08 Fundamentos de Logística

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TICA 
 
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13 
Administração da produção e operações 
 
17 | O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs 
 
21 | A função produção nas organizações 
 
22 | Responsabilidades da administração da produção 
 
26 | Tipologia da produção 
 
27 | A administração da produção como ferramenta de competitividade 
 
39 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 
 
40 | Projeto de produtos e serviços 
 
46 | Planejamento e projeto de processos 
 
51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e 
gestão de estoques 
52 | Controle de projetos 
 
63 
Projeto da rede de operações produtivas 
 
63 | Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, 
qualidade e confiabilidade 
66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment 
 
83 
Gestão de estoques 
 
83 | Breve evolução histórica da gestão de estoques 
 
84 | Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos 
 
86 | Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações 
 
88 | Os estoques no cenário empresarial industrial 
 
91 | Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor 
 
92 | Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional 
 
93 | Práticas usuais em gestão de estoques 
 
 
 
 
 
113 
Gestão da qualidade 
 
113 | Natureza e dimensões da qualidade 
 
117 | Determinantes da qualidade 
 
118 | Custos da qualidade 
 
120 | Padrões e referências da qualidade 
 
124 | Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo 
 
126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos 
 
128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade 
 
141 
Gestão da capacidade 
 
142 | Definições e medições da capacidade de produção 
 
143 | Estudo da demanda 
 
149 | Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade 
 
151 | Estudo de localização de instalações 
 
165 
Gestão de compras e terceirização 
 
165 | Fundamentos de compras 
 
170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores 
 
173 | Critérios para escolha de fornecedores 
 
174 | Decisões make or buy e o processo de outsourcing 
 
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193 
Características das operações em serviços 
 
195 | Definição de serviços e a importância das operações logísticas na 
oferta de produtos e serviços 
197 | Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade 
 
200 | Tipologia das operações em serviços 
 
215 
Integração das operações logísticas 
 
215 | Macroatividades da Logística 
 
216 | Barreiras à integração interna 
 
218 | Logística integrada 
 
221 | Objetivos operacionais 
 
224 | Integrando a Logística nas organizações: principais práticas 
 
228 | Considerações finais 
 
233 
Recursos logísticos 
 
233 | Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) 
 
235 | Previsões 
 
237 | Políticas e gestão de estoques 
 
238 | Transportes – infraestrutura e gestão 
 
241 | Dimensionamento e gestão de depósitos 
 
 
 
 
 
259 
Gestão da Logística empresarial 
 
261 | O desenvolvimento organizacional da Logística 
 
262 | A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura 
 
264 | Agregação de valor em Logística empresarial 
 
267 | Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado 
 
269 | Logística empresarial como vantagem competitiva 
 
283 
Logística reversa 
 
284 | Logística verde e o supply chain reverso 
 
291 | Processo de reversão nos processos logísticos 
 
294 | Administração de custos 
 
295 | Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas 
 
305 
Gabarito 
 
311 
Referências 
 Administração da produção 
e operações 
 
 
 
 
Por administração, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos os 
esforços relativos ao planejamento, organização, direção e controle de um 
evento. Já o termo produção relaciona-se às atividades de conversão de maté-
rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregação de valor. Por 
conseguinte, administração da produção tem como responsabilidade todas as 
atividades relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle dos 
processos de produção, ou seja, da conversão de insumos em produtos, seja no 
estado de apresentação final como em estágios intermediários, conhecidos 
também como semimanufaturados ou subconjuntos. 
 
Numa visão mais simplificada, pode-se dizer que “A administração 
da pro-dução trata da maneira pela qual as organizações produzem 
bens e serviços” (SLACK et al., 1997, p. 30). 
 
O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto 
interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao 
fornecimento de serviço uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens 
tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas 
pela engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, 
que passou a incorporar os serviços (MARTINS, 1998, p. 4) 
 
Mais recentemente essa área de estudos vem se caracterizando pela 
grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos. 
 
“Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor à 
empresa ao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.” 
“Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de 
produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e 
serviços da organização” (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5). 
 
No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados ou 
consumidos, como alimentos, artigos de vestuário, mobiliário, veículos, bem 
como todos os serviços usufruídos, como consultas médicas, atendimen-to num 
restaurante ou loja de conveniência ou de autosserviço, passando por postos de 
combustível, oficinas mecânicas, lavanderia, hotéis e companhias de transporte 
em todos os modais são disponibilizados após terem sido pro-duzidos, como fruto 
de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas organizações, e, em 
algumas situações, tempos bastante consideráveis. 
 
Gestão de Logística e Operações 
 
A função produção tem a idade da humanidade. Desde os primórdios 
de civilizações já extintas há indícios do direcionamento de esforços 
visando a transformação de insumos em produtos e a disponibilização de 
serviços: vestígios de civilizações astecas e maias nos proporcionam 
acesso a utensí-lios produzidos visando finalidades específicas; alguns 
trechos de rodovias e ferrovias europeias estão ainda hoje edificadas em 
traçados herdados do im-pério romano. E a muralha da China, uma das 
poucas construções humanas em nosso planeta passível de ser vista da 
Lua, também evidencia a existência de muitos esforços para a produção 
de produtos e serviços num passado bastante distante. 
 
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) “Os sistemas de produção 
anterio-res a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, 
porque a produ-ção dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesãos 
orientavam aprendizes a executarem trabalho manual nos produtos”. 
 
Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada 
Revolu-ção Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a 
substituição da força humana/braçal pela mecanização e a formatação do 
que conhece-mos hoje como sistema fabril. Dessa época até nossos dias, 
uma quantidade impressionante e crescente de fatos vem potencializando 
as ações das orga-nizações no sentido de valorizar a cada dia os meios 
de produção, buscando formas de se atingir e manter padrões de 
produtividade e desempenho em todos os processos produtivos. 
 
Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a grande 
evolu-ção nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas 
produtivas alia-das a tecnologias, desenvolvimento de competências 
em profissionais e or-ganizações em sintonia com os desafiosde 
competitividade crescentes em todos os ramos de atividade. 
 
Ao longo do presente capítulo serão apresentados vários conceitos e 
prá-ticas no contexto da “administração da produção” a partir de uma 
organiza-ção empresarial hipotética, produtora de peru temperado. 
 
Ao se comprar um simples peru temperado para a preparação de uma 
refeição festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor pensa 
em todo o processo de produção desse artigo. Na realidade, o pro-cesso 
produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva aquisição 
na loja de autosserviço (“supermercado”), desde a produção de um ovo 
devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de 
 
 14 
Administração da produção e operações 
 
três semanas para somente então estar disponível uma ave recém-
nascida, a ser submetida ao processo de engorda (geralmente 
executada por tercei-ros), até o ponto ideal de abate, sem consumir 
ração em demasia para não comprometer a rentabilidade do negócio. 
 
