ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO 2

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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO 
ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES E VANTAGEM COMPETITIVA 
(Roteiro I Aula I) 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES: PRODUTOS E SERVIÇOS 
Como evoluiu a administração da produção e operações? 
O desenvolvimento de grande importância para a área de gestão de produção e operações ocorreu nos anos 
1970, com a atenção de pesquisadores e práticos da área voltada para as operações de serviços. 
O lado racional é bastante simples. Embora a ênfase da área de gestão de operações tenha historicamente 
predominado em operações industriais, percentagens que superam os 50% e são cada vez maiores nos produtos 
nacionais brutos da maioria dos países advinham de empresas e atividades que não lidavam com operações 
fabris, mas com operações de serviços. 
 
Isso sinalizava claramente a necessidade de se colocar alguma atenção no melhoramento operacional da 
produção de serviços que, se por um lado guarda muita similaridade com operações fabris (precisa lidar com 
fluxos, equilibrar a capacidade produtiva com a demanda de forma eficiente, encarar a decisão sobre a 
localização de unidades produtivas e o layout etc.), por outro lado guarda também suas diferenças em relação 
a elas (não se pode estocar serviços, ou transportar serviços, há necessariamente algum tipo de interação entre 
o cliente e o prestador de serviços, o que não acontece na produção fabril, etc.), as quais merecem alguma 
atenção. 
 
Compreendendo melhor a natureza dos bens e serviços 
Para compreender a natureza das operações, vamos analisar primeiramente as classificações de produtos e 
serviços. 
A atividade produtiva, em seu sentido mais abrangente, efetua a produção de bens econômicos. Os bens, neste 
sentido, compreendem produtos e serviços que são produzidos e colocados à disposição de pessoas, empresas 
e instituições. 
Passamos o dia consumindo produtos e serviços. Utilizamos sabonetes, ouvimos música, tomamos café, 
utilizamos serviços financeiros e bancários e frequentamos a academia de ginástica. Passamos o tempo inteiro 
consumindo bens tangíveis (produtos) e intangíveis (serviços). 
Você poderá assistir os vídeos abaixo e assim dominar definitivamente esses conceitos: 
Produtos: Linha de montagem do Novo Fiat Palio 2012. 
Serviços: Hotel Transamérica São Paulo. 
 
Já é hora de conhecermos uma definição da gestão de produção e operações. 
A gestão de produção e operações é um campo de estudo e técnicas aplicáveis a momentos decisórios na 
função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços). Como veremos mais adiante, 
qualquer organização industrial executa, também em nível, uma série de funções ligadas aos serviços, como 
manutenção de máquinas e instalações. 
 
Administração da Produção e Operações 
https://a9256-2322477.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322477/course%20files/Unidade-1/aula-1.htm#more-info-1
https://a9256-2322477.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322477/course%20files/Unidade-1/aula-1.htm#more-info-2
https://www.youtube.com/watch?v=iHu-ySQhAlI
https://www.youtube.com/watch?v=vD9zsoKmj_k
 
Para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser 
planejadas, organizadas e controladas. Ramos diferentes naquilo que disponibilizam para os clientes podem 
ser estudados em conjunto. Em qualquer desses casos é necessário determinar o tamanho de, por exemplo, 
uma escola, um hospital ou fábrica, fazer o arranjo físico e decidir sobre a localização, e também são comuns 
as atividades de programação e controle de sua rotina diária. 
Consideramos, então, produção e operações como o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na 
produção de bens e serviços. Um sistema de produção e operações tem alguns elementos constituintes 
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou transformação, os produtos ou serviços e os 
controles para garantir os níveis de resultados. 
 
Sistema de Produção e Operações 
 
 CLIENTES 
Insumo 
• Trabalhadores 
• Gerentes 
• Equipamentos 
• Instalações 
• Materiais 
• Serviços 
• Terrenos 
• Energia 
Estratégias de produção 
e operações 
 
 
 
 
Resultados 
• Serviços 
• Produtos 
 Prioridades Competitivas 
 
Os insumos são os recursos a serem transformados em produtos, como as matérias-primas e aqueles que 
movem o sistema, como a mão de obra, as máquinas e os equipamentos, as instalações, além dos 
conhecimentos técnicos dos processos, como vimos no vídeo sobre a alimentação de componentes na linha de 
produção de veículos. 
O processo de criação e conversão, em operações, muda o formato das matérias primas ou muda a composição 
e a forma de recursos. Em serviços, existe a criação. Diferentemente dos produtos, a tecnologia é baseada mais 
em conhecimento do que em equipamentos. Comparativamente, afirmamos que as atividades de serviços são 
mais intensivas em mão de obra enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e 
equipamentos, como vimos no vídeo sobre a indústria automobilística. 
Conheça um fluxo de produção na prática, vendo o Fluxo de Produção da Usiminas. 
https://www.youtube.com/watch?v=DneyQaff-8U
Diferenças entre produção e serviços 
Não devemos considerar a produção em oposição aos serviços. Devemos considerar a produção ao lado dos 
serviços para entender a gama de atividades interligadas desde insumos básicos até à entrega final ao cliente. 
Algumas distinções analisamos a seguir: 
Tangibilidade- Um serviço é muito menos tangível do que um produto físico. Uma geladeira, por exemplo, é 
um produto que um consumidor pode ver, tocar e ligar. Os serviços, como um seguro para um veículo, não 
têm o mesmo grau de tangibilidade. Os consumidores tendem a ter impressões e preferências muito mais 
definidas a respeito de uma geladeira em particular do que sobre seguros. 
As organizações de serviços falam em “produtos” para seus clientes. Isso fica muito claro para uma gama de 
serviços financeiros em que o produto é utilizado e assim o “intangível” torna-se “tangível”. Os clientes que 
escolhem um título podem pensar em uma variedade de produtos: taxas fixas e variáveis, duração da operação, 
comparação entre as taxas de juros de mercado. 
Do ponto de vista do produtor, provavelmente, é mais fácil diferenciar uma marca de automóvel de outra, 
pelos atributos, estilo ou características de desempenho, do que diferenciar seguros. Quem trabalha com 
serviços tem muito mais dificuldade de definir estilos e atributos do que quem trabalha com produtos físicos. 
Os bancos, por exemplo, procuram compensar essa questão com evidências físicas, demonstrando 
tangibilidade nos serviços, como agilidade no atendimento, automação bancária e localização das unidades 
Inseparabilidade - O produto tem uma “vida” e uma “personalidade” próprias, segundo as quais pode ser 
avaliado pelo comprador de maneira independente. Em contrapartida, os serviços estão inseparáveis de seus 
prestadores e não existem como entidades físicas. Um piloto de Fórmula 1, um professor e um advogado têm 
os seus respectivos trabalhos intimamente ligados aos prestadores de serviços no ato de sua realização. 
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente em muitos casos. Geralmente, no caso de 
entretenimento e serviços pessoais, os clientes estão interessados em prestadores específicos. 
Padronização - Uma das marcas do sistema de produção mais recente, derivada da produção em massa, é o 
elevado grau de padronização alcançado pelas linhas de produção industriais. Os clientes compram os 
produtos idênticos aos milhares ou mesmo aos milhões. 
Na produção de serviços é muito difícil este grau de padronização, comum para os bens produzidos em massa 
na indústria. Os serviços têm uso intensivo de mão de obra e a relação com os serviços realizados são intensos. 
A variabilidade relacionada ao elemento humano tende sempre a se acentuar maisintensamente na produção 
de serviços do que na produção de bens. Até a mesma pessoa executando um mesmo serviço pode apresentar 
variabilidades substanciais entre dois momentos de trabalho. 
Um bom exemplo é o trabalho de um cabeleireiro. Esse profissional pode realizar três, quatro ou mais cortes 
de cabelos em algumas horas. A qualidade de seu serviço, porém, pode variar de acordo com o seu grau de 
concentração ou depender de atendimento prestado a clientes novos ou antigos. Contudo, os serviços que tem 
um grau maior de participação de dispositivos e equipamentos alcançam um índice mais elevado de 
padronização como acontece, por exemplo, na lavagem de veículos. 
Em busca da padronização as empresas investem em treinamento e seleção de pessoas, como fazem as 
empresas aéreas, bancos e hotéis. Essas organizações também vêm implantando a gestão de processos 
(procedimentos e rotinas) com o objetivo de padronizar os processos em toda a organização e assim amenizar 
a variabilidade no atendimento. Faz-se necessário, portanto, o monitoramento da satisfação dos clientes, com 
a aplicação de sistemas de sugestões e reclamações que indiquem as correções necessárias. 
Desenvolvimento dos clientes nos Serviços - O envolvimento do consumidor na produção de um serviço 
costuma ser maior do que o que seria normal no caso dos produtos. No caso de um salão de beleza ou um 
restaurante os serviços são realizados sob medida, de acordo com as preferências dos clientes. Essencialmente, 
os clientes estão envolvidos na produção dos serviços e logo depois fazem uma avaliação de qualidade. Mesmo 
um restaurante de fast food pode permitir escolhas e o consumidor pode dizer se deseja seu sanduiche com ou 
sem cebola, mostarda, alface, tomate ou molhos. 
Em muitos casos, a prestação dos serviços exige a presença dos clientes, como no caso de cirurgias médicas 
ou de prestação de serviços jurídicos pessoais. Nesses casos, os prestadores de serviços devem levar em 
consideração as necessidades específicas dos clientes. 
Os proprietários de salão de beleza estão investindo em decoração, música ambiente, além de uma 
disponibilidade total para atender as expectativas dos clientes. 
Perecibilidade dos Serviços - Os serviços não podem ser produzidos para estoques até o momento da compra. 
Não podem ser armazenados mesmo em condições especiais. O show do Rock in Rio apresentado em um 
espaço para milhares de pessoas não pode vender a metade dos ingressos da capacidade de um dia e guardar 
os demais ingressos para vender em outra ocasião. O mesmo acontece com os jogos de futebol, corridas de 
Formula 1, poltronas de um avião, ocupação de hotéis e assim por diante. 
Mesmo os produtos mais perecíveis, como legumes e frutas, têm vida mais longa. Pelo menos, estes produtos 
podem ser estocados por um curto período de tempo se forem tomados os devidos cuidados. Já os serviços 
que não foram vendidos não podem ser armazenados nem sequer por alguns minutos e, ainda, o valor 
recuperado de um serviço não vendido será sempre zero. 
No caso de demanda flutuante ou sazonal, as empresas de serviços enfrentam dificuldades. Nos transportes 
coletivos, as empresas dimensionam os seus ativos considerando o horário de rush, que significa o pico da 
demanda. 
Experimente também fazer pesquisas em textos adicionais ou específicos no Google. Por exemplo: Faça uma 
busca com a palavra-chave filetype:pdf. Ou, se deseja pesquisar sobre a definição de administração da 
produção e operações, faça a busca a partir de: administração da produção e operações filetype:pdf. 
 
COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
(Roteiro I Aula II) 
 
Vamos conhecer quais são os conceitos das prioridades competitivas genéricas e suas características. 
 
A caminho das Estratégias Operacionais 
 
 
Uma estratégia de operações orientada para o cliente requer um esforço para compreender as necessidades dos 
clientes e especificar as competências operacionais que a empresa precisa para superar seus concorrentes. As 
prioridades competitivas são as dimensões operacionais críticas que um processo deve conter para satisfazer 
clientes, de forma contínua. As prioridades competitivas são planejadas para os produtos, serviços e processos, 
com a utilização das áreas de conhecimento que estão presentes em nossas próximas aulas. 
As prioridades competitivas são especificamente as características a partir das quais o consumidor optou por 
comprar o seu produto/serviço. As mais citadas e tidas como de maior importância são: custo, qualidade, 
entrega, flexibilidade, serviços e produtividade. Essas são as características mais citadas pela maioria dos 
autores que discorrem sobre esse assunto. 
 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre prioridades competitivas, definindo seus conceitos e 
fundamentos. 
 
Custos - Dentro de cada mercado, costuma haver um segmento que compra estritamente com base em custo 
baixo. Para competir com sucesso neste nicho, uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo 
custo. Produtos vendidos estritamente com base em custos são, tipicamente, as commodities (produtos sem 
grandes diferenças entre os fornecedores concorrentes). 
As operações de baixo custo prestam um serviço ou fabricam um produto com o menor custo possível e que 
satisfaça os clientes. Para reduzir os custos, os processos devem ser projetados e operados de modo a torná-
los eficientes, usando rigorosa análise de processos que abrange todos os fatores de produção. 
Qualidade - É uma dimensão do produto ou serviço definidos pelos clientes. O nível de qualidade na 
elaboração de um produto irá variar de acordo com o mercado específico a quem o produto atende. 
Caracteriza-se pelo estabelecimento de um nível adequado de qualidade, sempre com ênfase em necessidades 
específicas do cliente. 
As prioridades competitivas dos clientes podem lidar especificamente com padrões de qualidade: qualidade 
superior, qualidade consistente e outras. 
Qualidade superior: É caracterizada pela prestação de excelente serviço ou pelo fornecimento de um 
excelente produto. Esta prioridade pode exigir um alto nível de contato com o cliente e altos níveis de 
assistência, cortesia e disponibilidade dos prestadores de serviços. Pode também exigir um processo de 
fabricação do produto com características excepcionais, baixas tolerâncias e maior durabilidade. 
Qualidade consistente: Caracteriza-se por oferta de produtos ou serviços que satisfaçam as especificações 
dos clientes de forma consistente. Clientes desejam produtos e serviços que satisfaçam sistematicamente as 
especificações contratadas ou veiculadas na publicidade da empresa. 
 
Entrega - Caracteriza-se pela rapidez, mas também pela confiabilidade na estrega, também muito importante. 
Em termos mais específicos, os produtos deveriam ser entregues aos clientes com variação mínima no tempo 
de entrega. O prazo de entrega é um importante fator determinante para a decisão sobre uma compra. 
São três as prioridades competitivas específicas de clientes, relacionadas ao tempo, a saber: Rapidez na 
entrega, entrega pontual e velocidade de desenvolvimento. 
Rapidez na entrega: pronto atendimento do pedido de um cliente. Normalmente é medida pelo tempo 
decorrido entre o recebimento do pedido e o seu atendimento, frequentemente denominado tempo de espera. 
Entrega pontual: cumprimento dos prazos de entrega. A entrega pontual é importante para muitos processos, 
principalmente os processos just-in-time, em que os insumos são necessários em momentos específicos. 
Velocidade de desenvolvimento: rapidez na introdução de um novo serviço ou produto. É medida pelo tempo 
decorrido entre o surgimento da ideia e o projeto final e a definitiva introdução do serviço ou produto. 
Concorrência Baseada no Tempo: muitas empresas se concentram nas prioridades competitivas de rapidez 
de entrega e de desenvolvimento dos seus processos, dentro de uma estratégia denominadaConcorrência 
Baseada no Tempo. 
 
Flexibilidade- Característica de processos empresariais que permitem reação rápida e eficiente no sentido de 
atender as necessidades dos clientes. A flexibilidade é uma medida de rapidez, no sentido amplo, com a qual 
uma empresa pode modificar qualquer um de seus processos de modo a rapidamente atender a demanda de 
seus clientes. 
Alguns clientes necessitam dos seguintes tipos de flexibilidade: personalização, variedade e flexibilidade de 
volume, entre outros. 
Personalização: satisfação das necessidades específicas de cada cliente, mediante a modificação dos projetos 
de serviços ou produtos. Normalmente, a personalização ou “customização” pressupõe um serviço ou produto 
de baixo volume. Não obstante, os processos com a prioridade de personalização devem ser capazes de 
funcionar em íntima conexão com clientes para dedicar recursos às suas necessidades. 
Variedade: capacidade de lidar de forma eficiente com uma ampla gama de produtos ou serviços. A variedade 
difere da personalização, uma vez que os produtos ou serviços não são necessariamente exclusivos para 
clientes específicos e podem ter demandas repetitivas. 
Flexibilidade de volume: habilidade para prontamente acelerar ou desacelerar a taxa de produção de serviços 
ou produtos de modo a ser capaz de lidar com grandes flutuações da demanda. A flexibilidade de volume 
muitas vezes dá apoio a outras prioridades competitivas, como a rapidez da entrega ou a velocidade de 
desenvolvimento. 
 
Serviço - Cada vez mais, as empresas estão encarando o atendimento como um meio de obter vantagem no 
mercado. Isso inclui serviços de apoio ao cliente antes, durante e depois da compra. Com os ciclos de vida dos 
produtos tornando-se cada vez mais curtos, os produtos tendem a ficar parecidos com os de outras empresas. 
Para obter vantagem competitiva em um ambiente tão competitivo as empresas estão fornecendo um elenco 
de bons serviços. 
Serviços de apoio ao cliente adequadamente projetados compreendem como o cliente usa o produto. Além do 
mais, quando esses serviços de apoio são solicitados, a empresa pode responder rápida e adequadamente para 
satisfazer o cliente. 
Produtividade - Este é um ponto relevante para o sucesso das empresas. O conceito de produtividade está 
ligado à busca contínua por melhores métodos de trabalho, com o objetivo de se obter a maior e melhor 
produção com a menor utilização de recursos possível. 
 
A criação de produtos e serviços requer a transformação de recursos em produtos e serviços. Produtividade é 
a razão entre as saídas (produtos e serviços) e as entradas (recursos, como trabalho e capital). 
Produtividade: 
• Produção (Output) 
• Consumo (Input) 
Vamos ver como a empresa Johnson & Johnson melhorou a produtividade e a competitividade de um de seus 
produtos, no vídeo Projeto de Inovação em Cadeias Produtivas - Caso Johnson & Johnson 
 
Vamos trazer exemplos práticos? 
Uma empresa que processa frutas e legumes pode produzir 400 caixas de frutas enlatadas em meia hora, com 
quatro trabalhadores. Qual é a produtividade da mão de obra? 
 
Produtividade da mão de obra = Quantidade Produzida 
Horas trabalhadas 
 
Produtividade da mão de obra = 400 caixas 
4 trabalhadores 
X 
0,5 hora trabalhador 
 
Resposta: 200 caixas por hora e por trabalhador. 
 
