Trabalho da APS

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
 
 
 
Carolina Angela da Silva D590FA3 
Clayton Adinan Barbosa da Silva D568582 
Gabriel Gonçalves Furtado N352442 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021
 
 
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SUMÁRIO 
 
Introdução ......................................................................................................... 3 
CAPÍTULO 1 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS .............................................. 4 
CAPÍTULO 2 – VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS .... 8 
CAPÍTULO 3 – PROJETO DO PRODUTO OU SERVIÇO ............................. 18 
CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE A LONGO PRAZO ..... 24 
CAPÍTULO 5 – PLANEJAMENTO DA LOCALIZAÇÃO .................................. 25 
CAPÍTULO 6 – PLANEJAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO ................ 26 
CAPÍTULO 7 – PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO ............................. 32 
CAPÍTULO 8 – PLANEJAMENTO AGREGADO ............................................ 37 
Conclusão ....................................................................................................... 45 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 46 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Em um ambiente que se apresenta cada vez mais competitivo e com 
condições econômicas globais instáveis, as empresas de um modo geral passam a 
buscar novas ideias, ferramentas e métodos, a fim de aperfeiçoar seus processos e 
buscar de forma continua melhorias de desempenho. 
 A gestão de operações produtivas é responsável pelo desenvolvimento de 
bens e serviços prestados para reduzir custos de uma organização, aumentar a 
lucratividade e identificar melhorias nos processos de produtividade e eficiência das 
empresas. 
A concorrência no mercado é cada vez maior e o consumidor se tornou mais 
exigente em relação ao desempenho das empresas. Dessa forma, administrar algum 
negócio — seja um e-commerce, seja uma empresa de logística — é uma tarefa 
repleta de desafios. A gestão de operações, portanto, é peça-chave para o sucesso 
da sua organização. 
Se torna cada vez mais essencial a gestão de operações produtivas uma vez 
que sem planejamento a empresa não consegue alcançar o sucesso. É necessário 
enxergar o planejamento de seus produtos, serviços e ter visão de longo prazo. 
Para garantir um bom gerenciamento de produção é necessário verificar a 
demanda e alinhar com as necessidades e capacidade produtiva de uma empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 1 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS 
 
A gestão de operações produtivas é um processo fundamental em uma 
empresa e está relacionada ao conjunto de atividades que transformam os insumos e 
matérias primas nos bens e serviços. 
A responsabilidade da gestão de operações é administrar os recursos 
empregados pela produção e desenvolver técnicas de produção apropriadas para 
aperfeiçoar e otimizar os processos existentes em uma empresa. 
As operações produtivas interagem entre si, ou seja: no lado do fornecimento, 
uma operação tem seus fornecedores, que também tem seus próprios fornecedores 
e assim sucessivamente. No lado da demanda a operação tem clientes, onde esses 
clientes podem não ser seus clientes finais e possuir seu próprio conjunto de clientes. 
Trata-se de um conceito que liga gestão de negócios e tecnologia da 
informação, buscando otimizar os resultados de uma organização por meio do 
aperfeiçoamento dos processos, ou seja, é a interação entre várias atividades 
realizadas dentro uma empresa por diversos departamentos. É uma forma de planejar, 
executar e monitorar as diferentes decisões e processos que fazem parte de uma 
empresa. Visando tirar o melhor de cada funcionário ou tarefa, esse conceito abrange 
as diferentes áreas de uma organização. 
Sistemas de produção e/ou prestação de serviços necessitam do 
conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de seus processos. 
Necessita ser entendido tanto no nível estratégico como no nível operacional, 
chegando a detalhes importantes como o arranjo físico, tecnologias envolvidas e 
abordagens que envolvem as pessoas no trabalho. 
Nenhuma operação produtiva existe isoladamente, pois todas fazem parte de 
uma rede maior e são integradas entre si, gerando o resultado do processo como um 
todo. Esta rede inclui fornecedores e clientes, e também fornecedores de 
fornecedores e clientes de clientes e assim por diante. 
A gestão pode, e até deve ser subdividida em diversas áreas específicas, 
como gestão financeira e gestão de estoque, por exemplo. No entanto, é a gestão de 
operações que garante uma visão sistêmica de toda a organização e promove a busca 
contínua por maior competitividade, produtividade e resultados. 
 
 
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É uma prática que envolve o planejamento, execução e monitoramento de 
ações dentro de uma empresa. Trata-se de uma atividade que pode ser realizada nos 
mais diversos setores, com o objetivo de aprimorar o desempenho dos processos 
internos, aumentando sua eficiência e produtividade. 
A gestão de uma empresa, independente do porte ou segmento de atuação, 
é considerada uma atividade bastante complexa e envolve uma série de fatores que 
devem ser colocados em prática para garantir o sucesso da organização. Neste 
cenário, a gestão de operações é uma poderosa aliada para otimizar os processos 
internos e proporcionar melhores resultados para o negócio. 
Em qualquer empresa, a gestão de operações desempenha um papel 
fundamental. O profissional da área é responsável por tomar decisões referentes a 
todos os recursos e processos que entram na empresa – como energia, trabalho, 
matérias-primas, capital e informação – que resultarão no produto final. 
As empresas que buscam inovação, eficiência e querem se manter 
competitivas, devem olhar para dentro e garantir que as decisões referentes às 
operações do negócio estão sendo tomadas de forma eficiente. 
Em gestão de operações produtivas, existem cinco fatores que determinam a 
qualidade de sua gestão. São eles: 
 
 Adequação ao Sistema 
 É preciso ter controle sobre os processos, os prestadores de serviço e a 
própria equipe interna da empresa. Lida com a capacidade de produzir o necessário 
conforme a demanda – seguindo a máxima do sistema just in time. O planejamento 
da capacidade terá implicações na utilização dos recursos e nas instalações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Qualidade 
 A qualidade de um produto, refere-se às características que o compõem e que 
o tornam capaz de satisfazer as necessidades do cliente, refere-se ao que será 
produzido, envolvendo a concepção e o controle das características do produto. 
Também abrange a produção e a qualidade após a venda. As decisões nesse nível 
incluem a definição de normas e especificações e o controle de qualidade. As 
empresas precisam desenvolver produtos atrativos, com matéria-prima de qualidade, 
certas especificações e taxa mínima de defeito, para assim, ele seja considerado de 
qualidade e chame a atenção dos clientes. 
 
 Confiabilidade na Entrega 
 É um termo usado para descrever o número de entregas que são 
consideradas livres de qualquer tipo de erro por parte do fornecedor ou transportador, 
em comparação com o número total, dentro de um especificado período de tempo. 
Abrange os processos – ou, simplesmente, como o produto será produzido, em quais 
instalações e com qual equipamento. As decisões nessa etapa indicarão o tipo de 
tencologia, os fluxos do processo, o design e a implantação das instalações físicas, 
bem como seus componentes. É a parte que exige mais investimentos e determinará 
o sucesso a longo prazo, portanto é extremamente crítica em termos de decisão. 
 
 
 Força de Trabalho 
O número de pessoas com capacidade para participar do processode divisão 
social do trabalho, em uma determinada sociedade. Marx define o valor da força de 
trabalho como o tempo de trabalho necessário para a produção das mercadorias que 
entram na reposição da capacidade de trabalho. Ele envolve a gestão dos recursos 
humanos, o elemento mais crítico dentro do sistema. As decisões neste nível referem-
se aos processos de seleção, contratação, demissões, gestão da folha de pagamento, 
formação, supervisão e motivação 
 
 
 
 
 
 
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 Flexibilidade 
 Por meio da flexibilidade na linha de produção, está se alinha a demanda do 
consumidor. Permite também a capacidade de acoplamento e desacoplamento de 
módulos nesta mesma produção, fazendo com que as máquinas possam ser 
alternadas – conseguindo assim atender a diversas demandas e pedidos dos 
consumidores. Refere-se aos materiais necessários para a produção conforme a 
necessidade, ou seja, a gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. 
As decisões neste nível terão implicações junto aos fornecedores de matéria-prima e 
intermediários. 
 
Alguns resultados alcançados através da gestão de operações produtivas 
são: 
 Redução de custos: a gestão de operações é capaz de encontrar gargalos 
nos processos internos que podem resultar em gastos desnecessários em 
diversas atividades. Mais do que isso, uma gestão de qualidade permite 
reduzir custos sem perder eficiência nos processos. 
 
 Aumento de produtividade: ao otimizar processos e encontrar ferramentas 
eficientes para cada setor empresarial, a gestão de operações permite 
aumentar a produtividade do negócio. 
 
 Integração entre setores: a integração e comunicação entre todos os 
setores por meio da gestão operacional é essencial para que a 
organização possa atuar com total harmonia em busca de um objetivo 
comum. 
 