No processo produtivo de aves é absolutamente comum a determina-ção 
da data para o abate com grande precisão, a partir da eclosão dos ovos. 
Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispêndio com ração e 
outros nutrientes, além do absolutamente necessário para a maximização de 
resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do 
abate, determinada meses antes de sua ocorrência, busca-se atingir a 
máxima “taxa de conversão”, que consiste na capacidade de cada ave 
converter em peso vivo a maior quantidade de ração e nutrientes ingeridos. 
Se não for abatido na data correta e continuar consumindo alimentos não 
conseguirá agregar peso compatível com a quantidade ingerida, reduzindo a 
rentabilidade do negócio. A data do abate precisa estar sincronizada com o 
processo de en-gorda e consequentemente com a data da produção do ovo 
fertilizado. De mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada 
para a comer-cialização do produto final (peru temperado), geralmente nas 
últimas sema-nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal. 
 
Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como 
produto de consumo, muito antes do nosso artigo em análise estar disponí-
vel numa loja de autosserviço ao alcance dos consumidores, várias organi-
zações participaram dos processos produtivos, a começar por empresas de-
tentoras de tecnologia de ponta para a seleção de matrizes1 mais adequadas, 
muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento genético 
com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supressão de 
riscos com doenças e incluindo maiores taxas de conversão, como já deta-
lhado. Depois de produzidos, os ovos são submetidos a um processo seleti-
vo, novamente com o objetivo de evitar a agregação de valor em ovos fora 
dos padrões de qualidade genética, previamente estipulados. 
 
Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos às chocadei-
ras elétricas durante aproximadamente três semanas, para possibilitar à ave, 
com um dia de vida nova submissão a outro processo seletivo, onde somen-
te serão encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivíduos 
saudáveis e dentro de padrões predeterminados. O crescimento e engorda 
 
é comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do 
produto final, geralmente responsável pela determinação das especifica- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1
 No segmento de produ-
ção de aves, entende-se 
por “matrizes” as aves das 
quais serão originados os 
ovos a serem convertidos 
em futuros produtos de 
consumo.
 
 
15 
Gestão de Logística e Operações 
 
ções técnicas da ração e demais nutrientes e medicamentos administrados 
durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a 
participação de muitas organizações no fornecimento de insumos, como 
rações, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-te 
o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigeração, 
conforme a necessidade, ventilação, iluminação etc. 
 
Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-
cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-
drões de desenvolvimento efetivamente alcançados com padrões de refe-
rência. No caso da identificação de algum desvio, ações podem ser tomadas 
a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padrões desejados. 
Ao final do período de crescimento e engorda, as aves são transportadas até 
o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-
rado), são processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas 
ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercialização. 
 
Somente depois de todo o processo os perus temperados vão cumprir a 
cadeia de distribuição até chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-
midores poderão comprá-los. Evidentemente, durante o abate e processa-
mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os 
fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienização, 
embalagens flexíveis, grampos, lacres, rótulos, publicações com sugestões 
de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-
vantes na sedução de clientes e consumidores. 
 
Através da exploração desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se 
destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-
vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs. 
 
Há uma diferença sutil entre “clientes” e “consumidores”, embora os termos 
sejam muitas vezes utilizados quase como sinônimos. Cliente pode ser visto 
como alguém ou uma organização que já tenha comprado determinado pro-duto 
(ou serviço). Já consumidor constitui alguém ou uma organização que 
efetivamente consuma o produto ou serviço, na sua forma final. No exemplo 
explorado, um “cliente” do fabricante do peru temperado pode ser uma rede de 
lojas de autosserviços ou um distribuidor de alimentos. Já “consumidor” será a 
pessoa que degustará a ave depois de devidamente preparada. 
 
Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da área de estudos, des-
tacam-se diversos fatores relacionados à constante e crescente valorização 
 
 16 
Administração da produção e operações 
 
da administração da produção, como a realidade e irreversibilidade da com-
petição global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregação de servi-
ços cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rápido desen-
volvimento tecnológico e a sua disseminação a todo o planeta praticamente 
online, a tendência da escassez de recursos de produção e questões relacio-
nadas à gestão ambiental e, mais recentemente, à responsabilidade social. 
 
Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as 
orga-nizações a buscarem subsídios valiosos na gestão da produção 
para tentar melhorar os padrões de desempenho sem poder majorar 
custos, afinal, o preço que o mercado está disposto a pagar por produtos 
e serviços tende a ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivência 
no mercado cada vez mais uma questão de competência e criatividade. 
 
 
O processo produtivo numa organização: 
inputs, transformação e outputs 
 
Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: 
maté-rias-primas, energias requeridas, tecnologias, força de trabalho, 
dentre outros insumos. Atividades de transformação envolvem todo o 
processo produtivo onde efetivamente ocorrem transformações físicas 
nos materiais em proces-so. Finalmente, os outputs significam as 
saídas do processo produtivo, como produtos acabados e resíduos. 
 
Se continuarmos explorando o exemplo da produção de perus temperados, 
imaginemos a empresa responsável pelo processamento e comercialização das 
aves como sendo o principal ambiente de transformação onde nosso produto 
serápreparado para atender às necessidades da demanda. Essa empresa não 
produziu todos os insumos necessários para a obtenção do produto final sozi-
nha: ela precisou da colaboração de outras empresas, detentoras de competên-
cias bem distintas, desde tecnologia para obtenção de melhoramento genéti-co 
até domínio de microbiologia para a produção de artigos de higienização, 
passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-
tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru 
temperado estão inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o 
fluxo de agregação de valor está intimamente relacionado com a interação entre 
empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento. 
 
Grande parte das cadeias de suprimento surge na exploração de insumos 
oferecidos pelos três reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso 
 
17 
Gestão de Logística e Operações 
 
exemplo, do reino animal foram extraídas as matrizes e os ovos, do reino 
mineral as matérias-primas derivadas do petróleo para a confecção das em-
balagens flexíveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento 
de temperos, além de boa parte dos insumos necessários para a preparação 
das rações responsáveis pelo crescimento e engorda das aves. 
 
Os inputs ou entradas para o processo produtivo 
 
A empresa responsável pelo processamento do produto final contou com 
inúmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os serviços de 
cresci-mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de 
higieni-zação, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, 
energia elétrica, água, mão-de-obra direta e indireta, domínio de tecnologias 
e conhe-cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras. 
 
Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como 
materiais (tangíveis), bem como as informações oriundas do mercado, im-
portante fator balizador de ações produtivas (como o ajuste em temperos para 
agradar à maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem inputs, ainda, 
as instalações, a mão-de-obra direta e indireta e todos os recur-sos de 
transformação (máquinas, equipamentos, instalações, prédios, pátios, 
tecnologias, conhecimentos e demais competências, bem como o capital). 
 
Transformação: ambiente onde 
ocorre o processo produtivo 
 
Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verificado no 
am-biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao 
processamento e comercialização de peru temperado. 
 
Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-so 
produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o “desenho” de todo o 
processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso caso, o 
processo envolve fases distintas, como a recepção das aves em ponto de corte, o 
abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementação da higienização, a 
agregação do tempero, a embalagem e a refrigeração ou o congelamento. Todas 
as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-te planejadas e 
controladas, visando a maximização na utilização de tais re-cursos. A não 
utilização integral desses recursos geraria custos desnecessários 
 
 18 
Administração da produção e operações 
 
(capacidade não aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do 
que a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, 
provavelmente com acúmulo de material em processo e risco de se 
aumentar os tempos de processamento, com prejuízos potenciais à vista. 
 