A melhoria na produtividade somente pode ser alcançada de duas maneiras: redução das entradas com 
manutenção de saída constante, ou aumento da saída com a manutenção de entradas constantes. As duas 
maneiras representam um aumento de produtividade. 
Um índice de produtividade pode ser calculado para uma determinada operação, para um departamento, para 
a organização ou até mesmo para um país inteiro. 
Os índices de produtividade podem se referir a um input apenas (produtividade parcial) ou a mais de 
um input (produtividade para um conjunto de fatores) ou a todos os inputs (produtividade total). O cálculo do 
índice de produtividade para um conjunto de fatores mede inputs e outputs, utilizando uma unidade de medida 
comum, como custo ou valor. Por exemplo: 
Determina-se a produtividade para um conjunto de fatores, considerando-se um input combinado de 
recursos. Output = 1760 unidades. Materiais = $1.000,00; materiais = $20,00 e energia = $2.000,00. 
 
Solução 
= 
 Output 
Mão de Obra + Materiais + 
Energia 
Solução 
= 
 1.760 unidades 
1.000 + 520 + 2.000 
= 0,50 unidades/$ 
 
A escolha do índice de produtividade depende principalmente do propósito do índice. Se o propósito é o 
acompanhamento das melhorias na produtividade da mão de obra, esse fator, a mão de obra, torna-se 
evidentemente a base para medirmos o input. 
https://www.youtube.com/watch?v=QgVvvciyhpg
Veja como os robôs melhoraram muito a produtividade no mundo da produção e operações. 
Os outputs aumentaram muito: Robôs Industriais 
 
Vamos conhecer mais a natureza dos inputs? 
Também podemos aprimorá-los. 
 
TRABALHO- O aumento da produtividade no trabalho é resultante de uma força de trabalho saudável, muito 
bem instruída e com boas condições de trabalho e infraestrutura pública. Talvez as melhorias possam ser 
obtidas não somente por meio do aumento da competência da mão de obra, mas também mediante treinamento 
disponível, motivação, horário flexível, preparação de equipes, planejamento de carreira e outras políticas de 
recursos humanos. 
 
CAPITAL- Também denominado bens de produção, os bens de capital são aplicados na produção de outros 
bens, especialmente os bens de consumo, embora não sejam diretamente incorporados aos produtos finais. 
São as instalações, máquinas e equipamentos, instrumentos, ferramentas e muitos outros itens dessa natureza. 
São muito impactados pelas mudanças tecnológicas como vamos ver em vídeos. 
 
ADMINISTRAÇÃO - É responsável por garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados com eficácia 
para aumentar a produtividade. A gestão de recursos responde pela maior contribuição à produtividade. Inclui 
também melhorias obtidas por meio da aplicação da tecnologia e da utilização do conhecimento. 
 
TECNOLOGIA E CONHECIMENTO - Avanços tecnológicos têm levado a uma gama diversificada de 
novos produtos e processos. A tecnologia da informação de fato revolucionou o modo como as empresas 
desenvolvem suas operações. Aplicações tecnológicas estão presentes no projeto do produto, nas 
características dos produtos, na tecnologia dos processos, nos processos de informação e comunicação. 
Avanços tecnológicos em novos materiais, novos métodos e novos equipamentos também estão presentes na 
área de operações. As mudanças tecnológicas em produtos e processos, com a aquisição de novos 
conhecimentos, podem ter implicações na qualidade e na produtividade. 
 
Qual o impacto da produtividade no setor de serviços? 
 
Esse setor apresenta um especial desafio para a medição da produtividade e do crescimento. A melhoria da 
produtividade no setor de serviços tem se mostrado mais difícil porque o trabalho tem a seguintes 
características: 
a. Frequentemente é processado de maneira individual (exemplo: consultoria). 
b. Muitas vezes trata-se de uma tarefa individual executada por profissionais (exemplo: diagnóstico 
médico). 
c. É dificilmente mecanizável ou auto matizável (exemplo: corte de cabelo). 
d. A avaliação de qualidade também é muitas vezes difícil (exemplo: desempenho de um escritório de 
advocacia). 
Veja o impacto da tecnologia nos serviços no futuro: Produtividade - uma visão do futuro. 
 
ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS 
(Roteiro I Aula III) 
 
Das estratégias corporativas às estratégias operacionais 
A estratégia é definida por níveis de decisões hierárquicas seguindo uma perspectiva top-dow, com decisões 
de longo prazo tomadas pela estratégia corporativa, decisões de posicionamento de mercado tomadas pela 
https://www.youtube.com/watch?v=hveYniizF-U
https://www.youtube.com/watch?v=63yk5gxBdasestratégia de negócios e por fim missões individuais, onde se enquadram as estratégias funcionais e 
operacionais. 
 
Hierarquia das Estratégias 
 
Estratégia corporativa 
￬ 
Estratégia de Negócio 
￬ 
Estratégia Funcional 
Produção e Operacionais 
￬ 
Estratégias Operacionais 
 
Há, portanto, três níveis estratégicos em uma organização: estratégia da corporação (grupo empresarial); a 
estratégia de negócios (unidade estratégica de negócios, empresa ou divisão), que se relaciona com a obtenção 
e a manutenção da vantagem competitiva; e a estratégia funcional, ligada às diversas áreas da unidade 
estratégica de negócios, como, por exemplo, a estratégia de produção e operações. 
O nível das estratégias operacionais contribui para atender os objetivos estratégicos do negócio, para traduzir 
as prioridades competitivas dos negócios em objetivos funcionais e operacionais, para gerenciar os recursos 
das funções de forma a atingir os objetivos e estabelecer prioridades competitivas. 
Vamos assistir o vídeo da Toyota: Detalhes do processo fabril, demonstrando a busca de pleno 
atendimento aos clientes através do aperfeiçoamento da Estratégia Operacional. 
 
O que é Estratégia de Operações? 
A Estratégia de Operações (EO) é uma aplicação prática que será baseada na Estratégia Competitiva. Portanto, 
a base para a empresa elaborar uma estratégia de operações são os objetivos de desempenho (prioridades 
competitivas específicas). 
Tendo estas duas incógnitas em destaque pode-se elaborar uma EO baseada em objetivos de desempenho e 
áreas da decisão. Para atender as expectativas dos clientes, é necessário elencar os objetivos de 
desempenho encontrados na empresa com certo grau de importância. 
 
Áreas da decisão – Recursos operacionais para atender clientes 
As áreas da decisão são utilizadas para o levantamento da necessidade de estrutura e infraestrutura dentro da 
empresa, para se conseguir atender aos objetivos de desempenho definidos. Há duas ramificações, exatamente 
as áreas estruturais e as áreas infraestruturais. 
As áreas de decisão são separadas em dois conjuntos: estrutural e infraestrutural. Assista o vídeo Projeto de 
Inovação em Cadeias Produtivas - Caso 3M. 
https://www.youtube.com/watch?v=zUYiWjdw9oo
https://www.youtube.com/watch?v=zUYiWjdw9oo
https://a9256-2322477.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322477/course%20files/Unidade-1/aula-3.htm#more-info-1
https://a9256-2322477.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322477/course%20files/Unidade-1/aula-3.htm#more-info-1
https://www.youtube.com/watch?v=umaj1MH3T7k
https://www.youtube.com/watch?v=umaj1MH3T7k
Fatores estruturais 
A área estrutural seria aquela com maior risco e maior prazo de retorno e alto valor monetário. Podemos usar 
como exemplo a estrutura física que, se construída em local inadequado, será grande e custoso o desperdício. 
Por outro lado, o fator infraestrutural, que não tem muito custo de reversão, pode ser mais facilmente 
removido/realocado. Podemos utilizar como exemplo recursos humanos. Uma pessoa que foi contratada sem 
necessidade pode muito bem ser realocada em outra área ou mesmo dispensada. 
 
Fatores estruturais: capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical. 
 
CAPACIDADE - A capacidade representa o teto de produção da empresa, ou seja, define o quanto é possível 
produzir com o maquinário fabril e a mão de obra disponíveis em um determinado período de tempo. 
INSTALAÇÃO E LOCALIZAÇÃO - A instalação industrial tem relação com a localização propriamente 
dita, bem como com seu tamanho, com a diversidade de produtos/ serviços, e seus processos produtivos, seu 
volume de produção e grau de especialização de seus recursos. 
TECNOLOGIA E INTEGRAÇÃO - A tecnologia industrial tem relação com tudo que for utilizado pela 
empresa e contenha algum avanço tecnológico, no que se refere a máquinas e equipamentos, assim como a 
instrumentos de transporte interno, métodos de armazenamento e softwares internos relacionados a controle, 
comunicação e informação. É possível tornar o processo mais rápido, diminuindo risco de erros e 
consequentemente de elevação de custo. Nesse sentido, é preciso contar com a máxima utilização de recursos. 
 