 Fidelização de clientes: com a cadeia produtiva em harmonia, é possível 
otimizar o padrão de qualidade o processo de entrega das mercadorias, o 
que contribui para fidelizar clientes com mais facilidade. 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 2 – VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
 A administração de operações deve estar alinhada com a missão, a visão e 
os objetivos estratégicos da organização, traduzindo as estratégias em prioridades 
competitivas que irão definir a natureza e a gestão das operações. É função da 
área de operações priorizar as competências essenciais da empresa, visando sua 
competitividade (Sobral & Peci, 2013). 
As prioridades estratégicas da gestão de operações podem ser definidas pelo 
nível de alcance de cinco objetivos de desempenho que são: custo, confiabilidade, 
qualidade, flexibilidade e rapidez. A estratégia da área de operações deverá definir 
quais serão os objetivos de desempenho mais importantes, lembrando que está 
decisão está condicionada ao planejamento estratégico da empresa e as 
vantagens competitivas que a empresa possui, ou deseja instituir 
Nem todas as ações estratégicas são desenvolvidas em nível estratégico. 
Com efeito, ações estratégicas podem ser criadas em nível operacional quando, por 
exemplo, a organização dispõe de um processo produtivo diferenciado, que permite 
gerar, também, produtos diferenciados. Exemplos desta situação são as empresas 
que possuem equipamentos ou métodos “de ponta” em relação aos concorrentes (foi 
o caso do primeiro fotógrafo da cidade que se propôs a revelar fotos 3x4 em uma hora; 
ou da confeitaria mais popular na cidade, que alcançou essa posição por contratar as 
doceiras mais conhecidas e famosas do lugar). Uma ação estratégica de nível tático 
pode ser constatada quando a organização se diferencia pela elevada qualificação 
dos seus recursos humanos (caso das empresas de alta tecnologia que investem na 
produção de softwares, por exemplo). Ou por um processo gerencial que gera índices 
notáveis de motivação (e, por consequência, de participação) de seu pessoal, o que 
possibilita contínuas inovações em bens e serviços, sempre a gosto do mercado. 
A ação estratégica viabilizada em nível estratégico (caso mais usual) é aquela 
que envolve decisões mais amplas, de longo alcance e de prazo de execução maior, 
sempre visando criar referenciais específicos de atuação. São decisões que 
consideram o ambiente externo da empresa, sobretudo em termos de diferenciação 
quanto à concorrência. 
Assim, o lançamento de novos produtos é um exemplo que se insere nesse 
contexto. Como nos dois primeiros tipos de gestão, também aqui são enfatizados 
elementos externos à organização. 
 
 
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Alguns traços comuns aos três tipos de ações estratégicas caracterizam com 
perfeição a própria gestão estratégica da organização. Esses traços são formatados 
quando se buscam respostas a questões gerais, críticas para a sobrevivência de 
qualquer empresa, a partir das quais os demais elementos que caracterizam cada tipo 
de ação. 
 
 Gestão estratégica com base na ação operacional – As questões gerais a 
responder aqui são: O que nós sabemos fazer que os outros (os 
concorrentes) não sabem? O mercado se interessa por isso? Quais nossas 
deficiências de operação – elas devem ser minimizadas, terceirizadas ou 
desconsideradas? Esta é a gestão direcionada à eficiência das operações. 
O modelo de gestão da qualidade aqui utilizado é baseado em indicadores 
in-line; a gestão de processo enfatiza as competências produtivas 
(capacidade de operação dos equipamentos, por exemplo). Ação 
diferenciada pela forma como a organização opera equipamentos, 
operações de processo e materiais. 
 Gestão estratégica com base tática – Busca responder questões como: O 
que caracteriza a cultura, o modelo gerencial, a ação dos recursos humanos 
e as práticas usuais da organização? Tais características configuram 
elementos de atratividade ao mercado? Quais falhas estruturais, culturais 
ou comportamentais comprometem a atuação mais efetiva da organização? 
Trata-se de um modelo de gestão direcionado tanto à eficiência quanto à 
eficácia das operações. Aqui, a gestão da qualidade emprega indicadores 
off-line e a gestão de processo enfatiza as competências produtivas 
(capacidade humana: processos gerenciais, qualificação, níveis de 
motivação, por exemplo). Ação diferenciada pela forma como a empresa 
desenvolve seus métodos de trabalho. 
 Gestão estratégica com base estratégica – Concentra-se em questões 
como: Que produtos devem ser lançados – coletivizados (alcance de 
amplas faixas de mercado) ou particularizados (visam segmentos 
específicos do mercado)? O que deve ser considerado no lançamento de 
um produto novo (exemplos: barrar o crescimento da concorrência, 
consolidar uma marca, propor uma solução para um momento de crise ou 
 
 
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simplesmente inovar)? Essa é a gestão direcionada à eficácia das 
operações. A gestão da qualidade utiliza, nesse caso, indicadores on-line, 
e a gestão de processo evidencia as observações do ambiente externo 
(mercados, tendências sociais, aspectos culturais, legislação, concorrência, 
características atuais e futuras etc.). Ação diferenciada pela forma como a 
organização atua. 
O custo uma empresa pode ter como vantagem competitiva ou objetivo 
estratégico oferecer produtos e/ou serviços com preços menores que o concorrente, 
porém ainda com rentabilidade vantajosa. Para poder competir com base no preço, a 
empresa precisa diminuir os custos de suas operações. Cabe à gestão de operações 
tomar decisões que busquem manter uma estrutura de custos baixos para que a 
organização consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a um preço razoável, 
assegurando uma margem satisfatória de lucro (Sobral & Peci, 2013). 
Mesmo as empresas que concorrem em outras prioridades que não preço 
estarão interessadas em manter seus custos baixos. Custo baixo é um objetivo 
universalmente atraente. A forma como a gestão influencia os custos dependerá de 
onde estarãoincorridos. As operações poderão ter custos com funcionários, 
instalações, tecnologia, equipamentos e materiais. (Slack e outros, 2009) 
Para que a empresa tenha confiabilidade, é necessário competir 
desenvolvendo relações sustentáveis com seus clientes. A confiabilidade significa 
que a empresa busca, constantemente, fazer as coisas de acordo com as expectativas 
dos clientes e com a pontualidade, evitando cancelamentos e atrasos. A confiabilidade 
permite desenvolver relações de confiança com os consumidores, tornando-o fiel aos 
produtos e serviços da empresa. (Sobral & Peci, 2013). 
Em um hospital, por exemplo, pode significar a proporção de consultas 
canceladas mínimas, consultas realizadas em horário programado, resultados de 
exames entregues como prometido. 
Em uma fábrica de automóveis, a entrega de veículos aos revendedores no 
tempo previsto, entrega de peças de reposição aos centros de serviços. 
Em um supermercado, previsibilidade do horário de funcionamento, a 
proporção de bens em falta é mínima, o tempo de fila é pouco e disponibilidade de 
vagas em estacionamento. 
 
 
 
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Já a qualidade, uma empresa pode competir pela qualidade dos produtos 
e/ou serviços oferecidos aos seus clientes. Produtos de alta qualidade garantem 
maior satisfação do consumidor e permitem diferenciação da empresa diante de seus 
concorrentes. A competição baseada na qualidade engloba duas dimensões: a 
primeira refere -se ao projeto do produto, incluindo a definição de atributos superiores 
aos dos concorrentes, níveis de tolerância, durabilidade maior, assistência, 
conveniência, segurança, entre outros; a segunda dimensão envolve a consistência 
da qualidade, ou seja, qual o grau em que os produtos e/ou serviços cumprem 
as especificações fornecidas pela empresa (Sobral & Peci, 2013). 
 
A qualidade pode significar: 
 Desempenho: características primárias do produto; 
 Conformidade: produto conforme as especificações; 
 Consistência: produto sempre conforme as especificações; 
 Recursos: características acessórias do produto; 
 Durabilidade: tempo de vida útil do produto; 
 Confiabilidade: probabilidade de falha do produto no tempo; 
 Limpeza: asseio das instalações da operação; 
 Conforto: conforto físico do cliente oferecido pelas instalações; 
 Estética: características (das instalações e produtos) que afetam os 
sentidos; 
 Comunicação: clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação; 
 Competência: grau de capacitação técnica na operação; 
 Simpatia: educação e cortesia no atendimento; 
 Atenção: atendimento atento. 
 
Em um hospital, qualidade pode significar os pacientes que recebe, 
tratamento mais apropriado, o tratamento que é conduzido de maneira correta, os 
funcionários que agem de forma cortes, amigáveis e solícitos. 
Em um supermercado, os produtos em boas condições, a loja é limpa e 
organizada, decoração adequada e produtos bens distribuídos. 
 
 
 
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Para a empresa ainda poder competir pela flexibilidade, é ter capacidade de 
mudar as operações, adaptando-se às demandas de seus clientes e consumidores. É 
uma dimensão que vem se destacando como vantagem competitiva nas últimas 
décadas, com a crescente mudança no perfil do consumidor, em busca de produtos e 
serviços cada vez mais customizados (Sobral & Peci, 2013). Segundo Slack e outros 
(2009), flexibilidade significa a capacidade que a empresa tem de alterar a operação 
de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. A 
mudança poderá ocorrer devido a quatro tipos de exigências: 
 Flexibilidade de produto/serviço: a habilidade da operação em introduzir ou 
modificar produtos e serviços; 
 Flexibilidade de composto (mix): a habilidade da operação em produzir uma ampla 
variedade ou composto de produtos e serviços; 
 Flexibilidade de volume: a habilidade da operação de alterar seus níveis de saída 
(outputs) para produzir diferentes quantidades de volumes de produtos e serviços 
ao longo do tempo 
 Flexibilidade de entrega: a habilidade da operação em alterar os tempos de 
entrega de seus serviços ou produtos. 
Em um hospital, flexibilidade pode significar a introdução de novos tipos de 
tratamento, ampla variedade de tratamento disponíveis, habilidade de se ajustar ao 
número de pacientes conforme demanda e reprogramação de consultas. 
A flexibilidade pode ocorrer nos seguintes casos: 
 Produtos: habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente. 
 Mix: habilidade de modificar o mix produzido economicamente. 
 Entregas: habilidade de mudar datas de entrega economicamente, 
 Volume: habilidade de alterar volumes agregados de produção. 
 Horários: amplitude de horários de atendimento. 
 Área: amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer 
 
 
 
 
 
 
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A rapidez ocorre quando a empresa reduz a duração do tempo de exploração 
e, consequentemente, a rapidez com que entrega seus produtos ou serviços a seus 
clientes. 
O ambiente globalizado proporciona às organizações um ambiente repleto de 
bruscas mudanças e de extrema competitividade. Dessa forma, para continuarem no 
mercado as organizações precisam responder cada vez mais rápido às mudanças 
ocorridas no ambiente onde estão inseridas. Flexibilidade e rapidez são aspectos de 
suma importância para que as organizações se mantenham competitivas frente às 
adversidades do mercado. 
 
