gestao de operações, produtos e serviços

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GESTÃO DE OPERAÇÕES, 
PRODUTOS E SERVIÇOS
Autoria: Adriano Rogério Kantoviscki
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gestão Da Produção De Produtos E Serviços ........................ 7
CAPÍTULO 2
Estratégia De Processos Internos E Externos .................... 47
CAPÍTULO 3
Compras E Gestão Comercial ................................................... 83
APRESENTAÇÃO
As atividades de um ambiente de produção, operações (em geral) e serviços 
exigem o estudo de métodos de controle, a fim de possibilitar a otimização dos 
processos e o atendimento das exigências competitivas impostas pelo mercado. 
A pressão por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de transfor-
mação mais baixos, de forma incessante, requer, dos profissionais involucrados 
nesses processos, uma postura de agentes transformadores, com o propósito de 
buscar a constante melhora do relacionamento com os clientes e os fornecedores, 
dos processos internos e controles, para, enfim, conseguir fixar as bases da em-
presa e expandir a posição, de forma gradual, no mercado.
Uma gestão direcionada aos processos produtivos de produtos e/ou servi-
ços pode ser o grande elo entre as estratégias da empresa e o sistema produtivo 
dela. Assim, os profissionais dos das mais variadas áreas, atuantes na empresa, 
devem ter o objetivo de constantes aprimoramentos do planejamento e dos con-
troles, garantindo, assim, que os processos, de forma geral, ocorram de forma 
eficaz, e que produzam produtos e serviços, de acordo com os requisitos, sempre, 
crescentes, dos consumidores.
O controle de todos os aspectos da produção, como do gerenciamento de opera-
ções, dos materiais, da capacidade produtiva, da programação de pessoal e das utili-
dades industriais e o desenvolvimento de fornecedores e clientes partem da definição 
dos vários processos interacionais que ocorrem entre todos os setores da empresa.
A implementação de processos de planejamento e controle da produção e 
das operações, em geral, torna-se, portanto, imprescindível para alcançar resulta-
dos superiores nos processos de produção, em ambientes industriais ou de ser-
viços. Esse equilíbrio pode viabilizar a continuidade da empresa na qual os pro-
fissionais das mais variadas áreas atuam, ao ser considerado que determinados 
segmentos de mercado se tornam cada vez mais competitivos.
O planejamento da produção, em operações de manufatura e serviço, tem, 
como principal objetivo, garantir que as demandas sejam atendidas, segundo os 
níveis de qualidade e as características de desempenho especificadas. Para que 
essas condições sejam atendidas, é necessário que as organizações tomem de-
cisões importantes a respeito dos principais elementos que compõem os próprios 
sistemas e processos produtivos, e que transformam os recursos de entrada, ou 
insumos, em produtos e serviços.
Esta disciplina apresentará princípios básicos da administração da produção 
e uma descrição das principais atividades exercidas por diferentes tipos de orga-
nizações. Ao longo do curso, serão abordados conceitos relevantes a respeito da 
estratégia de processos, os quais direcionam as boas determinações de tempo e 
de quantidade de recursos necessários para a realização das operações. Essas in-
formações servem, como base, para a determinação do potencial produtivo de uma 
organização, o que, também, depende de outros elementos-chave de estratégia: 
disposição dos recursos transformadores e localização das unidades de operação.
Serão apresentados os detalhes dos processos de compra, gestão comer-
cial, cadeia de suprimentos, e modelos de previsão de demanda para horizontes 
de planejamentos de curto, médio e longo prazos, que servem como ponto de 
partida para decisões estratégicas e operacionais. Ainda, aspectos relevantes da 
gestão comercial e a correlação dela com a cadeia de suprimentos, com ênfase 
no planejamento agregado da produção e das necessidades de materiais e nos 
processos de precificação de produtos e serviços.
CAPÍTULO 1
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS 
E SERVIÇOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos iniciais do processo de gestão da produção de pro-
dutos e serviços. 
 Analisar uma abordagem inicial de produtividade e controle.
 Estudar as importâncias do planejamento de produção e da capacidade de pro-
dução nos ambientes industrial e de serviços. 
 Observar a função do controle de produção e a importância dele no processo 
de tomada de decisão no ambiente industrial. 
 Fazer cálculos associados com a produtividade e com a capacidade de produ-
ção, ao direcionar estratégias de planejamento e controle.
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
9
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão da produção de produtos e serviços é uma tarefa de todos os profi s-
sionais involucrados e que são responsáveis pela gestão dos recursos destinados 
à fabricação dos componentes/montagem dos produtos e pela entrega dos servi-
ços associados. Assim, gerenciar, planejar e controlar a produção de produtos e 
serviços são essenciais para qualquer empresa se manter ativa nos atuais cená-
rios industrial e de serviços de alta competitividade. Para sobreviver nesse am-
biente, as empresas investem em profi ssionais e sistemas de controle de produ-
ção que auxiliem o processo de tomada de decisões estratégicas e operacionais, 
como o que produzir e comprar, quanto, quando e recursos utilizados.
De modo geral, as organizações, como empresas, associações e outras en-
tidades, são formadas por um conjunto de pessoas que reúnem esforços para 
atingir um propósito em comum. Neste capítulo, serão apresentados os diferentes 
tipos de operações e organizações, atividades e modelos de transformação. A se-
guir, serão discutidos alguns conceitos básicos do estudo de tempos, movimentos 
e métodos, os quais servem, como base, para o planejamento de recursos huma-
nos e tecnológicos para um processo, com foco na produtividade. Este capítulo 
tratará, também, dos principais aspectos associados à compreensão da capaci-
dade de produção de produtos e serviços, e de como realizar, de modo geral, o 
planejamento e o controle dessas atividades. 
Entraremos em uma jornada desafi adora e de muito conhecimento. Bons estudos! 
2 OPERAÇÕES E PRODUTIVIDADE 
No contexto da gestão da produção de produtos e serviços, uma organização 
é um conjunto de pessoas que reúnem esforços e cooperam para alcançar um obje-
tivo em comum. Os tipos de organizações (empresas do setor privado, associações 
e órgãos do governo) podem ser agrupados, de acordo com diferentes sistemas de 
classifi cação. Segundo o tipo de atividade exercida, as organizações podem ser: 
mercadológicas, contábeis, de gestão de pessoas, logísticas ou de produção. 
2.1 PRINCIPAIS TIPOS DE 
ORGANIZAÇÃO E CICLO DA 
ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
As organizações podem pertencer a três setores principais: primário, secun-
dário e terciário. Esse sistema de classifi cação é baseado na atividadeeconômica 
e considera os tipos de produtos produzidos, os recursos e os estágios distintos 
do ciclo produtivo, percorridos por cada setor da economia.
O setor primário está relacionado a atividades de exploração de recursos naturais 
para a obtenção de matéria-prima para as indústrias. Fazem parte, desse segmento, a 
agricultura, a pecuária e o extrativismo, que pode ser animal, vegetal ou mineral. 
O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos pro-
cessos de transformação das matérias-primas para a obtenção de bens de con-
sumo. Alguns exemplos de segmentos da indústria de manufatura, defi nidos pelo 
sistema de Classifi cação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), são: indús-
tria metalúrgica (metalurgia básica), máquinas e equipamentos, fabricação e mon-
tagem de veículos automotores, fabricação de material eletrônico, de aparelhos e 
equipamentos de comunicações, de aparelhos e instrumentos para usos médico-
-hospitalares, de equipamentos para automação etc. A construção civil, também, 
é uma atividade que compõe esse setor.
O setor terciário é constituído por organizações envolvidas com a prestação 
de serviços para os consumidores e para os setores primário e secundário. Os 
serviços podem ser classifi cados, de acordo com os tipos de atividades empre-
sariais (bancos, escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), 
comerciais (lojas de atacado e varejo), de infraestrutura (transporte, comunicação, 
energia elétrica, água, saneamento), sociais (hospitais), pessoais (restaurantes, 
cinema) ou de administração pública (educação, saúde).
A administração de uma organização pode ser entendida como 
um ciclo que conecta, de forma interativa, as principais funções dela 
(planejar, controlar, organizar e liderar) com as metas e os objetivos.
De modo geral, todos esses setores são formados por organizações que de-
vem ser gerenciadas e administradas. 
Segue um ciclo das atividades administrativas das organizações:
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
FIGURA 1 – CICLO DAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adaptada de Peinado e Graeml (2007)
Planejar consiste em identifi car os propósitos da organização e estruturar as 
estratégias para que as métricas de desempenho sejam atingidas. O planejamen-
to estratégico é um processo gerencial contínuo, e de longo prazo, que desenvol-
ve e mantém a direção de uma organização.
Organizar defi ne as atividades e os recursos necessários para atingir os ob-
jetivos especifi cados na fase de planejamento.
Liderar infl uencia e motiva todos os envolvidos, com o objetivo de obter me-
lhores resultados. O líder deve coordenar o desenvolvimento e a capacitação dos 
colaboradores para que eles executem as próprias funções e contribuam para o 
aumento do desempenho da equipe. Além do acompanhamento das atividades, é 
papel, do líder, gerenciar crises e eventuais confl itos.
Controlar verifi ca, periodicamente, se o que é defi nido é executado, como pre-
visto. Caso haja qualquer desvio, o líder deve tomar ações para ajustar o processo.
Em termos gerais, as atividades executadas por uma organização podem ser 
divididas em cinco tipos principais: atividades mercadológicas, contábeis, de ges-
tão de pessoas, logísticas e de operação, ou produção. 
As atividades mercadológicas identifi cam oportunidades de mercado e uti-
lizam estratégias de marketing para promover a imagem do produto, ou serviço, 
oferecido pela organização. Essas ações buscam, essencialmente, o aumento da 
visibilidade, com o objetivo de aumentar as vendas por meio da captação e da 
fi delização de clientes.
As atividades contábeis geram dados que quantifi cam o desempenho de 
uma organização, e servem, como base, para as tomadas de decisões. São clas-
sifi cadas em contabilidades fi nanceira, de custos e gerencial. A contabilidade fi -
nanceira resume as transações fi nanceiras de um negócio para os stakeholders 
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
externos à organização. A posição fi nanceira da organização deve ser apresen-
tada, de acordo com as exigências legais (relacionadas com a fi scalização e a 
captação de impostos), e conter um balanço patrimonial, um demonstrativo de 
resultados de exercício e um de fl uxo de caixa. 
1 - O que é um stakeholder dentro das organizações? 
A contabilidade gerencial, por outro lado, é destinada a oferecer informa-
ções internas para os gestores, e, não necessariamente, segue as regras exigidas 
pelos demonstrativos fi nanceiros.
O controller profi ssional, responsável pela contabilidade geren-
cial, fornece dados fi nanceiros para os gestores, os quais auxiliam na 
tomada de decisão.
A contabilidade de custos diz respeito a todos os custos associados aos 
produtos ou aos serviços oferecidos pela organização.
A gestão de pessoas tem, como objetivo, o desenvolvimento do capital hu-
mano da organização. De uma forma geral, os gestores de recursos humanos 
têm, como propósitos, desenvolver, capacitar e utilizar práticas que promovam o 
engajamento e a motivação dos colaboradores. A gestão efi caz proporciona uma 
relação positiva e de alto desempenho com a organização.
As atividades logísticas englobam as operações necessárias para o forne-
cimento e a distribuição de itens, ou produtos. A gestão dessas atividades logís-
ticas faz parte da cadeia de suprimentos (supply chain), e envolve planejamento, 
implantação e controle do fl uxo de itens físicos, serviços ou informações, a partir 
de um ponto de origem e até um ponto de consumo. De acordo com a intensidade 
do fl uxo de itens físicos, as organizações podem ser classifi cadas como de alta, 
média ou baixa intensidade, conforme descrito a seguir: 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
QUADRO 1 – GRAUS DE INTENSIDADE DE FLUXO DE ITENS FÍSICOS
FONTE: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
As atividades de operação (ou produção) envolvem os processos produ-
tivos para a obtenção de bens, ou o fornecimento de serviços oferecidos pela or-
ganização. O gestor de operações tem, como objetivo, administrar o uso de recur-
sos destinados para esse fi m. Os principais componentes da gestão de produção, 
operações e serviços serão indicados a seguir. 
FIGURA 2 – PRINCIPAIS COMPONENTES DA GESTÃO 
DE PRODUÇÃO, OPERAÇÕES E SERVIÇOS
FONTE: O autor
O papel de cada item é defi nido, de forma resumida: a área de desenvolvimento 
de produtos é responsável por planejar e desenvolver produtos, de acordo com as 
necessidades do mercado; a engenharia industrial defi ne o arranjo físico e o processo 
produtivo; o planejamento e o controle de produção planeja e controla a produção, de 
acordo com a demanda; a produção (ou manufatura), propriamente, dita, operacio-
naliza a transformação da matéria-prima em produtos acabados (setor secundário); 
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
a gestão de materiais gerencia o fl uxo de materiais e matéria-prima para a produção; 
o controle de qualidade verifi ca se os produtos estão de acordo com a especifi cação; 
e a manutenção é responsável pela preservação de recursos físicos da organização.
Com base nas premissas anteriores, podemos defi nir que a gestão de operações 
e serviços compreende um conjunto de atividades que transformam insumos (recursos) 
em bens e serviços (produtos), demandados pelos consumidores. Tais atividades ocor-
rem em todas as organizações. Os seguintes aspectos são envolvidos: a) a defi nição 
dos objetivos estratégicos; b) as ferramentas técnicas, ou quantitativas, empregadas; e 
c) o gerenciamento dos recursos humanos. No ambiente atual, a gestão de operações 
e serviços interage com outras funções, como engenharia, marketing e fi nanças, a fi m 
de auxiliar a organização no atendimento dos objetivos estratégicos dela.
As organizações de serviços podem ser classifi cadas em cinco subgrupos:
• Serviços empresariais: consultorias, fi nanças, bancos, escritóriosde 
contabilidade, vigilância, limpeza etc.
• Serviços comerciais: lojas de atacado e varejo, serviços de manuten-
ção e reparos.
• Serviços de infraestrutura: comunicações, transporte, eletricidade, te-
lefonia, água, esgoto etc.
• Serviços sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, saúde, hospitais etc.
• Serviços de administração pública: educação, policiamento, saúde etc.
Existem três categorias relevantes para o desenvolvimento e a gestão de 
operações de serviços:
• Como diferencial competitivo: muitas atividades de serviços prestados 
ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência técnica), pe-
las empresas de manufatura, têm atuado no sentido de diferenciar o pa-
cote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, com a geração 
de um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
• Como suporte às atividades de manufatura: muitas funções, dentro 
das empresas de manufatura, são, na verdade, operações de serviços 
(como recursos humanos, manutenção, processamento de dados etc.), 
as quais são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa.
• Como geração de lucro: muitas atividades de serviços de empresas de manu-
fatura podem se desenvolver de uma maneira que ultrapassem a mera função 
de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das organizações.
A estrutura de decisão tem um formato bem semelhante ao da atribuição de res-
ponsabilidades gerenciais dentro de uma organização de operações. Uma estrutura 
teórica pode ser proposta com áreas de tomada de decisão, de acordo com a função, 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
ou o propósito. Na estrutura, as operações têm responsabilidade por cinco áreas de de-
cisão importantes: processo, capacidade, estoque, força de trabalho e qualidade. Essas 
áreas de decisão são encontradas na maioria de operações, muitas vezes, em todas.
As decisões, geralmente, mostram a ordem, no tempo, em que são fornecidas, e 
são consistentes com as diretrizes de negócios fornecidas nas políticas corporativas:
• Decisões de longo prazo: Devem ser decididos os novos produtos a 
serem desenvolvidos para a boa defi nição de esforços e recursos. De 
um excelente plano de penetração no mercado e dos planos da área 
de P&D, surgem decisões que defi nem o processo físico, ou a instala-
ção, que é utilizada para produzir um produto, ou serviço. As decisões se 
relacionam à defi nição do tipo de equipamento e à tecnologia, ao fl uxo 
do processo, ao layout da planta, e a todos os outros aspectos das ins-
talações físicas e de serviços internos. Por outro lado, as decisões de 
capacidade são direcionadas para fornecer a quantidade certa para a ca-
pacidade de um produto, produzido em um lugar e entregue no momento 
exato. A capacidade de longo prazo é determinada pelos tamanhos das 
instalações físicas que são construídas. As decisões que envolvem os 
estoques, nas operações, determinam o que, quanto e quando pedir. 
• Decisões de médio prazo: Devem, com relação à fabricação e à parte 
operacional, ser defi nidos os próprios planos de investimento em termos 
de capacidade produtiva e as diretrizes a serem seguidas com quantida-
de e qualidade, além da força de trabalho. Esses planos, incluindo aque-
les gerados para compras globais, necessitam atender às necessidades 
econômicas dadas pelas fi nanças da empresa.
• Decisões de curto prazo: Deve ser abarcado que, mais que atividades de 
planejamento, precisam ser assumidas como tarefas de programação, ou 
seja, de natureza mais específi ca e com níveis mais altos de conhecimen-
to e de certeza. Essas decisões são, geralmente, periódicas, e, frequente-
mente, apoiadas por sistemas de apoio. Para a produção e as operações, é 
importante escolher as atividades, além de ajustar os níveis de capacidade 
temporária, a fi m de atender às necessidades dos períodos produtivos. 
2.2 MODELO GERAL DE 
TRANSFORMAÇÃO
Os produtos fi nais (ou subprodutos), ou serviços, são considerados elemen-
tos de saída, e oferecidos por uma organização. São o resultado do processa-
mento de recursos transformadores e recursos a serem transformados (entradas), 
conforme indicado no modelo de transformação exibido a seguir. 
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
FIGURA 3 – MODELO GERAL DE TRANSFORMAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FONTE: Adaptada de Peinado e Graeml (2007)
Os recursos de input (entrada) podem ser classifi cados como recursos de 
transformação (instalações e funcionários), os quais agem em direção aos recur-
sos transformados (materiais, informações e clien tes), que são, de algum modo, 
transformados pelos processos produtivos. Nesse caso, o processo de transfor-
mação tem relação direta com o tipo de entrada utilizado. Pode ser, predominan-
temente, processador de:
• Materiais: operações de manufatura, armazéns, serviços logísticos, em-
presas de transporte rodoviário.
• Informações: contadores, bancos, empresas de pesquisa, analistas fi -
nanceiros, serviço de notícias etc.
• Clientes/Consumidores: cabeleireiros, hotéis, transporte de pessoas, teatro.
Geralmente, os outputs (saídas) são um composto de bens e serviços, em-
bora algumas operações sejam produtoras de bens ou serviços puros. Essas sa-
ídas, de modo geral, podem ser defi nidas, conforme as carac terísticas a seguir.
Exemplos de recursos transformadores são as máquinas, os equipamentos, 
o conhecimento e os recursos humanos. Os recursos a serem transformados são 
os materiais, ou matérias-primas; as informações; e os consumidores. 
O processo de transformação de materiais pode envolver a mudança das ca-
racterísticas físicas deles (tamanho, formato e propriedades), de localização (servi-
ços de entrega, por exemplo), de propriedade (venda de um bem) e de estocagem. 
De forma análoga, o processo de transformação de informações envolve formas, 
posse (venda de dados), localização (telecomunicações) e armazenamento (ban-
cos de dados e bibliotecas). A transformação de consumidores é qualquer atividade 
que pode mudar o estado físico (salões de beleza), providenciar uma acomodação 
(hotéis), alterar a localização (serviços de transporte) e modifi car os estados fi sioló-
gico (hospitais, restaurantes) e psicológico (serviços de entretenimento). 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
Nos sistemas de produção de produtos manufaturados, as entradas e as saí-
das são tangíveis, e, a transformação, física, ou seja, os processos de transforma-
ção são de fabricação e o cliente, ou consumidor fi nal, normalmente, não participa 
desse processo de transformação em si, pois recebe o produto depois de acabado.
Nos sistemas de operações de serviços, as entradas e as saídas podem ser 
intangíveis, e, as transformações, não físicas. O cliente, ou consumidor, faz parte 
do processo de transformação, posto que os serviços só ocorrem quando o clien-
te os solicita. Como exemplo, podemos citar os serviços bancários e hospitalares.
O hospital está, sempre, pronto para receber pacientes, mas o serviço, em si, só 
inicia quando o paciente chega. Independente mente do tipo de serviço (um atendimen-
to simples, uma cirurgia, exames etc.), um paciente, a todo momento, participa do pro-
cesso de transformação, e, em muitos aspectos, é transformado pelo serviço prestado.
• Processamento de materiais: pode transformar as próprias proprieda-
des físicas (composição, forma ou características), localização (entrega 
de encomendas), posse, ou propriedade (vendas no varejo), ou propor-
cionar acomodação, ou estocagem (armazém). O processamento de ma-
teriais ocorre em organizações do tipo manufatura, mineração e extra-
ção, varejo, armazém, serviço-postal, transportador de cargas etc.
• Processamento de informações: pode transformar as próprias pro-
priedades informativas (forma da informação), posse (venda dos resul-
tados de uma pesquisa de mercado), localização (telecomunicações), ou 
possibilitar a estocagem (em arquivos e bibliotecas).São exemplos, de 
processamento de informações, os trabalhos de contadores, advogados, 
bancos, empresas de pesquisa de marketing, analistas fi nanceiros, tele-
comunicações, bureau de armazenamento de dados etc.
• Processamento de consumidores: pode transformar as próprias proprie-
dades físicas (um spa, ou clínica de emagrecimento; um cabeleireiro), aco-
modá-las (hotéis e pensões), mudar a localização (serviços de transportes 
de passageiros) ou os estados fi siológico (hospitais ou restaurantes) e psi-
cológico (serviços de entretenimento, rádio, teatro, cinema, parque).
Tangibilidade: os bens físicos, em geral, são tangíveis, e, os 
serviços, intangíveis.
Estocabilidade: os bens são estocáveis, e, os serviços, não es-
tocáveis.
Transportabilidade: os bens físicos podem ser transportados, 
enquanto, os serviços, não.
18
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Simultaneidade: o timing de produção, como é conhecido. Os 
bens físicos são, quase sempre, produzidos antes de o cliente rece-
bê-los, ou, mesmo, vê-los. Os serviços, entretanto, são, frequente-
mente, feitos, e, simultaneamente, ao próprio consumo.
Contato com o cliente: os consumidores têm um baixo nível 
de contato com as operações que produzem os bens. No caso dos 
serviços, acontece o contrário.
Qualidade: a qualidade da operação é julgada com base nos 
próprios bens, em razão de os consumidores não verem, em geral, a 
produção dos bens físicos. Nos serviços, entretanto, ao cliente parti-
cipar da operação, ele não julga a qualidade, apenas, pelo resultado 
do serviço, mas, também, por aspectos de produção.
A partir dos tipos de operações de produção existentes, há quatro dimensões 
que devem ser consideradas, os chamados 4Vs da Produção, e que podem ser 
usados para distinguir diferentes operações: volume de saída, variedade de saí-
da, variação da demanda e grau de contato com o cliente envolvido na produção. 
A posição de uma organização, em cada uma dessas dimensões, determina 
muitas das características de produção, como: sistematização; padronização; repe-
tições; grau de tarefa de processamento, assumido, individualmente, pelos funcioná-
rios; fl exibilidade; e, acima de tudo, custo unitário da produção de bens e serviços.
A relação numérica, ou seja, a quantidade de produtos que sai, em um determina-
do tempo, dos processos de transformação, gera um conceito de produtividade. A pro-
dutividade é responsável por medir e calcular o total de bens e serviços produzidos por 
cada fator utilizado (trabalho, capital, tempo etc.), ou seja, a produtividade nos permite 
saber o que um trabalhador produz em uma hora, em um dia, ou, mesmo, em um mês.
Com relação à classifi cação dos sistemas produtivos, todos os critérios que 
servem, como base, para as classifi cações, relacionam-se com os elementos do 
modelo: input – transformação – output.
Embora Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) diferenciem a produção de 
uma indústria da operação de um serviço, o tipo de produção, em ambos os ca-
sos, é baseado no tipo de processo de transformação, e este é diferenciado, com 
base na relação volume x variedade.
Como segmentação dos mais variados tipos de atividades, há os sistemas de 
produção e operações de manufatura e os sistemas de produção e operações de 
serviço. Segue um detalhamento.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
Sistemas de produção e operações de manufatura
Destacam-se cinco tipos de produção em termos de manufatu-
ra, a fi m de se correlacionarem com o volume de produção e com a 
variedade de produtos a serem manufaturados. 
Processos de Projeto
Cada produto com recursos dedicados, exclusivamente, para ele. 
Muito customizados. 
Períodos longos de manufatura. 
Exemplos: Navios, túnel sobre o Canal da Mancha.
Processos de Jobbing
Variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produção.
Cada produto com compartilhamento de recursos de operação com 
diversos outros.
Produção de mais itens, pelos processos de jobbing, e, usual-
mente, menores, se comparados aos pro cessos de projeto.
Exemplos: Restauradores de móveis, alfaiates, gráfi ca com pro-
dução de ingressos.
Processos em Lotes ou Bateladas
Repetição de operações, pelo menos, durante a produção do lote. 
Sem o mesmo grau de variedade entregue pelos processos de jobbing.
Exemplos: Alimentos congelados, peças para automóveis, produ-
ção de roupas.
Processos de Produção em Massa
Em alguns casos, literalmente, ininterruptos. 
Grande volume e variedade estreita.
Cada produto com compartilhamento de recursos de operação com 
diversos outros.
Exemplos: Automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs.
Processos Contínuos
Grandes quantidades e poucas variedades se comparados aos 
processos de produção em massa.
Exemplos: Petroquímica, eletricidade, siderurgia.
20
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Segue uma ilustração da classifi cação exposta: 
FIGURA 4 – TIPOS DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS 
E CORRELAÇÃO ENTRE VOLUME E VARIEDADE
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
Sistemas de produção e operações de serviço
Os serviços se classifi cam em três tipos de produção, com a 
mesma correlação em termos de volume e variedade. 
Serviços Profi ssionais
Baseados nas pessoas, não em equipamentos. Orientados para 
o processo. 
Forte customização. 
Muito tempo de pessoal despendido no atendimento. 
Pessoal de contato com considerável autonomia.
Exemplos: Consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, en-
genheiros.
Lojas de Serviços
Serviço proporcionado por combinações de atividades de escri-
tórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e 
ênfase no produto/processo.
Exemplos: Bancos, shopping centers, lojas comerciais, aluguéis 
de carros, hotéis, escolas.