É imprescindível o foco das organizações nas atividades de planejamento 
e controle, pela grande relevância dessas tarefas no êxito de qualquer orga-
nização voltada à produção de produtos ou serviços. O planejamento é de 
extrema importância por significar, na realidade, um exercício de visualiza-
ção do futuro e, como tal, permitir ao gestor a antevisão de dificuldades. Já o 
controle é de vital importância por ser a forma de se observar se os destinos 
traçados pelas atividades de planejamento estão sendo efetivamente cum-
pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergências 
entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-
tatação como um alerta para a revisão do planejamento ou verificação da 
efetividade dos meios de produção, afinal, o que fora planejado não está 
efetivamente sendo cumprido. 
 
Outro elemento importante no âmbito do ambiente das organizações é a 
preocupação com o melhoramento contínuo. Em tempos de globalização e 
em cenários altamente competitivos, a busca por melhores padrões de de-
sempenho e pela superação dos padrões já alcançados podem ser a diferen-
ça entre o sucesso e o fracasso de uma organização, seja ela empresarial ou 
não. Melhoramento contínuo é um assunto bastante explorado no âmbito 
acadêmico e organizacional contemporâneo. Basicamente a valorização 
dessa filosofia tem origem em países orientais, onde surgiu a prática conhe-
cida como kaizen, na qual determinado padrão de desempenho deve ser 
continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-
quena, porém, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanhã 
um pouco melhor do que hoje. 
 
Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo 
e emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o 
me-lhoramento contínuo, temos a estratégia de produção. 
 
Estratégia é uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente 
difí-cil de ser definida. Em um contexto prático, Slack explica 
 
Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela fará 
um conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometem a 
organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, 
portanto, é que ela é um compromisso com a ação. (SLACK et al., 1997, p. 89) 
 
19 
Gestão de Logística e Operações 
 
No dia-a-dia de uma organização, seus gestores tomam muitas decisões, 
mas nem todas têm cunho efetivamente estratégico. As decisões estratégi-
cas são as que “têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte 
da organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da 
organização relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de 
seus objetivos de longo prazo.” (SLACK et al., 1997, p. 89). 
 
Os outputs ou saídas do processo produtivo 
 
Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, 
basicamen-te, por produtos (bens tangíveis, palpáveis, dimensionáveis 
facilmente) ou serviços (intangíveis, subjetivos, de difícil mensuração). 
 
No caso do exemplo em apresentação (peru temperado), as saídas do pro-
cesso produtivo constituem o produto em si, disponível nos pontos-de- venda, e o 
serviço através do qual foi possível ao consumidor encontrar o produto no local 
de sua conveniência, afinal, de nada valeria para o consumidor final a existência 
do peru temperado disponível somente na empresa fabricante. 
 
Pode haver, ainda, outras saídas do processo produtivo, sem caracteri-zar, 
necessariamente, o objetivo principal da organização produtora ou dos demais 
integrantes na cadeia de transformação, como subprodutos ou até sucatas, sejam 
elas servíveis ou inservíveis. No nosso exemplo, como subpro-dutos, teríamos 
penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de travesseiros e 
acolchoados mediante rápida e sucinta agregação de valor na higienização e 
separação de materiais orgânicos; as vísceras, pois são vendidas no ramo da 
aquicultura, para fazendas de criação de peixes e crustáceos. 
 
Nos fornecedores de serviços de crescimento e engorda, as fezes 
das aves acumuladas durante o período em que lá permaneceram 
constituem também um subproduto do processo produtivo, pois, 
geralmente mistura-das à serragem, formam a chamada “cama”, 
comercializada com produtores rurais como excelente aduboorgânico. 
 
Finalmente, são consideradas saídas ou outputs do processo alguns fato-
res decorrentes da disponibilização de produtos e serviços, como qualidade, 
preço, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes, 
diretamente relacionados com os produtos e serviços ofertados. 
 
Como forma de valorizar a oferta de bens tangíveis, a agregação de ser-
viços a produtos é considerada uma tendência irreversível. É cada vez mais 
 
 20 
Administração da produção e operações 
 
frequente a situação na qual os produtos alavancam a venda de serviços, 
como garantias, serviço técnico, manutenção e prospecção de aplicações. 
Num raciocínio inverso, a oferta de serviços atrelada aos produtos vem se 
constituindo um importante diferencial na decisão do cliente sobre a esco-lha 
do produto. É o caso, por exemplo, da escolha por um determinado veí-culo, 
envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por 
fabricantes que ofereçam uma boa rede de concessionárias, de maneira a 
facilitar a aquisição de serviços de manutenção, reposição de peças e outros 
serviços atrelados à posse do veículo escolhido. 
 
A função produção nas organizações 
 
A função produção é constantemente vista como o foco central das orga-
nizações, afinal, constitui na razão de sua existência. De que adiantariam os 
esforços das áreas de Vendas e Marketing se não houver produtos a serem 
comercializados? E as estratégias e práticas em Recursos Humanos ou em 
Tecnologia de Informações, sem produto definido? Apesar dessas conside-
rações, a função produção é normalmente encontrada vinculada a outras 
funções organizacionais, mesmo sendo a função central. 
 
Esse raciocínio também é plenamente aplicável quando focaliza-se a 
prestação de serviços. Nesse caso, a “produção” deixa de assumir 
característi-cas tangíveis para tornar-se intangível. A maioria dos autores 
utiliza o termo “operações” para referirem-se à “produção” e serviços. 
 
Em termos de papéis fundamentais exercidos numa organização, as 
demais funções podem ser divididas em três categorias: a função marketing, 
a função contábil financeira e a função desenvolvimento de produtos e ser-
viços. Adicionalmente, destacam-se as funções de apoio, tendo como foco a 
função produção: a função recursos humanos, a função compras e a função 
engenharia / suporte técnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.). 
 
Evidentemente, a denominação das áreas pode ser diferente em cada or-
ganização, assim como a relação de dependência entre cada uma das fun-
ções com relação à função produção, em função das peculiaridades em cada 
segmento de mercado: numa organização dependente de tecnologia de 
ponta, a função recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-
rarmos a outra organização onde se utilizem tecnologias já de domínio pú-
blico. O processo produtivo de uma organização manufatureira é muito mais 
dependente da função compras (pela dependência de insumos fornecidos 
 
21 
Gestão de Logística e Operações 
 
por terceiros) quando comparada a uma outra organização no segmento 
de serviços, por exemplo, uma clínica médica, onde praticamente não há 
de-pendência de insumos tangíveis fornecidos por terceiros. 
 
A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-
tratégias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-
tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem 
estratégias especificamente voltadas para atividades de apoio. 
 
Responsabilidades da administração da produção 
 
Os gestores na área de produção acumulam responsabilidades por tarefas 
relacionadas direta ou indiretamente com a produção de bens e serviços. 
 