 A rapidez da entrega: o tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do 
produto ou a prestação do serviço. 
 A rapidez da operação: o tempo gasto para produzir os bens ou serviços. 
 A rapidez do desenvolvimento: a velocidade com que um produto ou serviço é 
introduzido no mercado, considerando o tempo gasto com a geração da ideia, 
o projeto final e a produção. 
 
Na visão de Corrêa & Corrêa (2012), rapidez, chamada de velocidade pelos 
autores, pode ser: 
 Velocidade de acesso: tempo e facilidade para ganhar acesso à produção; 
 Velocidade de atendimento: tempo para iniciar o atendimento; 
 Velocidade de cotação: tempo para cotar preço, prazo, especificação; 
 Velocidade de entrega: tempo para entregar o produto 
 
Slack e outros (2013) afirma que uma parte importante da implementação da 
estratégia de operações é identificar como a estratégia deve endereçar a prioridade 
relativa dos objetivos de desempenho da operação, como por exemplo: “rapidez da 
resposta é mais importante do que eficiência de custo”, “qualidade é mais importante 
do que variedade”, e assim por diante. Assim, faz-se necessário considerar a 
possibilidade de melhoria de desempenho de um objetivo em detrimento de outro. 
Cabe à organização escolher as prioridades competitivas com as quais vai 
diferenciar suas operações. Normalmente, a melhoria em uma das dimensões de 
 
 
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desempenho implica limitações nas demais. A dificuldade em se cumprir prioridades 
competitivas múltiplas é que elas, em algumas situações, se chocam. Atender a todas 
as prioridades competitivas, se torna impossível (Sobral e Peci; 2013). 
 Isso é chamado de conflito entre as prioridades competitivas, já que se uma 
empresa por exemplo focar na velocidade de entrega, ela não pode ser muito flexível 
quanto à oferta de uma variedade ampla de produtos, uma estratégia de baixo custo 
não é compatível nem com a velocidade de entrega nem com a flexibilidade. 
Para otimização das estratégias de operações produtivas, existe uma fase 
que busca promover a melhoria contínua do processo produtivo e seu crescente ajuste 
em relação aos objetivos estratégicos da organização. A fase inclui: 
 
 Monitoramento do cenário externo à empresa; 
 Avaliação periódica do processo; 
 Verificação dos níveis de atuação da organização no ambiente em que ela 
se insere 
 Capacidade de contínuo ajuste da empresa à realidade do mercado e da 
sociedade. 
São quatroos focos de atuação: 
 Cenário externo à organização; 
 Avaliação periódica do processo; 
 Níveis de atuação externa da empresa 
 Ajuste da organização à realidade do mercado e da sociedade como um 
todo. 
Ações para cada foco de atuação: 
 Monitoramentos de cenários externos: visão temporal (momento) das 
variáveis externas à organização e relevantes à sua atuação, e visão 
sequencial (histórico e tendências) dessas mesmas variáveis. 
 Desenvolvimento de um modelo de avaliação periódica do processo: 
avaliação da contribuição do processo produtivo para o desempenho da 
organização e para o alcance de objetivos estratégicos da empresa; 
determinação de elementos que tendem a diferenciar o processo produtivo 
em relação a concorrentes; revisão dos indicadores de competitividade da 
 
 
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organização; avaliação do processo de integração de meios em termos da 
agilidade e da flexibilidade conferidas às operações de produção; análise 
da melhoria no desempenho das operações e análise da melhoria das 
operações integradas. 
 Avaliação da ação da empresa no ambiente em que ela se insere: 
determinação de indicadores para avaliar a presença da organização no 
cenário externo; análise permanente de novos caminhos para responder 
rapidamente às mudanças de mercado e da sociedade e avaliação dos 
indicadores da empresa em confronto com indicadores obtidos em outras 
empresas (no caso, as concorrentes). 
 Avaliação do ajuste do processo produtivo e da organização como um todo 
às características da demanda: avaliação do ajuste entre a estratégia da 
organização e a estrutura da produção (ou seja: a adequação do processo 
produtivo aos objetivos estratégicos); análise da visão da eficiência como 
valor para a eficácia; determinação de indicadores da interação efetiva entre 
os objetivos estratégicos e as prioridades associadas às operações 
produtivas (direcionamento do processo produtivo para atendimento de 
objetivos estratégicos); determinação de indicadores externos para avaliar 
o ajuste das operações das organizações aos requisitos do mercado e 
avaliação do comprometimento social da empresa. 
 
Para elaborar as estratégias produtivas, Slack e outros (2013) apontam 
quatro perspectivas que devem ser consideradas pelos gestores na elaboração 
da estratégica de operações. São elas: 
 
 Perspectiva Top-Dow (de cima para baixo): 
É um método útil para entender o funcionamento de uma organização. Através 
dele, são analisados os componentes principais e as relações com os respectivos 
subsistemas. 
O significado de top down é “de cima para baixo”. Ou seja, um método que 
visa a arquitetura da gestão que começa por uma abordagem geral e desce até níveis 
específicos. 
 
 
 
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É essencialmente a fragmentação de um sistema para promover 
compreensão da composição de seus subsistemas. Numa abordagem de cima para 
baixo é formulada uma visão geral do sistema, partindo de uma instância final para a 
inicial, como uma engenharia reversa. Cada nível vai sendo detalhado, do mais alto 
ao mais baixo, de forma a se chegar nas especificações dos níveis mais básicos do 
elemento abordado. 
Uma grande empresa necessita de uma estratégia para posicionar-se no 
ambiente global, econômico, político e social. Isto acarreta decisões sobre o que tipos 
de negócios operar, em que partes do mundo atuar, como investir e assim por 
diante. Tais decisões formam a estratégica corporativa da organização. Cada unidade 
de negócios também necessitará montar sua própria estratégia de negócios que 
estabelecerá sua missão e objetivos individuais. De forma semelhante, dentro da 
organização, estratégias funcionais consideram qual parte cada função deveria 
desempenhar para contribuir para os objetivos estratégicos da empresa (Slack e 
outros, 2013) 
Portanto, a área de operações deve tomar seu lugar nesta hierarquia de 
estratégias, criando sua estratégia funcional, definindo seus caminhos para 
contribuir com as estratégias de negócio e a estratégia organizacional. 
O papel da área de operações é, dessa forma, implementar ou “operacionalizar” 
as estratégias superiores da empresa (Slack e outros, 2013). 
 
Dentre as áreas que utilizam o método estão: 
 Gestão de empresas; 
 Desenvolvimento de produtos; 
 Investimentos; 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Através deste método, diferentes etapas podem ser identificadas e 
otimizadas. Um emprego comum dessa técnica é na busca por oportunidades de 
redução de custos. Por exemplo, para trazer clareza sobre os diferentes setores 
existentes e avaliar sua real necessidade para atingir os objetivos desejados. 
 
 Os benefícios dessa abordagem são: 
 Maior agilidade na tomada de decisões diárias; 
 Melhor decisão de mudanças bruscas (como fusões e aquisições); 
 Aumento da eficiência operacional diária; 
 Menos custos com erros, entraves e refações; 
 Maior controle do orçamento e das projeções. 
 
 Perspectiva Botton-Up (de baixo para cima): 
É um método de gerenciamento onde é possível organizar ambiente, 
processo e subsistemas em cadeias horizontalizadas. O papel do gestor dentro desse 
sistema é o de agir como agente facilitador. 
 