Serviços de Massa 
Muitas transações de clientes.
21
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
Fraca customização.
Tempo de pessoal limitado.
Baseados em equipamentos e orientados para o produto.
Pessoal, em geral, não profi ssional, provavelmente, com uma 
divisão de trabalho, precisamente, defi nida.
Exemplos: Supermercados, aeroportos, telecomunicações, li-
vrarias, emissoras de TVs, polícia.
Segue uma ilustração da classifi cação:
FIGURA 5 – TIPOS DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E 
CORRELAÇÃO ENTRE VOLUME E VARIEDADE
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
Destacam-se e se caracterizam quatro tipos de produção, a saber:
• Contínua
Uma indústria pode ser considerada do tipo contínua se o tempo de prepa-
ração dos equipa mentos é pequeno em relação ao tempo de operação. Como 
exemplos, podemos citar as indústrias de processo, como a química, a petroquí-
mica, de papel, cimento e alimentos.
• Intermitente
Uma indústria pode ser considerada do tipo intermitente quando uma dada 
preparação é feita por um período curto, e, logo em seguida, alterada, a fi m de 
produzir outra operação. Nesse caso, o tempo de preparação é, em geral, longo, 
em comparação ao de operação. Não existe, no entanto, uma relação defi nida 
entre os dois. Dependendo do programa de produção ou da quantidade a ser 
produzida, uma dada preparação pode ser utilizada durante minutos, ou horas. 
22
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Como exemplos, podemos citar os móveis, os eletrodomésticos, as máquinas, as 
autopeças, os motores elétricos etc.
• Intermitente Repetitiva ou em Série
Uma indústria pode ser considerada do tipo intermitente repetitiva ou em sé-
rie no caso da fabricação de artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais 
são colocados em lojas de revendedores, à disposição dos consumidores. Even-
tualmente, um mesmo mode lo de produto acabado é produzido ao longo de anos. 
Sofre, apenas, alterações na forma, e se assemelha, portanto, à produção contí-
nua. Como exemplos, podemos citar os móveis, os eletrodomésticos, as máqui-
nas, as autopeças, os motores elétricos etc.
• Intermitente sob Encomenda 
Uma indústria podeser considerada do tipo intermitente sob encomenda quan-
do há a fabricação de artigos especiais, especifi cados pelo consumidor (cliente), 
quando a produção, somente, inicia-se após o recebimento do pedido de compra, 
uma vez que, difi cilmente, o mesmo produto tem a produção repetida. Como exem-
plos, podemos citar os móveis sob encomenda, as edifi cações, os navios etc.
Seguem algumas diferenças entre os tipos básicos de produção.
QUADRO 2 – TIPOS DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FONTE: O autor
23
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
De modo geral, os gestores da produção possuem responsabilidades diretas 
por algumas atividades e indiretas por outras.
Dentre as responsabilidades diretas, estão:
• o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o 
que se tenta atingir;
• o desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver 
um conjunto de princípios que oriente as tomadas de decisão em direção 
aos objetivos da organização a longo prazo;
• a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de pro-
dução, ou seja, defi nir a forma física, o aspecto e a composição física 
desses produtos, serviços e processos;
• o planejamento e o controle da produção, ou seja, selecionar o melhor empre-
go dos recursos de produção, ao assegurar, assim, a execução do previsto;
• a melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre, estudar uma 
maneira de fazer melhor.
Dentre as responsabilidades indiretas, estão:
• informar, às demais áreas da organização, a respeito das oportunidades 
e das restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;
• colocar em discussão, com as demais áreas, os planos de produção, e os 
demais planos da organização podem ser modifi cados, para benefício geral;
• encorajar essas demais áreas a darem sugestões para que a função da 
produção possa prestar melhores serviços.
2.3 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO 
A capacidade de uma operação pode ser entendida como a quantidade de itens, 
com valor agregado, que sai de um sistema, sob condições normais, em um deter-
minado período. Nesse contexto, uma condição normal se refere à inexistência de 
fenômenos inesperados, que afetem, de maneira signifi cativa, o ritmo da produção. 
Existem diferentes tipos de capacidade, os quais podem englobar projeções 
futuras, com base no conhecimento prévio das capacidades dos recursos envol-
vidos, e o que é, efetivamente, realizado ao longo de um período. Assim, é impor-
tante notar que, em alguns casos, a capacidade corresponde a um valor potencial, 
associado ao nível máximo de saída, sob condições operacionais normais, não 
necessariamente, coincide com a quantidade de itens que é, de fato, entregue em 
um determinado período.
24
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Na indústria de manufatura, ou de serviços, os itens entregues (saídas) são 
os materiais produzidos em um determinado período de tempo (automóveis por 
mês, por exemplo). Em operações de serviço, a saída pode ser, por exemplo, o 
número de clientes atendidos em uma fase.
Conhecer a capacidade de um sistema produtivo é vital para uma organiza-
ção, pois, assim, é possível determinar a quantidade de clientes que uma opera-
ção de serviço consegue contemplar ou quantos produtos uma fábrica está apta a 
produzir, ao serem considerados os diferentes horizontes de planejamento. 
Planejar a capacidade é uma etapa importante de qualquer processo produ-
tivo, pois defi ne os níveis de saída da operação. Ainda, há diversos fatores que 
podem ser afetados pela maneira através da qual os recursos são utilizados para 
ser realizada uma operação, como custo e qualidade.
As empresas podem realizar a mensuração das próprias capacidades produ-
tivas de diferentes maneiras, usando, por exemplo, dados de entrada ou de saída, 
ou a combinação deles. Existem quatro tipos básicos de capacidade:
Capacidade instalada: refere-se à capacidade máxima de processamento 
que uma instalação é capaz de realizar. Por exemplo, o número de pedidos ex-
pedidos no setor de expedição de uma empresa, sem levar em conta o tempo de 
funcionamento da organização. A capacidade instalada é a máxima produção de 
uma determinada operação, caso seja trabalhado com todos os recursos, sem 
interrupções e perdas. Considere, por exemplo, uma fábrica de refrigeradores, ca-
paz de produzir 100 unidades por hora. A capacidade instalada dela é de 72.000 
unidades por mês se a fábrica produz 24 horas por dia e 30 dias por mês, confor-
me indicado a seguir:
100 unid/hora x 24 h/dia x 30 dias / mês = 72.000 unidades/mês
Capacidade disponível: refere-se à capacidade máxima de processamento 
que uma instalação é capaz de realizar, porém, levando-se em conta o horário de 
funcionamento da empresa. Utilizando o exemplo anterior, da fábrica de refrigera-
dores, a empresa trabalha 24 dias por mês e adota uma jornada de dois turnos de 
oito horas por dia, a capacidade disponível é de 38.400 unidades por mês:
100 unid/hora x 16 h/dia x 24 dias / mês = 38.400 unidades/mês
Existem duas formas principais de aumentar a capacidade disponível: elevar 
a capacidade instalada ou a quantidade de turnos trabalhados. A primeira consiste 
em adquirir mais recursos (máquinas, equipamentos) para a expansão da capaci-
dade, e, o segundo, diz respeito à elevação da quantidade de mão de obra para 
realizar uma operação. É possível, também, uma combinação das duas estratégias. 
25
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
É evidente que, se a unidade produtiva opera com valores muito próximos da capa-
cidade instalada, há um faturamento satisfatório, porém, os custos, para manter es-
ses níveis operacionais, são, em geral, excessivos, e o resultado pode não ser van-
tajoso. Isso ocorre porque, além dos custos com pessoal, adicional noturno e horas 
extras, há alguns, relativamente, altos, e associados com as perdas de efi ciência e 
produtividade. Esse é um fenômeno conhecido como deseconomia de escala.
O grau de disponibilidade é um indicador importante, o qual mede a por-
centagem da capacidade disponível em relação à capacidade instalada, isto é, a 
quanto uma unidade de operação está disponível para a produção:
Grau de disponibilidade = Capacidade instalada / Capacidade disponível
No exemplo da fábrica de refrigeradores, o grau de disponibilidade é:
Grau de disponibilidade = 38.400 unidades/mês / 72.000 unidades/mês
Grau de disponibilidade = 0,53 ou 53%
Capacidade efetiva: refere-se à capacidade de processamento que uma ins-
talação apresenta ao ser descontado o tempo de paradas planejadas. Por exem-
plo, o número de pedidos expedidos no setor de expedição de uma empresa, 
levando-se em conta o tempo de funcionamento da organização e as pausas para 
café, almoço e reuniões de equipe.
A capacidade efetiva é obtida ao serem subtraídas as perdas planejadas da 
capacidade disponível. As perdas planejadas são:
• Tempos de preparação para mudanças de produto (tempo de setup).
• Manutenção preventiva.
• Tempo para troca de turnos.
• Perdas associadas com retiradas de amostras para controle de qualidade.
Considerando o exemplo da indústria de refrigeradores apresentado anterior-
mente, supomos, agora, que os seguintes tempos são planejados (esses valores 
são escolhidos de forma arbitrária, para demonstrar o cálculo, e não correspon-
dem a tempos reais da indústria de manufatura):
• Tempo de troca de turnos: uma hora por dia.
• Tempo de setup para troca de produtos: 30 minutos por turno.
Portanto, duas horas (uma de troca de turnos e uma de tempo de setup; 30 
minutos em cada um dos dois turnos de produção), das 16 horas disponíveis, não 
são utilizadas para a produção de refrigeradores por dia (a quantidade de horas 
passa de 16 para 14). Assim, a capacidade efetiva é:
26
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
100 unid/hora x (16 – 2) h/dia x 24 dias / mês = 33.600 unidades/mês
Geralmente, em termos de planejamentos comercial,de vendas e organizacio-
nal, devemos considerar, como referência, os valores obtidos de capacidade efetiva. 
Capacidade realizada: refere-se à capacidade de processamento que uma 
instalação apresenta ao ser descontado todo o tempo perdido com paradas pro-
gramadas e não programadas. O exemplo do setor de expedição de uma empresa 
se direciona, realmente, ao tempo gasto para realizar as atividades de expedição. 
Além disso, a taxa de utilização da capacidade é expressa em porcentagem, e re-
quer que o numerador e o denominador sejam medidos com as mesmas unidades 
e períodos de tempo (como horas/dia da máquina, barris de petróleo/dia ou reais 
em produção/dia). A capacidade realizada é obtida ao serem subtraídas as perdas 
não planejadas da capacidade efetiva. Nos mais variados tipos de operações, as 
perdas não planejadas são:
• Falta de matéria-prima.
• Acidentes de trabalho.
• Ausência de funcionários.
• Manutenção corretiva.
• Investigação de falhas de qualidade.
O conceito de capacidade reúne questões relacionadas a fenômenos impre-
vistos, os quais devem ser reduzidos por meio de ações preventivas, a fi m de 
minimizar as perdas que afetam o desempenho da organização.
Considerando que o total de perdas correspondentes às horas não planejadas 
seja de uma hora por dia, a capacidade realizada, no exemplo dos refrigeradores, é:
100 unid/hora x (14 –1) h/dia x 24 dias / mês = 31.200 unidades/mês
A efi ciência é um indicador que mede, em termos percentuais, a capacidade 
realizada em relação à capacidade efetiva:
Efi ciência = Capacidade realizada / Capacidade efetiva 
Para o exemplo considerado, a efi ciência é:
Efi ciência = 31.200 unid/mês / 33.600 unid/mês - 0,93 ou 93% 
Para as condições especifi cadas, a fábrica produz 31.200 refrigeradores por 
mês, o que corresponde a cerca de 43% da capacidade instalada (72.000 itens 
mensais). Ao ser usada, como base, a capacidade disponível (38.400 refrigerado-
27
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
res por mês), em vez da instalada, esse valor equivale a cerca de 81%. A fi gura a 
seguir mostrará, de forma esquemática, como essas medidas estão relacionadas 
e podem ser comparadas. Note que a capacidade projetada, nem sempre, é ob-
servada na prática, pois há uma série de fatores operacionais e estratégicos que 
afetam a avaliação, como os efeitos da sazonalidade, os tipos e a variedade de 
produtos fabricados, as oscilações de demanda etc.
FIGURA 6 – COMPARATIVO ENTRE CAPACIDADES 
INSTALADA, DISPONÍVEL, EFETIVA E REALIZADA
FONTE: Adaptada de Peinado e Graeml (2007)
É importante notar que, embora o exemplo apresentado seja útil para compre-
ender os conceitos básicos e os diferentes tipos de capacidade, há muitas simplifi -
cações consideradas e que, na prática, refl etem, diretamente, no gerenciamento da 
capacidade de uma operação. Algumas aproximações que merecem destaque são:
• A produção é considerada constante (100 itens por hora) e idêntica para 
diferentes tipos de produtos, no entanto, na maioria dos casos, há per-
das de velocidade durante o processo e podem ocorrer tempos de ciclo 
variados entre os diferentes produtos produzidos. 
• Uma demanda constante é considerada durante o período utilizado como 
base, porém, podem ocorrer fl utuações de demanda, as quais requerem 
ajuste da programação. Com isso, é possível haver uma mudança na 
quantidade de setups, por exemplo.
Em geral, a maneira de se medir a capacidade difere de organiza-
ção para organização, já que há pouca padronização do modo através do 
qual ela deve ser determinada. De qualquer maneira, mesmo com algu-
mas diferenças, a medição da capacidade é importante para diagnosticar 
possíveis causas de inefi ciência pelo uso de recursos, determinar a pro-
dutividade, prever a demanda e planejar a estratégia de uma organização.
28
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Um indicador útil, muito utilizado na indústria de manufatura, para a análise 
da capacidade, é a efi cácia global de equipamento (OEE – Overall Equipment Ef-
fectiveness), obtido pela multiplicação de três componentes:
OEE = disponibilidade × desempenho × qualidade
O OEE leva em conta que há perdas de capacidade, devido à disponibilidade (pa-
radas para setup ou para manutenção), de desempenho (ociosidade, operação abaixo 
da produção ideal) e de qualidade (produtos produzidos fora da especifi cação). 
Com a expansão da manufatura enxuta (Lean Manufacturing), 
o OEE passou a ser, largamente, usado pelas empresas que adora-
ram esta fi losofi a de produção, e se tornou popular, sendo utilizado 
até por organizações que, ainda, não adotaram a produção enxuta.
Uma das razões que ajudaram o OEE a ser, largamente, utilizado, é por nos 
dizer, de forma simples e direta, o quanto, efetivamente, um equipamento é utili-
zado, ou seja, quantos itens bons ele produz, em comparação à quantidade de 
itens satisfatórios que esse equipamento tem a capacidade de produzir. 
O OEE demonstra em quanto tempo o equipamento produz em relação ao tem-
po disponível. Desse tempo que produz, o quão rápido ele entrega itens. Por fi m, dos 
itens produzidos, quantos contemplam as especifi cações. Com isso, o OEE não en-
trega, apenas, quanto há de perda, mas, também, onde estão essas perdas, o que fa-
cilita a vida de quem cuida da produção e precisa tomar ações para atingir as metas.
Gestores podem analisar todas as oportunidades de melhoria e escolher 
aquelas que proporcionam um retorno maior, ou aquela que, apesar de apresen-
tar um retorno pouco presente, consegue ser alcançada rapidamente, e a um cus-
to pequeno, como um treinamento para a equipe de produção.
Outro fator importante, para a adoção do OEE na gestão da performance 
fabril, deve-se ao fato de que o uso de indicadores de desempenho fi nanceiro não 
refl ete a realidade da manufatura, o que leva, muitas vezes, os gestores da pro-
dução, a tomarem decisões erradas. O fl uxograma a seguir elencará detalhes do 
que compõe cada elemento do OEE.
29
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
FIGURA 7 – OEE - EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Em um ambiente industrial, o termo produção se remete à transformação de 
matérias-primas de entrada em produtos fi nais, por meio de alocações de recur-
sos de um sistema produtivo. A produção, de modo geral, é a junção das ativi-
dades que transformam os insumos em produtos, ou serviços, destinados aos 
clientes. Para que tal transformação gere bons resultados, são necessárias com-
petências dos atores envolvidos no planejamento e no controle da produção.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), diferentes tipos de pro-
cessos de fabricação demandam formas distintas de organização das atividades 
em cada operação relacionada. Essas operações se caracterizam por uma varie-
dade de particularidades próprias de cada etapa de produção.
30
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
O planejamento e o controle de produção estão interligados e devem ser en-
tendidos como etapas de um ciclo contínuo. A fronteira, entre o planejamento e o 
controle de produção, é subjetiva, na teoria e na prática, porém, pode-se buscar o 
sentido conceitual de cada termo para compreender a diferença. 
Planejamento signifi ca relacionar situações que podem, ou não, 
acontecer, ou, ainda, que podem acontecer em partes, enquanto o 
controle ocorre sobre aquilo que, efetivamente, acontece, tornando-
-se, portanto, a verifi cação do planejamento. Assim, o planejamen-
to e o controle de produção devem se preocupar em organizar uma 
operação e programar os recursos necessários para contemplar os 
desejos dos consumidores externos e internos.
Entretanto, algumas atividades são, formalmente, classifi cadas como ativida-
des de planejamento, como previsões de demandas, programação de volumes de 
produção, planejamento de materiais, pedidos aos fornecedores,área para esto-
ques intermediários e fi nais, defi nição das taxas de ocupação das máquinas etc. 
Já outras, como levantamento de volumes produzidos, indicadores de qualidade e 
avaliação de métodos e tempos, são consideradas de controle de produção.
Como existem muitas variáveis que podem afastar a realização de um pla-
no da expectativa inicial, como mudanças no público consumidor, o que altera 
as demandas iniciais; alterações nos cenários econômicos e de governo; falhas 
de fornecimento; imprevistos em máquinas, equipamentos e utilidades industriais; 
acidentes de trabalho etc., os métodos e modelos de controle de produção são as 
ferramentas para ajustar esses eventos imponderáveis.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), o controle faz os ajustes, 
os quais permitem, à operação, atingir os objetivos que o plano estabelece, mes-
mo que as suposições, feitas por ele, não se confi rmem.
3.1 PLANEJAMENTO 
Quando tratamos da gestão de operações, produtos e serviços, o planeja-
mento dessas atividades trata dos direcionamentos que são necessários para que 
uma organização atenda às demandas dos clientes a curto, médio e longo prazos. 
31
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
O planejamento de longo prazo está, intimamente, relacionado com o plano es-
tratégico da organização e envolve decisões importantes para os anos seguintes 
(tipicamente, entre um a cinco anos): instalações, tecnologias para os processos 
de produção e contratos de fornecimento de longo prazo.
O planejamento de médio prazo, ou planejamento agregado, que possui um 
alcance de seis a 18 meses, especifi ca combinações adequadas de produção, 
nível de mão de obra e estoque para atender à demanda prevista. 
Os planejamentos de curto prazo, que cobrem períodos de algumas sema-
nas a alguns meses, defi nem os programas detalhados de produção. Seguem 
alguns detalhes a respeito. 
FIGURA 8 – VISÃO GERAL DOS PLANEJAMENTOS DAS 
PRODUÇÕES DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS
FONTE: Adaptada de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
32
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
O planejamento de longo prazo, que, geralmente, cobre um período de, pelo 
menos, um ano, corresponde ao planejamento do processo (instalações, tecnolo-
gias e procedimentos necessários para a produção de um produto, ou serviço) e 
ao estratégico, da capacidade de longo prazo.
O planejamento de médio prazo, que, em geral, cobre um período de seis a 
18 meses, utiliza as projeções de venda e a produção para defi nir o plano agre-
gado de produção e o plano agregado de vendas para os produtos, ou serviços. 
O termo “agregado”, nesse contexto, indica que há um agrupamento de produ-
tos similares, os quais representam famílias de produtos que são utilizadas como 
unidade de medida no planejamento. Por exemplo: o planejamento de longo pra-
zo de uma fábrica de automóveis considera, como unidade de planejamento, o 
número total de carros, independentemente do modelo. Um agregado, de médio 
prazo, leva em consideração séries de automóveis, por exemplo. A curto prazo 
(várias semanas a alguns meses), a unidade de medida adequada passa a ser 
um modelo específi co de automóvel.
2 Em uma papelaria do seu bairro, há cinco funcionários: três 
vendedores, que atendem clientes, fazem as vendas e entre-
gam as mercadorias; um contador, que apura o quanto é gasto 
no dia a dia e compara com o orçamento; e um gestor, que defi -
ne como devem ser os espaços para estocagem, a quantidade 
de caixas registradoras e o número de vendedores necessários 
para contemplar a clientela. Podemos dizer que tais atividades 
podem ser classifi cadas, respectivamente, como de:
a) ( ) Controle, execução e planejamento.
b) ( ) Execução, planejamento e controle.
c) ( ) Planejamento, controle e execução.
d) ( ) Execução, controle e planejamento.
e) ( ) Controle, planejamento e execução.
Após a defi nição do plano de médio prazo, ou agregado, iniciam-se os plane-
jamentos que geram programações de curto prazo. Cobrem um período de tempo 
que pode variar de semanas a alguns meses. Na manufatura, essa etapa consiste 
na elaboração da programação-mestre de produção (MPS, do inglês, Master Pro-
duction Schedule), que indica as quantidades de itens a serem produzidas em datas 
33
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
específi cas. Com essas informações, é elaborado o planejamento das necessida-
des de materiais (MRP, do inglês, Material Requirement Planning), que consiste em 
uma lista com a quantidade de todas as peças, componentes e itens pré-montados, 
necessários para que os produtos sejam feitos, conforme o especifi cado na MPS.
Se você quiser conhecer mais a respeito do MRP, segue um 
bom livro para o aprofundamento do assunto. 
CORRÊA, H.; GIANESI, I. Just in Time, MRP II e OPT: um en-
foque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
Por fi m, são defi nidas as programações dos pedidos, ou ordens de produção 
(diárias ou semanais), com detalhes a respeito das máquinas e dos equipamentos 
utilizados, da força de trabalho necessária (quantidade de mão de obra e horas 
de trabalho), dentre outros fatores. É essencial que o planejamento da capaci-
dade agregada verifi que, antecipadamente, se os recursos necessários para a 
produção (máquinas, equipamentos, mão de obra) estão disponíveis nas próprias 
instalações e nas dos fornecedores.
Nos serviços, o planejamento de curto prazo envolve a programação da mão 
de obra necessária para atender clientes. A programação varia, de acordo com o 
tipo de serviço, já que o tempo que a mão de obra deve estar disponível, para o 
cliente, pode variar, de acordo com as particularidades de cada negócio. 
Antes de apresentar os detalhes dos principais itens descritos, é importante 
esclarecer a diferença entre planejamento e controle da produção.
O planejamento da produção diz respeito ao que deve ser feito a 
longo prazo, e usa, como base, a expectativa de ocorrência de fenô-
menos no futuro. Estes, em geral, não ocorrem como planejado, pois 
há muitos fatores difíceis a serem previstos, com precisão, quando 
o horizonte de planejamento está muito distante (como o comporta-
mento do mercado consumidor, a situação econômica e outros fato-
res que causam fl utuações na demanda). Já o controle da produção é 
34
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
responsável por fazer os ajustes necessários no processo produtivo, 
para que o plano de produção seja cumprido. Nesse controle, fazem-
-se intervenções localizadas para corrigir o plano de produção. Note, 
portanto, que esses dois conceitos estão, intimamente, relacionados.
Em termos de gestão de operações, produtos e serviços, o planejamento da 
capacidade é baseado em um horizonte de planejamento de longo prazo, em ge-
ral, de um a cinco anos. É considerado uma das decisões estratégicas mais im-
portantes de uma organização, pois envolve os seguintes aspectos:
• Estimativa da capacidade dos sistemas de produção existentes.
• Previsão das necessidades de capacidade futura, de longo prazo.
• Localização das instalações.
• Projeção da demanda de longo prazo, com base em pesquisas de mer-
cado, atuação da concorrência, fl utuações econômicas etc.
• Análise econômica.
• Uso de novas tecnologias e sistemas de automação para o processo de 
produção.
Seguem as importâncias relativas do planejamento e do controle para dife-
rentes horizontes de tempo. Perceba que, a longo prazo, o planejamento predomi-
na, pois há uma grande incerteza em relação à demanda quando o horizonte de 
tempo aumenta. A curto prazo, o controle passa a ser predominante, pois o foco 
passa a ser a execução da operação, a fi m de contemplar o plano de produção.
FIGURA 9 – DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
35
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
A principal difi culdade do planejamento da produção a longo prazoé condicio-
nada pela incerteza da demanda futura, pois decisões importantes, relacionadas ao 
gerenciamento da capacidade, são tomadas com base nessas estimativas. Outra 
difi culdade relevante, com forte impacto a médio e curto prazos, é a difi culdade as-
sociada ao mix de produtos, isto é, à variedade deles. Mesmo quando uma empre-
sa produz, apenas, um tipo de item, ou de serviço, podem existir inúmeros modelos.
Previsões são utilizadas para estimar necessidades de capacidades de longo 
prazo, o que pode gerar dois tipos de mudança: redução ou expansão da capaci-
dade. Algumas maneiras de serem acomodadas as mudanças de capacidade, em 
cada uma dessas situações, serão indicadas a seguir. 
TABELA 1 – ALTERNATIVAS PARA ACOMODAR MUDANÇAS 
DE CAPACIDADE DE LONGO PRAZO
FONTE: Adaptada de Gaither e Frazier (2001)
Na manufatura, um mix de produtos difi culta a previsão de demanda de tipos, 
ou modelos específi cos, e aumenta a complexidade e a incerteza da programação 
de necessidades de materiais e planejamento de recursos. Isso ocorre porque 
há uma variedade de itens e subitens que compõem os diferentes produtos, ou 
modelos. Analogamente, um mix de serviços difi culta o planejamento de mão de 
obra, já que, em geral, pode haver a necessidade de disponibilidade de pessoal 
com diferentes especialidades, em locais ou períodos de tempo variados.
Quando tratamos do planejamento da produção, conforme mostrado a seguir, 
depende de uma série de fatores internos e externos à organização. Exemplos de 
fatores externos são: os comportamentos dos concorrentes, a disponibilidade de 
matéria-prima, a demanda do mercado, a capacidade externa (terceirizados) e as 
condições econômicas. Já alguns internos são: a capacidade física e a mão de 
obra momentâneas, os níveis de estoque e as atividades da empresa.