Antes de detalhar sucintamente a questão da responsabilidade da admi-
nistração da produção, algumas ocorrências recentes no mercado interna-cional 
são dignas de menção. Identifica-se uma tendência nas organizações líderes em 
seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar tal liderança, no 
sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas de classe mundial. 
Os padrões de desempenho que diferenciam as empresas de classe mundial das 
demais passam intimamente pela administração da produção. Segundo Gaither e 
Frazier (2002, p. 50), “Os fabricantes de classe mundial se distinguem ao 
desenvolver estratégias de negócios e de opera-ções para captar crescentes 
fatias de mercados globais”. 
 
Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manutenção de 
eleva-dos padrões de desempenho, já se proliferam há alguns anos na 
América Latina organizações especializadas em certificar empresas 
detentoras de padrões de desempenho compatíveis com as empresas de 
classe mundial. Vale ressaltar que uma “empresa de classe mundial” não 
é, necessariamente, o maior e mais eficaz provedor mundial de 
determinado produto ou serviço. O conceito não é esse. Por “empresa de 
classe mundial” deve-se entender uma organização detentora de um 
padrão de desempenho compatível com as melhores do mundo. 
 
De maneira muito peculiar, as organizações detentoras do 
reconhecimen-to como sendo de “classe mundial” colocam os clientes 
em primeiro lugar, sendo muito receptivas às necessidades deles. 
 
Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-
cado abastecido de novos produtos e serviços, mesmo antes de solicitações 
 
 22 
Administração da produção e operações 
 
pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade 
total (TQM – Total Quality Management) e são reconhecidos pelo mercado 
pelo diferencial de qualidade proporcionado. São muito competitivas, com 
alta produtividade de mão-de-obra e, consequentemente, baixos custos 
operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-
petitividade. Mantêm volumes de estoques considerados baixos e, via de 
regra, tendem a fazer negócios com aquisição de insumos e venda de pro-
dutos em âmbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com 
grande agilidade, surpreendendo concorrentes e até clientes e consumido-
res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo a 
estrutura organizacional enxuta altamente flexível e veloz, em termos de 
capacidade de reação face à mudanças no mercado cliente. 
 
Altamente favoráveis ao estabelecimento de aliança estratégicas e 
joint ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente 
preocupam-se com questões sociais e ambientais, sempre buscando 
relacionamento coeso com o mercado-alvo, comunidades e acionistas. 
 
Responsabilidades diretas 
da administração da produção 
 
São consideradas responsabilidades diretas da administração da pro-
dução ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratégicos da 
produção, o desenvolvimento de estratégias de produção, a concepção de 
projetos de produtos, serviços e os processos de produção, o planejamento e 
controle da produção e a melhoria do desempenho da produção. 
 
O adequado entendimento dos objetivos estratégicos da produção 
envol-ve tarefas relacionadas ao domínio das circunstâncias que 
levam as organi-zações a conceberem e implementarem estratégias 
visando ao atendimento das necessidades de cada segmento de 
mercado aos quais se destinam pro-dutos e serviços oferecidos. 
 
O desenvolvimento de estratégias de produção envolve os meios através 
dos quais as ações são tomadas pelas organizações no sentido de canaliza-
rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas). 
 
A concepção de projetos de produtos, serviços e processos de produção 
consiste na criação de bens tangíveis e intangíveis de forma a apresenta-
rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na 
 
23 
Gestão de Logística e Operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 Todas as atividades de 
planejamento podem ser 
vistas como exercícios de 
antevisão do futuro.
 
 
determinação dos processos atravésdos quais as necessidades serão aten-
didas. Essa é uma das responsabilidades diretas da administração da produ-
ção, mesmo havendo participação de outras áreas da organização, como, por 
exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos. 
 
Já o Planejamento e Controle da Produção (PCP) – como é mencionado 
frequentemente nos cenários acadêmicos e organizacionais –, consiste nas 
atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-
ção e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento está sendo efeti-
vamente cumprido (controle). Planejamento2 e controle constituem preocu-
pações constantes do gestor de produção, no sentido de melhor se prever as 
necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento 
operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que o 
PCP não é necessariamente um “sistema informatizado”. Os sistemas infor-
matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o 
processo de planejamento; geralmente quando o volume de informações a 
serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-
fiabilidade ou de rapidez no processamento das informações. 
 
Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-se como 
base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos 
uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista. É a cha-
mada “produção empurrada”, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-
lumes, a produção é realizada “empurrando-se” as quantidades para os está-
gios posteriores, até a disponibilização dos produtos nos pontos-de-venda. 
Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-
viço, cuja produção foi planejada independentemente do compromisso de 
compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produção 
verifica-se a produção “puxada”, realizada somente a partir do compromisso 
de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produção 
“puxada” considera-se a filosofia Just-in-Time, fundamentada em dois princí-
pios fundamentais: o melhoramento contínuo e a redução de desperdícios. 
Originária no Japão, a filosofia Just-in-Time é considerada a principal base do 
chamado milagre japonês, forma criada pelo empresariado daquele país para 
tornar produtos mais competitivos, evitando dispêndios com formação de 
estoques desnecessários ao longo dos processos produtivos. 
 
Finalmente, a melhoria do desempenho da produção consiste em se 
buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padrões de desempenho 
 
 
 24 
Administração da produção e operações 
 
possíveis, como forma de atingir e manter competitividade, 
característica sempre valiosa para as organizações, especialmente 
quando se trabalha em cenários competitivos, com muitos produtos ou 
serviços disputando a pre-ferência de clientes. 
 
 
Responsabilidades indiretas 
da administração da produção 
 
Complementando as responsabilidades diretas da administração da 
pro-dução, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, 
como informar outras funções sobre as oportunidades e restrições, 
discutir com outras funções as modificações de planos de produção e 
encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a produção. 
 
Informar outras funções sobre as oportunidades e restrições consiste na 
interação com outras áreas da organização e eventualmente envolvendo 
fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-
culdades advindas de limitações do processo produtivo. Numa organização 
onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que a 
capacidade de atendimento, poderá haver a possibilidade de se contratar 
terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-
tiva de se atender à demanda contando com recursos externos, sem causar 
impactos no grau de satisfação dos clientes. 
 
Discutir com outras funções as modificações de planos de produção con-
siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas 
ao atendimento de volumes ou compromissos já assumidos com o mercado 
cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-
tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo a 
função relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificação de 
um processo de produção alternativo ao inicialmente planejado, como forma 
de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo a 
participação da engenharia de processos). 
 
Finalmente, encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a pro-
dução é parte integrante do processo de melhoramento contínuo e tem como 
objetivo, além da solução de eventual dificuldade operacional, a busca de con-
tribuições criativas visando potencializarem os resultados da função produção. 
 
 
 
25 
Gestão de Logística e Operações 
 
Tipologia da produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 SKU – é a sigla em 
inglês para Stock Keeping 
Unit e constitui uma 
unidade distinta e um tipo 
indi-vidual de item mantido 
em estoque, podendo o 
conceito ser aplicado no 
âmbito industrial, comer-
cial ou em serviços, para 
artigos diretos ou não.
 