 As vantagens do bottom up são: 
 Aproveitar ideias de profissionais criativos; 
 Otimizar chances de acerto nas descrições empresariais; 
 Aumentar a autoestima da equipe; 
 Engajar os funcionários e motiva-los; 
 Aumentar a produtividade dentro do trabalho; 
 Melhorar o desempenho de uma equipe. 
A metodologia também pode ser usada em gestão na elaboração 
de orçamentos e planos de metas. Nesse caso, os inputs (estímulos) são criados a 
partir das demandas específicas das equipes, nos níveis mais baixos. Em seguida, 
elas são agregadas em níveis maiores, até atingir o nível corporativo. 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 3 – PROJETO DO PRODUTO OU SERVIÇO 
Um projeto é a parte de um serviço ou produto que poderá vir a ser produzido, 
tendo como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais 
consumidores, concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho 
estabelecidos para o produto/serviço. Slack (2002). 
Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de atividades inter-
relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo determinado, 
utilizando recursos específicos, pode ser definido como os processos através do qual 
as exigências funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto, que 
representa a tradução física do conceito. 
As fortes pressões competitivas do mercado globalizado levam os projetistas 
a buscarem a redução dos tempos de ciclo dos produtos, além de aliar os objetivos 
estratégicos da organização com as decisões táticas de cada função. E uma boa 
pesquisa de marketing dá a organização o escopo do qual ela precisa para manter as 
margens de lucro desejadas, com os constantes lançamentos de novos 
produtos/serviços no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) há um elo entre 
projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/serviços são a essência 
de qualquer organização, e quando bem projetados conseguem realizar as metas 
melhor do que as demais. A criação de produtos inovadores dentro das empresas tem 
se mostrado ponto crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais 
competitivo. 
Um ponto crucial para Slack (2002) ao desenvolvimento de um projeto de 
produto e serviço é a criatividade, desde sua concepção (idéia) até o detalhamento 
final do projeto (especificação), visto que a competitividade do produto/serviço 
depende das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto em 
relação às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado. Para 
minimizar erros de tomada de decisões utiliza-se o balanceamento entre criatividade 
e avaliação, segundo critérios de viabilidade,aceitabilidade e vulnerabilidade do 
projeto (Slack, 2002). 
Ao desenvolver novos produtos/serviços, no tocante à participação de 
mercado, é crucial o tempo que será despendido desde a concepção do projeto até a 
efetiva chegada do produto/serviço no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado 
está cada vez mais competitivo, mudando a todo instante devido à necessidade de 
 
 
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reagir às inovações e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos. Os objetivos 
do projeto, na visão de Stevenson (2001), é satisfazer aos clientes e obter lucro 
razoável. 
Para que um projeto seja desenvolvido, é necessário passar por diversas 
etapas que proporcionarão inúmeras informações para definição do produto. 
 
 Triagem 
O conceito precisa ser aceito por toda a organização, sendo de essencial 
importância que ele passe por uma seleção (triagem) segundo os critérios de 
viabilidade (habilidade e capacidade produtivas), aceitabilidade (critérios satisfatórios) 
e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das funções envolvidas, principalmente 
produção, marketing e finanças. Um projeto que leva em conta as qualificações da 
organização desde sua elaboração, é chamado por Stevenson (2001) de projeto 
voltado para as operações. 
A geração do conceito inicia-se com ideias oriundas de fontes externas e 
internas à organização, como dos consumidores a partir de grupos de foco, sugestões 
dos clientes e pesquisa de mercado, das ações dos concorrentes, dos funcionários e 
ideias da pesquisa e desenvolvimento. Essas ideias são transformadas no conceito 
do produto/serviço dando assim a forma, a função, o objetivo e os benefícios do 
produto/serviço de forma simplificada e de fácil entendimento. 
A parte de projeto preliminar acontece após a seleção do conceito do 
produto/serviço aceitável e consensual, este deve ser transformado em um projeto 
preliminar com as especificações dos produtos e serviços e a definição dos processos. 
Ou seja, especifica-se os componentes do pacote, a estrutura, isto é, a ordem na qual 
as partes componentes do pacote devem ser reunidas, a lista de materiais, as folhas 
de roteiro ou processo, as máquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e 
movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de execução, 
inspeção e controle e o arranjo físico. Além de, especificar o mercado consumidor, a 
previsão de demanda, a rede de suprimentos e os custos de produção. 
Avaliação e melhorias do projeto será verificado para caso ele possa ser 
melhorado, em termos de utilização mais econômica e facilidade, antes de começar a 
ser produzido e posteriormente levado ao mercado, essa é a etapa de avaliação e 
melhoria do projeto. As técnicas mais utilizadas em avaliação e melhoria de projeto 
 
 
20 
 
são: desdobramento da função qualidade - QFD (assegura o atendimento das 
necessidades dos clientes), engenharia de valor VE (reduz custos confrontando-os 
com as funções) e métodos de Taguchi (testa o desempenho do projeto diante de 
situações adversas). 
Por fim ocorre a prototipagem e projeto final, é transformado em um protótipo 
para ser testado. Esses testes são realizados em cartão/papelão ou argila e 
simulações em computador com protótipos virtuais (CAD - projeto auxiliado por 
computador), usado para criar e modificar desenhos de produtos. Há também a 
possibilidade de fazer testes reais com os consumidores em escala-piloto. 
Dentro desse contexto global e competitivo, revela-se a importância da 
elaboração do projeto de produtos e serviços, que desde os aspectos iniciais da 
geração do conceito até o produto final e assistência ao cliente deve nortear as 
organizações. 
Verifica-se a partir do estudo realizado que as organizações necessitam de 
bons projetos para angariar cada vez mais consumidores. Pois, a criação de produtos 
que atendam às necessidades desses, pode por ventura ser o ponto de partida para 
estabelecer uma vantagem competitiva, e consequentemente será conseguido o 
sucesso estratégico da empresa. 
Um produto é qualquer objeto ou artefato concebido, produzido, negociado e 
utilizado por pessoas para satisfazer suas necessidades (transporte, conforto, etc.) 
por meio das funções que ele realiza (deslocar, recrear, etc.), incluindo os valores que 
estão agregados a ele (estética, status social, etc.). Essas funções são conferidas ao 
item pelas propriedades (preço, peso, etc.) desempenhadas pelo sistema material, ou 
seja, pelo produto físico. 
O processo de desenvolvimento de produtos pode ser conceituado como um 
conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do 
mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias 
competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um 
produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-
lo. O desenvolvimento de produto, também envolve o acompanhamento do produto 
após o lançamento, bem como o planejamento da descontinuidade do produto no 
mercado incorporando estes conceitos na especificação do projeto atendendo assim, 
todas as necessidades do produto ao longo do seu ciclo de vida. O desenvolvimento 
 
 
21 
 
de um produto, de qualquer tipo, é uma tarefa que exige muito mais do que a simples 
execução de uma boa ideia. Há uma metodologia de produção por trás de cada item 
que consumimos. Cada um tem suas particularidades, e isso se reflete nos processos 
de produção, na comercialização e na promoção de produtos. 
A funcionalidade de um produto representa aquilo que o consumidor deseja 
que o produto execute, ou seja, sua tarefa ou função. Algumas características 
necessárias para isso são a resistência mecânica da estrutura, a durabilidade, o 
consumo, a robustez, o desempenho e a confiabilidade. 
A segurança diz respeito aos riscos e perigos (ou à ausência deles) oferecidos 
pelo produto. A segurança visa garantir que o produto não lesione pessoas ou animais, 
não destrua a natureza, não cause danos às instalações e não provoque prejuízos 
financeiros aos consumidores ou à sociedade. 
A estética é o que proporciona a atração do consumidor pelo produto e, em 
caso de compra, a satisfação de possuir um objeto desejável, digno de admiração, 
com design agradável. O ponto principal da qualidade estética é a presença de um 
estilo belo e harmonioso. 
A economia do produto é representada pela relação entre os gastos 
monetários e os benefícios obtidos com o produto. A economia do produto não está 
associada somente aos custos de produção ou de aquisição, mas também aos de 
manutenção. Às vezes, produtos caros representam status social ou exclusividade 
para o consumidor visto que o alto custo de aquisição é um fator que agrega valor. No 
entanto, mesmo quem adquire um produto caro e exclusivo geralmente não espera 
que, sua utilização ou manutenção seja, onerosa. 
A sustentabilidade está relacionada com a ecologia e com a proteção 
ambiental. Ela vem se destacando nos últimos anos, devido às pressões sociais em 
relação à diminuição do impacto ambiental, visto que as pessoas se conscientizaram 
de que o planeta possui recursos limitados. 
Produtos totalmente ecológicos são quase irrealizáveis, pois todos os 
produtos danificam ou agridem a natureza, seja na extração de matéria-prima, na 
obtenção de energia necessária para a fabricação ou no descarte. 
 
 
 
 
 
22 
 
As etapas para o desenvolvimento de um produto são as seguintes: 
 Pré-desenvolvimento: nessa fase será estabelecido o produto a ser 
desenvolvido, ou seja, o escopo, avaliação econômica e de risco, quais 
indicadores para monitoramento do projeto e definição de planos de 
negócio. Contando com o planejamento estratégico do produto, feito 
anteriormente para que sejam atendidos os objetivos da organização. 
 Desenvolvimento: essa fase permite um número maior de atividades 
relacionadas com o projeto de um produto,sendo dividida em 04 
etapas: Projeto Informacional; Projeto Conceitual; Projeto Preliminar e 
Projeto Detalhado. 
 Pós-desenvolvimento: nessa fase ocorre inicialmente um planejamento 
de como o produto será acompanhado e retirado do mercado. Como 
serão realizadas alterações, reparos de falhas e propor melhoria 
continua até atingir as metas impostas no PDP. 
 