36
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
FIGURA 10 – FATORES QUE IMPACTAM O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptada de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
Como visto anteriormente, o planejamento da produção, para operações de 
manufatura e serviço, pode ser de curto, médio ou longo prazo. O fl uxograma a 
seguir exemplifi cará uma sequência de planejamentos na manufatura. O primeiro 
nível é o planejamento da capacidade de longo prazo (um ano ou mais), seguido 
pelo agregado de médio prazo (entre seis e 18 meses), e pelo programa-mestre 
de produção de curto prazo (semanas ou alguns meses). A partir desse ponto, 
iniciam-se o planejamento e o controle da produção.
FIGURA 11 – FLUXO DE PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO DE MANUFATURA
FONTE: Adaptada de Gaither e Frazier (2001)
No planejamento da capacidade de longo prazo, os executivos da organiza-
ção planejam as instalações (localização, arranjo físico, tamanho e capacidade) 
e elaboram planos gerais de abastecimento com os fornecedores e de processa-
mento (novos processos de produção e utilização de novas tecnologias).
No planejamento agregado, os responsáveis pelas operações planejam os 
recursos humanos e tecnológicos, e consideram um horizonte de planejamento 
de médio prazo. São decisões importantes, nesta etapa: aumento ou redução da 
37
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
força de trabalho (contratações, demissões, horas extras, contratos temporários), 
níveis de estoque, utilidades industriais, adaptações das instalações existentes e 
contratos de fornecimento de matéria-prima. 
Os programas-mestres de produção contêm os planos para a produção dos 
produtos (de médio a curto prazos), com detalhes do tempo necessário para o 
processamento. A seguir, os sistemas de Planejamento e Controle da Produção 
(PCP) defi nem os recursos essenciais para criar itens específi cos, como horas de 
trabalho, materiais, componentes, submontagens, máquinas e centros de traba-
lho. Nessa etapa, as quantidades de peças a serem produzidas são bem defi ni-
das, e é necessário que seja elaborado um cronograma detalhado de fornecimen-
to de materiais. É importante garantir que todas as atividades necessárias, para 
que os recursos estejam aptos a atender à demanda, possam ser realizadas no 
prazo estabelecido.
3.2 CONTROLE 
Em um ambiente industrial competitivo, o pensamento do controle de produ-
ção deve ser uma prática, pois todos os envolvidos no processo devem ter cons-
ciência da importância de controlar as variáveis nos mínimos detalhes, de forma 
a corrigir desvios inesperados e encontrar potências de melhorias para a redução 
de custos, por meio da eliminação de desperdícios de tempo, movimentações, 
materiais e mão de obra.
Não basta planejar, além de executar o planejamento de produção, é neces-
sário monitorar o desempenho e os indicadores dessa produção. Nesse sentido, 
os termos efi ciência e efi cácia devem estar, sempre, presentes nas análises dos 
engenheiros de produção. Só assim, os ajustes e as eventuais correções, no pla-
no de produção, podem ser executados em tempo hábil, para que não comprome-
tam os resultados esperados.
Em termos históricos, ainda, no início do século XX, Henry Ford aplicou a 
teoria da administração científi ca na indústria automotiva, a qual engatinhava na-
quela época. Dentre as principais características desse tipo de produção, estava a 
padronização das especifi cações de um produto a partir de desenhos-modelo, vi-
sando à produção em escala. Assim, ele conseguiu os primeiros resultados subs-
tanciais em termos de ganhos de custos de manufatura, através da mecanização 
das linhas de montagem, do treinamento da mão de obra e da utilização de peças 
intercambiáveis (DENNIS, 2011).
Vieram as grandes guerras, época na qual se desenvolveu o movimento das 
relações humanas nos Estados Unidos, além do behaviorismo. Tais movimentos 
38
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
defendiam a relevância da motivação dos funcionários e a criação de um ambien-
te de trabalho adequado e de um clima organizacional superior. Paralelamente, 
avanços científi cos e militares, proporcionados pelas guerras, causaram impactos 
na vida civil. Técnicas de pesquisa operacional que tinham sido integradas por 
corporações militares foram readotadas por pesquisadores, retornaram às univer-
sidades e foram aplicadas no mundo industrial. O sistema de suprimentos, tam-
bém, sofreu uma grande transformação, com o desenvolvimento dos transportes 
terrestre, naval e aéreo.
As transformações foram fundamentais para o aprimoramento da engenharia 
de produção em termos de agilidade, otimização de custos e qualidade, assim, 
conceitos, como os de produção enxuta e just in time, tiveram viabilidade e cola-
boraram com as atuais formas de inovação nos sistemas produtivos.
Notadamente, a globalização quebrou as fronteiras entre os países, fazendo 
com que a competitividade empresarial aumentasse consideravelmente. A busca 
por agilidade, redução de custos e aumento da qualidade notável se tornaram, as-
sim, quesitos básicos de sobrevivência das empresas no mercado atual. Desse 
modo, o uso da tecnologia, para o controle da produção industrial, impactou, de for-
ma positiva, nos resultados dos produtos e dos serviços. A melhoria constante nos 
processos internos e a análise detalhada dos fl uxogramas que compõem cada uma 
das atividades de uma empresa são, hoje, os potenciais de vantagens competitivas 
em um cenário no qual a satisfação dos clientes é, cada dia mais, difícil de se atin-
gir, devido às justas exigências comparativas feitas entre concorrentes.
Atualmente, quanto mais completos os modelos de controle de produção, 
mais fl exível e ágil pode ser a linha de montagem, e a busca por níveis elevados 
de qualidade e produtividade pode se tornar viável. 
No dia a dia, é comum as pessoas relacionarem o termo “controle” a proibi-
ções, fi scalizações, punições, impedimentos, ou a uma coisa que o valha. Entre-
tanto, em um ambiente corporativo industrial, o termo controle de produção deve 
ser entendido como a administração das atividades e dos processos para o melhor 
atendimentopossível do planejamento, visto que, como já comentado, nem sempre, 
as coisas saem, exatamente, como o planejado, e é, justamente, nesses momen-
tos, que o engenheiro deve atuar como controlador e agente de tomada de decisão.
É importante compreender o controle de produção como uma função do en-
genheiro, que mede, avalia, ajusta os desvios, previne falhas e busca potenciais 
melhorias no processo produtivo de uma organização.
Para que a administração da produção possa trabalhar os direcionamentos 
principais das atividades, é preciso haver uma relação com a previsão de vendas. 
39
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
É possível encontrar, basicamente, empresas que utilizam quatro tipos clássicos 
de previsão de demanda:
• Modelos qualitativos: são utilizados quando se tem pouca informação 
histórica do produto a ser levantado. Academicamente, pode ser subdivi-
do em predição, opiniões de executivos, opiniões de equipes de vendas, 
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
• Modelos de decomposição de séries temporais: têm, como base, a es-
tatística da demanda. Utiliza os dados obtidos no passado recente para a 
previsão de demandas futuras. As séries temporais são elaboradas pela 
decomposição da parte sistemática, níveis, sazonalidade, tendências etc., 
além de variáveis aleatórias que podem se modifi car, de acordo com o 
modelo de negócio da empresa em questão. Podem ser baseados nas 
médias móveis, ponderadas ou suavizadas exponencialmente.
• Modelos de ajuste sazonal: costumam ser aplicados para séries de tempos 
de demandas que apresentam tendência e sazonalidade em vários níveis.
• Modelos dinâmicos de previsão: são usados quando o efeito sazonal 
e a tendência não são constantes ao longo do tempo. Nesse caso, é 
necessário utilizar modelos dinâmicos de previsão, como o tradicional 
modelo de Winter, largamente, usado, devido à praticidade. Seja qual for 
o tipo de modelo de controle utilizado, as variáveis, sempre, analisadas 
são as quantidades produzidas, os estoques e as datas intermediárias e 
fi nais, em comparação ao plano de produção. Todavia, decisões relativas 
ao controle de produção têm diferentes inércias, e, portanto, os efeitos 
podem ser sentidos em horizontes de tempo diferentes.
3 Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), em um siste-
ma produtivo, o objetivo da produção é contribuir para atin-
gir a vantagem baseada nessa produção. Esse processo se 
torna possível por meio dos cincos objetivos de desempe-
nho da produção. Um sistema produtivo é mais efi ciente se 
consegue sincronizar as passagens de estratégias para tá-
ticas e de táticas para operações de produção e venda dos 
produtos solicitados. Pensando nesse sistema produtivo e 
nos objetivos dele, a fi m de atingir a vantagem baseada na 
produção, assinale a alternativa que apresenta a sequência 
correta, de acordo com as defi nições de:
1- Qualidade
2- Rapidez
40
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
3- Confi abilidade
4- Flexibilidade
5- Custos
( ) Signifi ca fazer todos os procedimentos no tempo correto, para que os 
consumidores recebam os bens, ou serviços, no prazo estabelecido.
( ) Está relacionado à capacidade de mudar a operação de alguma 
forma. Pode-se alterar o que a operação faz, como faz e quando 
faz. A fl exibilidade agiliza a resposta, maximiza o tempo e man-
tém a confi abilidade.
( ) É o principal objetivo da produção, o custo, para as empresas que 
concorrem, diretamente, em preço. Quanto menos custo de pro-
dução, mais baixo o preço para os consumidores.
( ) Determina fazer as coisas de forma certa, a fi m de obter um bom 
desempenho de qualidade na operação, redução de custos e au-
mento da confi abilidade.
( ) Tem direcionamento ao tempo que um consumidor precisa aguar-
dar para receber um produto, ou serviço.
a) ( ) 3-2-1-5-4.
b) ( ) 3-4-5-2-1.
c) ( ) 5-3-2-1-4.
d) ( ) 1-3-2-4-5.
e) ( ) 5-4-3-2-1.
3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE: 
GESTÃO MODERNA E INDÚSTRIA 4.0 
As gestões da produção e das operações podem ser entendidas como um 
sistema no qual os gerentes são responsáveis por todas as atividades do sistema 
produtivo, no qual os insumos se transformam em produtos, ou serviços (LOZA-
DA, 2016). Os efeitos das decisões aparecem a longo prazo, e se refl etem nos 
direcionamentos das missões das empresas. 
Para realizar um moderno e estratégico planejamento, além do controle das 
operações, o profi ssional que atua como gestor deve compreender os limites des-
sas operações e desenvolver habilidades inter-relacionais com os fornecedores 
internos e externos. Só assim é capaz de gerar vantagens competitivas em rela-
ção aos concorrentes.
41
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
As atividades de planejamento e de controle das operações são realizadas 
dentro dos três níveis de decisões de uma companhia: estratégico, tático e ope-
racional. No nível estratégico, auxiliam o gestor para a defi nição de um plano de 
produção, consolidado com o plano de negócios da empresa. No tático, detalham 
e controlam esse plano de produção para cada etapa do processo produtivo. No 
operacional, seguem as defi nições planejadas e acompanham e alimentam os in-
dicadores de controle de cada tarefa a ser realizada no ambiente de produção.
Conforme ilustrado a seguir, o gerente moderno deve ter, como horizontes, 
dois desdobramentos fundamentais para os processos de controle das opera-
ções: o primeiro são as atividades relacionadas à medição e à comparação com o 
planejado; o segundo é a correção dos erros identifi cados, assim como os poten-
ciais de melhoria do processo.
FIGURA 12 – VISÃO DO GERENTE MODERNO 
RELACIONADA AO CONTROLE DE OPERAÇÕES
FONTE: O autor
Segundo Correa e Correa (2005), os gestores são os agentes das operações e 
realizam as gestões dos sistemas de produção e de outros sistemas operacionais, 
cujo objetivo fundamental está focado no conhecimento detalhado dos processos de 
transformação, ou produção. Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2008), os ge-
rentes de operações são representantes das organizações e têm a responsabilidade 
elementar de administrar todos os recursos relacionados ao objetivo da organização. 
Em termos de tendências recentes, com a Indústria 4.0, a era digital alterou 
os formatos da linguagem e da comunicação na sociedade, em geral, e, mais 
fortemente, no ambiente industrial. Administrar a transferência de conhecimento 
se transformou em poder. A digitalização não se limitou, apenas, à comunicação 
interna das organizações, ou à simples substituição de livros impressos e docu-
mentos preenchidos a mão por arquivos organizados em um sistema digital. 
Nas empresas, a cada dia, mais fortemente, todas as áreas e processos da 
organização são administradas por documentos, assinaturas e aprovações digi-
tais, com novas ferramentas, as quais têm sido chamadas de 4.0, em alusão à 
Quarta Revolução Industrial.
42
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Para elevar uma empresa ao patamar preconizado pela onda 4.0, é necessário 
defi nir uma trajetória para o desenvolvimento de sistemas de automação e controle que 
respondam às necessidades da nova indústria digital, e que tragam, realmente, retorno 
e equilíbrio aos três pilares da sustentabilidade: econômico, ambiental e social.
A nova Indústria 4.0 tem sido pensada em termos de automação, principal-
mente, pelas interconexões, em tempo real, de todas as informações presentes 
na cadeia de valor do modelo de negócio em questão.
Atualmente, pensando no controle de produção, o profi ssional precisa ima-
ginar sistemas inteligentes, baseados em conceitos clássicos, porém, lastreados 
por supervisões digitais que utilizam informações dos big datas, em camadas de 
dados, para a tomada de decisões que podem estar na nuvem. Assim, os siste-
mas tradicionais devem ser integrados e funcionar em um único ambiente virtual, 
no qual todas as ferramentas estejam interconectadas.De modo geral, em termos de gestão de operações, produtos e serviços, está 
ocorrendo uma verdadeira revolução nos tradicionais métodos de planejamento e 
controle, e os resultados estão sendo, extremamente, positivos. O principal movimen-
to que vem acontecendo é o desenvolvimento de sistemas de planejamento e contro-
le focados na produção puxada, sendo que, nesse método, o consumidor dita o ritmo 
do trabalho. Nesse caso, esse consumidor pode ser entendido como o cliente fi nal, ou 
como a estação de trabalho seguinte. Criam-se, então, os conceitos de fornecedores 
e clientes internos em um sistema produtivo, no qual o cliente interno é o consumidor 
que gera as demandas e funciona como gatilho para a atividade anterior.
Desenvolvida essa fi losofi a, o controle de produção monitora se as condi-
ções de processos, mão de obra, máquinas e ferramentas, matérias e consumí-
veis estão de acordo com as demandas de cada posto de trabalho, isto é, cada 
fornecedor e cliente interno. Só, então, os “gatilhos” de produção são disparados 
e os movimentos produtivos seguem a sincronização planejada. Esses controles 
devem garantir o monitoramento do funcionamento ou a verifi cação de eventuais 
desvios, com base nos indicadores planejados para cada período de tempo e em 
cada posto de trabalho, o que permite, assim, a classifi cação de uma atividade 
como sob condições adequadas ou de falha.
A previsão das demandas é a base para todas as decisões estratégicas de uma 
cadeia produtiva. Essas previsões ajudam os gestores a reduzirem, em parte, as in-
certezas durante o planejamento da produção. Assim, são vitais para todas as empre-
sas e a base para que um sistema de planejamento tenha consistência a longo prazo. 
Um planejamento efi caz, baseado nas previsões de vendas, é importante para a aná-
lise das capacidades das máquinas, para as verifi cações de eventuais necessidades 
de investimentos, e para a montagem de um plano de movimentação de materiais. 
Entretanto, são inevitáveis as fl utuações das demandas ao longo dos processos. 
43
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
As variações podem ser de ordem governamental, econômica, social, ou, até 
mesmo, por movimentos da concorrência. Assim, o controle de produção deve 
estar preparado, com funções de ajustes e sinalizações, que absorvam e corri-
jam o plano original em caso de necessidade. Com isso, as principais funções do 
controle de produção são o monitoramento das entradas e das saídas de cada um 
dos processos internos, a adaptação dos controles e dos gatilhos, o ajustamento 
dos parâmetros de entrada do processo, a avaliação dos dados de aquisição para 
auxílio ao processo de tomada de decisão e a estruturação de indicadores de pro-
dutividade e de qualidade, além do controle de estoques intermediários e fi nais.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O planejamento das atividades de operações, produtos e serviços está asso-
ciado às atividades necessárias para que uma organização atenda às demandas 
dos clientes a curto, médio e longo prazos. O planejamento de longo prazo está, 
intimamente, relacionado com o plano estratégico da organização, e envolve de-
cisões importantes para os anos seguintes (tipicamente, entre um a cinco anos): 
instalações, tecnologias para os processos de produção e contratos de forneci-
mento de longo prazo. O planejamento de médio prazo, ou planejamento agre-
gado, que possui um alcance de seis a 18 meses, especifi ca combinações ade-
quadas de produção, nível de mão de obra e estoque para atender à demanda 
prevista. Por fi m, o planejamento de curto prazo, que cobre períodos de algumas 
semanas a meses, defi ne os programas detalhados de produção.
Existem diferentes níveis de planejamento, os quais cobrem períodos de 
tempo distintos. A longo prazo, o planejamento trata de questões estratégicas, 
como instalações, processos e novas tecnologias. À medida que o horizonte de 
planejamento diminui, as defi nições se tornam mais detalhadas e as projeções 
são transformadas em planos de execução. Analisamos, com mais detalhes, o 
planejamento de médio prazo, que busca a combinação ótima de três fatores prin-
cipais: produção, estoque e mão de obra. 
O planejamento é uma tarefa complexa, pois existem muitos fatores, internos 
e externos à organização, que afetam o sistema. A difi culdade de se planejar a pro-
dução, principalmente, a médio e longo prazos, deve-se à incerteza, associada a 
alguns fatores decisivos que defi nem a demanda, como: comportamento do cliente, 
comportamentos dos concorrentes etc. Há, também, outras questões importantes, 
relacionadas à capacidade, à disponibilidade de recursos e ao mix de produtos.
O controle de produção deve contemplar o monitoramento de vários tipos de 
atividades, no sentido de garantir a realização do planejamento das operações, em 
44
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
geral, ou, ainda, ajustar inevitáveis desvios, gerados pelas variáveis dos processos, 
além de localizar potenciais de melhoria. Nesse sentido, a procura por indicadores 
se torna a base para qualquer sistema de controle. Esses indicadores devem con-
templar, ao menos, a verifi cação do estágio no qual se encontram as atividades pro-
gramadas, a comparação entre o planejado e o realizado, a análise dos desvios, os 
planos de ações corretivas, o controle dessas ações corretivas, o levantamento de 
indicadores comparativos, a análise de desempenho de cada processo do sistema 
de produção e o relatório das operações para os demais departamentos da empre-
sa que dependem desses dados, como para as áreas de marketing e vendas.
O controle de produção existe há séculos, se considerarmos as formas primi-
tivas dele. Mais recentemente, surgiram demandas específi cas para uma medição 
de trabalho, criadas pela necessidade de aumento da produtividade. Praticamen-
te, tudo o que somos, fazemos e possuímos está relacionado a um critério, ao 
qual podem ser atribuídos indicadores.
Com dados históricos da operação, em combinação com a experiência em 
uma atividade específi ca, os padrões de tempo, consumo e movimentações po-
dem se tornar mais precisos. Esses padrões são chamados de indicadores. Tais 
indicadores, geralmente, são baseados em uma avaliação subjetiva, que, todavia, 
é suportada pelos dados disponíveis, os quais, por sua vez, são baseados em um 
padrão temporal. Para isso, um número considerável de sistemas e de técnicas 
é desenvolvido, a fi m de ajudar os responsáveis, pela produção, a controlarem 
todas as variáveis existentes em um determinado processo.
Diante do rápido avanço da Indústria 4.0, empresas de todos os tamanhos e 
segmentos industriais podem adotar e se benefi ciar da digitalização dos processos de 
planejamento e controle, sendo que está comprovado que organizações que atuam 
em mercados mais competitivos e com grandes variações na demanda, além daque-
las que têm restrições operacionais e tecnológicas, tendem a obter resultados mais 
expressivos, ou, pelo menos, resultados mais imediatos. Nesses processos, utilizar 
elementos da Indústria 4.0 pode proporcionar agilidade e assertividade para a tomada 
de decisões no que diz respeito a uma operação de manufatura, respostas mais rápi-
das e precisas frente a variações da demanda, ótima utilização da capacidade de pro-
dução, redução do desperdício de tempo, materiais e capacidade produtiva, aumento 
de produtividade, e, consequentemente, lucratividade e competitividade.
Os próximos anos serão vitais para os processos de aplicação da Indústria 
4.0 nas organizações, em geral, com signifi cativas mudanças na cadeia fabril. Por 
isso, os fabricantes devem aproveitar o máximo potencial existente, associado a 
essa temática de grande futuro. 
45
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
REFERÊNCIAS
CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção 
paraa vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações, 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
DENNIS, P. Produção lean simplifi cada: um guia para entender o sistema de 
produção mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. 
São Paulo: Editora Guazzelli, 2001.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São 
Paulo: Atlas, 2002.
LOZADA, G. Administração da produção e operações. Porto Alegre: SAGAH, 2016. 
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações 
industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2008.
46
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
CAPÍTULO 2
ESTRATÉGIA DE PROCESSOS INTERNOS 
E EXTERNOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender o que são processos e quais são os princípios de seleção estra-
tégica deles. 
 Entender a importância do planejamento de processos. 
 Estudar o que é o arranjo físico e a importância dele nos fl uxos operacional e 
produtivo, nas operações de produtos e serviços.
 Conhecer a boa defi nição de localização operacional, os impactos e os fatores 
decisórios.
48
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
49
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Uma decisão de processo (ou transformação) é o sistema que uma organiza-
ção cria, ou adquire, a fi m de objetivar transformar recursos em bens, e serviços, 
oferecidos ao mercado. O objetivo do projeto de processo é encontrar uma ma-
neira de produzir bens que atendam aos requisitos do cliente, especifi cações de 
um produto dentro do custo e outras restrições administrativas. O processo sele-
cionado tem efeitos, de longo prazo, de efi ciência, produção, fl exibilidade, custo e 
qualidade dos bens produzidos pela empresa.
Dentre os fatores que podem afetar decisões de processos está o arranjo 
físico, isto é, a disposição dos recursos transformadores para a realização de uma 
operação, ou processo produtivo, que é algo que está, diretamente, relacionado 
com a estratégia de uma organização. Em uma operação produtiva, o posiciona-
mento das máquinas, dos equipamentos e do pessoal é uma defi nição complexa, 
a qual deve levar em consideração uma série de fatores, a fi m de assegurar que 
o fl uxo de produtos transformados seja estabelecido de maneira adequada. De 
modo geral, um arranjo físico ideal deve ter clareza de fl uxo, segurança, acessibi-
lidade e fl exibilidade. É importante, também, que as distâncias percorridas pelos 
recursos sejam minimizadas, e que a disposição gere conforto para o pessoal en-
volvido e facilite a comunicação e o gerenciamento da operação, ou do processo.
Outro fator que afeta o planejamento da empresa é a defi nição da localização 
de uma unidade de operação, uma etapa importante do planejamento estratégico. 
Em geral, é necessário considerar a proximidade com o mercado consumidor, in-
cluindo a infraestrutura, a disponibilidade, a qualifi cação e o custo da mão de obra, 
dentre outros fatores. Assim, serão apresentados detalhes dos principais fatores 
que infl uenciam as decisões de localização para instalações industriais e para orga-
nizações comerciais e de serviço. Neste capítulo, serão apresentadas algumas téc-
nicas sistemáticas que analisam diferentes cenários, utilizando abordagens quanti-
tativas, ou qualitativas, para auxiliar o processo de tomada de decisão.
Entraremos em uma jornada de aprofundamento e de muito conhecimento. 
Bons estudos!
2 SELEÇÃO E ESTRATÉGIA DE 
PROCESSOS 
A seleção de processos é uma decisão estratégica que envolve selecionar 
que tipos de processos de produção devemos considerar. Uma decisão essencial, 
50
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
no projeto de um sistema de produção, é o processo a ser utilizado para fabricar 
produtos, ou fornecer serviços. Isso envolve decisões em áreas, como recursos 
humanos, equipamentos, materiais e tecnologia etc.
Esse tipo de decisão, sendo estratégica, afeta a competitividade da empresa a lon-
go prazo, e depende, principalmente, das prioridades competitivas, como custo, quali-
dade, fl exibilidade e tempo. Por exemplo, se a organização decide competir nos prazos 
de entrega, deve-se estabelecer um processo que nos permita responder rapidamente.
O gerenciamento de processos engloba a seleção de entradas, operações, fl u-
xos de trabalho e métodos, usados para produzir bens e serviços. A seleção de insu-
mos envolve decidir que tipos de habilidades humanas e matérias-primas são neces-
sárias, que operações devem ser realizadas por trabalhadores e por máquinas, que 
serviços externos precisam ser tomados etc., decisões consistentes com a estratégia 
de posicionamento da organização e com a capacidade dela de obter recursos.
Esses tipos de decisões, geralmente, são tomados em um dos 
seguintes casos:
• Quando modifi cações importantes marcam presença no produto.
• Quando problemas de qualidade ocorrem.
• Quando alguma mudança existe nas prioridades competitivas.
• Quando a demanda pelo produto muda.
• Quando o desempenho atual não é adequado.
• Quando a concorrência está à frente, devido ao uso de novos 
processos, ou tecnologias.
• Quando acontecem mudanças importantes nos insumos, ou a 
disponibilidade varia signifi cativamente.
A afi rmação anterior é ilustrativa, e nem todas, necessariamente, geram uma mu-
dança no processo atual. Deve-se ter em mente que, às vezes, as mudanças de pro-
cesso geram custos que diminuem a lucratividade. As decisões são, altamente, depen-
dentes de prioridades competitivas, as quais, por sua vez, mudam com os ciclos de 
negócios, com o ciclo de vida de um produto e com as estratégias de posicionamento 
da organização, o que, também, envolve questões, como ética e meio ambiente.
51
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
Em geral, pode-se, basicamente, classifi car os processos, como:
a) Processo de fabricação: mudanças ocorrem nas formas das 
matérias-primas, por exemplo, na conformação de uma chapa metá-
lica, com a transformação dela em um recipiente.
b) Processo de montagem: uma montagem, ou combinação de 
peças, é realizada para formar um produto, por exemplo, na indústria 
automotiva, existem peças que são montadas para compor um carro.
Os gerentes de operações devem considerar, de forma sintética, cinco deci-
sões comuns que abarcam os processos. Primeiramente, é preciso enunciá-las 
para, depois, estudar cada uma delas, de uma maneira particular:
1. Seleção do processo: Determina como os recursos são organizados 
em torno do produto, para alcançar e implementar a estratégia da orga-
nização. Essa escolha depende do volume e do grau de personalização. 
