve as atividades realizadas em uma 
empresa e calcula o seu custo, que depois será alocado 
aos produtos, dependendo da utilização dessa mesma 
atividade. 
c. O custeio ABC investiga todos os custos e até mesmo 
algumas despesas que suportam as atividades. 
d. O custeio ABC reduz a subjetividade, julgamento e 
arbitramento, do cálculo de custos, em comparação ao 
custeio por absorção e ao custeio variável. 
e. O custeio ABC contempla procedimentos como o de rateio 
de custos indiretos aos produtos. 
2. Quanto à diferença entre custo-padrão e custo-alvo, 
assinale a alternativa CORRETA. 
a. O custo-padrão é um sistema alternativo que pode substituir 
os sistemas de custeio por absorção, custeio variável ou 
custeio ABC. 
b. O custo-padrão é um método auxiliar dos sistemas de 
custeio. O custo-alvo é um método utilizado na fase de 
projeto de um produto, tomando-se por base o seu preço de 
mercado. 
c. Custo-padrão e custo-alvo são conceitos sinônimos. 
d. Quando a empresa adota o custo-padrão não há 
necessidade de se aferir os custos reais. 
e. No método de custo-alvo, a empresa estima seus custos, 
acrescenta uma margem de lucro e estabelece seu preço de 
venda. 
49
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Justamente por ser o rateio de custos indiretos 
um procedimento, por mais bem feito que seja,revestido de 
subjetividade, julgamento e arbitramento, o custeio ABC não o 
contempla. 
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Custo-padrão e custo-alvo são conceitos diferentes. 
O custo-padrão fixa uma base de comparação entre o que 
ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido idealmente. Por 
sua vez, custo-alvo ou target costing é um método de se fazer o 
projeto de um produto, viabilizando seu custo com base em seu 
preço praticado no mercado, considerada a margem de lucro 
desejada. 
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
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	Leitura fundamental
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	Gabarito
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