Já o serviço, podemos definir como uma atividade ou uma série de atividades 
de natureza mais ou menos intangível (que, normalmente, mas não necessariamente, 
acontecem durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou 
recursos físicos ou bens e/ ou sistemas do fornecedor de serviços) que são fornecidas 
como solução aos problemas do cliente. Já Vargo e Lusch (2004, p. 34) definem 
serviço como “[...] a aplicação de competências especializadas (habilidades e 
conhecimento) por meio de ações, processos e atuações, para o benefício de outra 
entidade ou de si próprio (auto-serviço)”. Serviço pode ser definido como qualquer 
atividade ou benefício que o prestador possa oferecer ao contratante, sendo 
essencialmente intangível e que não resulte posse de algum bem, pois, sua produção 
pode ou não estar ligada a um produto físico. (KOTLER, 1988). De uma forma geral 
os serviços são elementos que irão satisfazer a necessidade do cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Em uma empresa, pode-se optar por nossos serviços diariamente. Entre eles, 
podemos citar: 
 Desenvolver um novo serviço para mercados já existentes 
 Desenvolver um novo serviço para novos mercados; 
 Incorporar num serviço uma nova tecnologia que passou a estar 
disponível; 
 Melhorar a qualidade de um serviço já existente; 
 Reduzir custos de um serviço já existente; 
 Reduzir dificuldades com o uso de determinado serviço; 
 Padronizar um serviço; ou 
 Personalizar um serviço. 
 O projeto de serviços diz respeito às atividades necessárias para 
comunicar e detalhar um serviço, incluindo o sistema de serviços, de uma forma geral, 
e o processo do serviço. Gianesi e Corrêa (1994, p. 130) afirmam que “[...] o projeto 
de serviço pode ser encarado como um conjunto geral de relacionamentos entre 
atividades, ideias, informações e entidades físicas. 
 
Para que seja montado um planejamento de serviços é necessário: 
 Determinar a missão, visão e valores 
 Estabelecer metas e objetivos desejados 
 Analisar o ambiente interno da organização 
 Monitorar o ambiente externo da companhia 
 Atenção especial ao público-alvo 
 Importância à imprensa 
 Estratégias que serão usadas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE A LONGO PRAZO 
A capacidade a longo prazo é provida para satisfazer a demanda atual e futura 
é uma responsabilidade fundamental da atividade de administração da produção. Um 
bom equilíbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e resultar em 
clientes satisfeitos. 
A capacidade é realizada quando utilizamos o termo capacidade para 
descrever capacidade de processamento, deve-se adicionar o fator tempo. 
É geralmente associado a algo estático, como o volume ou capacidade do porta-malas 
de um automóvel, ou de uma caixa d’água, ou a capacidade ou lotação de um cinema, 
de um avião, etc. Nesse sentido, capacidade descreve o tamanho da operação, mas 
não descreve a capacidade de processamento. 
Já a capacidade refere-se ao nível máximo de atividade de valor adicionado 
em determinado período de tempo que o processo pode realizar em condições 
normais de operação. 
O planejamento e controle da capacidade a tarefa de determinar a capacidade 
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda, o que 
quer dizer como decidir a reação da operação perante as flutuações da demanda. Ele 
é um processo pelo qual uma empresa define suas necessidades de recursos, 
infraestrutura e serviços de TI. Os recursos necessários para atender às demandas 
de capacidade devem ser equilibrados com os custos que uma empresa está disposta 
a investir. 
Para desenvolver a capacidade a longo prazo requer monitoramento 
constante dos sistemas existentes, prever necessidades futuras e seus impactos, e 
tomar decisões inteligentes e tempestivas para ajustar as capacidades, visando 
atender às necessidades dos usuários. Quando feito corretamente, as melhorias são 
transparentes para os usuários e os processos de negócios nunca sofrem impactos 
por causa dos ajustes no sistema. 
Para que o planejamento seja bem-sucedido a longo prazo, torna-se 
necessário responder a três perguntas: 
 Quais são as necessidades de capacidade da organização? 
 Qual é a capacidade que está disponível atualmente? 
 De qual capacidade precisaremos no futuro? 
Já as previsões de demandas devem obdecer a três requisitos básicos: 
 
 
25 
 
 Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da 
capacidade (muitas vezes previsões baseadas em resultados financeiros 
não são úteis para quem administra a gestão da produção) 
 Ser tão exata quanto possível (mesmo sabendo que podem mudar antes da 
produção ocorrer, ou mostrarem-se muito diferentes da demanda real). 
 Dar uma indicação da incerteza relativa, tendo por base a estatística da 
demanda, determinando uma distribuição da mesma para cada período 
avaliado. 
 
CAPÍTULO 5 – PLANEJAMENTO DA LOCALIZAÇÃO 
Os planejamentos de localização envolvem a determinação do número, do 
local e da capacidade das instalações fixas que compõem os pontos nodais da rede 
da cadeia suprimentos, onde os produtos param temporariamente a caminho do 
consumido. 
Existem categorias utilizadas na classificação em relação aos problemas de 
localização: 
Força Direcionadora 
 Fábrica ou armazém: fatores econômicos como custos de transporte (de 
entrada e de saída) 
 Varejo: capacidade de geração de receita 
 Serviços: facilidade de acesso 
 
Número de Instalações 
 Única: custos de transporte são, em geral, o fator mais importante 
 Múltiplas: consideração de forças competitivas, divisão de demanda entre 
instalações, etc. 
 
Descontinuidade das escolhas 
 Métodos contínuos: exploram todas as localizações possíveis ao longo de um 
espaço contínuo para realizar a escolha 
 Métodos discretos: levantam opções viáveis e escolhem a melhor opção dentro 
deste conjunto. 
 
 
26 
 
 
Grau de agregação de dados 
 Elevada agregação: redução da precisão 
 Escassa agregação: difícil manipulação 
 
CAPÍTULO 6 – PLANEJAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO 
São atividades que recebem uma entrada (input), ganham um valor agregado 
e, então, geram uma saída (output). Ou seja, desde que seja gerado um valor, cada 
etapa na produção de um item ou na prestação de um serviço pode ser considerada 
um processo produtivo. 
O processo produtivo é definido como o conjunto de sucessivas operações 
necessárias para a obtenção de um bem ou serviço. Sendo esse o setor mais 
importante da empresa pois atualmente algumas organizações possuem deficiências 
em seu processo produtivo 
Por sua vez, Hammer e Champy (1994 apud GONÇALVES, 2000, p. 2), 
afirmam que “um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência 
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes”. Da mesma forma Charlene e Murray (1994) partem da 
premissa que todo processo é uma série de etapas que transformam o resultado ou o 
produto à medida que este percorre a sequência de tarefas ou funções. 
Não há como desenvolver um produto ou serviço sem os mesmos passem por 
algum tipo de processo em sua fabricação. Isto está de acordo com Graham e Lebaron 
(1994 apud GONÇALVES, 2000) quando afirmam que todo trabalho importante 
realizado em quaisquer empresas fazem parte de algum processo. A seguir serão 
descritos os tipos de processos, visto que são determinantes para a proposta de 
estudo realizada. 
É definidocomo o conjunto de sucessivas operações necessárias para a 
obtenção de um bem ou serviço. Sendo esse o setor mais importante da empresa pois 
atualmente algumas organizações possuem deficiências em seu processo produtivo. 
Ele é a combinação de fatores de produção que proporciona a obtenção de 
um dado produto final. Num processo produtivo são incorporados fatores que, após a 
sua transformação, levam a um produto final (ou acabado). Está sempre estritamente 
dependente da tecnologia ao dispor da empresa. 
 
 
27 
 
Para identificar deficiência ou defasagens no processo produtivo de uma 
organização, acontece os seguintes sinais: 
 Retrabalho na produção, ou seja, atividades feitas mais de uma vez devido a erros 
na produção, sendo ele por máquinas, funcionários e defeitos; 
 Tempos excessivos para entrega do produto/serviço ao cliente, devido a processos 
desnecessários na produção que aumentam o tempo produtivo. Assim, prejudica 
a entrega final e a confiabilidade da empresa ao cliente. 
 Acúmulo de produtos ou processos, decorrente de atrasados ou erros na 
produção, sendo possível obter grandes estoques iniciais, intermediários e finais. 
Pode, assim, até sobrecarregar o funcionário e diminuindo sua capacidade 
produtiva; 
 Desconhecimento dos processos, não saber detalhadamente cada processo e 
assim não identificar os gargalos e as oportunidades de melhorias; 
 Despadronização das atividades produtivas, cada funcionário exerce a atividade 
de maneira diferente, oscilando o tempo de produção e capacidade produtiva. 
Dessa forma, não proporciona garantia ao cliente em relação ao tempo de entrega 
do seu serviço/produto. 
Está diretamente ligado à otimização de processos, ou seja, uma técnica 
usada para o mapeamento das atividades executadas. Nesse, ocorre a identificação 
e eliminação de falhas e padronização da rotina. Dessa forma, as tarefas 
desnecessárias, erros e desperdícios são reduzidos, melhorando os métodos de 
trabalho e proporcionando o sucesso dos resultados. Essa prática garante diversos 
benefícios para a empresa, mostrando maneiras de como aumentar a produtividade e 
melhorando a gestão do tempo. 
O processo produtivo pode ser definido também como o conjunto de 
operações e fases realizadas sucessivamente e de maneira planificada que são 
necessárias para a obtenção de um bem ou serviço. 
A razão de que o processo produtivo e a demanda devam estar alinhados e 
em sintonia é evitar as situações de crise que acontecem. Uma demanda excessiva 
causa carestia ou desabastecimento, enquanto que as necessidades do mercado do 
processo produtivo geram uma crise sobre a produção e deve-se levar em conta as 
características do mercado de maneira que possam ajustar-se as demandas. 
 