Os processos podem ser classifi cados, de acordo com o fl uxo de mate-
riais, peças ou pessoal, e o destino dado aos bens fi nais:
• Fluxo: uma classifi cação em cinco grupos: 
o Ofi cinas.
o Grande quantidade.
o Linha de montagem, ou produção.
o Fluxo contínuo.
o Por projeto.
Alguns autores classifi cam esses grupos em, apenas, três:
o Fluxo linear.
o Fluxo intermitente.
o Por projeto.
• Destino:
o Para inventário, ou estoque.
o A pedido, ou por encomendas
1. Integração vertical: É o grau a partir do qual o sistema de produção da 
52
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
empresa gerencia toda a cadeia de suprimentos e de processos, desde a 
matéria-prima até a venda e o serviço.
2. Flexibilidade de recursos: Abarca a facilidade com a qual funcionários 
e equipamentos podem ser adaptados a uma ampla variedade de produ-
tos, níveis de saída, direitose funções.
3. Grau de envolvimento ou interação com o cliente: Refl ete a maneira 
por meio da qual o cliente se torna parte do processo de produção, in-
cluindo o grau de envolvimento.
4. Intensidade do uso do capital: Defi ne o mix entre o equipamento e a 
mão de obra no processo de produção.
2.1 SELEÇÃO DE PROCESSOS 
Antes de se considerar que tipo de processo selecionar, deve-se caracterizá-
-los, de acordo com os tipos de fl uxo de cada processo.
O processo em linha é focado no produto, e com os recursos organizados em 
torno dele. Volumes, em geral, são grandes, e os produtos são do tipo padroniza-
do. As entradas se movem, linearmente, de uma estação para a próxima, em uma 
sequência fi xa. Cada operação executa o mesmo processo, repetidamente, com 
pouca ou nenhuma variabilidade. 
Nesse caso, os produtos, sempre, vão para o estoque, para que estejam 
prontos quando o cliente faz um pedido. As ordens de produção não estão, dire-
tamente, vinculadas às ordens do cliente, como no caso de processos em lote, ou 
projeto. Às vezes, esse tipo de processo é chamado de processo produtivo de alto 
volume, ou em massa, quando os volumes de produção exigidos são importan-
tes. Segue uma ilustração, de forma simplifi cada, desse tipo de processo. Como 
exemplo, há as linhas de fabricação de automóveis, ferramentas e brinquedos. 
Também, nos serviços, citam-se restaurantes, lanchonetes de fast food etc.
FIGURA 1 – PROCESSOS EM LINHA
FONTE: O autor
53
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
O processo intermitente alcança volumes médios, mas com uma grande va-
riedade de produtos, sendo que esses produtos compartilham recursos. Um lote 
de produtos é produzido e, então, trocado, para o próximo. Não existe uma sequ-
ência padrão de operações através das instalações. A fabricação de itens perso-
nalizados é um bom exemplo de estratégia de processo intermitente. Observe: 
FIGURA 2 – PROCESSOS INTERMITENTES
FONTE: O autor
O processo por projetos obtém pouca customização, e, em geral, tem um pe-
queno volume de produtos. A sequência de operações é única para cada produto. 
Em geral, são processos de longo prazo e em larga escala, para que sejam usa-
dos para a produção de um único item, por exemplo, estão presentes em orga-
nizações especializadas em planejamento de eventos, em campanhas políticas, 
em programas de treinamento, na construção de um novo hospital, na criação 
de novos pacotes de software, na prestação de serviços de saúde, na gestão de 
entregas de correspondências especiais, em estaleiros, em fi lmagens etc. São 
projetos que terminam com o produto, e não há repetição. Acompanhe:
FIGURA 3 – PROCESSOS POR PROJETOS
FONTE: O autor
Tendo em conta a classifi cação de Hayes e Wheelwright (RENDER; HEIZER, 
2000), pode-se defi nir os seguintes tipos de projeto:
54
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
• Ofi cinas: produção de pequenas séries de grandes quantidades de pro-
dutos. Cada um deles requer uma sequência diferente de operações. Por 
exemplo, lojas que fazem produtos personalizados, como placas de con-
trole elétrico para máquinas, circuitos impressos etc.
• Lotes: ofi cina mais especializada. Em geral, há uma linha estável de pro-
dutos produzidos em lotes, com periodicidade. Por exemplo, a fabricação 
de máquinas pesadas, de dispositivos eletrônicos etc. 
• Linha de montagem, ou linha de produção: componentes discretos 
que passam de uma estação para outra e com determinada sequência. 
Por exemplo, a fabricação de eletrodomésticos.
• Fluxo contínuo: sequência determinada de etapas, com fl uxo contínuo 
não discreto, geralmente, e, altamente, automatizado e permanente, sen-
do que há grande volume e padronização, com fl uxos de linha muito rí-
gidos. Normalmente, uma entrada primária, como um líquido, gás ou pó, 
move-se, ininterruptamente, pela instalação. O processo, geralmente, é in-
tensivo em capital, e busca maximizar o espaço e diminuir custos associa-
dos com a planta produtiva. Processos contínuos são encontrados quase 
que, exclusivamente, na fabricação. Exemplos desse tipo de processo são 
refi narias de petróleo, plantas químicas, cervejarias, indústrias siderúrgi-
cas etc. No setor de serviços, há as usinas de geração de energia elétrica.
Para a seleção dos processos, seguem seis fatores que infl uen-
ciam essa decisão:
• Condições de mercado.
• Necessidades de capital.
• Disponibilidade e custo do trabalho.
• Competências de gestão necessárias para cada tipo de processo.
• Disponibilidade e custo da matéria-prima.
• Estágio e estado da tecnologia.
Uma análise muito comum, em grandes empresas, é a questão da decisória as-
sociada com a integração vertical. Em geral, todas as organizações compram, pelo me-
nos, alguma coisa para a entrada dos processos que realizam, podendo ser produtos 
de outras organizações ou serviços, como profi ssionais. A decisão do nível de integra-
ção vertical começa a partir de uma observação de todas as atividades que ocorrem 
entre a aquisição de matérias-primas e serviços e embarques de produtos acabados.
55
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
Uma integração vertical signifi cativa é desejável quando os volumes de en-
trada são satisfatórios, pois esse nível permite a especialização de tarefas e, 
portanto, melhor desempenho. Contudo, isso só é possível se a empresa tem 
competências distintivas e vê a indústria da qual faz parte como uma peça impor-
tante para o próprio sucesso futuro. Essa situação não é nada vantajosa quando 
o fornecedor pode fornecer bens, ou serviços, com muita efi ciência e baixo custo. 
Por exemplo, pequenos restaurantes de comida estão aptos a comprar vegetais, 
preparados com baixo custo, com fornecedores especializados, e que possuem 
grandes volumes de produção.
A integração vertical tem duas direções: para trás, o que representa o movi-
mento em direção às fontes de matéria-prima; o encaminhamento, que signifi ca 
que a empresa vai até os próprios clientes, como adquirir canais de distribuição e 
criar centros de distribuição próprios (armazéns) e lojas de venda; e para frente, 
pois a empresa procura se integrar, ao máximo, os processos dela com os dos 
clientes, obtendo sinergia e produtividade. O aumento da integração vertical pode 
reduzir a fl exibilidade de recursos se exige um grande investimento em instala-
ções e equipamentos. Há exemplos que geram sucessos e fracassos no que diz 
respeito à integração, então, essa decisão pode proporcionar desastres e uma 
alta capacidade ociosa. Algumas decisões típicas, relacionadas a isso, são:
• Decisão Fazer ou Comprar (Make or Buy): A análise do ponto de equi-
líbrio é um bom ponto de partida para o estudo dessa decisão. A deci-
são de fazer, comprar ou terceirizar tem vantagens e desvantagens. As 
desvantagens são que uma empresa pode delegar um processo crucial 
para a missão e perder o controle sobre a área de negócios, percebendo 
que os clientes estão insatisfeitos com o resultado fi nal. Por exemplo, se 
os clientes de um restaurante querem fazer as saladas com os próprios 
gostos e temperos, tendem a não gostar das saladas fabricadas, forneci-
das por um provedor externo. Enquanto isso, algumas decisões tomadas 
exigem investimentos de capital signifi cativos.
O efeito de fazer o trabalho na organização pode signifi car qualidade e pra-
zos de entrega mais longos, incluindo uma melhor otimização de recursos hu-
manos, equipamentos e espaço. Observa-se que, ultimamente, as empresas 
estão fazendo mais terceirização. Dois fatores contribuem para essa tendência: 
concorrência global e tecnologia da informação. A globalização cria mais opções 
para vendedores em locais distantes. Os avanços na tecnologia da informação 
facilitam a coordenação com fornecedores, e com um baixo custo de transação (o 
e-commerce se destaca). Nesse caso, permite-se que os provedores se agrupem 
em corporações virtuais para responder às oportunidades do mercado. 
Outroconceito importante é a chamada fábrica virtual. Isso tem a ver com 
56
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
as atividades de produção que não são realizadas na planta da empresa, e que 
são derivadas de outras plantas, em locais diferentes, as quais, muitas vezes, 
não pertencem à organização, e surgem de alianças estratégicas. Também, nesse 
caso, a organização se limita a ser uma gestora do processo de integração.
• Decisões sobre equipamentos próprios ou alugados: Uma organização 
que decide aumentar a própria integração vertical, também, deve decidir se 
compra ou aluga instalações e equipamentos. A opção de aluguel é usada 
por empresas afetadas por rápidas mudanças de tecnologia. Também, é uti-
lizada quando a organização precisa de equipamentos por curtos períodos.
As decisões que um gerente toma, no que diz respeito às prioridades com-
petitivas, determinam o grau de fl exibilidade exigido dos recursos da empresa, em 
geral, dos funcionários, das instalações e dos equipamentos.
A fl exibilidade de recursos é fundamental para uma estratégia posicionada nos 
processos. Ajuda a absorver as variações de carga de trabalho em operações individu-
ais, causadas por quedas de volume e fl uxos de programação irregular ou inadequada.
• Flexibilidade da força de trabalho: Uma força de trabalho fl exível sig-
nifi ca ser capaz de realizar várias tarefas, além das próprias, como a 
fl exibilidade de mudar de um local para outro. Está associada a um custo 
e requer grande habilidade e treinamento. Os benefícios são inúmeros, 
pois permite obter melhores serviços ao cliente e resolver os gargalos. 
Essa decisão se dá pela necessidade de fl exibilidade no volume. 
Sob condições estáveis e suaves, a força de trabalho é usada com expecta-
tivas regulares. Se, por outro lado, enfrentam-se picos, ou sazonalidades, deve 
usar trabalhadores em um tempo parcial, se possível. Isso não é aplicável se as 
habilidades temporárias exigidas são altas.
• Flexibilidade do equipamento: A empresa produz bens, ou serviços, 
com ciclos de vida curtos, grau de personalização e baixos volumes de 
produto, assim, escolhe equipamentos de uso geral. A decisão pode ser 
representada grafi camente, a fi m de obter o ponto de equilíbrio entre dois 
tipos de máquinas, dependendo das unidades a fabricarem. No ponto de 
equilíbrio, os custos são iguais para ambas as alternativas, decididos de 
acordo com o volume a ser produzido.
• Grau de interação com o cliente, ou como o cliente está envolvido na 
produção: Isso varia de autoatendimento à customização, ao serem de-
cididos a hora e o local de fornecimento. Como exemplos, a linha de 
produção, o método self-service e o atendimento personalizado:
o Linha de produção: é um exemplo típico, de pioneirismo, o McDonald’s, empresa 
57
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
na qual esse processo de atendimento é próximo da fabricação. A orientação é 
feita para uma produção efi ciente e com poucos contato e participação do cliente.
o Self-service: é permitido, ao cliente, participar, mais diretamente, da pro-
dução. Por exemplo, em alguns restaurantes, as saladas são preparadas 
pelo cliente. Essa decisão é tomada por essas empresas nas quais o 
custo do serviço é muito importante. Para economizar dinheiro, os com-
pradores concordam em fazer parte do processo. Fabricantes focados 
na produção de bens, como brinquedos, bicicletas e móveis, muitas ve-
zes, decidem dar, ao consumidor, parte da montagem, para reduzir cus-
tos. Outro exemplo são os caixas eletrônicos, ou estações de serviço.
o Atendimento personalizado: há um frequente contato. Quando os ser-
viços não podem ser prestados sem a presença do cliente, determinam-
-se a hora e o local em que devem ser produzidos. Um caso típico de 
atenção personalizada é a prestação de serviços profi ssionais.
Estudar o uso intensivo de capital se trata de determinar a combinação de equi-
pamentos e de mão de obra, ou habilidades pessoais que necessitam intervir no pro-
cessamento. Os gerentes têm uma gama de opções, desde operações com pouca 
automação ou aquelas com muita. Essas decisões requerem uma análise cuidadosa.
Uma vantagem da tecnologia é que ela pode aumentar a produtividade com 
um grau satisfatório de qualidade. A desvantagem é que tem um alto custo para 
operações com pouco volume. 
Os fabricantes utilizam dois tipos de automação: fi xa ou fl exível. A automa-
ção fi xa é apropriada para linhas e processos contínuos que produzem um tipo 
de peça, ou produto, em uma sequência fi xa de operações. Foi um sistema, am-
plamente, utilizado pelas fábricas de automóveis até a década dos anos 80. Esse 
tipo de automação é útil com grandes volumes de demanda, projetos estáveis e 
ciclos de vidas longas. Permite compensar os gastos iniciais por investimentos e 
possui certa rigidez. Já a automação fl exível é usada para fabricar vários produ-
tos. A capacidade de reprogramar máquinas permite que seja utilizada em ambas 
as operações: focada no produto e no processo.
1 Existem diferentes tipos de processos produtivos, e cada 
um deles é mais indicado para determinados produtos/servi-
ços, dadas as características de volume e de variedade, por 
eles, apresentadas. Dentre esses diferentes tipos de proces-
sos, existem os que integram o grupo daqueles destinados 
a serviços, como os de massa (destinados a grandes volu-
58
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
mes, com pouca variedade e customização) e profi ssionais 
(destinados a pequenos volumes, com variedade e customi-
zação). Estes, porém, correspondem a dois extremos, dentre 
os quais existem, ainda, outros tipos de processos, destina-
dos a níveis intermediários de volume e variedade, como é o 
caso dos serviços de massa customizados. Para esse caso, 
dê um exemplo de aplicação. 
3 ARRANJO FÍSICO DA PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS 
Os aspectos referentes à variedade (ou seja, diversidade e possibilidade de 
customização) dos produtos e ao volume (quantidade) de produção estabelecem 
os diferentes tipos de processos produtivos em ambientes fabris e de serviço.
De modo geral, há a possibilidade de um alto grau de customização quan-
do há pequenos volumes (eventualmente, unitários), ao passo que um volume de 
produção satisfatório requer que o processo produtivo seja, continuamente, repe-
tido, ao exigir, assim, produtos (ou serviços) que sejam, praticamente, idênticos, 
padronizados, o que limita, severamente, a variedade. Nesse sentido, a defi nição 
do tipo de processo produtivo estabelece as bases para tipos específi cos de arran-
jos físicos. Por exemplo, nos processos do tipo projeto, o alto grau de variabilidade, 
praticamente, impede que o posicionamento dos recursos produtivos (em especial, 
máquinas e equipamentos) tenha uma forma única, defi nitiva. Ao contrário, esses 
recursos produtivos precisam se adequar às necessidades de cada produto distinto.
O arranjo físico, ou layout de uma operação, está relacionado com a disposição 
física de recursos, os quais podem ser instalações ou pessoas. Em um ambiente pro-
dutivo, diz respeito à maneira que máquinas, equipamentos e pessoas estão posicio-
nados para a realização das atividades necessárias para a produção de um produto. 
Por meio do layout, os recursos transformados fl uem através da operação, 
levados pelo fl uxo produtivo, estabelecido a partir do arranjo físico. Logo, defi nir 
o arranjo físico signifi ca, também, estabelecer a forma como a empresa deve pro-
duzir. Nesse contexto, mudanças promovidas no layout podem afetar o fl uxo e a 
produção, e, assim, impactar fatores, como custos e efi cácia geral do processo. 
Decisões que abarcam arranjos físicos, geralmente, correspondem a atividades 
demoradas e de alto custo, devido às dimensões dos recursos de transformação. 
59
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
A defi nição, ou adequação do layout de uma operação já em andamento, pode 
provocar ainterrupção de funcionamento (mesmo que parcial), com a geração de 
perdas de produção ou insatisfação do cliente, ambos, extremamente, prejudiciais à 
organização. Outra questão importante corresponde aos refl exos de um layout mal 
defi nido sobre a produção, ao promover um fl uxo, excessivamente, longo e confu-
so, com estoques e esperas, tempos de processamento elevados, além de infl exibi-
lidade e imprevisibilidade das atividades, todos com impactos nos custos.
No projeto de novas instalações, e na modifi cação de existentes, o arranjo 
físico exerce infl uência signifi cativa no desempenho de uma operação. A decisão 
a respeito do posicionamento das instalações e das pessoas, para a realização de 
uma atividade, é uma etapa importante da estratégia de uma operação. A disposi-
ção dos recursos em diferentes organizações está relacionada a uma série de fa-
tores, como localização da unidade de operação e volume de itens processados. 
Em especial, nos casos de defi nição de um arranjo físico para organizações 
prestadoras de serviço, é importante ter em mente que o layout engloba, também, 
a presença do cliente, como nas lojas de serviço, nas quais a interface entre orga-
nização e consumidor costuma ser grande e signifi cativa. Esse momento em que o 
cliente interage com a empresa, ao fazer uso do layout, corresponde a uma ocasião 
importante, pois o impacto inicial, promovido pelo arranjo físico, pode ser decisivo 
para a percepção do consumidor no que tange à organização e aos serviços, por 
ela, oferecidos. Comunicação visual e apresentação dos produtos representam fa-
tores adicionais, considerados na defi nição do layout, com a incumbência de des-
pertar o interesse do cliente. Esse cenário revela as importâncias do estudo e da 
defi nição assertiva do layout, com o envolvimento de diversos níveis organizacio-
nais para a tomada de decisões a respeito do tema (JOHNSTON; CLARK, 2002). 
A nível estratégico, por exemplo, deve estar presente quando a decisão que 
envolve o layout abarca ampliações, modifi cações expressivas ou implantação de 
novas fábricas, todas, normalmente, com a necessidade de grandes investimen-
tos – casos nos quais a empresa, geralmente, conta com assessorias especializa-
das. Já a nível tático, tem a participação recomendada quando a decisão engloba 
alterações menos signifi cativas, com riscos e investimentos, igualmente, menores 
– situações nas quais as decisões podem ser tomadas, diretamente, pelo gerente 
de produção. Por fi m, o nível operacional, raramente, costuma ser envolvido em 
decisões relacionadas ao arranjo físico, mas é convocado, sempre, quando os 
níveis superiores julgam oportuno, ou necessário.
As decisões a respeito do arranjo físico, o qual deve ser, constantemente, 
reavaliado, para garantir os níveis especifi cados de desempenho, são importantes 
nas seguintes situações: 
60
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
• Expansão da capacidade.
• Redução do custo de produção.
• Introdução de novos produtos. 
• Melhoria do ambiente de trabalho.
• Instalação de novas máquinas e equipamentos.
Um arranjo físico adequado contribui para que as atividades sejam realizadas 
com segurança, com uso efi ciente do espaço físico e com níveis de produtividade 
e fl exibilidade defi nidos. Alguns aspectos positivos, resultantes de um projeto ade-
quado de arranjo físico, serão indicados a seguir:
• Torna o uso efi ciente do espaço físico disponível.
• Evita alguma movimentação desnecessária de pessoas.
• Facilita o acesso para a manutenção.
• Proporciona o fl uxo de pessoas e de materiais.
• Reduz o tempo de um ciclo de operação.
• Minimiza custos de movimentação de matéria-prima.
Além dos itens indicados, a fl exibilidade dos recursos transformadores, isto 
é, a capacidade das máquinas, dos equipamentos e das pessoas, de produzirem 
diferentes produtos (inclusive, produtos sazonais), é um fator relevante. 
Há quatro tipos básicos de arranjo físico defi nidos pela maneira por meio 
da qual os recursos transformados (produtos, informações ou clientes) interagem 
com os transformadores (máquinas, equipamentos, instalações ou pessoas):
• Por produto ou em linha. 
• Por processo ou funcional.
• Celular.
• Posicional ou de posição fi xa.
O arranjo físico misto corresponde à combinação de mais de um 
tipo de arranjo físico, com elementos de alguns ou de, até mesmo, de 
todas as modalidades de layout. Pode ser utilizado de forma direta 
ou alternada, ao envolver a operação inteira ou, apenas, partes dela. 
Como exemplo, podemos considerar a empresa como uma operação 
global, e, os departamentos, operações específi cas. As necessida-
des de cada área estão aptas a promover a adoção de um tipo de 
arranjo físico diferente, devido às particularidades de um processo.
61
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
As características de volume e de variedade de uma operação reduzem a esco-
lha a uma ou a duas opções de arranjo físico. Assim, a determinação de que layout 
deve ser empregado é infl uenciada por um entendimento das vantagens e das des-
vantagens de cada um. A seguir, perceber-se-á que cada arranjo físico tem caracte-
rísticas diferentes quanto à capacidade produtiva, fl exibilidade e fl uidez do fl uxo.
FIGURA 4 – TIPOS DE ARRANJO FÍSICO VERSUS FLEXIBILIDADE, VOLUME E FLUXO
FONTE: O autor
Dentre todas as características dos vários tipos de arranjo físico, a mais sig-
nifi cativa é o efeito dos custos unitários do produto, de acordo com a escolha do 
arranjo. Com a distinção de custos fi xos e variáveis, a partir do adotado, nota-se 
que o custo fi xo, em um arranjo físico de posição fi xa, é, relativamente, baixo em 
relação a qualquer outro de um tipo de arranjo, porém, o custo variável tende a 
ser maior. Desse modo, o fi xo tende a aumentar à medida que há uma mudança 
do arranjo físico posicional para os funcional, celular e em linha. 
Em geral, a maioria das empresas seleciona vários tipos de arranjos físicos 
em um esquema de arranjo físico misto, a fi m de buscar produtividade e efi ciên-
cia dos processos. Esse arranjo misto combina elementos de diferentes tipos de 
arranjo para maximizar o aproveitamento de recursos, ou utiliza, com o mesmo 
objetivo, mais de um tipo em uma mesma instalação.
A escolha do arranjo depende de uma série de fatores que precisam ser 
considerados, em especial, do tipo de processo produtivo. O objetivo principal é 
garantir que o fl uxo de materiais, pessoas, informação, máquinas e/ou equipa-
mentos ocorra da melhor forma possível e com o menor custo. Chase, Jacobs e 
Aquilano (2006) identifi caram as entradas que, em geral, são usadas para uma 
decisão de arranjo físico:
62
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
• A especifi cação dos objetivos e dos critérios correspondentes usados 
para a avaliação do projeto. O espaço necessário e a distância percorri-
da, entre os elementos de um layout, como critérios básicos comuns. 
• As estimativas de demanda do produto ou do serviço do sistema. 
• Os requisitos de processamento em termos do número de operações e 
da quantia de fl uxo entre os elementos do layout. 
• As necessidades de espaço para os elementos do layout. 
• A disponibilidade de espaço dentro da instalação em si, ou, se uma insta-
lação nova, as possíveis confi gurações de construção.
As empresas podem realizar a mensuração das próprias capacidades produ-
tivas de diferentes maneiras, usados, por exemplo, dados de entrada, de saída ou 
a combinação deles. Há quatro tipos básicos de capacidade:
• Capacidade instalada: refere-se à capacidade máxima de processamen-
to que uma instalação é capaz de ter. Por exemplo, o número de pedidos 
expedidos no setor de expedição de uma empresa, sem levar em conta o 
tempo de funcionamento da organização. A capacidade instalada é a má-
xima produção de uma determinada operação, caso seja trabalhado com 
todos os recursos, sem interrupções e perdas. Considere, por exemplo, 
uma fábrica de refrigeradorescapaz de produzir 100 unidades por hora. A 
capacidade instalada dela seria de 72.000 unidades por mês se produzis-
se 24 horas por dia e 30 dias por mês, conforme indicado a seguir:
100 unid/hora x 24 h/dia x 30 dias / mês = 72.000 unidades/mês
• Capacidade disponível: refere-se à capacidade máxima de processamento 
que uma instalação é capaz de ter, porém, leva-se em conta o horário de funcio-
namento da empresa. Por exemplo, o número de pedidos expedidos, no setor 
de expedição de uma empresa, durante as 12 horas de funcionamento diárias.
• Capacidade efetiva: refere-se à capacidade de processamento que uma 
instalação apresenta, ao ser descontado o tempo de paradas planeja-
das. Por exemplo, o número de pedidos expedidos, no setor de expe-
dição de uma empresa, levado em conta o tempo de funcionamento da 
organização e as pausas para café, almoço e reuniões de equipe.
• Capacidade realizada: refere-se à capacidade de processamento que 
uma instalação apresenta, descontado todo o tempo perdido com para-
das programadas e não programadas. O exemplo do setor de expedição 
de uma empresa se refere, realmente, ao tempo gasto para realizar as 
atividades de expedição. Além disso, a taxa de utilização da capacidade 
é expressa em porcentagem, e requer que o numerador e o denomina-
dor sejam medidos nas mesmas unidades e períodos de tempo (como 
horas/dia da máquina, barris de petróleo/dia ou reais em produção/dia).
63
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
Uma forma interessante de ser abordada a escolha do tipo de arranjo físico 
é analisar o custo total das instalações e a produção em função da quantidade 
produzida (volume), conforme mostrado a seguir.
GRÁFICO 1 – VARIAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO DE UM PRODUTO EM 
FUNÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO E DO TIPO DE ARRANJO FÍSICO
FONTE: O autor
Como se pode observar, com pouco volume de produção, o arranjo físico 
posicional é o de menor custo total. O problema é que, conforme esse volume 
aumenta, o custo total cresce muito rapidamente. A explicação, para isso, está no 
fato de que, nesse tipo de arranjo, o produto permanece estacionário, enquanto 
os recursos produtivos se movimentam. Assim, para produzir duas unidades de 
determinado item, é preciso movimentar duas vezes todos os recursos envolvi-
dos. Já em um arranjo físico funcional, o investimento inicial, com as instalações 
e a infraestrutura, é mais alto, pois os diversos recursos produtivos precisam estar 
disponibilizados para receber os diversos produtos que circulam entre eles. No 
entanto, o aumento do volume não impacta, tão severamente, o custo total, uma 
vez que os produtos, normalmente, são movimentados em lotes: mais volume 
gera lotes maiores e/ou mais frequentes, o que representa um incremento não tão 
signifi cativo, como no arranjo físico posicional.