 
A maioria dos autores divide a tipologia de produção: em duas catego-
rias: produção para estoque e produção sob encomenda. Mais recentemen-te 
tem se observado uma classificação mais detalhada, conforme detalhado 
a seguir: 
 
 MTS ou Make to Stock – produção para estoque, onde todos os riscos 
advindos do processo produtivo são assumidos exclusivamente pelo 
fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-
tos, riscos de obsolescência. Como exemplo temos todos os produtos 
encontrados prontos no mercado, à disposição do consumidor, geral-
mente produtos de consumo, como vestuário, alimentos, utilidades 
domésticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de 
produtos com altíssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-
regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizar 
os produtos ao alcance dos consumidores. 
 
 MTO ou Make to Order – produção mediante pedido (ou sob enco-
menda), onde o processo produtivo somente tem início a partir de 
compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, 
em-bora o projeto do produto já esteja previamente concebido pelo 
pro-dutor. É o caso de móveis fabricados por determinada 
marcenaria: o cliente ou consumidor escolhe, num mostruário, o 
produto desejado de tal forma que o processo produtivo somente 
tem início depois de formalizado o compromisso de compra. 
Caracteriza-se por um certo tempo de atendimento, na mesma 
razão da complexidade do proces-so. A parte encomendante aceita 
o prazo de entrega necessário para a manufatura do produto. 
 
 BTO ou Built to Order – construção mediante pedido (também se 
ca-racteriza como produção mediante encomenda), com uma 
diferença sutil em relação ao MTO: a existência prévia de matérias-
primas geral-mente comuns a vários SKUs3, que somente vão ser 
transformadas em produto final mediante o compromisso de 
compra. Como exemplo, a compra de um terno sob encomenda, a 
partir de alternativas de tecido disponíveis numa alfaiataria. 
 
 ATO ou Assembly to Order – finalização do produto mediante compro-
misso de compra por parte de um encomendante, onde a produção parte 
de subconjuntos previamente disponíveis, onde a formatação 
 
 26 
Administração da produção e operações 
 
definitiva de produtos ocorre em função do compromisso de 
compra. Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da 
Dell Compu-ter, que mantém estocados subconjuntos a serem 
utilizados na forma-tação final de produtos (computadores) a 
partir do compromisso de compra de clientes ou consumidores. 
 
 ETO ou Engineering to Order – toda concepção do projeto de determi-nado produto somente tem início após o compromisso de compra por parte 
do encomendante, bem como a produção do artigo projetado. As principais 
características consistem no alto grau de customização ofe-recido e no 
tempo geralmente longo para o atendimento. É o caso de vestidos de noiva 
produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-jeto específico para 
determinada cliente, garantindo exclusividade, mas requerendo 
considerável tempo de atendimento. Os custos do projeto do produto são 
assumidos integralmente pela parte encomendante. 
 
A administração da produção 
como ferramenta de competitividade 
 
Independentemente do ramo de atuação de determinada organização, a 
busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação, muitas 
vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento ou 
negócio. A importância da administração da produção, nesse contexto, está 
inicialmente relacionada à capacidade da organização reagir às necessi-
dades de cada mercado. Para tanto, a identificação de necessidades atuais e 
futuras consiste em importante direcionamento para ações a serem tomadas 
pelas organizações, seja no âmbito estratégico, tático ou operacional. Dessa 
forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio ou projeto de 
determinado empreendimento relaciona-se à competência de se estruturar 
uma organização capaz de reagir da maneira mais rápida e efetiva possível 
não somente às necessidades do mercado como às variações quantitativas e 
qualitativas desses mercados. 
 
Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-
mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um 
disquete de 3 ½ polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir 
dos anos 1980 e foram substituídos gradativamente por CDs, pen drives e 
MP3), “pediu” explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o 
desenvolvimento e consequente oferecimento de mídias mais confiáveis, 
 
27 
Gestão de Logística e Operações 
 
mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-
lização mais prática. Porém, os consumidores, mesmo inconscientemente, 
demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfação em 
muitas ocasiões é proporcionada pelo exercício persistente e incansável da 
interpretação dessas manifestações. O impacto desse processo de identifica-
ção de necessidades potenciais no ambiente da produção exige que os am-
bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-
dutos e serviços com vistas ao atendimento das necessidades. Esse 
processo todo catalisa ações no ambiente da produção visando o 
desenvolvimento de processos, produtos e serviços que melhor se 
posicionem no atendimento às demandas. 
 
Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as 
orga-nizações que têm maior capacidade de reação apresentam-se 
mais vulnerá-veis a serem preferidas pelos consumidores. 
 
De mesma forma, o foco das organizações deve sempre priorizar os pro-
cessos pelos quais as demandas são atendidas, e novamente esbarramos na 
administração da produção como área diretamente envolvida na arquitetura 
de processos capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e 
serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras. 
 
A análise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos 
existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domínio da gestão 
das cadeias de suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma ter-
minologia derivada da tradução do termo original, em inglês, Supply Chain 
Management, bastante conhecido pela sigla SCM. 
 
O desenvolvimento da capacidade de reação é, em muitas ocasiões, 
de-pendente da participação de todos os stakeholders nas cadeias de 
supri-mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou 
empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de 
uma organização. Podem ser internos (empregados de uma organização, 
por exemplo) ou externos (sociedade ou grupos comunitários, acionistas 
da empresa, fornecedores e subfornecedores, clientes e consumidores). 
 
Cadeia de suprimentos inclui todos os estágios envolvidos, direta ou indi-
retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado 
cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funções internas de determi-
nada organização e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente 
ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é o 
 
 28 
Administração da produção e operações 
 
de buscar sincronismo em todo o processo de obtenção, movimentação e 
entrega de materiais, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
fazendo uso de um sistema de operações logísticas. 
 
O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos 
ges-tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, 
possibilitando a tomada de decisões que resulta em redução de custos 
através da mais adequada utilização de recursos e melhoria substancial 
em padrões de qua-lidade praticados, aumentando a competitividade de 
produtos e serviços, diferenciando-os de competidores. 
 
 
 
Ampliando seus conhecimentos 
 
 
 
A importância da administração de produção como 
ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial 
 
(IACIA, 2006) 
 
Introdução 
 
Embora tradicionalmente a administração da produção tivesse como 
ob-jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, 
atualmen-te muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em 
atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais etc. 
 
Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administração da pro-
dução e operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de 
decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empre-sas 
de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da ad-
ministração da produção dizem respeito às funções administrativas clássicas 
(planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envol-
vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. 
 
A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-
derna administração da produção e operações, mas foi mesmo com os grandes 
avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que as 
técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. 
Durante a década de 1970, a administração da produção adquiriu nos 
 
29 
Gestão de Logística e Operações 
 
Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna em-presa 
industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio norte-
americano, em termos de produtividade industrial e no comércio mun-dial de 
manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o 
Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração 
de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e 
 
à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção, 
a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação 
do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técni-
cas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. 
 
Produtividade 
 
O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus 
processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza mate-
riais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) e trabalho 
humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados. 
Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados al-
cançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir de 
um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria-prima, a 
capacidade das máquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Terbaixa 
produtividade é estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir 
dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa 
fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo, 
com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concor-
rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input 
 
Os sistemas de produção 
 
Sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-rela-
cionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os 
sistemas de produção são agrupados em três categorias: 
 
 Sistemas de produção contínua: os sistemas de produção 
contínua, também chamado de fluxo em linha, apresentam 
uma sequência li-near para se fazer o produto ou serviço; os 
produtos são bastante pa-dronizados e fluem de um posto de 
trabalho a outro numa sequência prevista. 
 