 
28 
 
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que permite 
compreender o funcionamento de cada etapa do processo produtivo de forma a 
examiná-lo e melhorá-lo. 
Por meio dessa ferramenta é possível ter controle de todos os passos-chave 
do funcionamento da organização. Tal estratégia, com uma consultoria de 
mapeamento de processos, possibilita melhorar processos já existentes ou implantar 
novas estratégias voltadas para processos. 
Para a adesão eficiente da ferramenta de mapeamento de processos, precisa-
se analisar e elaborar novas estratégias para os processos produtivos da empresa. 
Para efetivar tal procedimento, é necessário seguir as seguintes etapas: 
 Análise e Coleta de Informações 
Essa etapa é de análise e conhecimento dos processos produtivos da 
empresa. Irá se questionar o porquê aquele processo existe; quantos movimentos são 
necessários para tal realização; quantas pessoas trabalham nesse processo; se 
existem retrabalhos; se o tempo é adequado e a forma como o layout está organizado. 
Nessa etapa que irá analisar minuciosamente desde a entrada das matérias primas, 
o seu processo de transformação, até a saída final do produto ao consumidor. 
 Modelagem do fluxo do processo produtivo 
A modelagem do fluxo, conhecida também como fluxograma é o estágio na 
consultoria de mapeamento de processos em que todas as informações coletadas e 
analisadas antes desse processo serão postas no papel. 
O fluxograma possui símbolos de fácil identificação das etapas do processo, 
como início, fim, decisão e o fluxo produtivo. Isso ajuda a entender onde cada pequena 
etapa acontece e criar praticas para reduzir os custos nas empresas. 
Assim sendo, uma ferramenta de análise que é utilizado para facilitar o 
entendimento e a sequência das atividades que ocorrerão. Seja em um processo ou 
para a resolução de algum problema, pode identificar operações gargalos, possíveis 
riscos, possíveis oportunidades. 
Ajudando, assim, os gestores em suas tomadas de decisões, contribuindo 
para otimização de resultados da organização. 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 Análise do fluxograma atual 
 Após realizar a modelagem dos fluxos e ter o processo produtivo visual, é 
o momento de obter o olhar crítico perante o processo de transformação da empresa. 
Além disso, também analisar quais processos são desnecessários, quais deviam ser 
modificados, quais deviam ser adicionados e observar se há existência de gargalos. 
Dessa forma, torna-se mais fácil reconhecer as oportunidades de melhorias e 
escolher quais irão proporcionar mais benefícios à empresa e assim implementá-las 
com uma consultoria de mapeamento de processos. 
Os benefícios do uso da ferramenta são a compreensão do processo 
produtivo com a criação de fluxogramas que conterão todas as informações da 
produção. Isso contribuirá para a tomada de decisões e para a otimização do processo 
de transformação. 
Identificação dos retardos nos processos pois, com a análise, encontra-se as 
possíveis adversidades que estejam atrasando o processo. Ainda, pode-se encontrar 
uma ação não necessária que esteja consumindo tempo e recurso. Assim, a empresa 
terá a oportunidade de melhorá-los. 
Ocorre o aumento e melhoramento da capacidade produtiva devido aos 
fluxogramas. Esses garantem que diferentes estágios nos processos de fluxos 
estejam incluídos no processo de melhoramento. 
É possível identificar a raiz do problema e tornar claras as oportunidades de 
melhorias. Pode-se, por conseguinte, diminuir desperdícios iniciais, intermediários e 
finais da empresa. 
A padronização dos procedimentos ao final do mapeamento dos processos. 
Esses permitem uma fácil padronização dos procedimentos da empresa. Desta 
maneira problemas na execução dos procedimentos poderão ser evitados. Também, 
haverá um fácil entendimento de todos os envolvidos para realizá-lo. 
O mapeamento de processos é um recurso de gestão indispensável para 
identificar e otimizar os processos de transformação do seu negócio. Tal técnica 
possui uma gama de benefícios a empresa, garantindo o sucesso da sua capacidade 
produtiva. 
 
 
 
 
30 
 
 
Existem distinções entre as variadas operações desempenhadas pelas 
empresas, isso faz com que cada uma busque a melhor decisão para implementar 
sua estratégia de produção. Para Gaither e Frazier (2002, p. 104), “existem fatores 
importantes que afetam as decisões na escolha dos processos, tais como, natureza 
da demanda por produtos; [...] flexibilidade de produto; flexibilidade de volume e; grau 
de automação”. Para o referido autor, é necessário usar termos que diferenciem cada 
tipo de processo de produção e determinem a posição da operação em relação a 
esses fatores. Neste sentido, Slack e Stuart (2007) utilizam nomenclaturas específicas 
para diferenciar os tipos de processos nos setores de manufatura e serviços. Assim, 
na manufatura é possível elencar cinco processos, os quais são listados a seguir: 
 Processos de projetos; 
 Processos de jobbing; 
 Processos em lotes ou bateladas; 
 Processos de produção em massa; 
 Processos contínuos. 
Já quanto a serviços, os referidos autores distinguem da seguinteforma: 
 Serviços profissionais; 
 Lojas de serviços; 
 Serviços em massa. 
Cada tipo de processo em manufatura faz com que a empresa siga uma linha 
de ação diferente para organizar as atividades das operações. Existem cinco tipos de 
processos de manufatura, descritos e explicados a seguir: 
- Processos de projeto: é característico dos processos de projetos o baixo 
volume e um grau elevado de customização. Para Ritzman e Krajewski (2007) o 
processo de projeto é uma sequência de operações e o processo envolvido em cada 
uma delas é únicos, feitos especificamente para atender aos pedidos dos clientes, 
tornando cada projeto único, embora alguns possam parecer similares. 
- Processos de jobbing: da mesma forma dos processos por projetos, 
apresentam variedade alta e volume baixo, porém no primeiro os recursos 
transformadores são dedicados exclusivamente para um determinado produto, 
enquanto que no segundo os recursos são compartilhados entre todas as unidades. 
 
 
31 
 
“Os processos de Jobbing produzem mais itens e, usualmente, menores do que os 
processos de projeto, o grau de repetição é baixo” (SLACK e STUART, 2007, p. 130). 
- Processos em lotes ou bateladas: frequentemente confundido com Jobbing, 
porém os processos em lote não têm o mesmo grau de variedade. “A diferença 
fundamental é que os volumes são maiores porque produtos ou serviços iguais ou 
similares são fornecidos repetidamente” (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2007, p. 33). De 
acordo com Moreira (2000), na produção em lotes, é necessário o uso de 
equipamentos diferenciados, e a sua própria adaptabilidade exige uma mão de obra 
especializada, devido às constantes mudanças de calibragens, ferramentas e 
acessórios. 
- Processos de produção em massa: são aqueles que fabricam um alto volume 
de produtos, porém com pequena variedade. “Esses processos tendem a ser 
altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, 
sendo qualquer diferenciação pouca, ou nada permitida” (MOREIRA, 2000, P. 11). 
- Processos contínuos: são muitas vezes associados a tecnologias 
relativamente inflexíveis, de capital intensivo com fluxo altamente previsível. Conforme 
Ritzman e Krajewski (2007, p. 33) “são o extremo da produção em grande volume e 
padronizada com fluxos de produção em massa, sendo que a operação ocorre vinte 
e quatro horas por dia, para maximizar a utilização e evitar interrupções onerosas”. 
 
Os processos existentes em serviços são: 
- Serviços profissionais: serviços como estes proporcionam altos níveis de 
customização e o processo todo é em virtude de atender e satisfazer as necessidades 
individuais dos consumidores. Tal relação com o cliente indica, porém um alto tempo 
de pessoal desperdiçado no escritório e da linha de frente no atendimento aos clientes. 
Serviços profissionais são baseados em pessoas, as quais buscam melhorar a 
prestação de serviço e, não, o que é fornecido. “Esses esquemas oferecem serviços 
especializados e um elevado grau de contato com o cliente” (GAITHER e FRAZIER, 
2002, p.117). 
- Serviços em massa: ao contrário dos serviços profissionais, são baseados 
em equipamentos e não em pessoas, sendo que provavelmente tenha uma divisão do 
trabalho precisamente definida e normalmente com suas tarefas preestabelecidas. 
Silvestro (1999, apud SAKURADA; MIYAKE, 2009) relata que a formatação deste tipo 
 
 
32 
 
de serviço se apoia num elevado grau de padronização e rotinização, baseado em 
pesquisas sobre expectativas dos clientes. 
- Lojas de serviços: o serviço é prestado por meio de combinações de 
atividades do pessoal do escritório e da linha de frente, e a ênfase passa a ser no 
produto e no processo de produção. Conforme Corrêa e Caon (2002, apud 
SAKURADA; MIYAKE, 2009) são definidas como intermediário entre Serviços 
Profissionais e Serviços de Massa. Para Slack e Stuart (2007, p.132) “são 
caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volume de clientes 
e liberdade de decisão do pessoal”. 
Por conta desta variedade de tipos de processo, tanto na manufatura, como 
nos serviços, é necessária atenção no momento de escolher o mercado de atuação, 
pois primeiramente é necessário compreender certas especificidades, como afirma 
Harrington (1993, p. 135), “precisamos compreender claramente várias características 
de processo, [...] como fluxo, eficácia, eficiência, tempo de ciclo e custo”. O autor ainda 
elenca três motivos para justificar a importância desta compreensão: 
 