O que analisamos, na fi gura anterior, é que, até determinado volume, o ar-
ranjo físico posicional é mais econômico (representado pela região A), ao passo 
que, acima desse volume, o funcional se torna vantajoso (região B). No entanto, 
com volumes ainda maiores, a excessiva movimentação dos produtos começa a 
representar um total de gastos signifi cativo de recursos. Assim, começa a se tor-
nar mais viável que os recursos produtivos sejam posicionados de tal forma que 
64
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
respeitem a sequência lógica do processo, característica do arranjo por produto. 
Esse tipo de arranjo seria proibitivo para volumes muito baixos, devido aos custos 
iniciais de instalação e de operação, mas, em volumes crescentes, o custo incre-
mental, por cada unidade adicional do produto, é reduzido. Dessa forma, a partir 
de determinado volume de produção, o arranjo físico por produto passa a ser su-
perior aos demais, como caracterizado na região C.
A defi nição do arranjo físico é uma ação de relevante impacto sobre a organi-
zação, com consequências de longo prazo em termos de custos e de capacidade 
de atender às demandas do mercado. Dessa forma, deve ser dedicado um esfor-
ço no sentido de explorar possibilidades e implicações, pois, uma vez tomada a 
decisão a nível estratégico, as mudanças de processos e de tipo de arranjo po-
dem trazer impactos severos para os resultados da empresa.
Uma vez defi nido o arranjo, precisa ser documentado e servir de base para a 
implementação. De forma geral, utilizam-se plantas baixas e, eventualmente, mo-
delos tridimensionais. O detalhamento contém o posicionamento de cada máquina 
e equipamento, os limites das áreas de estocagem (com estantes, prateleiras etc.) 
e as medidas de mobiliário e similares (bebedouros, sanitários, vias de circulação 
internas e externas, docas, pontos de fornecimento de energia elétrica, água, ar 
comprimido etc.). A documentação detalhada serve de base para que a equipe de 
instalações consiga posicionar máquinas e equipamentos, preparar instalações, 
demarcar áreas de separação, corredores e demais aspectos necessários ao fun-
cionamento adequado de toda a estrutura produtiva e de apoio ao sistema. Além 
disso, essa documentação é como um registro, o que é, extremamente, útil, caso 
futuras modifi cações venham a ser feitas.
Exemplo geral: Processo de determinação do arranjo físico de 
uma gráfi ca editora.
Para este processo, manteremos o foco no arranjo físico por 
processos ou funcional. No projeto, é necessário considerar os se-
guintes aspectos principais:
• Área necessária para cada centro de trabalho.
• Restrições do formato da área.
• Fluxo entre os centros de trabalho.
65
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
O projeto, que, na maioria dos casos, tem, como objetivo, minimizar a distân-
cia percorrida entre centros de trabalho, é composto por cinco etapas principais, 
indicadas a seguir. 
FIGURA 5 – PRINCIPAIS ETAPAS DO PROJETO DE UM 
ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL
FONTE: Adaptada de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
Após a coleta de informações, é feita uma representação esquemática, a fi m 
de ser elencada a intensidade do fl uxo entre centros de trabalho. Esse arranjo 
preliminar é ajustado, levadas em consideração as restrições impostas, e, a se-
guir, é realizado um desenho com dimensões reais desses centros. Por fi m, verifi -
ca-se a possibilidade de troca de pares de centros.
A gráfi ca editora, considerada no Leo anterior, possui 11 departamentos, e o 
objetivo da análise é verifi car se essa estrutura pode ser disposta em uma área re-
tangular de 60 metros por 30 metros, totalizando 1.800 m2. Na etapa de coleta de in-
formações, os seguintes itens são validados: área de cada departamento (indicados 
pelas letras de A a K) e número médio de viagens (idas e vindas) entre eles. Fluxos 
menos frequentes (menos do que cinco viagens por dia) não são considerados. 
FIGURA 6 – FLUXOS DE INFORMAÇÕES E DE VIAGENS EM UMA GRÁFICA EDITORA
FONTE: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2008)
A representação esquemática do arranjo físico correspondente será indicada a 
seguir. Perceba que os fl uxos mais intensos (de 70 a 120 viagens por dia) estarão 
66
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
representados por linhas vermelhas; e, os médios (de 20 a 69 viagens por dia), por 
linhas azuis. As linhas verdes indicarão os fl uxos de 5 a 19 viagens diárias.
FIGURA 7 – ARRANJO FÍSICO ESQUEMÁTICO DA GRÁFICA EDITORA
FONTE: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2008)
Um possível ajuste do arranjo físico, para que os centros de trabalho fi quem 
distribuídos em uma área retangular, será exibido a seguir. Observe que, ideal-
mente, as linhas vermelhas e azuis devem ser reduzidas ao máximo, a fi m de 
minimizar os longos trajetos de fl uxo intenso.
FIGURA 8 – ARRANJO FÍSICO AJUSTADO DA GRÁFICA EDITORA
FONTE: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2008)
Segue uma proposta de arranjo físico fi nal, que considera as dimensões re-
ais do edifício, incluindo os espaços necessários para circulação. Com essa dis-
67
GESTÃODA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
tribuição, os movimentos podem ser recalculados para obter resultados que se 
aproximem da condição real. 
FIGURA 9 – ARRANJO FÍSICO DA GRÁFICA EDITORA 
ADAPTADO COM DIMENSÕES REAIS
FONTE: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2008)
A última etapa da análise consiste em analisar possíveis trocas entre pares 
de departamentos, além de verifi car se há redução de movimentação.
O custo, também, é um item importante que deve ser considerado para a análise 
de arranjos físicos por processo. Se o custo associado com o transporte é incluído, é 
possível construir uma matriz de custos capaz de contribuir para a avaliação do im-
pacto econômico de eventuais alterações de posicionamento de centros de trabalho.
Para sistemas com alta complexidade (grande quantidade de centros de tra-
balho e diferentes tipos de produtos produzidos simultaneamente), é comum o 
uso de ferramentas computacionais para auxiliarem na análise de processos exis-
tentes e no projeto de novos arranjos físicos.
Em arranjos funcionais com N centros de trabalho, existem N! (N fatorial) 
possíveis arranjos. Ferramentas computacionais que utilizam procedimentos heu-
rísticos, como a técnica de alocação relativa (Computerized Relative Allocation 
of Facilities Technique – CRAFT), a qual avalia, de forma computadorizada, as 
possíveis disposições, com base na troca de pares de setores, são úteis quando o 
número de centros de trabalho é elevado.
Alguns aspectos importantes que devem ser considerados para a defi nição 
do arranjo físico em instalações industriais de manufatura são espaços adequa-
dos para a movimentação dos equipamentos transportadores de matéria-prima 
(como as empilhadeiras).
68
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Para qualquer tipo de instalação, é essencial consultar as exigências das nor-
mas regulamentadoras do trabalho, para garantir o acesso fácil e seguro aos equi-
pamentos e o cumprimento das recomendações das normas técnicas aplicáveis.
2 A defi nição do tipo de arranjo físico, seja para empresas da área 
fabril, de comércio ou de serviços, é de grande importância para 
garantir um bom fl uxo de trabalho e o atendimento das deman-
das de mercado. Há diferentes tipos, ou seja, formas estabeleci-
das de posicionar os recursos produtivos. O arranjo físico de uma 
operação produtiva se preocupa com o posicionamento físico 
dos recursos em unidades de produção. De forma mais simples, 
signifi ca decidir onde colocar as máquinas, os equipamentos e o 
pessoal da produção. Nos estudos teóricos, os arranjos físicos 
são divididos em tipos básicos, dentre os quais, o arranjo físico 
posicional. Que característica apresenta?
4 ESTRATÉGIAS DE LOCALIZAÇÃO 
DAS OPERAÇÕES 
O planejamento da localização de instalações é uma atividade que está, in-
timamente, relacionada à estratégia de longo prazo de uma organização. As de-
cisões a respeito da localização são necessárias quando uma nova empresa é 
criada, quando são essenciais ampliações ou se pretende mudar o local de insta-
lação. A criação de uma nova organização é um dos motivos que gera a necessi-
dade de decisão a respeito do local de instalação.
A análise das opções consideradas deve incluir alguns fatores principais, como:
• Proximidade dos clientes.
• Infraestrutura.
• Disponibilidade e custo de mão de obra.
• Disponibilidade de recursos e de matéria-prima.
• Qualifi cação e localização de fornecedores. 
Embora muitos aspectos sejam comuns no processo de decisão da locali-
zação para diferentes organizações, uma análise mais detalhada deve levar em 
69
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
consideração as particularidades de cada operação. Assim, é preciso conhecer 
os critérios de decisão para instalações industriais e organizações industriais e de 
serviço. A Confederação Nacional da Indústria mantém dados estatísticos atuali-
zados do setor industrial brasileiro, e destaca a produção e a importância do setor 
para a economia nacional.
Em termos de avaliação de fatores e de alternativas associadas com as al-
ternativas de localização, o processo de avaliação dessas alternativas de locali-
zação considera as importâncias relativas dos fatores para o tipo específi co de 
atividade realizada pela organização. 
A criação de uma nova empresa é um dos motivos que gera a necessidade 
de decisão a respeito do local de instalação. Entendem-se, como macro decisões, 
aquelas que dizem respeito às escolhas da região, da sub-região e da comunida-
de. Levam em consideração alguns fatores, como o potencial de mercado, os cus-
tos operacionais e de transporte de matéria-prima, os impostos, a mão de obra, o 
acesso aos materiais etc.
A microanálise, que consiste em defi nir um local particular na comunidade, 
analisa questões mais específi cas, como custos de aquisição de terrenos, acesso 
ao transporte e outras características específi cas. Na maioria dos casos, mais de 
uma opção viável é considerada, e, assim que o local é escolhido e aprovado, o 
conselho administrativo da organização dá sequência ao processo.
No caso de ampliações, considera-se que uma empresa existente pretende 
aumentar a própria capacidade, com a criação de uma nova instalação. Essa de-
cisão pode ser infl uenciada por uma série de fatores, relacionados com o plano 
estratégico da organização. A empresa pode, por exemplo, desejar atender outros 
tipos de mercados. Dessa forma, para aumentar essa capacidade, e com base 
nas previsões de necessidades de longo prazo, são consideradas ações, como: 
• Subcontratar outras organizações para suprirem o fornecimento de com-
ponentes, ou de produtos, para atender à demanda adicional.
• Adquirir novas organizações.
• Ampliar a estrutura existente (criar uma nova instalação).
• Expandir a instalação existente.
• Reativar instalações, ou recursos não utilizados.
Nesse processo, o custo é um fator decisivo para a análise das opções de 
aumento de capacidade. Leva-se em conta que o custo médio, por unidade pro-
duzida, é reduzido à medida que o volume de produção aumenta, pois, nesse 
caso, os custos fi xos (aluguel, impostos territoriais, seguros, depreciações etc.) 
são distribuídos para um número maior de itens. Assim, acontece a economia de 
escala até que seja atingido o melhor nível operacional.
70
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Acima do ponto, há a deseconomia de escala, efeito inverso, o qual pode gerar 
um aumento considerável de custo médio por unidade produzida. Ocorre devido à 
alta inefi ciência da operação, promovida pelo aumento do volume. Isso signifi ca que 
há um número excessivo de movimentação de materiais e de mão de obra, o que 
gera congestionamento, aumento de horas extras e outras difi culdades. A economia 
e a deseconomia de escala estão relacionadas ao porte da organização.
A mudança do local de instalação envolve a transferência de lo-
cal, que, em geral, pode ser devida a alguns fatores, como:
• Difi culdade de competição com outras empresas da região.
• Custos elevados.
• Distância dos clientes.
• Falta de espaço físico para expansão.
• Infraestrutura inadequada.
Para organizações comerciais e de serviços, a proximidade ao mercado con-
sumidor é um fator de grande importância relativa, e, portanto, de infl uência na 
decisão de mudança de localização. Para instalações industriais, questões rela-
cionadas com o transporte de carga (entrada e saída), infraestrutura e espaço 
físico, por exemplo, possuem relevância para as decisões nesse âmbito.
Um aspecto importante a ser considerado durante macro decisões, a res-
peito da localização de uma instalação, está relacionado às particularidades do 
transporte no Brasil. Uma parcela considerável do custo de uma operação está 
associada ao transporte de matéria-prima, ou de produtos acabados. Por isso, 
para muitas operações, o acesso ao local da instalação é uma questão prioritária. 
 
No estágio inicial da análise,é essencial identifi car as variáveis que 
podem afetar o desempenho da organização. Algumas delas são:
• Dados de competitividade: valores praticados pelos princi-
pais competidores da região.
• Geradores de demanda: quantidade e tipos de organizações 
71
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
presentes na região com defi nição dos potenciais consumidores.
• Dados demográfi cos: população residencial, renda média, ní-
vel de desemprego local.
• Dados físicos: acessibilidade, trânsito, sinalização e distância 
até a região central.
A decisão de localização visa situar instalações de produção, centros de dis-
tribuição, pontos de venda etc. Além disso, pode determinar a melhor localização 
em relação aos clientes e uma capacidade satisfatória das instalações que fazem 
parte da cadeia de suprimentos.
A escolha de um novo local pode ser uma das decisões mais difíceis, devido 
à natureza estratégica da decisão e ao tempo que isso pode levar, pontos deter-
minantes para se reagir a um projeto efi ciente (com menos custo e de forma mais 
rápida) da cadeia de suprimentos. Ainda, é preciso considerar os custos de insta-
lação, que podem ser altos, no caso de uma fábrica, por exemplo.
Então, é possível concluir que essa é uma escolha pouco fl exível, sobretudo, 
pela importância que tem. Uma decisão de localização boa ou ruim pode impactar 
na efi ciência da produção, de modo a garantir, ou não, a satisfação das necessi-
dades dos clientes.
As decisões de localização, para organizações industriais, de-
vem considerar determinados critérios. As importâncias relativas dos 
fatores listados a seguir afetam as decisões de localização de dife-
rentes tipos de empresas:
• Custos: devem ser os mais baixos possíveis. Para isso, é pre-
ciso considerar os custos de distribuição (de entrada e de saída) e 
os relacionados à região escolhida (terreno, mão de obra, impostos, 
energia e para construção ou aluguel da instalação).
• Proximidade dos clientes: pode ser vantajoso, em alguns 
casos, instalar fábricas próximas aos mercados consumidores que 
possuem maior signifi cância. Essa estratégia contribui para acelerar 
o processo de entrega para os clientes e para a incorporação de ne-
cessidades de novos produtos desenvolvidos.
• Fornecedores: é importante que o local escolhido esteja pró-
72
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
ximo de fornecedores qualifi cados. Isso evita custos excessivos com 
transporte e é fundamental para o processo de manufatura enxuta.
• Infraestrutura: precisam atender, as opções de transporte (ro-
doviário, ferroviário, aéreo e marítimo), às necessidades da operação. 
É essencial, também, que as instalações de energia e de telecomuni-
cações sejam adequadas, e que haja comprometimento do governo 
local com investimentos destinados para a melhoria da infraestrutura.
• Localização de outras instalações: infl uencia, a distribuição 
de outras instalações da organização, na localização de uma nova uni-
dade, sendo necessário observar a variedade de produtos produzidos.
• Impacto ambiental: necessitam ser considerados os regula-
mentos ambientais do local de instalação. Por isso, analisa-se o im-
pacto dessa instalação na comunidade local antecipadamente, para 
que seja obtida a licença social para operar.
• Mão de obra local: torna-se preciso, a qualidade da mão de 
obra próxima ao local da instalação, ser compatível com as ativida-
des desenvolvidas pela organização. É importante considerar, tam-
bém, a disponibilidade e o custo dela.
• Incentivos fi scais: são fatores essenciais a legislação e os 
subsídios, ou abatimentos fi scais, propostos pelo governo local, para 
essa tomada de decisão.
• Blocos comerciais: têm infl uência, na decisão, as políticas dos 
blocos comerciais (como Mercosul, União Europeia e NAFTA), pois 
podem gerar a redução dos custos totais das unidades de operação.
• Centros de distribuição: é um fator estratégico importante, 
para o atendimento das particularidades de cada tipo de negócio, a 
localização dos centros de distribuição. A escolha adequada, além de 
contribuir com a redução de custos de operação, promove o desen-
volvimento de aspectos sociais e ambientais.
O NAFTA (North American Free Trade Agreement – Acordo de 
Livre-Comércio da América do Norte) é um acordo entre Estados Uni-
dos, Canadá e México, assinado em 1994, que tem, como intenção, a 
redução das barreiras econômicas e alfandegárias entre esses países.
73
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
Para organizações comerciais e de serviços, as decisões no que diz respeito 
à localização estão, intimamente, relacionadas à escolha do mercado consumidor. 
A proximidade com o cliente é um elemento-chave para esses tipos de organiza-
ção, os quais buscam maximizar o lucro potencial (LOZADA, 2016). 
3 Como decidir onde são fabricados os produtos, prestados os 
serviços e realizada a administração do negócio? Essas são 
dúvidas que se apresentam a todas as empresas, independen-
temente do tipo de negócio, e representam os chamados proble-
mas de localização. Para solucionar tais problemas, as empresas 
contam com diversos métodos de localização disponíveis na lite-
ratura, que podem ser classifi cados em dois tipos básicos: mé-
todos qualitativos e quantitativos. Localizar signifi ca determinar 
o local para a base de operações de uma empresa.
 Qual das alternativas a seguir indica uma característica básica deter-
minante para que uma empresa possa identifi car que categoria de 
métodos é mais apropriada para a defi nição da própria localização?
a) ( ) Tipo de empresa (manufatura ou serviços).
b) ( ) Número de unidades instaladas.
c) ( ) Faturamento da empresa.
d) ( ) Tipo de dados utilizados na análise.
e) ( ) Localidade com a operação instalada.
A avaliação das alternativas de localização considera as importâncias relativas 
dos fatores para o tipo específi co de atividade realizada pela organização. Para 
empresas de mineração e de manufatura pesada, por exemplo, é importante que as 
instalações estejam próximas das matérias-primas e dos suprimentos necessários. 
Além disso, é preciso que os custos de transporte e de aquisição de terreno sejam 
baixos, principalmente, para a atividade extrativa, que ocupa grandes extensões ge-
ográfi cas. Esses aspectos, no entanto, podem não ser tão importantes para outros 
tipos de organizações, como aquelas que trabalham com pesquisa e desenvolvi-
mento, ou manufatura de produtos de alta tecnologia. Nesses casos, o fator rele-
vante é a capacidade do local escolhido de atrair profi ssionais qualifi cados.
Alguns modelos, ou técnicas sistemáticas, são úteis no processo de escolha 
74
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
do local de instalação. Eles se baseiam em dados quantitativos (valores numé-
ricos, como o custo) ou qualitativos (aspectos subjetivos, como a qualidade da 
mão de obra). A principal vantagem de se usarem modelos para a análise do local 
de instalação é a possibilidade de se avaliar o impacto de projeções futuras, ao 
serem considerados os riscos associados, como os ocupacionais. Por sua vez, a 
desvantagem incorre sobre a possibilidade de o modelo não ser uma represen-
tação adequada da realidade. Existem efeitos difíceis de serem modelados com 
precisão, como o comportamento do mercado consumidor e o efeito de outras 
organizações (CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Após o processo de pré-seleção das diversas localidades alternativas considera-
das para a instalação de uma base de operações e dos fatores de infl uência, alguns 
modelos de referência podem auxiliar e embasar para a melhor escolha do modal de 
transporte. Em geral, uma decisão de localização se baseia em dois tipos de dados:
• Qualitativos: são dados a respeito do local, que precisam ser medidos 
de forma subjetiva, como aspectos climáticos, qualidade de vida, nível de 
escolaridade, mão de obra e demais informações.
O modelo de ponderação qualitativaé uma técnica que atribui ponderação, ou 
pesos, para defi nir as importâncias relativas dos fatores considerados, e estes ser-
vem de base para a tomada de decisão a respeito da localização de uma unidade 
de operação. Um exemplo de aplicação desse método será apresentado a seguir. 
TABELA 1 – EXEMPLO DO MÉTODO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA
FONTE: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2008)
Nesse caso, a escala de ponderação varia de 1 (menos importante) a 4 (mais 
importante). Para os três locais considerados (A, B e C), foram atribuídos valores 
75
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
de 0 (pior) a 100 (melhor). Esses valores, multiplicados pelos respectivos pesos 
de cada critério, foram somados, para obter a pontuação ponderada total.
Para o primeiro critério do local A (custo), por exemplo, o valor atribuído, 80, 
foi multiplicado pelo peso, 4, totalizando 320. O mesmo procedimento foi repetido 
para os demais critérios, e a pontuação fi nal obtida foi de 585. O local C, neste 
exemplo, é a opção preferida, pois possui a maior pontuação ponderada total. 
Note que essas pontuações são defi nidas com base na experiência e no histórico 
de dados disponíveis.
• Quantitativos: são dados a respeito do local que podem ser medidos 
por valores numéricos, como custos de transporte, preços da MP, custos 
fi xos das instalações, valores dos salários da região etc.
Dando continuidade à discussão que engloba as diferenças entre os métodos 
qualitativo e quantitativo de localização, pode ser dito que o qualitativo se baseia 
em opiniões e percepções. Assim, mesmo que o método qualitativo trabalhe com 
valores, são valores atribuídos, e não medidos. Outro comentário a respeito do 
qualitativo é que, de forma geral, permite que se trabalhe, simultaneamente, com 
uma grande quantidade de variáveis. Já os quantitativos trabalham com valores 
coletados, medidos etc., o que passa a ideia de ser um método de “precisão”. No 
entanto, ele tem, como limitação, o fato de trabalhar com premissas que podem 
refl etir uma simplifi cação da realidade.
Os modelos de decisão quantitativos, mais utilizados para a avaliação de al-
ternativas de localização, são:
• Modelo do Centro de Gravidade (CG).
• Modelo de análise Custo x Lucro x Volume (CLV).
Os fatores de localização são divididos em dominantes, ou críticos, e secun-
dários. Os fatores dominantes são aqueles derivados de prioridades competitivas 
(custo, qualidade, tempo e fl exibilidade), e têm um efeito poderoso em vendas 
ou custos, por exemplo, uma planta com trabalho intensivo exige baixos custos 
salariais para permanecer competitiva. Além disso, podem ser consideradas ou-
tras questões importantes que, nem sempre, são valorizadas, mas que, às vezes, 
podem ser fatores dominantes, ou críticos, na decisão que envolve a localização 
(GAITHER; FRAZIER, 2001). 
O Modelo do Centro de Gravidade, ou método centroide, é uma técnica siste-
mática para a escolha de localizações de fábricas, armazéns e centros de distribui-
ção. Através dele, busca-se minimizar os custos de transporte. Assim, se os locais 
considerados na análise são inseridos em um sistema de coordenadas, o menor 
76
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
custo de transporte é o centro de gravidade do sistema, levando em consideração 
que as localizações possuem pesos proporcionais aos volumes transportados.
Observe que esse método não corresponde ao método de transporte, visto 
que é um caso especial de programação linear. A programação linear é um con-
junto de técnicas matemáticas utilizadas para otimizar a alocação de recursos. 
Para ilustrar a aplicação dessa técnica, consideremos a rede de distribuição a 
seguir: MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de 
consumo de produtos acabados. Então, determinemos as coordenadas para a 
melhor localização para essa empresa, considerados os dados a seguir, a respei-
to da distribuição dos locais e dos custos e das quantidades. 
A aplicação do Modelo do Centro de Gravidade é efetuada por meio dos pas-
sos elencados a seguir: 
Passo 1: Levantar as instalações e/ou mercados a serem considerados no 
estudo, lembrando que podem existir, apenas, mercados a serem considerados 
(como no caso da instalação de uma nova fábrica, tendo, a localização de forne-
cedores e de clientes, como fator principal). Entretanto, também, podem existir 
instalações já existentes (instalação de um CD, que precisa levar em conta a loca-
lização dos clientes e da fábrica já existente). 
Passo 2: Apurar o volume a ser movimentado entre instalações e mercados 
(o que pode corresponder à demanda apresentada por cada mercado ou ao volu-
me a ser fornecido por instalações existentes). No caso dos custos de transportes 
variáveis (diferentes entre as alternativas de localização), deve-se apurar, tam-
bém, os valores de transporte de/para cada localidade.
QUADRO 1 – DISTRIBUIÇÃO DE LOCAIS
y
FONTE: O autor
77
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
QUADRO 2 – CUSTOS/QUANTIDADES
Local
Quantidade
(tonelada)
Custo Transp
($ por T por km)
MP1 200 3
MP2 400 2
MP3 300 2
PA1 150 4
PA2 300 3
FONTE: O autor
Passo 3: Ser associadas coordenadas relativas (horizontal e vertical) para 
cada uma das alternativas de localização, defi nidas com base em um sistema de 
eixos, previamente, traçados, como no exemplo apresentado na Tabela 1. Isso 
pode ser feito por meio da construção de um sistema de eixos ortogonais (em ân-
gulo reto), sobre um mapa da região na qual estão as instalações e os mercados, 
com o uso de uma régua. Com as informações obtidas nos Passos 1 a 3, pode-se 
montar um quadro de consolidação das informações, para facilitar a visualização.
Considerando uma análise técnica dos dados apresentados:
QUADRO 3 – RESULTADOS CUSTOS/QUANTIDADES/
LOCALIZAÇÕES HORIZONTAL E VERTICAL
Local
Quantidade
(tonelada)
Custo Transp
($ por T por km)
Localização Hori-
zontal
Localização Verti-
cal
MP1 200 3 100 500
MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 400
PA2 300 3 200 100
FONTE: O autor
78
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Passo 4: Reunir as coordenadas que o centro de gravidade deve possuir, por 
meio da aplicação das duas equações mostradas a seguir, com base em Peinado 
e Graeml (2007):
Localização Horizontal:
Localização Vertical:
Passo 5: Voltar ao sistema de eixos, uma vez apuradas as coordenadas Gx 
e Gy, inicialmente, utilizado, para verifi car a posição real com base nelas. Esse 
local, ou a localidade mais próxima dele (como um estado, uma cidade ou um 
bairro, dependendo do tipo de estudo), é o lugar mais indicado para a instalação 
da operação desejada.