Fatores infraestruturais: recursos humanos, organização, qualidade e planejamento e 
controle de produção. 
• Recursos Humanos: a força de trabalho e sua relação com os demais recursos dentro da empresa 
configuram o que chamamos de recursos humanos. As decisões que têm relação com o elemento 
humano entram nesta área, como, por exemplo, o recrutamento, a seleção, a contratação, o treinamento, 
a promoção, a remuneração, a motivação etc. É cada vez mais difícil e mais importante administrar 
bem os recursos. Entende-se que eles tornam a empresa mais competitiva. 
• Organização: a organização diz respeito à estrutura da empresa em nível hierárquico e a coordenação 
e distribuição de tarefas a serem realizadas. A organização é estruturada por divisão de tarefa, de níveis 
hierárquicos ou de posições individuais e centralização/descentralização das inter-relações. A 
organização também deve ser relacionada a escolha do arranjo físico, ou layout. São quatro os modelos 
encontrados, conforme estudaremos na próxima unidade. 
• Qualidade: a gestão da qualidade tem relação com a forma de controle de qualidade dos 
produtos/serviços e também com os processos, ferramentas e sistemas utilizados. A principal vantagem 
competitiva que uma empresa pode ter é a sua qualidade, portanto, é fundamental conseguir 
demonstrar essa qualidade aos clientes, dentro do nível esperado. É importante não somente implantar 
conceito e métodos de qualidade na empresa, mas também divulgar a qualidade da empresa como um 
destaque e se preparar para atender a perspectiva gerada pela sua divulgação. A qualidade é o aspecto 
mais cobrado pelo cliente, já que é a mais perceptível. 
• Planejamento e controle de produção: o controle da produção é feito por sistemas eficazes, que têm 
suas falhas, mas são incrivelmente úteis quando se quer controlar o chão de fábrica e os inventários. 
A maior preocupação do PCP é a entrega ao cliente de seu pedido na data estabelecida, com 
características, qualidade e preço contratados. 
As operações agregam valor aos clientes e muito contribuem para a competitividade, sendo capazes de atender 
plenamente aos requisitos dos clientes. Vamos, brevemente, recapitular em nossa análise as prioridades 
competitivas com breves diretrizes sobre os temas mais frequentes. 
 
Qualidade Fazer a coisa certa, fornecendo produtos e serviços adequados às 
expectativas dos clientes. 
Entrega Fazer rapidamente, minimizando o tempo entre a solicitação e a entrega ao 
cliente. 
Serviços Fornece um elenco de bons serviços para obter vantagem em ambientes 
competitivos. 
Flexibilidade Ter a habilidade de variar ou adaptar as atividades da operação para enfrentar 
circunstâncias inesperadas ou dar tratamento individual aos clientes. 
 
Modelo conceitual para a definição de Estratégias Empresariais 
Processo de Elaboração - Estratégias Operacionais 
 
Prioridades Competitivas 
Genéricas 
￬ 
Prioridades Competitivas 
Específicas 
￬ 
Áreas de Decisão 
￬ 
Estratégias Operacionais 
 
Muitos autores nos mostram a importância de analisar as áreas de decisão, sendo que se referem às áreas de 
decisão da estratégia de produção como sendo um guia na utilização dos recursos disponíveis na empresa. As 
áreas de decisão são úteis para analisar determinadas estratégias em algumas operações, podendo eliminar 
assim risco de investimentos e se preparar as mudanças que serão necessárias ao longo da implantação. 
Desta forma, a presente aula tem por objetivo propor um modelo conceitual que integra as oito áreas de decisão 
com a EO e a estratégia empresarial, tendo como expectativa que esse modelo seja a base para futuras 
pesquisas e possa orientar as organizaçõesno que tange ações operacionais que estejam alinhadas com as suas 
perspectivas estratégicas. 
Vamos aplicar o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de custos, considerando um cliente 
com foco em custos, pois participa de um negócio onde o preço é um fator competitivo importante no mercado 
(prioridade competitiva específica). 
Vamos ver como ficam as Estratégias Operacionais na configuração das Áreas de Decisão para o pleno 
atendimento ao cliente. 
 
Decisões estruturais: 
Instalações - A empresa tem no layout por produto seu principal tipo de arranjo físico, sendo que o 
balanceamento da linha de produção é uma preocupação constante. 
Tecnologia - A empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e máquinas 
grandes e dedicadas. 
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Integração vertical - A empresa, para tomar decisões sobre o grau de verticalização, toma como principal 
princípio de medida os custos envolvidos. 
Capacidade - A empresa entende que a alta utilização da capacidade e dos recursos produtivos é vital; 
ênfase na economia de escala; baixíssima capacidade de alocar alterações na demanda; a política de 
capacidade mais utilizada é a política da capacidade constante; as decisões sobre a capacidade são simples, 
uma vez que os produtos são padronizados. 
 
Decisões infraestruturais 
• Organização: A organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com 
aumentos de produtividade e reduções de custos. 
• Recursos Humanos: Pessoal especializado, comprometido com a diminuição de custos. 
• PCP: A empresa utiliza sistemas coordenados de ordens de produção e compras – simples, como, por 
exemplo, as planilhas, usadas para controlar sistemas contínuos ou de produção em massa. 
• Gerência da qualidade: A empresa entende que existe um nível de conformidade ótimo (nem sempre 
é o mesmo que defeito zero) e enfatiza inspeções de qualidade e controle de defeitos na saída do 
processo. 
Vamos aplicar outra vez o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de flexibilidade, 
considerando um cliente com variedade de produtos e variações na demanda, com variações periódicas no 
mercado (prioridade competitiva específica). 
Vamos ver como ficam as estratégias operacionais na configuração das áreas de decisão para o pleno 
atendimento ao cliente. 
 
Decisões estruturais 
Instalações- Devido a altíssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessário; porém os 
layouts por produto, celular e linhas de fabricação/montagem continuam a existir sempre que possível; na 
medida do possível, as instalações utilizam alta tecnologia, a fim de tornar o processo produtivo mais flexível. 
Tecnologia - Alta utilização de tecnologias de flexibilização no processo produtivo (robôs, ferramentas de 
troca rápida etc.); tecnologia de informação visando o estabelecimento de contato com clientes a fim de 
estabelecer nível de customização dos produtos e tecnologias para desenvolvimento rápido de novos produtos 
(CAD/CAM, bancos de projetos etc.). 
Integração vertical- O principal parâmetro referente ao grau de verticalização é a flexibilidade no 
fornecimento – a capacidade dos fornecedores de lidar com mudanças. 
Capacidade - Capacidade altamente flexível para atender a mudanças no mix de produtos. 
 
Decisões infraestruturais: 
• Organização: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente voltadas para a produção 
customizada, a captação de novas oportunidades de negócio e a transformação dessas oportunidades 
em novos produtos, porém, também existe uma grande preocupação com os custos, os quais devem 
ser mantidos a um nível aceitável apesar da customização. 
• Recursos Humanos: pessoal multi-habilitado, treinado em equipes e comprometido em oferecer 
produtos customizados aos clientes e aumentar a flexibilidade no processo, sem se esquecer de um 
grande comprometimento com a redução de custos, os quais não podem crescer exageradamente como 
resultado da customização. 
• PCP: a empresa trabalha em ambientes semi-repetitivos, não repetitivos e de grandes projetos; 
portanto, utiliza-se de sistemas adequados a esses ambientes: PBC ou OPT, MRP ou sistema de 
alocação sob encomenda. Além disso, a empresa dispõe de uma estrutura de controle dinâmico e 
flexível para lidar com incertezas do mercado e reagir a elas – estrutura de programação de produção 
e algoritmos e sistemas de modelagem da situação da produção e de sistemas de controle compatíveis 
com uma empresa virtual. 
• Gerência da qualidade: a empresa tem um alto foco na gestão da qualidade até os níveis em que ela 
passa a representar uma ameaça à flexibilidade, à customização de produção e ao lançamento de novos 
produtos. 
 
PROJETOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
(Roteiro II Aula I) 
 
PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
 
O que significa? 
A essência de qualquer organização está nos produtos e/ou serviços que ela oferece, existindo um elo evidente 
entre os projetos destes e o sucesso de uma organização. As organizações que têm produtos ou serviços bem 
projetados têm maior probabilidade de realizar suas metas do que outras com produtos e serviços mal 
concebidos. Portanto, as empresas têm interesse vital nos projetos de desenvolvimento de bons produtos e 
serviços. 
Seleção de produto é a escolha do bem ou serviço que será fornecido ao cliente, ou consumidor. O objetivo 
da decisão de produto é desenvolver e implementar uma estratégia que o envolva e atenda às demandas de 
mercado com uma vantagem competitiva. 
 
Integração dos sistemas de projetos e parceiros – Uma arma estratégica 
Integração com parceiros 
Para que ocorra incremento no processo de inovação ou o advento de ideias novas para seus produtos é 
necessário que a empresa vá além dos limites de suas fronteiras. O envolvimento de parceiros, e até de 
pesquisadores externos, pode contribuir para alavancar o processo de criação. O que se faz necessário é um 
mecanismo de gestão desse processo de parcerias. 
 
Projeto ou processo de desenvolvimento de produtos integrados? 
Frequentemente, aborda-se o projeto de produtos e serviços por um lado e o projeto dos processos que os 
produzem por outro, como se fossem atividades separadas. Na prática, entretanto, eles são (ou deveriam ser) 
claramente inter-relacionados. É inviável envolver uma organização no projeto detalhado de um produto ou 
serviço sem alguma consideração sobre o modo como deve ser produzido. Em outras palavras, é necessária 
uma definição do processo que será utilizado para o desenvolvimento do produto. Assim, é importante fazer 
uma diferenciação entre processo e projeto: processos são operações ou empreendimento contínuos e 
repetitivos e projeto é um empreendimento temporário, não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara 
e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo. 
Assista ao vídeo da 3M mostrando sua relação com seus parceiros. 
 