CAPÍTULO 7 – PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO 
O arranjo físico de uma organização está relacionado ao posicionamento 
físico dos recursos transformadores de uma organização, ou seja: as instalações, 
equipamentos e pessoas que trabalham na empresa. O seu objetivo é permitir o 
melhor desempenho dos colaboradores e dos equipamentos, de forma que o trabalho 
flua de maneira simples e fácil. 
O arranjo físico está relacionado ao posicionamento físico dos recursos 
transformadores de uma organização, ou seja: as instalações, equipamentos e 
pessoas que trabalham na empresa. 
O planejamento do arranjo físico é estudar as decisões que serão tomadas 
para definir as instalações que é qualquer coisa que ocupe lugar, como por exemplo: 
grupo de pessoas, máquinas, bancadas, salas, departamentos e etc. O objetivo deste 
planejamento é permitir o melhor desempenho dos funcionários e dos equipamentos 
fazendo com que o trabalho flua de forma mais fácil. 
Planejar o arranjo físico é estudar as decisões que serão tomadas para definir 
as instalações que é qualquer coisa que ocupe lugar, como por exemplo: grupo de 
pessoas, máquinas, bancadas, salas, departamentos e etc. O objetivo deste 
 
 
33 
 
planejamento é permitir o melhor desempenho dos funcionários e dos equipamentos 
fazendo com que o trabalho flua de forma mais fácil. 
Um planejamento mal feito pode afetar a capacidade e a produtividade da 
empresa, e causar interrupções no processo, também pode ocorrer em estoque de 
materiais, longos tempos de processamento e atrasos nas entregas dos pedidos. O 
arranjo físico pode afetar a competitividade da empresa, proporcionando facilidade no 
fluxo de informações e materiais, aumento da produtividade tanto das pessoas como 
dos equipamentos, redução dos riscos de acidentes e à saúde dos trabalhadores. 
Caso o planejamento não seja feito de forma adequada pode afetar a 
capacidade e a produtividade da empresa, e causar interrupções no processo, 
também pode ocorrer em estoque de materiais, longos tempos de processamento e 
atrasos nas entregas dos pedidos. O arranjo físico pode afetar a competitividade da 
empresa, proporcionando facilidade no fluxo de informações e materiais, aumento da 
produtividade tanto das pessoas como dos equipamentos, redução dos riscos de 
acidentes e à saúde dos trabalhadores. 
 
Em relação a classificação dos arranjos físicos entre eles, podemos citar: 
Arranjo Físico de Processo: reúne estações de trabalho de acordo com as 
funções a serem desenvolvidas, as máquinas são agrupadas com as mesmas funções 
formando um departamento por onde caminham os produtos. Consiste em um arranjo 
físico em que processos similares são posicionados juntos uns dos outros. É muito 
utilizado em hospitais, que são divididos em setores como cardiologia, pediatria e 
oftalmologia, ou são separados por processo. 
É mais utilizada em processos intermitentes, como a produção por lotes ou 
encomendas, quando a operação atende diversos clientes por meio da produção de 
produtos diferenciados. 
 
Arranjo Físico de Produto: os postos de trabalho são colocados de forma 
linear, linha de montagem. Conhecido também como linear ou linha de produção, 
envolve localizar os recursos produtivos transformadores, segundo a melhor 
conveniência do recurso que está sendo transformado. 
 
 
34 
 
Cada centro de trabalho é responsável por uma etapa do trabalho e o fluxo de 
pessoas emateriais é balanceado, é o melhor tipo de arranjo físico quando se trata 
de produção repetitiva e de volumes elevados. 
Vale destacar que o tipo de arranjo físico adotado pode impactar 
significativamente nos custos da operação produtiva, causando muitos prejuízos 
quando é ineficiente e favorecendo a produtividade quando bem aplicado. 
 
Arranjo Físico de Posição Fixa: utilizado para projeto aonde o produto 
permanece fixo em um determinado local e os funcionários são direcionados para 
trabalhar neste produto. A imobilidade do produto é devido a peso, tamanho e formato. 
Exemplo de produtos que utilizam este tipo de arranjo físico: construção de 
navios, locomotivas, prédios, represas e etc. 
 
Exemplo de arranjo físico por processo: 
Departamentos de uma empresa. 
a)Contas à pagar 
b)Contas à receber 
c)Exportação 
 
Vantagens do arranjo por processo: 
Flexibilidade para atender a demanda de mercado; 
Atende produtos diversificados em quantidades variadas ao mesmo tempo. 
 
Vantagens do arranjo físico por produto: 
Produção em massa com grande produtividade; 
Controle de produtividade mais fácil. 
 
Arranjo físico celular: 
É aquele em que os recursos transformados são selecionados previamente 
para movimentar-se para uma localidade específica onde se encontram todos os 
recursos transformadores necessários a atender suas necessidades imediatas. 
 
 
 
 
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Vantagens do arranjo físico celular: 
Aumento da flexibilidade; 
Diminuição do transporte do material; 
Diminuição dos estoques. 
 
Arranjo físico posicional: 
É um arranjo físico em que os recursos transformados não se movem entre 
recursos transformadores, ou seja: aquilo que vai ser transformado fica em uma 
posição fixa, enquanto os agentes transformadores vão se movimentando ao redor 
dele. Esta é uma característica de grandes construções, em que o produto é muito 
grande e fica difícil de movimentá-lo. 
 
Vantagens do arranjo físico posicional: 
Possibilidade de terceirização de todo o projeto, ou de parte dele; 
Alta flexibilidade. 
 
Entre as vantagens de ter um bom arranjo físico é que quando bem escolhido 
o arranjo físico pode trazer uma infinidade de benefícios para empresas e 
profissionais, uma vez que melhora o ambiente de trabalho como um todo e também 
a produtividade dos colaboradores, que passam a sentir-se cada vez melhores na 
organização, contribuindo, assim, para o sucesso dos negócios. 
 
 Acessibilidade 
A adoção de um destes modelos de arranjo físico contribui para que todas as 
máquinas da empresa, por exemplo, estejam dispostas em um nível de acessibilidade 
suficiente para a plena utilização dos colaboradores, bem como para a limpeza e 
manutenção, o que torna tudo muito mais fluído dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Conforto 
Primeiro ganho que se tem ao contar com um arranjo físico verdadeiramente 
eficiente é o conforto que ele proporciona aos colaboradores da empresa. Isso porque 
ao ser implementado os profissionais terão um ambiente de trabalho mais ventilado, 
iluminado e agradável, algo que contribui significativamente para uma performance de 
excelência e qualidade de vida no trabalho. 
 
 Espaço 
Melhor aproveitamento do espaço que se tem dentro da empresa, já que suas 
diretrizes servem justamente para orientar empresários, gestores e profissionais de 
RH a como devem dispor de equipamentos e mobiliários, por exemplo, para que assim 
tudo fique melhor e mais fácil de ser acessado, bem como mais harmonioso. 
 
 Flexibilidade 
É preciso que os arranjos sejam alterados a longo prazo, na medida em que 
as necessidades da operação mudam, sendo assim, o arranjo físico escolhido precisa 
contar com este fator, para que assim possa trazer verdadeiros benefícios e 
vantagens a todos 
 
 Segurança Inerente 
Quando se escolhe um arranjo adequado é possível contar, por exemplo, com 
sinalizações adequadas, com saídas de emergência, entre outros fatores, que trarão 
mais tranquilidade aos colaboradores e todos que façam parte do ambiente. 
 
 
 
 Extensão do Fluxo 
Os processos organizacionais são verdadeiramente beneficiados com a 
implementação de um arranjo físico. O fluxo de informações e materiais passa a 
atender ao objetivo da operação que está sendo realizada, o traz uma melhora 
significativa e uma fluidez maior para as atividades desempenhadas. 
 
 
 
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CAPÍTULO 8 – PLANEJAMENTO AGREGADO 
O Planeamento Agregado é considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma 
decisão negociada de alto nível que coordena as atividades de marketing, finanças e 
outras funções". 
É o processo de planeamento das quantidades a produzir a médio prazo, 
através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra disponível, estoques e 
outros, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, empregando os recursos 
disponíveis na empresa. 
O planejamento agregado da produção, abreviado como APP (Aggregate 
Production Planning), é útil para o gerenciamento da operação. Está associado à 
determinação dos níveis de produção, estoque e pessoal para atender à demanda 
variável, sob uma perspectiva de planejamento que varia de um período de seis meses 
a um ano. 
São necessários planos de produção agregados para explorar as 
oportunidades da força de trabalho e representar uma parte crucial do gerenciamento 
de operações. Planos de produção agregados facilitam a correspondência entre oferta 
e demanda e, ao mesmo tempo, reduzem custos. O processo de planejamento de 
produção agregado aplica as previsões de nível superior ao planejamento de nível de 
produção inferior e é mais bem-sucedido quando aplicado a períodos de 2 a 18 meses 
no futuro. 
Os planos geralmente “perseguem” a demanda, ajustando a força de trabalho 
de acordo, ou os planos “nivelados”, o que significa que o trabalho é 
comparativamente constante, com as flutuações na demanda sendo atendidas por 
estoques e pedidos pendentes. 
Para que ele seja planejado de forma correta, existem algumas 
recomendações. 
 Variação de tamanho de equipe de trabalho; 
 Tempo extra e tempo ocioso; 
 Variação de níveis de estoque; 
 Aceite de pedidos para atendimento futuro; 
 Subcontratação; Utilização da capacidade a se seguir. 
 