As coordenadas da localização da empresa deveriam ser, então, (268,57 e 288,57).
Perceba que, em uma versão mais completa, o modelo leva em considera-
ção a localização dos elementos da rede já existentes (instalações e mercados), 
o volume de produtos ou de serviços movimentados entre eles e o custo do trans-
porte envolvido. Nesse caso, o modelo tem, como objetivo central, a defi nição da 
localização na qual os custos de transporte sejam os menores possíveis entre 
os elementos da rede. Desse modo, esse modelo busca uma confi guração de 
instalações e de mercados por meio da qual circulam mercadorias e serviços, 
tendo, como centro de gravidade, a localização, que proporciona a mínima distân-
cia total (e, consequentemente, o menor custo de transporte) entre a localização 
procurada e as demais instalações e mercados da rede. Essa distância deve ser 
ponderada com base no volume de produtos ou de serviços movimentados entre 
a localização e os demais pontos. 
Já em sua forma mais simples, assume-se que os custos de transporte, re-
lativos à circulação de bens e serviços entre instalações e mercados (como das 
fontes de insumos até a unidade a ser localizada, e, dela, para destinos/clientes), 
79
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo2 
são iguais e proporcionais às quantidades transportadas. Nessa situação, não 
são considerados alguns fatores, como custos fi xos por trecho transportado ou 
custos adicionais para despachos com cargas parciais, ou seja, o custo de trans-
porte deixa de ser uma variável a ser considerada, entendendo-se que seria igual 
para todas as localidades avaliadas.
4 Um fabricante de produtos de higiene pessoal (sabonetes, 
xampus etc.) tem duas plantas industriais: a primeira, em 
São Paulo; e, a segunda, em Belo Horizonte. Distribui os pro-
dutos para quatro centros de distribuição, localizados em 
Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido ao elevado 
custo de transporte, que, neste caso, é constante, (portanto, 
será desprezado nos nossos cálculos), a empresa pensa em 
instalar um armazém geral que abasteceria esses CDs com 
os produtos das fábricas. Assim, determine a localização 
desse armazém geral pelo Método do centro de Gravidade, 
considerando os dados de coordenadas e toneladas trans-
portadas por mês.
Localidade Coordenada X Coordenada Y Toneladas por mês
Curitiba 65 40 100
Vitória 127 130 300
Cuiabá 30 120 200
São Paulo 80 70 300
Rio de Janeiro 90 110 100
Belo Horizonte 58 96 400
80
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, de forma geral, estudamos alguns elementos associados à 
análise do processo produtivo e à adequada seleção dele. Vimos que o início do 
projeto do processo produtivo se dá, obviamente, pela determinação do produto/
serviço oferecido. Uma vez que o produto esteja determinado, a empresa deve 
escolher a melhor estratégia para esse produto, de acordo com os níveis de vo-
lume e de variedade desejados. Volume diz respeito à quantidade produzida. Va-
riedade é o número de produtos diferentes que a empresa pretende produzir. Em 
geral, o volume e a variedade são opostos, ou seja, se a empresa decide produzir 
grandes volumes, não se torna, economicamente, viável ter uma variedade de 
produtos. Por outro lado, se a empresa deseja ter uma variedade, não chega a 
volumes de produção elevados.
Observamos que as decisões que envolvem a localização, para instalações 
industriais e para organizações comerciais e de serviços, são elementos impor-
tantes do planejamento estratégico. Alguns fatores infl uenciam, diretamente, es-
sas decisões, como o custo, a proximidade do mercado consumidor, a infraestru-
tura, a localização de outras unidades, a concorrência, a mão de obra, o impacto 
ambiental, questões legais etc.
Através de alguns exemplos de modelos e de técnicas sistemáticos, utiliza-
dos para a análise da localização, compreendemos que há ferramentas capazes 
de analisar os impactos de diferentes projeções futuras. Os dados obtidos através 
delas são úteis para auxiliar o processo de tomada de decisão.
Uma empresa não realiza uma operação sozinha, como analisamos, pois 
isso envolve, além dela, outros diversos agentes, como fornecedores e parcei-
ros, clientes e demais partes interessadas. Na maioria dos casos, especialmente, 
na produção de bens, as instalações físicas têm um papel fundamental, pois, para 
elas, vão os insumos e os componentes processados e transformados em produ-
tos, os quais, posteriormente, são entregues aos clientes.
Importante destacarmos que o planejamento da localização de instalações 
é uma atividade que está, intimamente, relacionada à estratégia de longo pra-
zo de uma organização. As decisões que abarcam a localização são necessárias 
quando uma nova empresa é criada, quando são necessárias ampliações ou se 
pretende mudar o local de instalação. Dessa forma, a análise das opções consi-
deradas deve incluir alguns fatores principais, como:
• Proximidade dos clientes.
• Infraestrutura.
• Disponibilidade e custo de mão de obra.
81
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 2 
• Disponibilidade de recursos e de matéria-prima.
• Qualifi cação e localização de fornecedores.
As localizações dessas instalações, estudadas por todos nós, também, 
têm relevância, especialmente, no que diz respeito a custos, como os relativos 
ao transporte. Assim, as decisões direcionadas às localizações são muito impor-
tantes, pois correspondem a uma questão estratégica que afeta, diretamente, a 
competitividade da empresa. É preciso que essas decisões sejam tomadas com 
o devido cuidado, e, para tanto, os métodos de localização, dentre eles, os quan-
titativos, podem ajudar, e muito.
De modo geral, a produção envolve diferentes recursos, incluindo aqueles 
que são transformados pelo processo produtivo (materiais, informações e clientes) 
e aqueles que viabilizam a produção (instalações e funcionários), os chamados 
recursos transformadores. Esses recursos transformadores, além de possuírem 
direta infl uência no processo de produção, também, representam signifi cativos in-
vestimentos, e, portanto, devem ser aproveitados da melhor forma possível. 
A preocupação com a melhor utilização dos recursos de produção é atendida 
por meio do estudo do arranjo físico (ou o chamado layout), que se preocupa com a 
localização física dos recursos, objetivando que sejam, devidamente, organizados, 
de forma a gerar o máximo resultado. Esse arranjo físico, a partir de uma defi ni-
ção bem simples, signifi ca o estabelecimento do melhor posicionamento físico das 
instalações, máquinas, equipamentos e pessoas envolvidas na produção, ao ser 
determinada a forma ou a aparência da operação produtiva. Por meio do layout, os 
recursos transformados fl uem através da operação, levados pelo fl uxo produtivo, 
estabelecido a partir desse arranjo físico. Logo, mudanças promovidas no layout 
podem afetar o fl uxo e impactar fatores, como custos e efi cácia geral da produção.
REFERÊNCIAS
ARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção 
para a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2005. 
82
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. 
São Paulo: Editora Guazzelli, 2001.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São 
Paulo: Atlas, 2002.
LOZADA, G. Administração da produção e operações. Porto Alegre: SAGAH, 2016. 
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações 
industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
RENDER, B.; HEIZER, J. Dirección de la producción. Decisiones 
estratégicas. USA: Prentice Hall, 2000.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2008.
CAPÍTULO 3
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Estudar os princípios básicos da gestão de compras e da gestão comercial. 
 Conhecer estratégias de compras e de seleção de fornecedores. 
 Analisar modalidades de gestão comercial associadas com operações de pro-
dutos e serviços. 
 Entender a importância da boa precifi cação como estratégia comercial de itens. 
84
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
85
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As atividades do departamento de compras e as funções, dentro das organi-
zações, são estratégicas e de grande importância dentro dos processos da cadeia 
de suprimentos, já que essa área tem, como fi nalidades gerais, suprir as neces-
sidades de materiais e de serviços e organizar a chegada desses materiais no 
momento correto e com as quantidades acordadas com os fornecedores.
Em geral, a gestão comercialé aquela função que inclui todas as ações de-
senhadas, com o objetivo de divulgar a proposta comercial da empresa. Essa 
gestão comercial tem dois desafi os principais: o primeiro é a satisfação do cliente, 
e, o segundo, a participação no mercado. Ambos exigem uma estratégia clara, um 
sistema de qualidade e coordenação com diferentes áreas da organização.
Ao ser analisada, a empresa, a partir dos próprios processos produtivos, pode-
-se pensar que a gestão comercial é a última fase, na qual o produto é entregue ao 
mercado e um benefício econômico é recebido em troca. No entanto, é muito mais 
complexo do que isso, pois não se trata, apenas, da troca, ou da venda em si.
Por último, o processo de precifi cação, ou de defi nição de preço, está asso-
ciado com a defi nição de como se obtêm grandes benefícios com a comercializa-
ção de um produto/serviço. Portanto, a precifi cação ajuda a encontrar o melhor 
preço para um determinado item, a fi m de atrair mais compradores e incentivar a 
participação em um mercado sustentável.
Entraremos em um caminho muito interessante, de aprofundamento e de 
muito conhecimento. 
Bons estudos! 
2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
COMPRAS E FORNECEDORES 
Segundo Arnold (1999), em empresas que se desdobram em atividades in-
dustriais e de produção, aproximadamente, 70% de todos os custos, normalmen-
te, são representados pelo gasto com a compra de materiais diretos e indiretos, e 
de todos os serviços que são associados a essas atividades. 
Geralmente, a gestão de todos esses recursos comprados e que, efetivamen-
te, fazem funcionar toda a empresa, é feita pela área de administração de compras. 
86
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Essa área costuma ser caracterizada por um conjunto de processos desenvolvidos 
dentro de uma organização e que são destinados ao controle efetivo de todos os 
suprimentos, de forma sistemática e organizada, para garantir o contínuo abasteci-
mento dos materiais e o desempenho das atividades produtivas e comerciais.
As atividades de um departamento de compras de uma empresa podem ser 
classifi cadas como cíclicas e repetitivas, pois envolvem várias etapas que devem 
ser cumpridas e que, normalmente, repetem-se, de maneira contínua, dentro das 
organizações (ARNOLD, 1999). 
O processo interno, conhecido como processo básico, do depar-
tamento de compras, é composto, geralmente, por seis ciclos bem-
-defi nidos, citados a seguir:
1. Recebimento, avaliação inicial, análise técnica e decisão das Re-
quisições de Compras (REC) ou Ordens de Compras (OC) recebidas.
2. Pesquisa de avaliação e seleção dos fornecedores.
3. Solicitação de cotações.
4. Negociações com o fornecedor selecionado.
5. Emissão e acompanhamento do pedido (follow-up de compras).
6. Controle do recebimento do produto, ou do serviço comprado.
Estudaremos, então, a seguir, todos os ciclos, ou etapas consideradas mais 
importantes dentro dos processos de compras.
2.1 REQUISIÇÕES DE COMPRAS
Segundo Baily (2000), nesta primeira etapa do ciclo, o objetivo da área de 
compras é atender às solicitações de compras de todas as áreas envolvidas nos 
processos da empresa, além de direcionar as chamadas REC, visando providen-
ciar a aquisição dos materiais solicitados. 
As REC são uma formalização documental, interna da empresa, que dá au-
torização para o comprador direcionar o processo de compras dentro da organi-
zação. Normalmente, dentro das empresas, essas requisições são classifi cadas 
como compras de rotina (normais) ou urgentes (emergenciais), e, para cada uma 
delas, existe um fl uxo específi co de processos e aprovações.
87
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
Para o desenvolvimento adequado dessa atividade, é importante que a área 
de compras obtenha muitas informações a respeito das especifi cações técnicas 
dos materiais ou dos serviços que devem ser comprados, para evitar futuros 
transtornos, ou, mesmo, devoluções de itens comprados. Essas devoluções po-
dem, muitas vezes, gerar atrasos, ou paradas, nos processos produtivos, e atra-
sos nas entregas de produtos prometidos para os clientes.
No futuro, os departamentos de compras de, praticamente, to-
das as empresas, no âmbito global, passarão por importantes mu-
danças, e as aquisições que não geram muito valor para essas em-
presas, praticamente, tornar-se-ão operações automáticas, feitas por 
ferramentas eletrônicas.
No contexto da área de compras, é necessário saber distinguir os conceitos 
de cotação, requisição e pedidos de compras, conforme apresentados a seguir.
• Requisição de compras: trata-se de um documento formal, utilizado quan-
do um colaborador da empresa necessita direcionar uma compra de um for-
necedor, ou realizar, formalmente, uma solicitação de pedido em nome des-
sa empresa. É uma formalização interna, usada com o objetivo de informar, 
aos gerentes dos departamentos de compras, a decisão tomada.
• Pedido de compras: trata-se de um documento emitido pelo departamen-
to de compras após a formulação e a formalização da requisição e após 
a aprovação pelos fl uxos internos da empresa. É um documento formal, 
enviado pelo comprador da organização, a um fornecedor, e que direciona 
a solicitação de um pedido formal para adquirir um produto, ou serviço. 
• Cotação: trata-se de um documento que permite, ao comprador da em-
presa, solicitar informações técnicas gerais, cotações e preços referen-
tes a mercadorias e a serviços de vários fornecedores. Esses fornecedo-
res respondem, ao apresentar os melhores preços deles. Em seguida, o 
comprador pode embasar o processo decisório por meio dos processos 
de pontuar as respostas e compará-las por fornecedores. 
Para facilitar as futuras cotações e propostas de fornecedores, o departa-
mento de compras deve manter uma lista de possíveis fornecedores em forma-
to de banco de dados, incluindo informações a respeito dos possíveis materiais 
necessários à empresa. Para cada material, deve haver um fi chário de fornece-
88
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
dores, das quantidades compradas, dos preços, das condições de pagamento, 
dos prazos de entrega etc. (DIAS; COSTA, 2006). Esse histórico de cada compra 
facilita a pesquisa e a seleção de futuros fornecedores.
2.2 SELEÇÃO DE FORNECEDORES 
Nos cenários atuais, altamente, competitivos, muitas empresas estão bus-
cando ampliar a própria rede de relacionamento, ao alinhar parcerias com vá-
rios fornecedores e clientes. Como, normalmente, os fornecedores têm uma boa 
competência para a concepção e a produção de produtos em termos de qualida-
de, a capacidade inovadora deles, também, é grande, o que pode contribuir para 
melhorar algumas vantagens competitivas. A atual visão das organizações é que 
os fornecedores passam, cada vez mais, a ser considerados recursos parceiros, 
necessários para as operações (BERTAGLIA, 2003). 
A cada dia, os fornecedores geram mais impactos nas performances dos 
contratantes, e esse fato tem direcionado as empresas a repensarem e a refi na-
rem os métodos de avaliação técnica e de seleção de fornecedores delas. Como 
se trata de uma decisão muito relevante, tem-se aumentado a complexidade des-
se processo, devido à quantidade e à natureza dos múltiplos critérios considera-
dos na avaliação e na busca por técnicas e ferramentas modernas, que sejam 
capazes de balancear vários aspectos em um conjunto.
Percebe-se que, cada vez mais, os fornecedores têm gerado 
impacto nas performances das empresas. Como os processos de se-
leção e de qualifi cação de fornecedores pode afetar os resultados 
operacionais de uma organização industrial?
A capacidade de uma empresa, de atender a muitas necessidades de clien-
tes, depende da qualidade dos produtos e dos serviços gerados e produzidos por 
várias empresas com as quais trabalha em parceria (BALLOU, 2006). Cresce, 
então, a necessidade de processos robustos de qualifi cação dos fornecedores, e 
que sejam capazes de oferecer suporte a todas as estratégias operacionais.Essas necessidades citadas podem ser traduzidas em vários critérios de 
avaliação (técnicos ou não), e que podem ser adotados para comparar os diferen-
89
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
tes candidatos. A incorporação de uma grande quantidade de critérios está apta 
a aumentar, de maneira considerável, a complexidade, e a diminuir a efetividade 
do processo de seleção. Além de considerarmos um grande número de fatores de 
avaliação técnica, devemos levar em conta os critérios quantitativos e qualitativos, 
e que, muitas vezes, podem se mostrar confl itantes. Desse modo, são necessá-
rios e importantes métodos que permitam uma articulação sistematizada de dife-
rentes aspectos técnicos na avaliação das alternativas. 
A quantidade e a natureza dos dados e dos vários critérios avaliados podem, 
efetivamente, complicar todo o processo de seleção. Quando trabalhamos com 
fatores qualitativos, os resultados podem ser subjetivos, em função da difi culdade 
de mensuração inicial. Adicionalmente, são muito comuns aspectos e variáveis 
confl itantes, como níveis de qualidade e preço, e que, claramente, precisam ser 
balanceados no processo. Em função da complexidade mostrada, é necessário 
utilizar ferramentas e técnicas capazes de simplifi car o processo decisório e au-
mentar a efi ciência da escolha. 
Uma das partes, efetivamente, mais complicadas desse processo decisório, 
é a boa defi nição dos parâmetros técnicos, já que podem refl etir nas preferências 
dos decisores. 
Atualmente, o processo de construção de parcerias efetivas, entre fornecedores 
e clientes, mostra a efetiva e crescente participação do fornecedor na performance 
geral da organização. Como as empresas têm focado, cada vez mais, nas próprias 
atividades-fi m, existe um repasse natural, para terceiros, de todas as demais ativi-
dades não principais do negócio, ou seja, essas empresas se mostram e se tornam 
cada vez mais dependentes do desempenho e da efi ciência de fornecedores. Diante 
desse fato, é de grande importância que exista a coordenação das operações entre 
as várias organizações da cadeia, ao ser exigida, cada vez mais, a construção de re-
lacionamentos próximos, de alta confi ança e de longo prazo (DIAS, 1993). 
Para que o relacionamento entre clientes e fornecedores chegue ao ponto 
de criar efetivas parcerias de negócio, é necessário, além da maturidade orga-
nizacional de ambos, um conhecimento prévio em termos de capacidade e con-
fi abilidade. Por conta da necessidade de avaliação e da energia associada ao 
processo, a formação de parcerias, com todo e qualquer fornecedor, não deve ser 
realizada antes de ser feita uma criteriosa avaliação de potenciais fornecedores, 
com o estabelecimento de critérios de avaliação.
O passo inicial de avaliação e de seleção é uma tarefa técnica, e que apre-
senta alguns fatores de inteligência do mercado de fornecedores que devem ser 
observados. Atente-se: 
90
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
FIGURA 1 – FATORES DE INTELIGÊNCIA DO MERCADO DE FORNECEDORES
FONTE: O autor
Depois do processo de seleção dos possíveis fornecedores, podemos dar 
sequência técnica ao processo avaliativo e de seleção efetiva. O principal objetivo 
desse processo avaliativo é uma efetiva comprovação de que o pretenso forne-
cedor tem a capacidade de atendimento dos requisitos técnicos especifi cados do 
produto a ser comprado por parte do pretenso comprador. Normalmente, os crité-
rios são fi xados com base em premissas básicas, como qualidade, preço e prazo.
A seleção e a avaliação de fornecedores devem ser atividades equilibradas 
na organização, de modo que exista uma quantidade sufi ciente de fornecedores 
para suprir as demandas de todos os materiais utilizados, impedidos aqueles que 
têm pouco a oferecer ou que não podem atender a uma demanda (VIANA, 2000).
É necessário que exista, também, a defi nição dos critérios utilizados no mo-
delo, ou esquema de avaliação, para, a partir desse passo, direcionar, efetivamen-
te, as atividades de avaliação e de seleção. Em seguida, seguir com o cadastra-
mento dos fornecedores selecionados e elaborar uma lista desses fornecedores 
associados ao tipo de produto/material comprado pela empresa. É importante 
destacar que, apenas, os fornecedores que estão contemplados nessa lista de-
vem ser contatados para a execução de cotações e de eventuais fornecimentos.
O processo de realização de parcerias fecha o ciclo de avaliação e seleção 
de fornecedores. Ter mais de um fornecedor possibilita vantagens competitivas 
em relação à concorrência de preços entre os vários fornecedores, além de se-
gurança, no caso de uma interrupção de fornecimento por parte de algum deles. 
Isso, também, pode gerar a possibilidade de se aumentar o poder de negociação 
de compras em épocas de aumento de preços, ou variações de mercado, incluin-
do a capacidade de resposta a demandas repentinas, ou sazonais, e que, de cer-
ta maneira, não são tão raras nas empresas. 
91
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
2.3 SOLICITAÇÕES DE COTAÇÃO 
Segundo Baily (2000, p. 98), “após a defi nição e a escolha dos possíveis 
fornecedores dos produtos, deve ser direcionado, a eles, um documento, com to-
das as informações necessárias para a perfeita compreensão do que se pretende 
comprar”. A partir dessa base de dados e informações, esses fornecedores podem 
direcionar cotações técnicas e propostas de precifi cação dos produtos solicitados 
e enviar todas essas informações ao cliente. É a partir do processo de cotação 
que é escolhido, dentre os fornecedores selecionados, aquele que, efetivamente, 
deve fornecer os produtos, ou serviços.
Não devemos confundir cotação de compras com orçamento. 
Orçamento é uma ferramenta de análise e controle, que mostra in-
formações a respeito da existência de capital ou de recursos para 
direcionar determinada atividade; trata-se de uma ferramenta de pla-
nejamento fi nanceiro.
Segue uma sequência de seis passos para se realizar o processo de cotação 
com mais efi ciência e assertividade: 
1. Defi nir, com clareza, todos os materiais que devem ser comprados.
2. Fazer a cotação de preços com, pelo menos, três fornecedores.
3. Avaliar quais são os melhores fornecedores, ao serem utilizados critérios 
próprios.
4. Negociar, fortemente, condições de preços, pagamentos e entrega. Não 
aceite, nunca, o primeiro preço.
5. Realizar a compra com o fornecedor que mostra a melhor cotação global 
em termos de preço, prazo de pagamento e prazo de entrega.
6. Desenvolver, sempre, a gestão dos resultados, comparando os gastos 
com os orçamentos existentes.
Como o processo de cotação é dinâmico e realizado múltiplas vezes nas em-
presas, padronizá-lo pode ser uma medida essencial para direcionar melhor a efi ci-
ência e a organização de uma empresa. Por exemplo, em cotações de preços, é im-
portante criar, além de estabelecer um formato padrão a ser usado nas solicitações, 
e seguir o procedimento cada vez que for realizá-las. Isso garante padronização 
e repetibilidade, e, nesse caso, menores chances de esquecimento de aspectos 
92
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
importantes, ou de etapas fundamentais. Quando os processos são defi nidos pre-
viamente e se tornam padronizados, é mais fácil garantir que qualquer integrante da 
equipe possa fazê-los da forma mais uniforme e padronizada possível, garantindo 
que os resultados estejam, sempre, dentro dos patamares esperados.
2.4 NEGOCIAÇÕES 
Segundo Bertaglia (2003), após a realização das etapas de defi nição do for-
necedor escolhido, o departamento de compras da empresa inicia um processo 
de negociação para a aquisição do material requisitado, dentro das condições óti-
mas de preço, pagamento e entrega existentes no processo de cotação. O aten-
dimento integral das especifi cações técnicas exigidas e dos prazos deve ser um 
elemento fundamental no processo negocial, que serve, então, para direcionar a 
emissão do pedidode compras ao fornecedor.
Esse processo negocial, na prática, visa reduzir toda e qualquer divergência 
que possa existir entre o departamento de compras e o fornecedor, para direcio-
nar um processo de ganha-ganha na negociação, a fi m de chegar a um acordo 
que contribua para que ambas as partes levem vantagem.
Nas organizações, é considerado um bom negociador aquele que percebe 
que a negociação é um processo contínuo, com fl exibilidade e mente aberta, que 
está atento às necessidades pessoais (e da empresa) e às do par dele na nego-
ciação. O bom negociador colabora para proporcionar um clima negocial agradá-
vel, direcionado para a solução efetiva de problemas, e não tenta convencer esse 
par de que o ponto de vista dele está errado e deve ser mudado.
Seguem algumas etapas do processo, desde a preparação até a implemen-
tação das ações e dos objetivos negociados.
FIGURA 2 – PROPOSTA DE FLUXO DO PROCESSO NEGOCIAL DE COMPRAS
FONTE: O autor
93
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
A otimização e a melhoria do processo comercial podem ser obtidas por meio 
de parcerias com os fornecedores. Dessa forma, abrem-se mais possibilidades 
de existirem acordos mais vantajosos para ambas as partes envolvidas na tran-
sação, que podem fechar acordos que vão além do negócio em curso naquele 
momento, podendo englobar ações futuras, cujo interesse é mútuo e recíproco 
(DIAS; COSTA, 2006).
Quando existe confi ança no relacionamento entre os negociadores, o pro-
cesso negocial fi ca muito mais fácil. Existem alguns métodos e procedimentos 
que devem ser evitados, a fi m de se criar um ambiente de confi ança, como im-
pessoalidade, julgamentos morais, preocupações com punições e premiações, 
concentração nos problemas e nas limitações das pessoas, utilização de termino-
logias de medo ou de risco, modo de se expressar com cautela etc.
2.5 EMISSÕES DE PEDIDOS 
O processo de emissão de pedidos é uma formalização, ou uma espécie de 
contrato formal entre a empresa e o fornecedor, que especifi ca as condições sob 
as quais é realizada a negociação. O pedido de compras tem a força e a validade 
jurídicas de um contrato. A aceitação dele, por parte do fornecedor, signifi ca uma 
aceitação ampla dos termos associados e o atendimento de todas as especifi ca-
ções técnicas, nele, contidas (DIAS; COSTA, 2006).
O comprador é o profi ssional da empresa responsável pelas condições téc-
nicas e especifi cações contidas no pedido de compras. O fornecedor deve, obri-
gatoriamente, estar, totalmente, informado e ciente de todos os itens e cláusulas, 
requisitos, pré-requisitos e critérios técnicos e de entrega exigidos pela empresa 
compradora. No pedido de compras, precisam estar, também, contidos detalhes 
das especifi cações e das exigências de qualidade e de todos os critérios técnicos 
avaliados nos processos de recebimento dos materiais fornecidos. 
A etapa chamada de pedido de compras inicia um ciclo opera-
cional que conecta fornecedores e clientes dentro da cadeia de supri-
mentos. Trata-se de um processo elementar que direciona a medição 
do nível de serviço de um fornecedor para o cliente.