 
 30 
Administração da produção e operações 
 
 Sistemas de produção intermitente: a produção é feita em lotes. 
Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros 
produ-tos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original 
só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se 
assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. 
 
 Sistema de produção para grandes projetos: tem-se uma sequência de 
tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca 
ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-
culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle. 
 
Administração do estoque 
 
A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970 
durante a crise do petróleo. A Opep restringiu suas cotas de produção para 
provocar alta nos preços no mercado internacional. Foi um forte impacto na 
economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas 
americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria-prima essencial. 
Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-
mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-
rias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer 
o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos. 
Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-
ce o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a adminis-
tração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de 
custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior será o capi-
tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro 
mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem. 
 
Sistema just-in-time 
 
Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste 
em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada orga-
nização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até 
hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios, 
almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo. 
Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema 
just-in-time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para 
 
 
31 
Gestão de Logística e Operações 
 
um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais 
necessidades de outros setores. O resultado é simples: menor capital de 
giro estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem. 
 
Planejamento e controle da produção 
 
Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacio-
nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou 
com o planejamento da capacidade e a fase intermediária com o 
planejamento agregado. Os objetivos do planejamento da produção são: 
 
 permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; 
 
 fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis 
desejados de produtividade; 
 
 reduzir os estoques e os custos operacionais; 
 
 manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. 
 
Planejar a produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a dis-
tribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas 
diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer, o 
planejamento da produção envolve também o processo de determinar a ordem 
na quais essas operações serão realizadas. Controlar a produção sig-nifica 
assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na 
data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que 
relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos 
centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzi-
das de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc. 
 
Planejamento e controle da qualidade 
 
Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da 
função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade. A 
qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe 
uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem 
proporcionar para a organização considerável vantagem competitiva. Boa 
qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumi-
dores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, 
 
 32 
Administração da produção e operações 
 
a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de 
uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas 
são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectati-
vas e percepções casam, a qualidade é aceitável. Há seis passos que 
envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são: 
 
 definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, 
confia-bilidade, durabilidade etc.); 
 
 decidir como medir cada uma das características de qualidade; 
 
 estabelecer padrões de qualidade para cada característica; 
 
 controlar a qualidade contra esses padrões; 
 
 encontrar a causa correta da qualidade pobre; 
 
 continuar a fazer melhoramentos. 
 
 
Controle estatístico de processo 
 
A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produ-
ção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome diz, 
são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma 
organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que 
alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma 
ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística. 
Através dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-
nização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo 
de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem 
ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o 
processo que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade 
é esco-lher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou 
neces-sitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo 
executa-dos harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não 
existem sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial. 
 
Manutenção 
 
Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida 
da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas 
 
33 
Gestão de Logística e Operações 
 
são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras 
ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu pro-
jeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas para de funcionar ou 
porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do 
manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender 
uma falha, os gerentes de produção precisamtrabalhar para melhorar a con-
fiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da 
produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e 
sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas: 
 
 Manutenção corretiva – fazer funcionar as instalações até que 
quebrem e então consertá-las. 
 
 Manutenção preventiva – manter regularmente as instalações, mesmo 
se não pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras. 
 
 Manutenção sistemática – monitorar minuciosamente as 
instalações para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e 
antecipá-la atra-vés dos reparos na instalação. 
 
Conclusão 
 
Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-
sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-tido 
em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e serviços 
da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos 
financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-viços 
demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia 
desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, 
fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em reali-dade 
operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem 
competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo, a 
contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “van-tagem 
baseada em produção”. A função produção contribui para se atingir essa ideia de 
vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de desempenho. São 
eles: • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção for 
bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qualidade. • Fazer as 
coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e 
serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ga-nhará em rapidez. • Fazer as 
coisas em tempo para manter os compromissos 
 
 34 
Administração da produção e operações 
 
de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, propor-
cionará aos consumidores vantagem de confiabilidade. • Estar em condições 
de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazen-
do isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas o 
mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar 
preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, 
representando vantagem de custo aos consumidores. 
 
 
 
Atividades de aplicação 
 
1. Correlacione a tipologia de produção com uma de suas características. 
 
 
a) Make to Stock (( Altíssima disponibilidade. 
 (( Custos do projeto por conta do 
b) Make to Order cliente. 
 (( Montagem de subconjuntos me- 
c) Built to Order diante pedido. 
d) Assembly to Order (( Produção mediante pedido. 
e) Engineering to Order (( Construção mediante pedido. 
 
2. Identifique cada afirmação a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F): 
 
(( Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza- 
-se como base para o planejamento das quantidades de insumos 
a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda 
inicialmente prevista. 
 
(( Independentemente do ramo de atuação de determinada 
organização, a busca por competitividade consiste importante 
fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso 
ou fracasso de um empreendimento ou negócio. 
 
(( Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, 
basicamente, por produtos (bens tangíveis) ou serviços (intangíveis). 
 
(( Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a 
grande evolução nas práticas produtivas da Antiguidade: novas 
técnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento de 
competências em profissionais e organizações totalmente fora 
de sintonia com os desafios de competitividade crescentes em 
todos os ramos de atividade. 
35 
Gestão de Logística e Operações 
 
3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organização 
e relacione seus inputs, o processo de transformação e os 
outputs, pre-enchendo o quadro a seguir: 
 
 
Empresa/ 
Inputs 
Processos de 
Outputs 
Produto transformação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36 
 Projeto em gestão da produção 
em produtos e serviços 
 
 
 
 
Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer 
a um desejo ou necessidade. Porém, produto não deve estar vinculado a 
apenas um objeto físico. Deve ser visto como o pacote completo de 
benefí-cios ou satisfação recebido e percebido pelos compradores que 
adquirirem o produto. É, portanto, a somatória de todos os atributos de 
natureza física, psicológica, simbólica e de serviço agregado. 
 
No ambiente da gestão da produção em produtos e serviços, o 
termo “produto” refere-se, usualmente, a bens tangíveis, enquanto o 
termo “servi-ço” é reservado para designar bens intangíveis. 
 
Por conseguinte, “produção” pode ser classificada em produção de 
bens econômicos e produção de serviços. 
 
Torna-se relevante discutir a questão da utilidade. Um produto é 
con-siderado mais ou menos útil na medida em que tenha mais ou 
menos ca-pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. 
Um produto com capacidade de atender parcialmente as 
necessidades tem, portanto, menos utilidade quando comparado a um 
produto com capacidade de atender toda a necessidade. 
 
Utilidade ainda refere-se à quantidade de valor agregado 
identificada pelo cliente ou – melhor ainda – pelo consumidor diante 
de produtos e ser-viços, seja de natureza econômica ou não. 
 
A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou serviço ao 
desaparecimento. 
 