Uma condição essencial para competir no mercado 
 
https://www.youtube.com/watch?v=N7qqJjR0vLI
Desenvolver novos produtos é um desafio constante. Em um mundo em transformação, a empresa que não se 
antecipar às necessidades de seus clientes, com bens e serviços inovadores, estará condenada ao 
desaparecimento. O desenvolvimento de novos produtos é um dos processos críticos pelos quais as 
companhias sustentam ou incrementam sua força competitiva.Nos últimos 15 anos, as companhias investiram 
significantes recursos na redução de seu tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos, isto é, o tempo entre 
a geração da ideia e o lançamento do novo produto. Atualmente, para serem bem-sucedidas no mercado, as 
empresas devem desenvolver e introduzir seus produtos cada vez mais rapidamente. Um desempenho superior 
desse processo torna-se, portanto, condição essencial para garantir a sustentação da competitividade da 
empresa para atender às necessidades dos consumidores. 
Veja agora este vídeo, em que a Embraer mostra o seu projeto de produto: O Legacy 500. 
 
Modelos de projeto de desenvolvimento de produtos e serviços são diferentes? 
Os principais modelos estudados por pesquisadores da área de projeto e desenvolvimento de produtos e de 
serviços, de uma forma distinta, foram estudados separadamente para que as principais características de cada 
modelo pudessem ser analisadas e pudessem contribuir para a concepção de um modelo para o projeto e 
desenvolvimento de serviços. 
A ideia de se estudar os modelos para produtos e serviços separadamente partiu da constatação de que, no que 
se refere à área de projeto do produto, pouco tem sido feito no sentido de dar suporte ao desenvolvimento de 
novos serviços ou na análise do projeto de serviços existentes. 
A maior parte da literatura disponível sobre projeto e desenvolvimento de produtos trata de bens tangíveis, 
não considerando de forma adequada (sem as devidas adaptações) o desenvolvimento de produtos intangíveis, 
tais como aqueles oferecidos por organizações prestadoras de serviços. 
 
Modelo de projeto e desenvolvimento de serviços 
O objetivo de se projetar produtos e serviços é satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e 
expectativas atuais e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes. 
Para que o serviço novo ou atualizado a ser oferecido possa contar com atividades de palco e bastidores 
consistentes e capazes de proporcionar uma percepção positiva do cliente em relação ao serviço prestado, o 
modelo para projeto e desenvolvimento de serviços proposto procura integrar as principais fases identificadas 
dos modelos estudados na revisão bibliográfica. O modelo foi elaborado a partir da adaptação dessas fases 
para aplicação no projeto e desenvolvimento de serviços. 
O modelo compreende quatro componentes principais: 
 
1- Projeto da concepção do serviço - 1ª fase 
Essa etapa do modelo para projeto e desenvolvimento de serviços apresentado nessa pesquisa se divide em 
quatro fases: análise estratégica, geração e seleção de ideias para o serviço, definição do pacote de serviços e 
definição das especificações do serviço. 
 
Análise estratégica 
Os objetivos da estratégia de serviços referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e 
priorizados pelas necessidades e/ou expectativas dos clientes, dependendo da tipologia do serviço a ser 
oferecido. As áreas de decisão (p. ex., concepção do serviço, do processo, das instalações, da demanda, da 
qualidade etc.) caracterizam famílias de subsistemas que exercem influência na competência do sistema de 
operações do serviço que se pretende projetar quanto aos critérios competitivos que se deseja priorizar. 
Geração e seleção de ideias para o serviço 
https://www.youtube.com/watch?v=YVXRGQ7X-Gg
As ideias podem ser geradas a partir de duas fontes principais: dos funcionários de linha de frente, devido à 
proximidade destes com os clientes; e da concorrência, devido à facilidade de informações de alguns tipos de 
serviços. Contudo, neste último caso, o desenvolvimento do novo serviço passa a ser reativo e defensivo. 
Para que o processo de geração de ideias deixe de ser apenas informal, é necessária a utilização de técnicas e 
métodos formais para coleta a de ideias. 
Definição do pacote de serviços 
Um pacote de serviços é definido como um conjunto de itens relacionados e oferecidos ao cliente, que contém 
um serviço-núcleo ou principal e outros serviços periféricos ou secundários. 
Ainda na fase de concepção do projeto do serviço, tanto o serviço principal quanto os secundários devem ser 
levados em consideração no momento de se definir o pacote a ser oferecido aos clientes. Para organizações 
que competem em um mesmo segmento, o projeto do pacote de serviços secundários pode ser determinante 
para assegurar a diferenciação dos que é oferecido, uma vez que o serviço principal quase sempre é o mesmo. 
Definição das especificações do serviço 
O elemento básico do processo de serviços é a seleção das especificações. Independentemente da necessidade 
de o cliente ser tangível ou intangível, considera-se que todas as declarações não técnicas que exprimem a 
necessidade ou expectativa que este deseje experimentar durante a prestação do serviço devem ser traduzidas 
em padrões de projeto. Esses padrões especificam os elementos técnicos que o serviço deve conter para 
satisfazer as necessidades dos clientes. 
 
2- Projeto de processo do serviço – 2ª fase 
Etapa que compreende a identificação e a definição dos principais processos e suas respectivas atividades 
necessárias para a realização, entrega ou manutenção de um serviço. Em geral, os processos de serviços se 
dividem em atividades que acontecem na presença do cliente (atividades de linha de frente) e em atividades 
que acontecem sem a presença do cliente (atividades de retaguarda). 
 
Mapeamento dos processos de serviços 
O mapeamento dos processos é a técnica de se colocar em um gráfico o processo do serviço para orientação 
em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento, uma vez que, para se gerenciar um processo, é 
necessário, primeiramente, visualizá-lo. 
O mapeamento é realizado para a realização e entrega de um serviço, utilizando-se uma técnica para 
representar as diversas tarefas necessárias, na sequência em que elas ocorrem. 
Controle dos processos de serviços 
O controle de processos de serviço, sob o enfoque do projeto, visa a identificação de atividades ou processos 
do serviço — novo ou modificado —, que necessitam de uma definição ou de um controle mais detalhado 
sobre a forma como deve ser realizado ou fornecido, facilitando assim o treinamento dos funcionários e 
preparando-os para o seu futuro lançamento, também garantindo que os clientes recebam um serviço 
consistente, ou seja, confiável. Para tanto, partindo-se do processo mapeado, identificam-se as atividades 
críticas que necessitam ser definidas com maior nível de informações. 
Recrutamento e treinamento dos funcionários de serviços 
Ao se projetar um serviço novo ou modificado, a alta direção da organização precisa refletir sobre as pessoas 
que irá admitir para desempenhar os diversos processos necessários a fim de que o serviço atinja os 
objetivos planejados, garantindo clientes satisfeitos e fiéis. 
Existe uma necessidade para o recrutamento e a seleção dos “perfis certos” de funcionários de linha de 
frente, aqueles responsáveis pela interação com o cliente no momento do encontro do serviço. 
Existem algumas características que se consideram importantes para que um funcionário tenha um bom 
desempenho durante um encontro de serviço. São elas: habilidades técnicas, habilidades procedimentais, 
habilidades na realização do processo, habilidades e atitudes interpessoais, flexibilidade e adaptabilidade 
comportamental, empatia, habilidades de comunicação e de vendas. 
 
3- Projeto das instalações do serviço – 3ª fase 
 
A percepção do cliente em relação à qualidade do serviço pode ser influenciada por atributos como limpeza, 
espaço, cor, iluminação e arranjo físico do ambiente onde o serviço acontece. 
A localização das instalações tem importância especial, pois é necessário que o sistema prestador de serviços 
esteja, na maioria das vezes, próximo do cliente. 
Um segundo aspecto a ser considerado nesta etapa diz respeito ao gerenciamentodas evidências físicas, tais 
como, equipamentos, sinalização e móveis, necessárias para afetar positivamente a experiência do cliente 
durante toda a prestação do serviço. 
Outro aspecto importante diz respeito ao espaço físico (layout) do posto de atendimento onde o serviço será 
prestado. A consideração sobre os tipos de arranjos físicos a serem utilizados desde a fase de projeto e 
desenvolvimento de um serviço é muito importante para a minimização dos gargalos nos processos que são 
causados por arranjos físicos deficientes. 
Para evitar a ocorrência desses gargalos, o provedor deve estudar a capacidade produtiva de seu serviço ainda 
na fase de projeto e desenvolvimento do mesmo, pois a medida deve indicar a capacidade de processamento, 
introduzindo-se a dimensão “tempo” e medindo-a em termos de fluxo por período, tornando-se fácil definir e 
medir a capacidade de uma unidade prestadora de serviço. 
 