94
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Preferencialmente, mas não obrigatoriamente, o pedido de compras deve 
ser emitido em três vias, sendo, a primeira e a segunda, enviadas ao fornecedor, 
o qual dá um visto de ciente na segunda e a devolve ao cliente. A partir desse 
ponto, conforme citado anteriormente, esse pedido de compras passa a ter força 
jurídica de um contrato, funcionando nos mesmos moldes jurídicos de um contrato 
particular de compromisso de compra e venda. A terceira via funciona como uma 
ferramenta de gestão e acompanhamento do pedido.
Com a disponibilização de sistemas modernos e com os avanços atuais de 
Tecnologia da Informação (TI), existe a possibilidade de automatização do processo 
de emissão e transmissão de pedidos de compras. O Eletronic Data Interchange 
(EDI) é a tecnologia mais utilizada, atualmente, para a automatização do proces-
so de entrada de pedidos, com um formato de dados e informações estruturado 
e padronizado, que permite que esses dados sejam trabalhados, transformados, 
processados e otimizados. O EDI organiza dados, informações e pedidos que estão 
fora do que é considerado, e gera protocolos de entrada de pedido, ao formalizar o 
início do ciclo de pedido, que faz parte do ciclo básico de compras. Muitos dos pro-
vedores da ferramenta EDI, no mercado, também, oferecem o webEDI, que é uma 
solução técnica computacional que utiliza as conveniências existentes na internet 
para reduzir a complexidade e os custos associados ao uso de um EDI.
Marcam presença, no mercado, outras soluções consideradas menos estru-
turadas e que têm sido desenvolvidas a partir de práticas gerenciais mais simples, 
como o uso de mensagens eletrônicas (e-mail ou SMS – Short Message Service) 
para direcionar a entrada de pedidos na carteira. A grande diferença que pode ser 
considerada negativa é que o conteúdo de uma mensagem (e-mail ou SMS), difi -
cilmente, é decodifi cado por um sistema receptor de forma automática, enquanto 
mensagens de EDI são estruturadas para um processamento rápido e automático.
Nesse caso, com o uso do EDI, há mais velocidade e conformidade na entra-
da de pedidos (com menos erros e retrabalhos), e estas são consideradas algu-
mas das muitas vantagens da implantação de Tecnologias da Informação, como o 
EDI, nessa etapa do ciclo de compras.
2.6 ACOMPANHAMENTO E 
RECEBIMENTO DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS 
Após a realização do processo de pedido de compras, o departamento de 
compras da empresa precisa ter a segurança de que os materiais são entregues 
95
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
dentro das condições acertadas, em termos de prazo, quantidade e qualidade. 
Para isso, devem ser realizadas atividades de acompanhamento, por meio de 
frequentes contatos de comunicação com o fornecedor, para conhecer o status 
de fornecimento do material, previamente, solicitado, ou seja, o departamento de 
compras gerencia o processo de pedido e cobra resultados efetivos dos fornece-
dores (DIAS; COSTA, 2006).
As atividades de controle, monitoramento e acompanhamento, por parte do 
departamento de compras, permite uma antecipação a possíveis problemas na 
cadeia de suprimentos e pode evitar o aparecimento de surpresas desagradáveis. 
Atualmente, os produtos podem ser acompanhados durante todo o ciclo de pedi-
do, por meio dos processos de rastreabilidade. 
Como um bom exemplo, podemos citar o processo de acompanhamento que 
é disponibilizado, ao cliente, pela empresa Correios do Brasil, a partir do qual o 
cliente consegue acompanhar, de forma on-line, o caminho e a rastreabilidade de 
um produto. No caso dos Correios, essa rastreabilidade é garantida pelo uso do 
sistema de código de barras, que consiste em um sistema de códigos bidimen-
sionais, cujo símbolo, ou código, pode ser, facilmente, impresso em formato qua-
drado, no qual estão contidas as informações detalhadas da encomenda e que 
viabilizam, de maneira importante, a automatização de processos e a informação 
atualizada em diversas etapas dos processos de transporte e entrega. Segue um 
exemplo de código de barras genérico com o equipamento utilizado para a reali-
zação da leitura dele (leitor de código de barras).
FIGURA 3 – CÓDIGO DE BARRAS GENÉRICO E 
EQUIPAMENTO LEITOR DE CÓDIGO DE BARRAS
FONTE: O autor
Quando o material, efetivamente, chega ao cliente, o departamento de com-
pras faz uma verifi cação completa, para averiguar se as quantidades estão corre-
tas, e direciona, via departamento de controle de qualidade da empresa, a inspe-
96
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
ção técnica de qualidade do material para comparar se tudo está de acordo com 
as especifi cações técnicas e gerais determinadas no pedido de compra do item. 
Essa etapa é chamada de inspeção de qualidade de recebimento do material.
Se está tudo ok como pedido, o almoxarifado fi ca autorizado a receber a 
referida entrega no estoque de produtos, e o processo de pagamento do item é 
disparado internamente. Nesse caso, o ciclo de compras é fechado.
É importante destacar que o ciclo de compras é um processo contínuo e inin-
terrupto nas empresas, e o volume de pedidos depende muito dos volumes de 
produção e do mix de produtos produzido pela empresa. Em grandes organiza-
ções, o volume de trabalho é grande, e o controle de todo o ciclo é complicado e 
considerado uma atividade estratégica.
2.7 ESTRATÉGIA DE COMPRAS 
As atividades do departamento de compras, nas organizações, vêm passando por 
mudanças consideráveis nas últimas décadas, em razão do aumento crescente da im-
portância estratégica dentro das organizações, principalmente, associada aos proces-
sos de redução de custos operacionais e organizacionais. Cada vez mais, os resultados 
das empresas devem estar direcionados para o aumento da produtividade, uma melhor 
gestão dos materiais e dos estoques, e compras cada vez mais econômicas.
Estrategicamente, o departamento de compras é responsável por um resul-
tado muito importante nas organizações, pois contribui, diretamente, para o lu-
cro operacional. O impacto e a contribuição do setor de compras, para os gastos 
operacionais, giram em torno de 70% dos gastos totais de uma empresa, ou seja, 
as compras seriam, portanto, o maior custo existente em grande parte das orga-
nizações. Segundo Dias (1993), a necessidade de se comprar cada vez melhor 
(com custos menores e com qualidade) é enfatizada por, praticamente, todos os 
empresários, associada à necessidade de estoque em níveis adequados e de ra-
cionalização e otimização do processo produtivo.
A tendência é que o foco e a pressão sobre o departamento de compras 
aumentem ainda mais, já que essa área é uma fonte de competitividade em po-
tencial, fundamental para a organização que deseja participar, efi cazmente, do 
mercado no presente e no futuro. O sucesso da empresa perpassa pela boa ges-
tão de compras (ELLRAM, 1991).
Segundo Dias e Costa (2006, p. 67), “dentre as mais variadas estratégias que 
podem ser utilizadas para diferenciar e destacar uma organização da concorrência, 
podemos citar a diferenciação pelo custo total ou a diferenciação pelo preço”. 
97
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
A procura por uma estratégia competitiva de liderança objetiva 
direcionar ações que:
• posicionem melhor a organização dentro do mercado;
• ajudem no desdobramento das cinco forças competitivas de Porter;
• auxiliem no melhor direcionamento da avaliação estratégica 
SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades);
• infl uenciem, mais fortemente, o equilíbrio de mercado e os ar-
ranjos concorrenciais;
• direcionem a obtenção de grandes retornos fi nanceiros sobre 
os investimentos realizados.
As chamadas cinco forças de Porter fazem parte de um modelo de análise 
competitiva estratégica criada em 1979, por Michael Porter, na Harvard Business 
Review. Esse modelo estratégico consiste em considerar cinco variáveis estraté-
gicas que podem determinar a posição de qualquer empresa em um respectivo 
mercado. Seguem, de maneira esquematizada, essas cinco forças:
FIGURA 4 – CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
FONTE: Adaptada de Porter (1986)
Uma das grandes contribuições que um departamento de compras pode fa-
zer para uma organização é ajudar no processo estratégico de liderança de cus-
tos. Nessa estratégia, o objetivo principal da organização é a redução dos pró-
prios custos, o que permite, a ela, aumentar margens de lucro ou praticar preços 
98
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
mais baixos com os clientes. Esse tipo de estratégia exerce, rapidamente, uma 
forte pressão sobre os concorrentes, já que é muito mais rápido atuar no preço 
do que fazer alterações técnicas nos produtos ou nos serviços oferecidos. Assim, 
como podemos, efetivamente, desdobrar essa estratégia? A seguir, destacaremos 
cinco pontos fundamentais que, normalmente, são desdobrados no formato de 
políticas e que ajudam no embasamento desse tipo de estratégia.
• Centrar os processos de compras, produção e vendas no ganho de escala. 
Quanto maior a quantidade, maior o impacto do fator escala na operação.
• Melhorar o conhecimento dos processos e a experiência sobre o negócio.
• Controlar, fortemente, os gastos, as receitas e os custos para evitar erros 
no processo de precifi cação de produtos e serviços.
• Centralizar as operações comerciais em dois tipos básicos, ou seja, muitas 
vendas para poucos clientes ou poucas vendas para muitíssimos clientes. 
• Reduzir investimentos em atividades, aparentemente, importantes, como 
pesquisa e desenvolvimento, suportes técnicos e garantias, força de 
vendas, marketing etc. 
Deve-se avaliar, com critério, esses investimentos, para não prejudicar a dinâmica 
de redução dos custos de produção e o processo de aumento do volume de vendas.
Quais seriam, então, as vantagens da utilização desse tipo de estratégia nas 
organizações? A seguir, elencaremos algumas. 
• Prevenção contra o poder de negociação dos clientes, pois estes têm 
difi culdades em encontrar concorrentes com custos competitivos.
• Prevenção contra a pressão dos concorrentes, pois ter os menores cus-
tos do mercado pode signifi car mais chances de lucros.
• Prevenção contra o poder de negociação dos fornecedores, pois a orga-
nização tem mais força de compra em escala e negociação de aumentos 
futuros de preços.
• Prevenção contra a entrada de novos concorrentes, pois custos, alta-
mente, competitivos, em função de fatores de escala, podem inviabilizar 
a entrada de concorrentes no segmento. 
• Prevenção contra a entrada, no mercado, de produtos semelhantes ou 
substitutos, pois os clientes têm difi culdades em encontrar, nesse merca-
do, produtos com características similares a preços competitivos.
Perceba que as vantagens dessa estratégia estão centradas em reforçar as 
cinco forças competitivas de Porter.
Segundo os modelos de Porter (1998), existem três estratégias genéricas 
que podem ser utilizadas pelas organizações: liderança em custo, diferenciação 
99
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
e enfoque. Para Porter (1998), essas estratégias genéricas e básicas podem se 
consolidar em duas resumidas, que são liderança em custo e diferenciação. Nes-
se caso, signifi ca que a estratégia de enfoque é complementar às outras duas, e 
pode ser obtida da de liderança em custo e da de diferenciação. Nesse sentido, 
as empresas que têm uma estratégia clara nos dois itens citados desempenham e 
apresentam melhores resultados do que aquelas que não têm.
Quando observamos, especifi camente, as estratégias de diferenciação e en-
foque, a vantagem de haver um mercado focado é que os grupos de clientes, ou 
fornecedores (com relação à área de compras), podem ser reunidos e agrupados 
de forma mais ou menos homogênea, o que pode ajudar a aperfeiçoar a efi ciência 
e a efi cácia das ações e das negociações comerciais de compra e venda.
A estratégia com diferenciação e enfoque permite que a empresa crie produ-
tos únicos e cobre mais por esses produtos, ou serviços, já que os consumidores 
a percebem como diferente ou com um diferencial que, de alguma forma, seja 
importante para eles. Podemos ampliar o conceito no sentido de que as empre-
sas que focam na estratégia de diferenciação, geralmente, direcionam os próprios 
produtos ao processo de customização, o que, de certa forma, depende do rela-
cionamento próximo com os consumidores e acaba construindo a reputação da 
empresa ao longo do tempo (BANKER; MASHRUWALA; TRIPATHY, 2014).
O processo de desenvolvimento de novos produtos pode gerar no-
vos valores aos clientes e diferenciar a empresa dos concorrentes dela. 
A diferenciação de produto pode, portanto, ser estratégica, a fi m de ge-
rar vantagem competitiva e ajudar a barrar outros entrantes no mercado. 
Diferenciar um produtoé relacionar a percepção do cliente com o valor de su-
prir a necessidade dele. A criação de valor pode estar relacionada a vários fatores, 
como marca, valor e conteúdo emocional, sentimentos e outros benefícios simbó-
licos não comparativos com valores funcionais. Valores considerados simbólicos 
estão muito mais associados à personalidade de um consumidor, como ao concei-
to de prestígio, por usar ou consumir um determinado produto; aos sentimentos 
de exclusividade e de liberdade de expressão; além de hábitos e costumes.
A estratégia de enfoque está baseada na escolha de um ambiente competiti-
vo dentro de um determinado segmento de atuação. Para estabelecer essa estra-
100
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
tégia, seleciona-se um segmento, ou grupo de segmentos de atuação, na indús-
tria, e se faz a adaptação necessária para atendê-lo com foco e direcionamento, 
excluindo outros. Essa estratégia tem duas variantes consideradas principais: o 
enfoque no custo e o enfoque na diferenciação do produto, ou serviço. A pior situ-
ação de uma empresa é fi car sem uma defi nição do segmento de atuação, a fi m 
de acabar por não determinar uma estratégia, ou, ainda, não perseverar na imple-
mentação da estratégia defi nida, o que pode ser fatal para o negócio.
2.8 MODELO DE COMPRAS DE 
KRALJIC 
Segundo Dias e Costa (2006, p. 112), “o modelo de compras de Kraljic, tam-
bém, é conhecido como Matriz ou Modelo de Kraljic”. Esse modelo consiste em 
uma organização de dados e de informações, de modo matricial, para defi nir es-
tratégias, sendo muito adequado a ser utilizado em desdobramentos estratégi-
cos de departamentos de compras de bens e serviços. Em síntese, o modelo de 
Kraljic direciona o processo de compras no sentido de obter o produto certo, com 
a quantidade correta, fornecido pelo melhor fornecedor, com o preço mais compe-
titivo e com o produto entregue no prazo e no lugar corretos.
Uma das maiores vantagens do modelo proposto é reduzir, fortemente, a vul-
nerabilidade do fornecimento de vários itens importantes para a organização. Os 
produtos são classifi cados por itens que consideram o impacto fi nanceiro e o risco 
de abastecimento. Essa classifi cação será mostrada a seguir.
• Itens estratégicos: são materiais que apresentam risco de abasteci-
mento e impacto fi nanceiro elevados na organização. Normalmente, são 
materiais escassos, de alto valor agregado e com preços elevados.
• Itens de alavancagem: são materiais que apresentam pouco risco de 
abastecimento, porém, impacto fi nanceiro considerável.
• Itens de gargalo: são materiais que têm pouco impacto no lucro opera-
cional da empresa, porém, podem representar risco de abastecimento, 
por serem materiais escassos e associados a fornecedores do setor de 
novas tecnologias.
• Itens não críticos: são materiais que apresentam pouco risco de abas-
tecimento e reduzido impacto fi nanceiro, por conta da oferta abundante. 
Observe a fi gura apresentada a seguir.
101
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
FIGURA 5 – MATRIZ DE KRALJIC
FONTE: Adaptada de Have (2003)
A construção da Matriz de Kraljic não tem pressupostos lógicos diretos, e, na 
prática, apresenta diversos elementos de subjetividade (STALK; EVANS; SHUL-
MAN, 1992). A matriz se inicia pelo agrupamento lógico dos produtos mais similares 
e por uma classifi cação técnica que considera risco fi nanceiro e incerteza sobre a 
oferta desses produtos no mercado. Essa atividade é direcionada ao ser considera-
da a existência prévia de listas de fornecedores, de análises qualitativas de esfor-
ços de mudança de compras de um item de um fornecedor para outro, custos dire-
tos de aquisição, custos indiretos no processo de aquisição, estudo de alternativas 
técnicas de fornecimento e estabilidade do fornecedor (HAVE, 2003). Um dos maio-
res problemas é que as marcas que separam os quadrantes são muito arbitrárias, 
podendo variar, conforme a realidade de cada uma das organizações consideradas.
Sabemos que, operacionalmente, os custos de compras podem 
impactar, signifi cativamente, os lucros operacionais. Como, efetiva-
mente, a Matriz de Kraljic pode impactar o lucro operacional de uma 
organização industrial?
Por ser um modelo que busca elaborar um quadro amplo e mais sistêmico, 
e, por consequência, com uma visão mais estratégica, a Matriz de Kraljic acaba 
sendo, amplamente, utilizada por grandes, médias e pequenas empresas. A im-
plementação e a elaboração do modelo requerem a efetiva participação de todos 
102
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
os setores envolvidos, direta ou indiretamente, no processo de compras, e que 
são afetados pela política de compras da empresa. Logicamente, em uma orga-
nização industrial, não cabem, somente, ao departamento de compras, as tarefas 
de pensar e de direcionar a melhor estratégia a ser adotada. O mais interessante 
dessa matriz é que ela traz, implícita no modelo de trabalho, a lógica da combina-
ção de competências das diversas áreas, e, sempre, busca eliminar os obstáculos 
no momento do planejamento, o que permite potencializar os resultados gerais.
2.9 MATRIZ DE POSICIONAMENTO 
ESTRATÉGICO DE MATERIAIS 
(MPEM)
A MPEM é uma matriz de materiais elaborada por meio de um aprimoramen-
to, a partir da Matriz de Kraljic. Trata-se de uma ferramenta para a gestão seg-
mentada de materiais e de suprimentos, direcionada ao contexto produtivo, e que 
apresenta duas dimensões fundamentais, a saber:
• as forças competitivas, propostas por Porter (1986);
• as dimensões da estratégia de produção.
No eixo horizontal dessa nova matriz, é considerada a dimensão de risco de 
fornecimento. Para a análise dos riscos, são levadas em consideração as cinco 
forças competitivas de Porter, direcionadas à área de suprimentos de materiais. 
Já no eixo vertical, são levadas em conta a dimensão custo e valor e a infl uência 
efetiva sobre os resultados dentro do contexto dos produtos da empresa.
Segundo Chiavenato (2004), em geral, no campo associado à estratégia de 
produção, são, usualmente, consideradas seis dimensões competitivas: qualida-
de, custo, nível de atendimento, fl exibilidade operacional, processos de inovação 
e tempo de atravessamento (lead time). A partir dos dois eixos citados (risco de 
suprimento e custo X valor – infl uência sobre os resultados), a MPEM classifi ca os 
materiais em quatro grandes segmentos, conforme explicitado a seguir.
• Componentes não críticos: são componentes que têm baixo risco de 
fornecimento e que afetam, de forma fraca, os resultados da empresa.
• Componentes estratégicos: são componentes que têm alto risco de 
fornecimento e impacto nos resultados da empresa.
• Componentes de risco: são componentes que têm alto risco de forneci-
mento e pouco impacto efetivo nos resultados da empresa.
• Componentes competitivos: são componentes que têm baixo risco de 
fornecimento e impacto nos resultados da empresa.
103
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
FIGURA 6 – MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS (MPEM)
FONTE: Adaptada de Have (2003)
É importante destacar que as decisões propostas pela matriz MPEM apresen-
tam subjetividades, pois são dependentes da percepção da organização a respeito 
do processo de gestão dos materiais no ambiente produtivo. Uma das maneiras de 
se reduzir a subjetividade é utilizar ferramentas de qualidade para centralizar opini-
ões dentro da organização. Os pontos de corte, nos quadrantes, também, podem 
ser motivos de subjetividade, pois dependem da estratégia da empresa.
A implantação de uma matriz MPEM é um processo interessante de ser desdobrado 
e acompanhado, pois pode, efetivamente, trazer bons resultados para a organização.
1 Com a evolução da visão de compras para uma habilidade 
organizacional de gestão da cadeia de suprimentos, e não 
mais como a área de processamento de pedidos, o foco pas-
sou para a garantia de que a empresa esteja posicionada 
para implementarestratégias de produção e marketing com 
apoio da base de fornecedores. Com isso, os objetivos de 
compras passaram a ser:
 I - A garantia de fornecimento contínuo.
II - A minimização dos estoques.
III - A melhoria da qualidade.
IV - O desenvolvimento de fornecedores.
V - O acesso a tecnologias e inovações.
VI - O menor custo total de propriedade.
104
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Quanto aos objetivos de compras, assinale a alternativa CORRETA:
a) Apenas II e III NÃO são objetivos de compras.
b) Apenas II e V NÃO são objetivos de compras.
c) Todos são objetivos de compras.
d) Apenas I é objetivo de compras.
e) Apenas I e IV são objetivos de compras.
3 GESTÃO COMERCIAL DE 
OPERAÇÕES E SERVIÇOS 
A empresa é aquela entidade composta por capital social, e que, além do tra-
balho do promotor, pode contratar um certo número de trabalhadores. A fi nalidade 
lucrativa se traduz nas atividades industrial e comercial, ou na prestação de serviços.
O objetivo de empresas com fi ns lucrativos é a maximização dos lucros. Tal 
objetivo é atingido, apenas, por meio dos clientes. Dessa forma, as organizações 
devem estruturar os próprios negócios, visando contemplar esses clientes da me-
lhor forma possível e em todas as áreas, mais especifi camente, na área comercial, 
que, com uma boa organização, entrega produtos e serviços com disponibilidade 
e a preços mais competitivos. A estrutura comercial, então, é de grande relevância 
para cada empreendimento, pois permite, além da qualidade dos produtos oferta-
dos, uma estrutura bem defi nida, a fi m de balizar a formação do preço de vendas, 
elemento que representa a saúde fi nanceira das organizações. 
A etapa de um plano de negócio que defi ne a estrutura comercial de um em-
preendimento é de grande importância para qualquer negócio, pois, por meio das 
defi nições de organização, hierarquia e vínculos, é possível construir a base que 
garante a plena satisfação do público atendido. 
As defi nições da estrutura comercial de um negócio alcançam a competitivi-
dade desejada pelos empreendedores, já que uma estrutura adequada às reais 
necessidades de uma organização impacta, diretamente, em um importante ele-
mento que baliza os resultados: o preço.
A gestão comercial de uma empresa é uma questão muito importante que 
não pode passar despercebida, pois possui uma série de técnicas e de ferramen-
tas que servem para essa empresa divulgar uma proposta comercial. É uma pon-
te para a organização fi rmar uma comunicação direta com o mundo exterior. Den-
105
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
tro dele, também, há pontos muito importantes, pois engloba e envolve um estudo 
de mercado e o planejamento de objetivos e metas. Abarca, também, os meios 
de distribuição e as vendas de uma empresa. Esse método desenvolve estruturas 
que são medidas, passo a passo, para se chegar ao objetivo de realizar vendas. 
Através de uma boa gestão empresarial, você pode conduzir, corretamente, uma 
equipe de vendas para focar e entregar esforços para contemplar o cliente.
Atualmente, há muitas empresas comerciais que, graças à tecnologia, obti-
veram grandes avanços. Uma vez que proporciona muitas facilidades para atingir 
metas, a internet é uma ferramenta muito útil, utilizada para proporcionar vendas 
e lidar, diretamente, com o cliente.
Segundo Herrero (2001), a gestão comercial é o que entrega a relação de 
troca da empresa com o mercado. Se analisamos do ponto de vista do processo 
produtivo, a função, ou a gestão comercial, é a última etapa desse processo, pois, 
através dela, fornecem-se os produtos da organização ao mercado, e, como tro-
ca, obtêm-se recursos fi nanceiros.
A verdade é que a gestão comercial não é a última etapa, pois se deve con-
templar todo o plano de execução comercial com o exterior, desde o estudo de 
mercado, até o fi m, que vem a ser a colocação do produto nas mãos do cliente, ou 
consumidor, incluindo estratégias de vendas etc.
As atividades fi nanceiras estão incluídas na gestão comercial realizada pela 
equipe, a fi m de facilitar o cumprimento dos objetivos. A partir desse ponto, você 
pode tirar conclusões e detalhes do relacionamento entre vendedor e cliente, ao 
ser aperfeiçoada, assim, a proposta comercial, para torná-la muito mais atrativa e 
cada vez mais efetiva.
Por fi m, é importante mencionar que o chefe da área comercial é o respon-
sável por dirigir toda a equipe de vendas e gerenciar a tecnologia e as melhores 
estratégias para alcançar bons resultados.
3.1 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO 
COMERCIAL DE OPERAÇÕES E 
SERVIÇOS 
A gestão comercial é importante porque nos dá as facilidades para lançar-
mos um produto, ou serviço, a fi m de responder às necessidades do cliente. Ca-
racteriza-se da seguinte forma:
106
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
• Possui informações viáveis (banco de dados) de todos os fornecedores, 
clientes, preços etc. 
• Apresenta um sistema, ou método ágil, a partir do qual se possa visuali-
zar os produtos, ou serviços, existentes e em falta no armazém; vendas; 
e faturas, acompanhadas das contabilidades básica e tempestiva, o que 
agiliza, assim, a comercialização.
• Entrega que todas as operações de aquisição de bens, ou serviços, devem 
ser cadastradas pelos respectivos vouchers, os quais garantem a veracidade.
• Orienta para a elaboração, o planejamento e a execução de estratégias 
de um mix de marketing (produto, preço, praça e promoção).
• É adaptado à boa gestão do serviço e ao atendimento, ao cliente com 
foco principal na imagem corporativa positiva da empresa. 
3.2 OBJETIVOS DA GESTÃO 
COMERCIAL DE OPERAÇÕES E 
SERVIÇOS 
Dentro da gestão comercial, podemos destacar os seguintes objetivos:
• Otimização das relações comerciais: Estabelecer relacionamentos, 
sejam com fornecedores ou clientes, e possibilita, assim, que seja criado 
um vínculo com a empresa. Dessa forma, com esse link, a organização 
pode identifi car necessidades e gostos, aspectos essenciais. Então, ao 
conhecer esses pontos, a organização está apta a oferecer um tratamen-
to personalizado a cada parceiro, ou cliente. Um ponto notável é que, 
através dessa ideia, a empresa pode identifi car oportunidades de expan-
são, e, o mais importante, oportunidades de vendas.