 
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Planejamento agregado ou APP (Aggregate Production Planning) é o 
processo de tomada de decisão para estimar a quantidade de produção a médio 
prazo. 
Em um período de 3 a 18 meses, o planejamento agregado busca balancear 
os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, equilibrar a demanda 
com a oferta. Para isso, considera um agregado de recursos. Esses recursos podem 
ser produtos, produção, mão de obra, vendas e promoção. 
Ele existe, pois, nem sempre a demanda de uma empresa se mantém 
constante. Assim, o benefício deste planejamento é equilibrar oferta e demanda em 
um curto período de tempo. O planejamento agregado é importante, porque nem 
sempre a demanda de uma empresa é constante 
O planejamento agregado considera a demanda do mercado, ou seja, a 
exigência dos consumidores por novos produtos. E, também, a capacidade para 
oferta: o poder da empresa para produção desses produtos. Este planejamento 
agrega produtos em grupos sem qualquer distinção. 
Todos os setores da empresa trabalham juntos no momento de criar o 
planejamento agregado. Isso porque o planejamento ajuda a equilibrar fatores 
importantes para todas as áreas. Para o financeiro, por exemplo, o planejamento 
agregado tem como objetivo alcançar a meta financeira, tanto de investimentos como 
de lucro. 
Este planejamento não só é necessário para maximizar a eficiência 
operacional, mas também os lucros. Por considerar questões de estoque e mão de 
obra, é possível mensurar os investimentos necessários a curto prazo, como 
contratação de novos funcionários e matéria prima. 
Seu principal objetivo é garantir que os recursos estejam disponíveis para a 
produçãona quantidade adequada e nos momentos apropriados. 
A empresa precisa definir uma estratégia de operações que poderá ser, por 
exemplos: 
 Adequar os recursos necessários para o atendimento da demanda. 
 Atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la. 
 Utilizar uma estratégia mista, ou seja, atuar tanto nos recursos quanto na 
demanda. 
 
 
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Para realizar o planejamento agregado, o primeiro passo na execução do 
planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o período do planejamento. 
É importante estimar o que irá acontecer com as vendas em um determinado tempo. 
Dessa forma, essa estimativa irá guiar todo o planejamento de setores e 
tomadas de decisão, fazendo a previsão da demanda. 
Determinar sua oferta: após ter feito a previsão de demanda, é necessário 
desenvolver a sua oferta. 
Estimar todas as alterações que podem acontecer, porque estimando todas 
as alterações que podem acontecer tanto com a demanda, quanto com os recursos 
produtivos, a empresa estará gerenciando riscos. 
 Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as 
necessidades decorrentes do aumento da demanda. Neste caso, os custos são 
bem maiores do que o trabalho em horas normais. 
 Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores de acordo 
com as necessidades de mão-de-obra. Quando a variação da demanda é muito 
acentuada, como no exemplo apresentado, os custos são muito altos, tanto na 
admissão (recrutamento, treinamento) quanto na demissão (encargos sociais, 
relocação. 
 Subcontratações: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação das 
unidades que deixaram de ser produzidas, podendo gerar maiores ou menores 
custos. 
 Estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as variações da 
demanda. Esta é a prática mais usada, apesar de também levar a custos 
elevados de estoques e outros problemas decorrentes de sua existênciatc.). 
 Preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda para que a demanda 
diminua (quando os recursos produtivos forem insuficientes para atendê-la), e 
diminuir o preço de venda (quando os recursos produtivos estiverem sobrando), 
gerando desta forma o aumento da demanda. 
 Promoção: ocorre quando há excesso de recursos produtivos. 
 Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja 
recursos para atendê-los, não esquecendo de que há o risco de desagradar o 
cliente, onde a empresa correrá o risco de perdê-lo. 
 
 
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O planejamento agregado atua tanto na demanda quanto na oferta de 
recursos produtivos, é uma estratégia mista, onde procura-se a combinação dos dois 
casos anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de atender os clientes. 
O “agregado” do nome é exatamente por isso: este planejamento agrega 
produtos em grupos sem qualquer distinção. Por exemplo: você, como dono de uma 
montadora de carros, está considerando produzir mais para atender o aumento 
repentino da demanda do mercado, deverá colocar todos os carros em apenas um 
grupo: o dos automóveis. 
Marketing, vendas, compras e até mesmo o financeiro. Todos trabalham 
juntos no momento de criar o planejamento agregado. Isso porque o planejamento 
ajuda a equilibrar fatores importantes para todas as áreas. Para o financeiro, por 
exemplo, o planejamento agregado tem como objetivo alcançar a meta financeira, 
tanto de investimentos como de lucro. 
As empresas que se utilizam do planejamento agregado deverão ter o cuidado 
de jamais deixar de atender a demanda. Portanto, as estratégias apresentadas 
poderão auxiliá-las a tomar a decisão que mais se aplica a seu negócio, com o menor 
custo possível e satisfação do cliente. 
Ao adotar a estratégia de perseguição é importante analisar a demanda dos 
clientes. É necessário também considerar se a empresa deverá aumentar ou diminuir 
a demanda em determinado período do ano 
Ao adotar a estratégia de nível a empresa estará comprometida com o 
nivelamento de toda a sua produção. Para o planejamento agregado isto representa 
o nível constante entre demanda dos clientes e oferta da empresa. 
Portando, a empresa deve considerar a demanda prevista dos clientes. 
Poderá então nivelar a sua produção durante os próximos meses, mantendo linear a 
contratação de funcionários, mão de obra e venda de produtos. Em contrapartida, um 
dos pontos negativos é o alto investimento com estoque para suprir a demanda. 
Se for preciso aumentar, novos funcionários devem ser contratos e mais 
matéria prima será necessária. Ao contrário, haverá corte de mão de obra e utilização 
do estoque existente. Nessa estratégia, esse processo é repetido algumas vezes, pois 
a empresa estará na constante busca de se enquadrar na demanda do mercado. 
Dentre as vantagens dessa estratégia, destaca-se o nível baixo de utilização 
de estoque. Assim, economiza-se na pouca utilização dos materiais. Por outro lado, 
 
 
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existe a possibilidade de contratação e demissão de funcionários em períodos 
sazonais de produção. 
Algumas empresas acreditam ser mais vantajosa: a estratégia mista. Como 
sugerido pelo nome, esta estratégia é uma conexão entre as duas anteriores. Nessa 
terceira opção, todos os fatores anteriores, como mão de obra, produção e matéria 
prima, respondem diretamente com o aumento ou diminuição da demanda. 
O passo a passo do planejamento agregado deve seguir os seguintes passos: 
 Entender a demanda do período; 
 Desenvolver sua oferta; 
 Considerar as variáveis que possam surgir, trabalhando com a Simulação de 
Cenários; 
 Calcular o seu estoque para o período; 
 Montar o planejamento orçamentário. 
 
Portanto, o planejamento agregado serve para equilibrar diversos fatores: 
 Minimização dos custos de produção; 
 Maximização do atendimento à demanda; 
 Minimização dos níveis de variação da produção. 
 
As etapas para fazer o planejamento agregado são as seguintes: 
 
Faça a previsão de demanda 
Antes de tudo, é importante estimar o que irá acontecer com as vendas em 
um determinado tempo. 
Dessa forma, essa estimativa irá guiar todo o planejamento de setores e 
tomadas de decisão. 
 
Determine a sua oferta 
Após ter feito a previsão de demanda, você precisará desenvolver a sua 
oferta, sempre visando atender ao que você estimou no tópico anterior. 
 
 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/processo-de-vendas
 
 
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Estime todas as alterações que podem acontecer 
Essa etapa é muito importante, porque estimando todas as alterações que 
podem acontecer tanto com a demanda, quanto com com os recursos produtivos, 
você estará gerenciando riscos. 
Dessa forma, você poderá prever e corrigir imprevistos que virão acontecer, 
sem prejudicar a organização. 
 
Calcule o estoque do período 
Calcular o estoque serve para, justamente, prever o que será ofertado no 
período e o que estará sendo requisitado. 
Assim, isso diminui o risco de falta de estoque e de produção. 
 
Montar seu planejamento orçamentário 
Por último, mas não menos importante, é preciso fazer o planejamento 
orçamentário. 
Isso porque ele proporciona ao gestor visualizar estrategicamente a longo 
prazo, analisando e prevendo metas e cenários estabelecidos. 
Em suma, a gestão orçamentária previne perdas, crises e imprevistos. 
 
Podemos separar duas formas de desenvolver um planejamento agregado: 
utilizando uma estratégia de nível ou de perseguição. 
 Estratégia de nível 
Ao adotar esta estratégia, a empresa estará comprometida com o nivelamento 
de toda a sua produção. Para o planejamento agregado isto representa o nível 
constante entre demanda dos clientes e oferta da empresa. 
Sendo assim, a empresa deve considerar a demanda prevista dos clientes. 
Poderá então nivelar a sua produção durante os próximos meses, mantendo linear a 
contratação de funcionários, mão de obra e venda de produtos. Em contrapartida, um 
dos pontos negativos é o alto