Outra consideração interessante neste início de capítulo é a 
satisfação do consumidor diante de produtos e serviços. A satisfação 
está intimamente relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de 
maneira intuitiva. O conceito de qualidade atrelado à satisfação é 
comumente encontrado na li-teratura sobre essa temática. 
 
Além da associação da satisfação com padrões preestabelecidos de qualida-
de, pode-se também atrelar satisfação a outros quesitos, como desempenho, 
 
Gestão de Logística e Operações 
 
atendimento, eficiência, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre 
outros atributos frequentemente relacionados à satisfação. 
 
Para que produtos e serviços atinjam todas essas expectativas 
acima co-mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, 
adicionalmente, ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz. 
 
Quando produtos e serviços são projetados, as características 
tangíveis e intangíveis são determinadas em seus mínimos detalhes. 
Tais características constituem um fator determinante na maneira pela 
qual produtos e serviços podem ser produzidos e disponibilizados; 
isso determina a “arquitetura” de todo o sistema de produção. 
 
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), “[...] o projeto do produto 
afeta diretamente sua qualidade, os custos de produção e a satisfação 
do cliente. O projeto de produtos e serviços é, portanto, crucial para o 
sucesso na com-petição global”. 
 
A operacionalização dos projetos referentes a produtos, quando mate-
rializado, aciona toda a cadeia de agregação de valor, culminando com a 
produção propriamente dita, consistindo no processo de transformação 
intencional com a finalidade de geração de bens econômicos ou todas as 
operações que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos 
relacionados às decisões sobre o planejamento e projeto de processos 
estão relacionados diretamente com a gestão da produção. 
 
Neste capítulo serão discutidos fatores importantes na elaboração 
de projetos em gestão da produção em produtos e serviços, visando 
possibi-litar ao prezado leitorsubsídios importantes na maximização 
de recursos e adequação de projetos às necessidades identificadas, 
possibilitando maior êxito na oferta de tangíveis e intangíveis. 
 
 
Projeto de produtos e serviços 
 
O projeto de produtos e serviços constitui objeto de grande preocupação 
nas organizações devido ao seu importante papel na conquista da preferên-
cia dos consumidores e, consequentemente, no êxito dos negócios. 
 
Produtos e serviços mal projetados não atenderão às necessidades dos 
consumidores de maneira satisfatória, expondo os produtores a riscos 
desnecessários diante de outros competidores no mesmo mercado, onde, 
 
 40 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 
 
seguramente, a organização mais intimamente “sintonizada” com os 
anseios dos consumidores terá sempre maiores chances de merecer 
a preferência. A “sintonia” entre os produtores com os consumidores 
depende, necessaria-mente, do projeto de produtos e serviços. 
 
Ao longo deste capítulo, será utilizada a terminologia “produtos” para de-
signar “produtos e serviços”, envolvendo, então, tangíveis e intangíveis. 
 
A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância, 
como novas ideias, competência técnica e velocidade no desenvolvimento de 
novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos no 
mercado, competência de se melhorar continuamente os produtos ofe-
recidos, facilidade do projeto de processos em função da determinação dos 
produtos, melhoria de qualidade, dentre outros. 
 
Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como 
ponto de partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando 
a exis-tência de vários profissionais numa organização, atuantes em 
áreas como engenharia do produto ou engenharia de processo, 
marketing, vendas etc., em muitas ocasiões podem ser identificadas 
novas ideias no ambiente exter-no à empresa, como através de contatos 
com clientes, com fornecedores e até com o consumidor final. 
 
Há registros, ainda, apesar de não muito comuns (porém curiosos e 
dignos de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas 
no desenvolvimento. É o caso, por exemplo, no Brasil, do “post-it”, produzido 
pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotações e 
principalmente recados, cujas folhas são coladas uma nas outras em um dos 
seus cortes (formando o “bloco”), porém, cada folha, quando utilizada, pode 
ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-
perfície. A concepção desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia, 
teria sido atribuída a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para 
outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (característica 
indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser útil num bloco de 
recados, permitindo ao usuário a praticidade de colar o recado em pratica-
mente qualquer superfície sem danificar a folha de papel. 
 
Curiosidades à parte, normalmente as organizações contam com setores 
específicos destinados à pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em 
muitas organizações essa área de atuação é denominada pela sigla P&D, ou 
Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada à marketing, podendo 
ser verticalizada ou realizada por terceiros. 
 
41 
Gestão de Logística e Operações 
 
Essas áreas realizam um constante e intenso exercício de criatividade. 
A partir de informações colhidas em pesquisas e atividades de 
acompanha-mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de 
conhecimentos científicos genéricos, sem valor comercial definido e, a 
partir dessa intera-ção, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde 
os conhecimentos científicos genéricos podem encontrar aplicativos 
comerciais. A partir dessa união de informações e conhecimentos, 
trabalha-se com destino a projeto e desenvolvimento de novos produtos, 
bem como dos decorrentes processos produtivos. 
 
Um bom exemplo para ilustrar a importância da concepção de novos pro-
dutos pode ser o ocorrido há alguns anos, quando fabricantes de sistemas de 
refrigeração consideraram necessidades crescentes dos consumidores 
comprarem sistemas de refrigeração para residências e automóveis, funda-
mentados na tendência de aquecimento global, na melhoria da qualidade de 
vida de várias classes sociais e necessidade de tráfego de automóveis em 
grandes cidades com janelas fechadas, por questões de segurança. Por 
outro lado, os sistemas tradicionais de refrigeração utilizavam, há várias 
décadas, como excipiente para refrigeração, um gás altamente agressivo à 
camada de ozônio que envolve o globo terrestre. 
 
Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-ção 
de ambientes a partir da utilização de outros meios, não-agressivos ao meio 
ambiente. Foi criado o “ar condicionado ecológico”, mais eficaz, com menos 
necessidade de manutenção e de maior durabilidade. O novo produ-to vem 
crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda, por dois 
fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas à pre-servação 
do meio ambiente e, no caso de muitos países como no nosso, a ajuda de 
legislação restringindo a produção e comercialização dos antigos sistemas, 
também por questões ambientais. 
 
O desenvolvimento de novos produtos consiste, então, fator 
importante de diferenciação, e deve ser tratado como uma valiosa 
oportunidade para se incrementar negócios. 
 
Logo após a identificação de uma oportunidade, estudos de viabilidade 
técnica e econômica devem ser realizados, como sendo “filtros”, 
segregando a conveniência de investir na oportunidade ou não. 
 
Constatada a viabilidade técnica e econômica, normalmente se elabora 
um projeto de protótipo, contendo o detalhamento básico do produto. Esse 
 
 42 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 
 
protótipo possibilitará os primeiros ensaios relacionados à definição dos 
detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-
litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregação 
de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, 
na etapa voltada à avaliação e percepção do mercado, busca-se, junto ao 
mer-cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, 
testá-lo ou até pesquisar as reações preliminares. 
 
Se a resposta do mercado ao protótipo for positiva, deve-se realizar 
a ava-liação econômica do protótipo, considerando o volume previsto 
para pro-dução, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa 
fase, o produ-to passará para a etapa de projeto de produção. Nessa 
fase, o produto será submetido a testes de desempenho e de 
produção, testes de marketing e constantes estudos econômicos. 
 