• Medição de resultados: Ter uma base e se ajudar, em grande parte, 
devido à tecnologia, uma vez que ela, especialmente, a internet, tem fer-
ramentas que nos dão suporte na gestão comercial, pois se pode ter um 
monitoramento exato, em tempo real, do processo de vendas, e, graças 
a isso, identifi car, diagnosticar e analisar a fase de venda, a partir da qual 
são necessários reforço e feedback.
• Organização da equipe comercial ou força de vendas: Determinar um 
vínculo e a aproximação, com o cliente, de forma efi caz e efi ciente. Isso 
ocorre quando se estabelecem estratégias e a equipe tem um processo fi xo.
107
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
3.3 VANTAGENS E COMPONENTES 
DA GESTÃO COMERCIAL DE 
OPERAÇÕES E SERVIÇOS 
O mais importante é garantir uma estratégia a partir da qual um produto, ou 
serviço, ofereça múltiplos benefícios. 
Dentre esses benefícios, podemos citar: 
• Aumentar as vendas e, portanto, os lucros da empresa e do negócio.
• Ajuda a ser mais efi caz nos processos de negócio da empresa.
• Focar no cliente, para garantir satisfação e alcançar a lealdade dele.
• Ter um relacionamento mais direto com esse cliente, tornando-se, dessa 
forma, uma empresa mais competitiva.
Em um mercado cada vez maior e mais competitivo, a gestão comercial tem 
que ter muito mais força e atuar de maneira ideal, a fi m de buscar e de encontrar 
oportunidades para alcançar o sucesso nos diferentes contextos nos quais se en-
contra. É por ela que a empresa necessita englobar um pessoal 100% empolga-
do, para o alcance dos objetivos e metas traçados, sempre, de olho na satisfação 
do cliente. Assim, a organização tem mais chances de ganhar.A estrutura comercial de um negócio pode balizar o sucesso de um empre-
endimento, pois são muitos os fatores relevantes que interferem, diretamente, no 
funcionamento desse negócio. A estrutura de venda defi ne a agilidade e a disponi-
bilidade a partir das quais um produto chega nas mãos do consumidor fi nal.
Nesse sentido, para realizar a estruturação do setor de vendas, é necessário 
conhecer, profundamente, o cenário do mercado, a dimensão dele, como o consu-
midor reage às variações de preço, como é organizada a cadeia de suprimentos, e, 
ainda, quais são as defi nições da força de vendas. Devido a essa relevância, um 
plano de negócios deve conter uma etapa que apresente a estrutura comercial, ou 
seja, os principais elementos envolvidos na venda de um produto, ou serviço.
A elaboração da estrutura comercial de uma empresa parte do princípio do 
planejamento, visando construir estratégias, objetivos e metas para que seja pos-
sível atingir os clientes em potencial, e da melhor forma possível. Afi nal, apenas, 
possuir produtos à venda não signifi ca ter sucesso nas vendas. Conforme leciona 
Sousa (2016), objetivos, defi nidos de forma clara, oportunizam que as capacida-
des individuais sejam potencializadas, conforme a demanda, por meio da identifi -
cação de tarefas e dos desenhos dos processos. 
108
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
As vendas necessitam possuir relevância no dia a dia da organização, assim 
como a estruturação de um plano de negócios, pois representam, de fato, a razão 
de a empresa existir e a forma por meio da qual a empresa é vista pelos clientes. 
Os produtos, ou serviços, devem estar disponíveis no momento em que o cliente 
deseja. Outro ponto importante, então, é como é conduzida a operação, para que 
o cliente seja fi delizado pela empresa.
A defi nição da estrutura comercial de um negócio deve envolver as etapas de 
análise e de diagnóstico do mercado, além de estratégias, objetivos e metas, para 
as posteriores implementação e avaliação. Seguem, de forma mais detalhada, 
tais etapas, o que abrange o planejamento e o gerenciamento das equipes e as 
defi nições da estrutura de atendimento e do relacionamento com os clientes. As 
etapas da organização da estrutura comercial se complementam. 
A análise ambiental auxilia a construção e a defi nição de objetivos e de me-
tas relacionados às vendas. Posteriormente, servem como um guia para os obje-
tivos defi nidos a seguir.
FIGURA 7 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA ESTRUTURA DE VENDAS
FONTE: Adaptada de Sebrae (2007)
109
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
É preciso levar em conta que a gestão comercial é composta por vários ele-
mentos, como os seguintes pontos, destacados a seguir:
FIGURA 8 – ELEMENTOS QUE COMPÕEM O PROCESSO DE GESTÃO COMERCIAL
FONTE: O autor
• Planejamento Estratégico: visa ao cumprimento de metas e de objetivos, com 
relação prioritária, da gestão comercial, e vinculada aos objetivos da empresa.
• Gestão das Vendas e da Força de Vendas: é um processo com diferentes 
elementos, como: foco no cliente, equipe de vendas, processos de vendas, 
supervisão e motivação para essa equipe, comunicação e merchandising. 
Esses elementos contribuem desde a abertura, o desenvolvimento e o fe-
chamento do processo, a fi m de atender às necessidades dos clientes.
• Gestão de Marketing: consiste no planejamento, na execução e no de-
senvolvimento de um mix de marketing, ao ser colocado o produto, ou 
serviço, no melhor site do mercado, no qual o desenvolvimento é obtido 
pela competitividade e pela satisfação do cliente, o que gera sucesso 
para a organização (STANTON, 2007).
• Gestão da Carteira de Clientes: tenta manter os clientes satisfeitos ao 
fornecer um rastro para esse processo, como um pós-venda, a fi m de 
fi delizá-los e de estabelecer vínculos (STANTON, 2007).
• Outros fatores: foca em alianças estratégicas, em marcas ou canais de 
distribuição, para fomentar os processos que facilitam, à empresa, atingir 
os próprios objetivos (STANTON, 2007).
Defi nir o papel da equipe de vendas é fundamental para determinar a atuação 
dos vendedores na organização. Isso faz com que esses vendedores conduzam 
110
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
atividades, se os esforços de trabalho deles abrangem, apenas, o atendimento do 
cliente na venda, ou se as dividem no pós-venda e na captação de novos compra-
dores. Dessa forma, é importante traçar, adequadamente, os objetivos da equipe.
Conforme informações do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (SEBRAE, 2007), as estratégias de vendas devem ir ao encontro das 
organizações. Para contemplar a clientela, a força de vendas pode ser interna, ao 
abranger as vendas diretas, no ponto de venda; o telemarketing; e a mala direta; 
ou externa, com as vendas por cobertura e de porta em porta.
A estrutura da equipe de vendas, também, precisa ser defi nida, ao apontar se 
essas vendas são realizadas por região, cliente ou produto. Ainda, conforme Sebrae 
(2007), na elaboração da estrutura comercial, necessita ser estabelecida a quanti-
dade de vendedores na empresa, além dos insumos precisos para o processo.
O atendimento, ou como é desenhado o atendimento aos clientes, pode de-
fi nir o sucesso de uma venda. Abordar, em um plano de negócios, como ocorre 
o processo de venda, apresenta, para futuros investidores, como a empresa se 
relaciona com os clientes dela. Pode-se dizer que a qualidade de atendimento é 
um dos principais itens que um comprador leva em conta no momento da compra. 
Em torno de 61% dos clientes acham mais importante a qualida-
de do atendimento do que os preços de produtos e serviços. O plane-
jamento do atendimento de venda deve defi nir as etapas da pré-ven-
da, na qual se estabelece como é organizado o ponto de venda, além 
de como deve ser feita a abordagem ao cliente, defi nido o momento de 
saudação, fazendo com que este se sinta à vontade na loja. 
A sondagem e a demonstração do produto representam o mo-
mento em que o vendedor sonda o interesse do cliente e apresen-
ta um produto de interesse. Há, ainda, a etapa da venda adicional. 
Pode ser abordada, pelo vendedor, uma possível venda extra, além 
daquela que o cliente procurava, inicialmente, até o momento em 
que é fechada (PEGN, 2009).
As defi nições da estrutura de atendimento ao cliente podem abordar, tam-
bém, o pós-venda, no qual é realizado o contato com esse comprador, para com-
111
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
preender como foi a percepção dele em relação à qualidade de atendimento. Para 
descrever o processo de atendimento ao cliente, está apto a ser usado um fl uxo-
grama, o qual descreve todos os passos, desde a pré-venda até o fechamento.
3.4 PLANEJAMENTO DA GESTÃO 
COMERCIAL DE OPERAÇÕES E 
SERVIÇOS 
O planejamento de negócios deve compreender a análise das situações in-
terna e externa, a determinação de objetivos comerciais e a formulação de estra-
tégias que conduzam a eles, incluindo a implementação e o controle. Toda empre-
sa, com as próprias funções, tem que desenvolver ou possuir um planejamento 
comercial, pois isso permite, a ela, analisar as oportunidades e as ameaças, e, 
assim, ser capaz de criar novas estratégias para acabar com isso e aproveitar as 
chances que surgem. Dentre os elementos que devem fazer parte do processo do 
planejamento comercial de uma empresa, há: 
• Estoques: englobam uma determinada quantidade de um produto armazena-
do em uma organização. O gerenciamento de estoque inclui todos os elemen-
tos relacionados ao armazenamento de produtos (estoques, valorização etc.).
• Controle de gestão comercial: é um instrumento de gestão que fornece 
auxílio à decisão, com ferramentas que permitem que os diretores al-
cancem os objetivos. É uma função descentralizada e coordenada para 
o planejamento de objetivos, acompanhada de um plano de ação e de 
verifi cação de que esses objetivos são alcançados. Segundo Chiavenato(2004), o controle gerencial é uma parte de um processo que assegu-
ra que as atividades reais fi quem em conformidade com as planejadas. 
O objetivo é localizar os pontos fracos e os erros para corrigi-los, para 
evitar a repetição deles. Em suma, é utilizado, na empresa, com os pro-
pósitos de confi rmar e de corrigir cada um dos processos que são, nela, 
elaborados. Consegue-se, assim, uma revisão constante, para detectar 
se os objetivos planejados são atendidos. 
2 O planejamento mercadológico engloba uma série de etapas. O 
ponto de partida, para um planejamento efi ciente, é a defi nição 
dos norteadores missão e visão. Qual é a importância desses ele-
mentos para o planejamento comercial?
112
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
a) A missão e a visão restringem áreas de atuação da empresa.
b) A missão e a visão entregam em que contexto a empresa está inserida.
c) A missão e a visão têm representação irrelevante no planejamen-
to mercadológico.
d) A missão e a visão proporcionam a elaboração do mix de marketing.
e) A missão e a visão servem para desdobrar metas e objetivos, de-
fi nindo ações a serem tomadas.
3.5 PRECIFICAÇÃO DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS 
O preço de venda de um produto pode defi nir o sucesso de uma organiza-
ção. Preços permitem que as organizações sejam competitivas. São usados como 
estratégia de penetração no mercado, ou, até mesmo, como forma de elitização 
de um item, ou serviço. Entretanto, para a defi nição do preço de venda, deve ser 
levada em conta uma série de fatores, dentre eles, os custos e a margem de lucro 
pretendida pelos empreendedores.
Um plano de negócios precisa contemplar os preços de produ-
tos e serviços, e, inclusive, descrever a base que defi ne esses pre-
ços. Para Padoveze (2006, p. 307), “a decisão de preços deve levar 
em conta uma série de aspectos, o que inclui motivos, objetivos, es-
truturas de mercado e foco na determinação dos preços”. Serve, ain-
da, como algo balizador do preço de venda, a forma de controle dos 
estoques e do sistema de produção. 
Para analisar a formação do preço de venda, entende-se que o gestor de 
uma organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, precisa utilizar 
informações estatísticas, isso porque, atualmente, além da habilidade de lideran-
ça, os líderes precisam saber ler e interpretar as informações disponíveis. Nesse 
sentido, surgem as necessidades de o gestor conhecer e analisar todos os indi-
cadores estratégicos e táticos para uma tomada de decisão. Segundo Congan 
(2013), analisar custos e identifi car o melhor método para aplicá-los na formação 
113
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
do preço de um produto, ou serviço, são grandes diferenciais e têm um forte im-
pacto no planejamento estratégico de todo tipo de organização. Na visão de Leo-
ne (2007), gerenciar os custos requer a visualização destes na organização, como 
um processo contínuo de informações. O gestor de custos recebe (ou obtém) da-
dos, acumulados de forma organizada, e desenvolve uma avaliação criteriosa, 
assim, produz informações de custos para todos os níveis gerenciais da empresa. 
Ainda, segundo Leone (2007), essa gestão pode ser apresentada como a função 
fi nanceira que acumula, prepara, avalia e interpreta os custos dos produtos, dos 
estoques, dos componentes da empresa, dos planos operacionais e dos proces-
sos de distribuição, para determinar os resultados esperados, isto é, o lucro da 
instituição. Esse processo tem, como objetivos, controlar as operações e auxiliar o 
gestor nos processos de tomada de decisão e de planejamento.
Conforme Leone (2007) e Crepaldi (2018), a partir da determinação do custo 
do produto, consegue-se estabelecer o percentual de margem a ser usado. De-
pois, multiplica-se esse percentual pelo custo do item, para obter a margem em 
unidade monetária. Na sequência, soma-se a margem monetária ao custo do ob-
jeto, para determinar o preço. Sabe-se que existem vários métodos de se calcular 
o custo de um produto, entretanto, de acordo com Leone (2007), o percentual 
da margem sobre o custo é calculado, quase sempre, de maneira arbitrária, ao 
variar, conforme o ramo de atividade da organização e os produtos. Para que se 
possa escolher o melhor método para a empresa, é preciso entender os benefí-
cios proporcionados pelo controle de custos, que está relacionado à avaliação das 
variáveis que infl uenciam as diretrizes da organização.
• Custos fi xos 
Os custos são elementos importantes, formadores do preço de venda. A es-
trutura comercial pode interferir nos custos de um empreendimento. Defi nições, 
como a locação do imóvel a sediar o empreendimento; ser, esse imóvel, compra-
do ou alugado; as quantidades de insumos a serem utilizadas para a elaboração 
de um produto; dentre outros, interferem, diretamente, no preço de venda. Os 
custos são os gastos de uma empresa relativos à produção ou à comercialização 
de um produto. Conforme Pereira (2014, p. 17), “considera-se custo todo o gasto 
aplicado ao produto ou ao serviço que é comercializado. Portanto, somente, é 
custo, aquele gasto feito que atua, diretamente, no produto”.
Os custos fi xos são aqueles que não sofrem variação, conforme o volume de 
produção. Para Pereira (2014, p. 20), “[…] os custos fi xos são aqueles que ocor-
rem, independentemente, se há, ou não, produção, ou seja, mesmo não havendo 
atividade produtiva, esses custos ocorrem na empresa”. São exemplos de custos 
fi xos: os salários de funcionários, o aluguel, a segurança etc.
114
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
• Custos variáveis 
Ainda, há outra classifi cação de despesa, aquela que impacta, diretamente, 
nos custos da produção ou do serviço prestado. Esses custos são classifi cados 
como variáveis, pois variam, de acordo com o volume de produção. Dolatta e Lo-
zeckyi (2007, p. 13) afi rmam que
o custeio variável é, extremamente, importante para os admi-
nistradores, pois consegue fornecer, com segurança, os produ-
tos, ou a linha de produtos (quando existe uma variedade de 
produtos), que trazem mais lucratividade, clientes, ou regiões 
com retorno, e auxílio, também, no cálculo do preço de venda. 
Além disso, esse método é fácil de ser preparado e fornece 
demonstrações contábeis mais simples de serem interpretadas 
pelos usuários alheios às rotinas de contabilidade.
São exemplos de custos variáveis: a matéria-prima, que dá origem a um pro-
duto acabado, comercializado; os impostos sobre as vendas, ou serviços presta-
dos; e a mão de obra, relativa ao processo de industrialização.
• Lucro 
Dentre os fatores que infl uenciam a determinação do preço de venda, des-
tacam-se: mercado, custos, concorrência etc. A decisão desse preço de venda 
deve ter, como fi nalidade primordial, encontrar a melhor alternativa de preço, a fi m 
de abranger a determinação de um preço específi co como o desenvolvimento de 
políticas e estratégias de preços. 
As organizações estão buscando a redução de custos e o aumen-
to da produtividade de diversas formas, isso porque, conforme aponta 
Congan (2013), esses custos infl uenciam os preços, por afetarem a 
oferta. Nesse sentido, quanto menor o custo de produção de um pro-
duto em relação ao preço pago pelo consumidor fi nal, maior a capaci-
dade de fornecimento da organização. Por isso, surge a dúvida: qual é 
o preço ideal para se obter sucesso junto ao cliente e trazer lucros para 
a empresa? Para responder a essa questão, Congan (2013) cita a me-
todologia do markup, que pode ser utilizada para a análise da decisão 
do preço a ser praticado. O autor explica que o markup consiste em se 
somar o custo unitário do produto a uma margem fi xa para se obter o 
preço de venda. Deve-se evidenciar a responsabilidade de cobrir ou-
tros custos (caso não sejam inclusos no cálculo do custo unitário), as 
despesas, e, ainda, adequar, à organização, resultados lucrativos. 
115
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
Para se formar o preçode vendas unitário, com base nos custos, Congan 
(2013) aponta quatro passos que precisam ser seguidos: 1. determinar o custo do 
produto; 2. encontrar o percentual de margem a ser usado; 3. multiplicar o percen-
tual de margem pelo custo do produto; e 4. somar a margem monetária. Confor-
me Leone (2007) e Crepaldi (2018), a partir da determinação do custo do produto, 
consegue-se encontrar o percentual de margem a ser usado. Depois, multiplica-se 
esse percentual pelo custo, para se obter a margem em unidade monetária. Por fi m, 
soma-se a margem monetária ao custo do produto, para se determinar o preço.
Além da estrutura de custos, que impacta na formação do preço de venda, 
outro elemento de grande relevância forma a estrutura desse preço de venda: o 
lucro. O lucro representa o valor percentual adicionado aos custos de um produto, 
a fi m de defi nir o preço de venda. O empreendedor deve escolher que percentual 
de lucro deseja aplicar a um produto, ou serviço. 
Segue a relação entre os elementos que compõem o preço de venda. Além 
dos custos e do lucro, ainda, há as despesas administrativas de venda. Todos es-
ses elementos refl etem na formação do preço.
FIGURA 9 – ELEMENTOS E COMPOSIÇÃO DO PREÇO DE VENDA
FONTE: Adaptada de Herrero (2001)
116
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
3.6 ESTRUTURA COMERCIAL E 
FORMAÇÃO DE PREÇO 
A estrutura comercial de uma organização defi ne como ocorre o processo de 
vendas, qual é a quantidade de vendedores, de que forma esse processo aconte-
ce e como os produtos chegam até o consumidor. Inclusive, defi nem-se os canais 
de distribuição, ou seja, os elos da cadeia de distribuição.
Os impactos da estrutura comercial, nos preços de venda de produtos e servi-
ços, devem ser destacados desde o início do empreendimento, inclusive, no plano 
de negócios. Com relação à distribuição de itens, ou, até mesmo, de serviços, o em-
preendedor necessita escolher se o produto precisa ser distribuído no atacado ou no 
varejo, se vendas realizadas pelo fabricante ou por intermediários envolvidos no pro-
cesso de comercialização dos bens de consumo dele. Kotler e Keller (2006) defi nem 
o canal de distribuição como o elemento que vence as diferenças de tempo, lugar e 
posse, para fazer chegarem bem e serviços às mãos daqueles que desejam usá-los.
Como um importante balizador dos custos de um negócio, a defi nição dos 
canais de distribuição de um produto pode alterar, signifi cativamente, o preço de 
venda. A Figura 10 apresentará os diferentes níveis desses canais de distribuição. 
O empreendedor deve escolher a forma mais adequada às necessidades dele e 
os impactos nos custos da estrutura organizacional. 
FIGURA 10 – NÍVEIS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
FONTE: Adaptada de Kotler e Keller (2006)
117
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
No nível 0, a empresa comercializa, diretamente, os produtos ao consumi-
dor fi nal, dessa forma, avalia as garantias das qualidades desses produtos e do 
atendimento, mas é a única responsável pelo processo de divulgação, inclusive, 
pelo merchandising, que é a divulgação no ponto de venda. No nível 1, o produto 
é distribuído; passa pelo varejo até chegar ao consumidor fi nal. No nível 2, o pro-
duto passa pelo atacado e pelo varejo, até chegar, novamente, ao comprador. O 
canal de nível 3 é o mais comum, com a passagem do produto por um atacadista, 
ou distribuidor especializado, e do atacado ao varejo, para, por fi m, encontrar-se 
nas mãos do cliente.
O nível 0 se caracteriza pelas vendas pela internet, ou nas lojas do próprio 
fabricante. Nos demais níveis, apesar de a responsabilidade de divulgação dos pro-
dutos ser dividida, e estes estarem expostos em mais pontos de venda, cada parti-
cipante da cadeia de distribuição possui uma parcela de lucro do valor do produto.
Em uma estrutura comercial de uma organização, a departamentalização 
serve como uma forma de organizar setores, departamentos e pessoas. Apre-
senta a estruturação por meio de diferentes níveis hierárquicos, de forma que os 
colaboradores e clientes possam ser informados a respeito dos processos que en-
volvem a comercialização do negócio. É uma forma de se dividir o trabalho, com a 
diferenciação dos tipos de tarefas e atividades em setores distintos.
Há diversos tipos de departamentalização de uma estrutura comercial. O ide-
al é que a escolha do tipo seja adequada à realidade e às necessidades da em-
presa. Seguem esses diferentes modelos, conforme descrito a seguir.
• Departamentalização por funções: as tarefas e atividades da empresa 
são agrupadas por tarefas ou atividades.
• Departamentalização por produtos ou serviços: o agrupamento é rea-
lizado por produto ou serviço comercializado.
• Departamentalização por localização geográfi ca: as empresas com 
fi liais espalhadas por muitas regiões utilizam. O agrupamento ocorre por 
regiões ou localidades.
• Departamentalização por clientes: os bancos necessitam para agrupar 
os diferentes compradores, como as pessoas física e jurídica.
• Departamentalização por processo: as diferentes etapas de um pro-
cesso de produção são reunidas, sendo muito comum em fábricas.
• Departamentalização por projetos: a estrutura é utilizada por empre-
sas mais modernas, que agrupam os próprios colaboradores para o 
atendimento de diferentes projetos, ou clientes.
Segue um exemplo de estruturação comercial da Natura: 
Durante anos, a liderança, no setor, foi decorrente da forma 
como a empresa conduziu as operações. A gestão do canal, do 
118
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
portfólio, da oferta comercial e da logística, para enviar os pro-
dutos a quase um milhão e meio de consultoras, nas regiões 
mais inóspitas do país, exige uma considerável complexidade. 
Somada a uma estratégia de branding muito forte, a Natura 
desfruta de vantagens competitivas signifi cativas, como a de 
ser sinônimo de empresa sustentável, inovadora e preocupa-
da com as relações. Outra razão que fez com que a empresa 
conquistasse prestígio foi a capacidade de se adequar às ten-
dências, motivações e necessidades não atendidas dos consu-
midores com o passar dos anos (MÜLLER, 2017, p. 16).
3 A estrutura comercial de uma organização tem profundo im-
pacto na formação dos preços de venda de produtos e serviços 
de qualquer empresa. Entretanto, outros elementos impactam, 
diretamente, esses preços. Pode-se considerar, como um dos 
fatores infl uenciadores diretos da formação dos preços:
a) A quantidade de clientes de uma organização. 
b) A qualidade das campanhas de marketing.
c) Os custos fi xos e variáveis. 
d) Os lucros de sócios e acionistas.
e) A localização da operação.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, apresentamos os fundamentos associados ao ciclo básico de 
compras e os principais componentes deles. Estudamos os processos de sele-
ção de fornecedores, a solicitação de cotações, e percebemos que bons forne-
cedores, que sejam parceiros e efi cientes, pode contribuir, grandemente, para os 
resultados de uma organização industrial, por meio de melhores produtos e um 
resultado satisfatório em termos de serviços aos clientes. 
Abordamos os processos negociais na área de compras, como emissão de 
pedidos, e algumas técnicas e informações dos processos de acompanhamento e 
recebimento de produtos e serviços. 
Estudamos, também, os processos estratégicos no departamento de com-
pras, como liderança do custo total, diferenciação, enfoque, modelo de compras 
de Kraljic e evoluções associadas à convergência na Matriz de Posicionamento 
Estratégico de Materiais (MPEM).
119
COMPRAS E GESTÃO COMERCIAL Capítulo 3 
Por fi m, ainda, dentro da área de compras, vimos que a Matriz de Kraljic é 
uma ferramenta que pode contribuir, fortemente, para o aumento do lucro ope-
racional e para uma melhor organização estratégica dos itens de compra, o que 
facilita o processo de redução de custos e a diminuição de perdas operacionais. 
Observamos que, reunidasas informações mais importantes, a gestão co-
mercial são as portas de saída e de entrada para o exterior, de valor e importân-
cia. Concentra-se em dois pilares de extrema relevância para a organização: a 
gestão da satisfação de clientes e fornecedores. No entanto, vai muito além de 
um simples conceito, já que engloba planejamento, distribuição, estudo de merca-
do, plano de vendas, fornecedores e clientes, com base no alcance de uma meta.
Aprendemos que, pela estratégia de negócios, é necessário reduzir a pos-
sibilidade de insucesso, ao serem potencializados os pontos fortes, minimizados 
os fracos e com a preparação para as oportunidades e as ameaças. Isso se apli-
ca a empresas de qualquer porte e dos mais diversos ramos de atuação. O pla-
nejamento comercial aborda uma série de análises de cenário, alinhamento de 
norteadores estratégicos, defi nições de posicionamento e de público-alvo, idea-
lização da marca, dentre outros elementos que viabilizam o êxito de um negócio.
Cada organização precisa estruturar o próprio negócio, de acordo com ativi-
dades e da forma que melhor possa contemplar os clientes. A estrutura comercial 
abrange elementos, como a distribuição, a forma de chegada dos produtos até o 
cliente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos etc. A escolha desses fatores 
impacta o preço de venda, pois eles representam um investimento e, ao mesmo 
tempo, um custo à organização.
As escolhas relacionadas à estrutura comercial organizacional possuem impacto em rela-
ção aos processos realizados pela empresa, e, ainda, em relação à formação do preço de venda. 
Por isso, essas escolhas devem estar presentes no plano de negócios, a fim de guiar os em-
preendedores para a construção de um empreendimento e apontar os níveis de competitividade 
para futuros empreendedores.
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