4- Avaliação, melhoria e lançamento do serviço – 4ª fase 
Ao fim do projeto e do desenvolvimento de um novo serviço e antes de seu lançamento para utilização em 
larga escala pelos clientes, este deve ser verificado e validado para assegurar que atende às necessidades e 
expectativas dos clientes e do mercado, conforme apontado na primeira etapa de análise estratégica. Os 
resultados dessa verificação devem ser registrados em formulários específicos para que se mantenha um 
histórico do processo de projeto e de desenvolvimento do novo serviço. 
A validação envolve a construção de um protótipo (para os elementos tangíveis) ou de operações-piloto (para 
processos), a medição do desempenho desse protótipo ou operação-piloto, comparação dessa medição com o 
desempenho esperado e o refinamento do projeto de forma que o produto ou serviço ofereça as características 
esperadas. 
Para fechar o ciclo de projeto e desenvolvimento de serviços, é necessário implementar ferramentas ou 
técnicas que permitam que todas as informações relativas ao processo sejam usadas para melhorar o 
desenvolvimento do serviço atual ou daqueles que ainda serão desenvolvidos. Essas técnicas podem utilizar 
fontes externas ou internas de informações a fim de fomentar a melhoria do processo de projeto e de 
desenvolvimento de serviços, assim como o seu processo de realização. 
Entre as técnicas que utilizam informações de fontes externas, podem-se destacar a recuperação do serviço e 
as pesquisas para medição de sua qualidade e o nível de expectativas dos clientes. Entre as técnicas que 
utilizam informações de fontes internas para melhoria e realimentação do processo de projeto e 
desenvolvimento de serviços podem-se destacar a auditoria interna de qualidade e a análise do modo e efeito 
da falha (FMEA). 
Após a conclusão e aprovação do serviço desenvolvido nessas fases, o mesmo poderia ser lançado em larga 
escala. 
Veja o vídeo do Hospital Samaritano de São Paulo que demonstra os serviços disponíveis em seu projeto. 
https://www.youtube.com/watch?v=kbo3STOofLQ
 
Projeto de processos de produtos e serviços 
 
Como seria um roteiro para elaboração de um projeto de produto? 
Vamos descrever o desenvolvimento genérico de um projeto que apresenta as etapas básicas necessárias para 
projetá-lo. Esse processo representa a sequência básica de etapas ou atividades que uma empresa emprega 
para idealizar, projetar e lançar um produto no mercado. 
Na verdade, cada organização emprega um processo um pouco diferente das demais. Também, uma mesma 
organização pode seguir passos diferentes para variados grupos de produtos. As seis etapas do processo de 
desenvolvimento genérico são: 
 
ETAPA 1: PLANEJAMENTO 
A atividade de planejamento é citada como “etapa zero”, visto anteceder a aprovação do projeto e o início do 
processo de desenvolvimento do produto em si. O resultado da etapa de planejamento é a declaração da missão 
do projeto, que especifica o mercado-alvo para o produto, metas da empresa, premissas-chave e restrições. 
ETAPA 2: DESENVOLVIMENTO DE CONCEITO 
Nessa fase, são identificadas as necessidades do mercado-alvo, são gerados e avaliados conceitos de produtos 
alternativos e um ou mais conceitos são escolhidos para desenvolvimento e testes futuros. Um conceito explica 
a descrição da forma, função e características de um produto e é geralmente acompanhado por um conjunto 
de especificações, uma análise de produtos com diferenciais competitivos e de uma justificativa econômica 
do projeto. 
ETAPA 3: PROJETO DO NÍVEL DE SISTEMA 
A etapa no nível de sistema inclui definição da arquitetura do produto e sua decomposição em subsistemas e 
componentes. O esquema de montagem final para o sistema de produção também é definido durante essa 
etapa. O resultado dessa etapa em mente inclui layout geométrico do produto, uma especificação funcional de 
cada um de seus subsistemas e um fluxograma preliminar do processo para a montagem final. 
ETAPA 4: DETALHAMENTO DO PROJETO 
Essa fase inclui a especificação completa da geometria, dos materiais e de tolerância de todas as peças 
exclusivas do produto, além de identificação de todas as padronizadas que serão adquiridas de fornecedores. 
Um plano de processo é estabelecido e o maquinário para cada peça que será fabricada no sistema de produção 
é definido. O resultado dessa etapa são os desenhos ou arquivos de computador que descrevem a geometria 
de cada peça e os equipamentos para sua fabricação, as especificações das peças compradas e os planos de 
processo para a fabricação e montagem do produto. 
ETAPA 5: TESTE E REFINAMENTO 
A etapa de teste e refinamento envolve a construção e a avaliação de diversas versões preliminares do produto. 
Protótipos iniciais geralmente são construídos a partir de peças com a mesma geometria e propriedades do 
material final do produto, mas não são fabricados necessariamente com o processo que será de fato utilizado 
na produção. Os protótipos são testados para determinar se o produto funcionará da maneira como foi 
projetado e se satisfaz as necessidades do consumidor. 
ETAPA 6: PRODUÇÃO E PILOTO 
Na etapa de produção-piloto, o produto é confeccionado usando-se o sistema de produção pretendido. A 
finalidade da produção-piloto é treinar a força de trabalho para solucionar quaisquer problemas remanescentes 
dos processos produtivos. Os produtos fabricados durante a produção-piloto às vezes são fornecidos a clientes 
preferenciais e são cuidadosamente avaliados para se identificar quaisquer falhas remanescentes. A transição 
da produção-piloto para a produção contínua é geralmente gradual. Em algum ponto da transição, o produto é 
lançado e disponibilizado para distribuição. 
 
SELEÇÃO DE PROCESSOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
(Roteiro II Aula II) 
 
Em nossa aula anterior, estudamos projetos de produtos e serviços, cujo objetivo foi projetar produtos e 
serviços para satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras, definindo 
seus padrões e especificações. 
Agora, o objetivo é encontrar um meio ou o melhor processo de produzir bens e serviços que atendam aos 
requisitos dos clientes e às especificações e padrões do produto. 
Então, a expressão “seleção de processo” refere-se à maneira pela qual uma organização decide fabricar seus 
produtos ou fornecer seus serviços. Isso envolve, essencialmente, a seleção da tecnologia e as questões 
relacionadas, o que tem implicações significativas em passos subsequentes, tais como: planejamento da 
capacidade no arranjo físico das instalações, no equipamento e no projeto de sistema de trabalho. 
 
Os processos produtivos e de serviços 
 
Quais são as principais características dos processos de produtos e serviços? 
É muito interessante visitar unidades produtivas, dentre outros motivos pela variedade que elas apresentam. 
Entre em uma fábrica petroquímica, por exemplo, e verá uma grande quantidade de equipamentos de grande 
porte, ligados por tubulações, sem um grande número de pessoas.Entre agora em uma fábrica de geladeiras e 
vai ver linhas de montagem, com pessoas lado a lado, utilizando máquinas e ferramentas de pequeno porte. 
Da mesma forma ocorre quando se consideram unidades produtivas de serviços. No metrô de São Paulo, por exemplo, 
o cliente vê equipamentos e instalações de grande porte, mas quase não vê pessoas. Já em um call center, por exemplo, 
que necessita de mão de obra numerosa, podem ser vistas muitas pessoas em seus postos de trabalho. 
Para identificar padrões na grande variedade de processos produtivos que são encontrados, podemos enumerar 
alguns aspectos nos quais as unidades produtivas diferem umas das outras: 
 
Vamos conhecer cada uma das características? 
 
Volume de fluxo processado- Há processos que processam altos volumes de fluxo, tais como: transporte 
público, fábricas de cimento, parques temáticos e usinas de álcool. Há também processos que lidam com 
baixos volumes de fluxo: consultório odontológico, advogados, produção sob encomenda. 
Variedade de fluxo processado - Há processos que executam um só tipo de fluxo, que percorre a mesma 
sequência de etapas, sem variedade: usina de aço, metrô, fábrica de vidro plano. Há processos que lidam com 
uma variedade de diferentes fluxos que requerem, cada um, uma sequência de etapas diferentes de processo 
produtivo: fabricação de peças especiais, restaurante de luxo. 
Recursos dominante- Há processos que têm grande participação de pessoas em sua execução, ou seja, o 
recurso humano é o recurso dominante: consultoria, serviços médicos, fabricação de produtos sob encomenda. 
Há processos cujo recurso dominante é o tecnológico, máquinas e equipamentos, além de softwares e 
hardwares: usina hidrelétrica, fábrica de alumínio, central telefônica, fábrica de papel. 
Incrementos de capacidade - Há processos que só conseguem incrementar a capacidade produtiva em 
muitos degraus de cada vez, já que as unidades de seus recursos são de grande porte e não permitem 
incrementos graduais: companhias aéreas, tratamento de água, planta petroquímica; enquanto outros processos 
https://a9256-2322365.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322365/course%20files/Unidade-2/aula-2.htm#more-info-1
produtivos permitem que a capacidade seja incrementada de forma gradual: escritório de advocacia, fabricação 
de móveis especiais, salão de beleza. 
 
Comparação das escolhas de processo 
Quais as variáveis que devemos considerar na comparação para escolha dos processos? 
 
Existem vantagens no “continuum” dos processos e as empresas podem encontrar vantagens competitivas em 
qualquer um deles. Cada um dos processos, quando adequadamente associado ao volume e à variedade, pode 
produzir uma vantagem de baixo custo. Por exemplo, os custos unitários serão menores no caso do processo 
contínuo se houver grande volume e grande utilização. 
Entretanto, nem sempre se utiliza o processo contínuo, ou seja, instalações especializadas, por ser muito 
dispendioso quando os volumes são pequenos ou é necessária flexibilidade. Quando produzido sob foco no 
processo, um bem ou serviço de baixo volume, exclusivo e altamente diferenciado é mais econômico. Esta é 
a maneira como são organizados os bons restaurantes e hospitais. 
Assim como os processos podem gerar baixo custo quando apropriadamente selecionados e bem gerenciados, 
também podem ser responsivos e produzir itens diferenciados. 
 
Vamos conhecer as principais correlações entre as variáveis mais importantes das tipologias 
dos processos de produção e serviços? 
 