Essa fase relaciona-se à busca do menor custo possível, de padrões aceitá-
veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-
tidades preestabelecidas e com a utilização dos meios de produção previstos. 
 
Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial 
importân-cia deve ser atribuída ao contínuo exercício visando 
modificações requeri-das pelos mercados, sempre em constante 
evolução, com a incorporação de novas tecnologias, quando plausíveis, 
além de monitorar-se a possibilidade de melhorias no processo produtivo. 
 
Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento 
do pro-cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funções 
de marketing e produção. 
 
 
 
 
A função de 
marketing e o 
 
mercado 
 
1. Estudos da viabilidade técnica e econômica. 
 
2. Projeto de protótipo. 
 
3. Testes de desempenho do projeto de protótipo. 
 
4. Percepção e avaliação de mercado e 
avaliação econômica do protótipo. 
 
5. Modelo de projeto de produção. 
 
6. Teste de mercado, desempenho e processo, e 
avaliação econômica do modelo de produção. 
7. Modificação contínua do modelo de produção.A função de 
produção, sua 
 
tecnologias e 
 
seus processos 
 
 
 
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Figura 1– Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos. 
 
De modo geral, entre a concepção de uma ideia até o sucesso de um 
novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da qual 
cerca de 95% das ideias não conseguem passar pelos “filtros” das fases 
 
43 
Gestão de Logística e Operações 
 
do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma 
pequena parte somente é bem-sucedida. Por uma questão de racionalidade 
econômica, é preferível abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-
cesso (elas ficam retidas nos “filtros”) a seguir com um projeto com evidên-
cias de potencial insucesso. São os projetos “natimortos”. 
 
Outra questão importante é o grau de ineditismo de um novo produto 
proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto é 
absolutamente desconhecido ou inédito no mercado a que se destina. 
 
Em geral, novos produtos derivados de outros já existentes têm 
menor grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora 
possam ser con-siderados novos por parte de determinado fabricante, 
na realidade não causam impactos substanciais no mercado, pois os 
consumidores já estão habituados a consumir os oferecidos por outros 
fabricantes. Nesse caso, o grau de ineditismo é praticamente nulo. 
 
Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar 
impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados 
os “filtros” do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-
mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior 
poderá ser o grau de rejeição a algo inovador e inédito. 
 
Bastante relevante é considerada a capacidade de uma organização 
in-troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de 
desenvol-vimento for muito grande, maior será o risco de um competidor 
antecipar-se e lançar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior 
o risco do mer-cado alterar suas preferências, tornando um produto 
recém-lançado em já obsoleto, conceitual ou funcional. 
 
O mercado globalizado exige das organizações o aprimoramento 
na competência para projetar, desenvolver e introduzir produtos o 
mais rapi-damente possível. 
 
As práticas contemporâneas e as recomendações acadêmicas 
sugerem no mínimo três possibilidades para a redução do tempo de 
desenvolvimen-to e introdução de produtos. 
 
Na primeira delas, a criação de equipes de projeto e desenvolvimento 
autônomas, composta por profissionais capacitados técnica e administrati-
vamente, ágeis nos processos de tomada de decisão e suficientemente pre-
paradas para receberem bastante delegação de autoridade. 
 
 44 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 
 
A segunda possibilidade consiste na adoção de recursos tecnológicos, 
como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-
fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem 
às equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inúmeras 
simu-lações físicas a partir de recursos em tecnologia de informações e, 
adicio-nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as 
diversas etapas preparatórias do processo produtivo, depois de procedida 
a migração de dados para o ambiente de produção. 
 
A terceira possibilidade é conhecida como engenharia simultânea 
(ESI – Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. 
Com a prática da engenharia simultânea, o projeto do produto ocorre 
simultaneamente ao projeto do processo, reduzindo substancialmente 
o tempo do ciclo de desenvolvimento de produtos. 
 
Numa visão mais holística e voltada para a gestão da cadeia de suprimen-
tos, a prática da engenharia simultânea pode envolver fornecedores e até 
subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-
nado produto, pouca interação ocorre em termos de concepção do produto 
ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante, 
por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se de 
todos os detalhes do produto. 
 
Depois de iniciada a produção, é usual encontrarmos fornecedores 
suge-rindo alterações técnicas, com vistas a melhorar o desempenho 
do produto, reduzir custos operacionais, buscar padronizações etc. 
 
Não seria, portanto, muito mais racional se as contribuições dos 
forne-cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de 
desenvolvimen-to do produto e do processo? Os fornecedores não 
estariam sendo muito mais contributivos no compartilhamento de 
conhecimentos e experiências específicas? 
 
Situações práticas registradas em território brasileiro mostram proces-
sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de 
desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-
safiadores quatro meses, com a implementação do conceito de 
engenharia simultânea ao longo da cadeia de suprimentos. 
 
Ademais, a prática da engenharia simultânea com fornecedores e subfor-
necedores catalisa relacionamento sinérgico e de interesse recíproco, favore-
cendo às organizações o estabelecimento de alianças estratégicas. 
 
45 
Gestão de Logística e Operações 
 
A melhoria de produtos já existentes, notadamente com foco em quali-
dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participação 
no mercado. Trata-se de exercício a ser adotado em caráter permanente, 
relacio-nado ao melhoramento contínuo dos produtos no mercado. 
 
 
Planejamento e projeto de processos 
 
Quando os processos de produção são projetados, formata-se todo o deta-
lhamento dos meios através dos quais a produção será concretizada. Quanto 
maior o grau de ineditismo de um produto maior será a necessidade de refi-
namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-duto 
já existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados, seja por 
exigências do mercado ou pela oportunidade das organizações me-lhorarem seus 
produtos, seja pela otimização de recursos (com a decorrente redução de custos) 
ou pela agregação de mais valor ou incorporação de novas tecnologias. O 
procedimento relacionado ao replanejamento de processos relaciona-se com as 
práticas de revitalização de produtos, aumentando o tempo do chamado ciclo de 
vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de um produto o período de tempo 
transcorrido desde o seu lançamento até o declínio ou morte no mercado, 
passando pelas fases intermediárias de cresci-mento e maturação. A todo 
produto corresponde um ciclo de vida, composto pelas quatro fases: lançamento, 
crescimento, maturação e declínio. 
 
Assim que um planejamento de processo é concluído, a estrutura e o caráter fundamental da 
função de operações são definidos. Essa importante atividade determina em grande parte os 
detalhes de como os produtos/serviços serão produzidos, e posiciona a produção a ser 
usada pelo negócio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103) 
 
Durante as atividades de planejamento de processos muitas áreas de uma 
organização costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de 
produto, de processo, de projetos, de produção), compras, planejamento de 
materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande ênfase nas atividades 
relacionadas às engenharias se justifica pelo fato da própria natureza do planeja-
mento de processo ser absolutamente inseparável da tecnologia de produção. 
 
Decisões sobre o projeto de processos 
 
As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas 
por cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o 
grau de integração vertical, a flexibilidade de produção, o grau de 
automação e a qualidade do produto. 
 
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Projeto em gestão da produção em