Matriz produto-processo 
Segundo a ideia da matriz produto-processo, haveria uma correlação entre os tipos de processo produtivo que 
deveriam ser selecionados e as características de volume e variedade dos produtos e serviços produzidos. 
A relação entre estruturas de processos e exigências de volume é, em geral, representada por uma matriz 
produto-processo. Para interpretar essa matriz, devemos pensar que, à medida que o volume cresce e a linha 
de produto (dimensão horizontal) se estreita, os fluxos de equipamentos especializados e de materiais 
padronizados (a dimensão vertical) tornam-se economicamente viáveis. 
Nas publicações mais recentes, a matriz produto-processos para serviços foi simplificada para três tipos. 
Vamos ver um exemplo da matriz produto-processo. 
 
Volume 
Variedade Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto 
Muito Alto 
Alto 
Médio 
Baixo 
Muito Baixa 
 
Matriz produto-processo em operações fabris 
 
Quais as características da matriz produto-processo para produtos? 
 
Tipos de Processos em Manufatura 
 
 
Processos por projetos 
Características 
Normalmente são itens de grande porte e complexidade. Também são 
produtos e serviços exclusivos por não serem repetidos na mesma 
forma exata. A programação por projetos tende a ser por etapas, em 
que cada fase de conclusão será diferente e separada dos outros 
estágios subsequentes ou paralelos. 
Inclui a engenharia civil de vários tipos. No 
caso de edifícios, tendem a ser exclusivos, uma 
vez que é improvável haver repetição, no 
sentido de ter um produto exatamente igual ao 
outro. A construção civil é um exemplo muito 
significativo em todas as suas formas. 
Construção de pontes e túneis. Também a 
construção naval é outro exemplo de uma 
escolha de processo por projeto. 
 
Processos por tarefa 
Características 
Os processos por tarefa são usados para pedidos 
“exclusivos” ou para atender a requerimentos muito 
simples. É pouco provável que se repitam em curto prazo. 
Uma diferença significativa é que o produto muitas vezes 
pode ser movido durante a fabricação. O investimento 
está direcionado para a tecnologia de processos de 
aplicação geral em vez de investimentos específicos em 
produtos. A manipulação de materiais precisa ser 
modificada e ajustada para atender a muitos produtos e 
tipos diferentes. O planejamento detalhado evoluirá em 
torno das necessidades de sequenciamento de cada 
produto, a partir de cada centro de trabalho e prioridades 
dos pedidos. 
Processos em lote 
Características 
À medida que o volume começa a aumentar em termos de 
um único produto ou na produção de tipos ou famílias de 
 
 
 
Um exemplo típico é a oficina de confecção 
de 
peças, com vários tipos de máquinas 
operatrizes. 
produtos semelhantes, o processo evoluirá para uma 
produção em lotes. Normalmente, a produção em lotes 
pode ser organizada em termos similares aos dos produtos 
acabados ou por grupos de processos comuns. Como 
ponto de partida, cada produto precisa ser determinado 
por seu volume, com foco em “células de trabalho”, que 
serão dispostas de modo que volumes grandes e pequenos 
possam ser separados. A automação tende a ser de uso 
geral em vez de dedicada a um produto específico, cujo 
volume não exija investimentos específicos. 
A programação de produção é mais complicada e precisa 
ser inteiramente revisada com regularidade. Nesse tipo de 
processo, os operadores precisam realizar uma série de 
funções. Flexibilidade é crucial para permitir que os 
operadores passem por várias estações de trabalho, 
quando e conforme for necessário. No caso da automação 
dos processos, o tempo de instalação precisa ser curto. 
Cada parte da operação tem períodos que se está 
repetindo, enquanto o lote está se processando, como por 
exemplo: fabricação de fogões, geladeiras e televisores. 
 
 
Processos em linha 
Características 
Um processo em linha torna-se mais apropriado à medida que o 
volume de determinado produto aumenta, levando à maior 
padronização do que em volume de lotes pequenos. A linha é 
dedicada a um produto específico, com possíveis variações de 
modelo. A introdução de novos produtos, que são 
significativamente diferentes do produto anterior é difícil ou 
mesmo impossível de obter por um processo de produção em 
linha. Os temposde processo de operação individuais devem ser 
curtos para satisfazer as expectativas de entregas. Cada estação 
de trabalho depende da próxima e, consequentemente, a 
velocidade da linha é determinada pela menor capacidade de 
determinado centro de trabalho. Além disso, em linhas 
padronizadas, se um grupo de máquinas não estiver operando, a 
linha inteira pode parar, impedindo qualquer tipo de operação. 
Produtos padronizados de alto 
volume, como modelos 
específicos de carros, TVs e 
computadores, prestam-se aos 
processos em linha. No setor de 
serviços, um processo sequencial, 
do tipo em linha, pode ser adotado 
onde existir alta padronização da 
oferta de serviços. Onde existe um 
elemento altamente tangível na 
oferta, por exemplo fast-foods, as 
instalações parecerão uma fábrica. 
Processos contínuos 
Características 
Usado quando um processo pode ser executado o dia inteiro, 
continuamente, todos os dias do ano. O volume do produto 
em geral é muito alto e o processo está dedicado a fabricar 
somente um. 
Semelhante à produção em linha, tem seus equipamentos 
arranjados conforme a sequência de etapas do processo 
produtivo que um produto específico requer. Os 
equipamentos são conexos uns aos outros, em geral por 
tubulações ou correias transportadoras, resultando em baixos 
níveis de estoques em processo. Essas estruturas fabris 
normalmente são automatizadas, constituindo-se quase que 
em uma única máquina, trabalhando em geral 
ininterruptamente. 
 
 
 
 Uma instalação de refinaria de 
 petróleo, indústria 
Assista um vídeo com um dos processos definidos de produtos. Trata-se da Fábrica de motores da Ford, em 
Camaçari (BA). 
 
Matriz produto-processo em operações de serviços 
Quais as características da matriz produto-processo para produtos? 
 
Processos de Operações de Serviço 
 
Serviços de massa 
Características 
São serviços em que grande número de clientes é atendido por dia em uma unidade típica, de forma 
padronizada, visando ganhos de escala. Os transportes de massa, por exemplo, como o metrô e os 
 
https://www.youtube.com/watch?v=6Q2rJ5TkphY
ônibus suburbanos, têm roteiros absolutamente fixos. O contato que existe é somente com a 
tecnologia, com as instalações. A grande ênfase está nas atividades de controle, feitas em back 
office. 
 
 
Serviços profissionais 
Características 
São serviços prestados totalmente customizados, personalizando 
o atendimento e o pacote de serviços ajustado às necessidades e 
aos desejos de cada cliente em particular, sendo para isso forçado 
a atender a um número limitado de clientes por dia. 
São exemplos a medicina e a 
cirurgia especializada, os 
serviços pessoais, como salões 
sofisticados de beleza, 
consultoria especializada, 
serviços jurídicos especiais. 
 
Lojas de serviços 
Características 
É onde se encontra, talvez, a maioria das operações de 
serviços. São operações que tratam de um volume 
intermediário de clientes por dia em suas unidades de 
operações típicas, estão a caminho quanto às variáveis, 
customização versus back office, ênfase nas 
pessoas versus equipamentos e intensidade de contatos. 
São lojas de varejo, a maioria dos hotéis, 
dos restaurantes, dos hospitais, dos 
laboratórios de análises, entre outros 
exemplos. 
Assista ao vídeo Laboratório de análises clínicas Lanac. 
 
 
ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES 
(Roteiro II Aula III) 
 
Nas duas aulas anteriores desta unidade, concluímos a elaboração das especificações e padrões dos produtos 
desejados pelos clientes, assim como os processos produtivos projetados. Agora, vamos estudar o arranjo 
físico ou layout que pode ser definido como a distribuição dos recursos produtivos, homens, máquinas, 
instalações e materiais, ou seja, é a combinação dos diversos equipamentos/máquinas, áreas ou atividades 
funcionais. 
Então, organizar um arranjo físico é definir o local de alocação de todos os recursos. Assim, o arranjo físico 
pode ser considerado como a forma mais produtiva e eficiente de organização dos recursos produtivos, 
considerando as condições e ambiente disponíveis. 
 
Uma atividade para funcionar de forma ótima deve ter seus recursos previamente estudados, com o objetivo 
de alcançar um fluxo suave de pessoas, matérias e equipamentos a partir do sistema. Os maiores objetivos 
desse planejamento estão na minimização dos custos de processamento, com o máximo de produtividade. 
Assim, planejar é prioritário para que tenhamos melhor aproveitamento na utilização dos recursos 
produtivos e possamos evitar desperdícios. Ou seja, o planejamento do arranjo físico visa alcançar um ponto 
ótimo de aplicação dos recursos. 
Veja o Processo industrial de açúcar e etanol e a organização da produção. Veja, também, as operações 
do Metrô de São Paulo. 
Os motivos mais comuns para a introdução e reformulação de projetos de arranjo físico são os seguintes: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=sshcH58cjus
https://a9256-2322365.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322365/course%20files/Unidade-2/aula-3.htm#more-info-1
https://www.youtube.com/watch?v=Ghr98yLVoiY
https://www.youtube.com/watch?v=nIGbDvaaYqY
https://www.youtube.com/watch?v=nIGbDvaaYqY
1 A ineficiência das operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência de 
gargalos). 
2 Acidentes ou riscos à integridade física e à segurança. 
3 Mudança no projeto de produtos ou serviços. 
4 Introdução de novos produtos ou serviços. 
5 Mudanças no volume de produção ou no mix (composição dos produtos). 
6 Mudança nos métodos ou no equipamento. 
7 Mudanças nos requisitos ambientais ou outros, de ordem legal, por exemplo. 
8 Problemas relacionados ao moral do pessoal. 
 
A partir de agora, vamos conhecer as características de cada tipo de arranjo físico. 
Arranjo fixo, posicional, por posição fixa, ou Project shop 
A principal característica desse tipo de arranjo físico é que o item em transformação permanece parado no 
mesmo local em determinada posição. Os recursos empregados nos processos se deslocam à sua volta. 
São bens e serviços que têm reduzida variedade e que são produzidos em unidades ou pequenas quantidades. 
Geralmente, o porte do produto impede a movimentação dos produtos, inviabilizando outra forma de arranjo. 
Os tipos básicos em que o arranjo por posição fixa é muito aplicado: 
 
ITEM 1 
São produtos que têm no peso, dimensões e/ou forma ou restrições que tornam impossíveis outras formas de 
trabalho. São projetos de grandes proporções como construções, estradas, arranha-céus, pontes, usinas 
hidrelétricas, construções em estaleiros, atividades agropecuárias, atividades de extrativismo. 
ITEM 2 
Esse tipo de arranjo físico aplica-se quando a movimentação do produto é inconveniente, arriscada ou 
extremamente difícil. Podemos dizer que este é o caso de cirurgias, tratamento dentário, trabalhos artesanais 
como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos delicados ou perigosos etc. Nos arranjos fixos, a 
localização dos recursos segue a conveniência dos recursos transformadores em si. 
A tecnologia veio a ser uma aliada em grandes projetos. É aplicável quando se tratar de um projeto de grande 
montagem ou construção de um edifício, como a construção de uma ponte ou a fabricação de um navio. É 
possível utilizar técnicas de programação e controle, disponíveis em softwares especialistas. 
 
Necessidade de áreas externas próximas à produção para submontagens, guarda de materiais e ferramentas. 
Muitas vezes, é necessário construir abrigos para os funcionários da construção civil. 
Um edifício, por exemplo, permanece fixo enquanto seus materiais e mão de obra circulam em volta no 
processamento. Outros exemplos já citados: produção de navios em estaleiros, fabricação de grandes 
transformadores elétricos e grandes geradores, produção de aviões de grande porte, locomotivas, restaurantes 
convencionais, equipamentos e máquinasindustriais de grande porte etc. 
Conheça um exemplo de arranjo fixo, posicional, por posição fixa, ou Project shop - Estádio do Maracanã. 
Arranjo funcional, por processo, departamental, process layout e job shop. 
Nesse tipo de arranjo, todos os processos e equipamentos do mesmo tipo e função são instalados próximos. 
Trata-se de um arranjo físico de especialização por processo. Esse arranjo também pode agrupar em uma 
mesma área operações ou montagens semelhantes. 
Ocorre uma circulação do produto entre áreas distintas de equipamentos, onde acontece o processamento, 
deslocando-se de um setor para o outro em lotes ou em grupos de itens fabricados. 
https://a9256-2322365.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322365/course%20files/Unidade-2/aula-3.htm#teste-1
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https://a9256-2322365.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322365/course%20files/Unidade-2/aula-3.htm#teste-8
https://www.youtube.com/watch?v=il2iZ3PlraY
https://a9256-2322365.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9256~14075/files/9256~2322365/course%20files/Unidade-2/aula-3.htm#more-info-1
Esse tipo de arranjo se aplica quando os tipos de produtos ou serviços que passam pelos setores são variados 
e ocorrem intermitentemente. Esse tipo de arranjo pode trabalhar com diferentes roteiros, tornando-o bastante 
flexível para a produção e os recursos são organizados de acordo com as funções que desempenham e suas 
necessidades comuns, o que permite uma grande variedade de produtos em pequenas quantidades. Pode ficar 
bastante complexo à medida que temos muitos processos em muitos produtos. Com volumes de produtos mais 
intensos, faz com que os fluxos de produção se cruzem, diminuindo sua eficiência e aumentando seu tempo 
de atravessamento. 
Outros exemplos: 
 
 
Hospitais: quando um cliente chega a um hospital, às vezes, lhe são solicitados vários 
exames. Um hospital apresenta em sua predominância um arranjo físico por processos, 
onde os equipamentos e sistemas para os exames estão disponíveis. 
 
Os serviços de confecção de moldes e ferramentas são bons exemplos: para a confecção de um 
molde destinado a uma injetora de plásticos ou uma ferramenta destinada a uma prensa de 
estampagem são necessárias diversas operações e processos, em diversos tipos de máquinas: 
retíficas, centros de usinagem, fresas, furadeiras, eletro-erosão etc., exigindo operações de tipos, 
tempos e sequências independentes, inviabilizando outro tipo de arranjo físico menos flexível. 
 
Lojas comerciais dividem o seu layout por tipos de produtos com o objetivo de facilitar a busca 
pelo produto que o cliente deseja, como por exemplo: roupas masculinas, femininas e infantis, 
artigos de cama, mesa e banho, roupas sociais e esporte, calçados, eletrodomésticos e assim por 
diante. Os supermercados também usam esse tipo de arranjo. As pesquisas demonstram que o 
volume de compras tende a aumentar quando as mercadorias são expostas de maneira ordenada. 
O consumidor deseja visitar apenas os setores da loja de forma ordenada. A configuração do 
arranjo físico pode obrigar ao cliente realizar determinado trajeto dentro da loja. 
 
A usinagem de peças utilizadas em automotores, onde se tem áreas separadas dedicadas a um 
tipo de processo, também é um bom exemplo. Nesta produção, existem alguns processos que 
exigem ambientes especiais para sua execução, como, por exemplo, uma área de solda de onde 
resultam alguns riscos. 
 
Conheça um exemplo de arranjo funcional, por processo, departamental, process layout e job shop. Você 
sabe como funciona uma fábrica de motores? 
 
Arranjo linear, em linha, por produto, product flow layout, product layout e flow shop 
No tipo de arranjo físico dessa natureza os postos de trabalho, máquinas e equipamentos são colocados em 
sequência nas operações que devem ser executadas, não ocorrendo caminhos alternativos, o que facilita o 
controle do processo e praticamente elimina o manuseio de materiais. Os insumos passam pelas operações e 
existe um único produto em grande quantidade. 
Esse tipo de arranjo tem uma única entrada e uma única saída. As máquinas, os equipamentos ou as estações 
de trabalho são colocados de acordo com os processos, em sequência. Os insumos percorrem um caminho 
previamente determinado, sendo este um arranjo que permite obter um fluxo rápido na fabricação de produtos 
padronizados, com operações de montagem ou produção repetitivas, deixando os colaboradores com um 
trabalho monótono e estressante. 
Os equipamentos são especializados e se dedicam à fabricação de um produto em particular e também é 
comum existirem máquinas duplicadas para balancear o fluxo. 
Quando se fala em arranjo em linha, na prática significa “em sequência”. Uma linha de produção em linha 
reta tende a ficar muito extensa, exigindo áreas compridas. Para contornar este problema, é comum um arranjo 
em linha em forma de U ou S, ou outra forma de circuito diferente, que possa se compatibilizar com as 
instalações prediais de que a empresa pode dispor. 
https://www.youtube.com/watch?v=rfkUtY47q6k
https://www.youtube.com/watch?v=rfkUtY47q6k
A linha em forma de U requer praticamente a metade do comprimento de uma linha reta. As pessoas trabalham 
mais próximas umas das outras e o caminho percorrido para abastecimento da matéria-prima ao lado da linha 
é menor. 
Exemplos de uso: 
 
ITEM 1 
Indústrias montadoras constituem num exemplo clássico, pois, geralmente, montadoras utilizam um arranjo 
por produto. Assim, temos as linhas de montagem de automóveis, eletrodomésticos, bicicletas, brinquedos, 
aparelhos eletrônicos etc. 
ITEM 2 
Nas indústrias alimentícias, em uma grande fábrica de massas e biscoitos, por exemplo, a produção de seus 
produtos percorre uma linha de produção composta principalmente de um forno contínuo e embaladeiras. 
ITEM 3 
A indústria de produtos frigoríficos de carnes bovina, suína e de frango e seus derivados, como linguiças, 
salsichas e demais embutidos, usam, geralmente, arranjo em linha, incluindo, usualmente, o sistema de 
abatimento dos animais. 
ITEM 4 
Os serviços de restaurante por quilo seguem esse tipo de arranjo: utiliza uma espécie de linha de montagem 
de pratos, a partir do qual o próprio cliente realiza parte do processo produtivo ao seguir a fila e se abastecer 
dos alimentos desejados. 
 
Outros tipos de layout: linear com fluxo contínuo 
Este é o ponto máximo desse tipo de arranjo. Caracteriza-se pelo nível de conexão entre as diferentes etapas 
do processo agregador de valor. É alta em linhas de montagem, mas chega ao seu máximo em operações que 
trabalham com processos de fluxos contínuos, como, por exemplo, em petroquímicas e em fábricas de papel. 
Nesse tipo de arranjo o tempo de transporte é mínimo, o que traz máxima eficiência. Qualquer alteração do 
roteiro produtivo torna-se impossível ou muito difícil de ser feita normalmente. O fluxo processado é 
maximizado. 
Conheça um exemplo de arranjo linear, em linha, por produto, product flow layout, product layout e flow 
shop - Apresentação Abatedouro de Frangos Coasu. 
 
Arranjo celular, de