gestao de operações, produtos e serviços

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GESTÃO DE OPERAÇÕES, 
PRODUTOS E SERVIÇOS
Autoria: Adriano Rogério Kantoviscki
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gestão Da Produção De Produtos E Serviços ........................ 7
CAPÍTULO 2
Estratégia De Processos Internos E Externos .................... 47
CAPÍTULO 3
Compras E Gestão Comercial ................................................... 83
APRESENTAÇÃO
As atividades de um ambiente de produção, operações (em geral) e serviços 
exigem o estudo de métodos de controle, a fim de possibilitar a otimização dos 
processos e o atendimento das exigências competitivas impostas pelo mercado. 
A pressão por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de transfor-
mação mais baixos, de forma incessante, requer, dos profissionais involucrados 
nesses processos, uma postura de agentes transformadores, com o propósito de 
buscar a constante melhora do relacionamento com os clientes e os fornecedores, 
dos processos internos e controles, para, enfim, conseguir fixar as bases da em-
presa e expandir a posição, de forma gradual, no mercado.
Uma gestão direcionada aos processos produtivos de produtos e/ou servi-
ços pode ser o grande elo entre as estratégias da empresa e o sistema produtivo 
dela. Assim, os profissionais dos das mais variadas áreas, atuantes na empresa, 
devem ter o objetivo de constantes aprimoramentos do planejamento e dos con-
troles, garantindo, assim, que os processos, de forma geral, ocorram de forma 
eficaz, e que produzam produtos e serviços, de acordo com os requisitos, sempre, 
crescentes, dos consumidores.
O controle de todos os aspectos da produção, como do gerenciamento de opera-
ções, dos materiais, da capacidade produtiva, da programação de pessoal e das utili-
dades industriais e o desenvolvimento de fornecedores e clientes partem da definição 
dos vários processos interacionais que ocorrem entre todos os setores da empresa.
A implementação de processos de planejamento e controle da produção e 
das operações, em geral, torna-se, portanto, imprescindível para alcançar resulta-
dos superiores nos processos de produção, em ambientes industriais ou de ser-
viços. Esse equilíbrio pode viabilizar a continuidade da empresa na qual os pro-
fissionais das mais variadas áreas atuam, ao ser considerado que determinados 
segmentos de mercado se tornam cada vez mais competitivos.
O planejamento da produção, em operações de manufatura e serviço, tem, 
como principal objetivo, garantir que as demandas sejam atendidas, segundo os 
níveis de qualidade e as características de desempenho especificadas. Para que 
essas condições sejam atendidas, é necessário que as organizações tomem de-
cisões importantes a respeito dos principais elementos que compõem os próprios 
sistemas e processos produtivos, e que transformam os recursos de entrada, ou 
insumos, em produtos e serviços.
Esta disciplina apresentará princípios básicos da administração da produção 
e uma descrição das principais atividades exercidas por diferentes tipos de orga-
nizações. Ao longo do curso, serão abordados conceitos relevantes a respeito da 
estratégia de processos, os quais direcionam as boas determinações de tempo e 
de quantidade de recursos necessários para a realização das operações. Essas in-
formações servem, como base, para a determinação do potencial produtivo de uma 
organização, o que, também, depende de outros elementos-chave de estratégia: 
disposição dos recursos transformadores e localização das unidades de operação.
Serão apresentados os detalhes dos processos de compra, gestão comer-
cial, cadeia de suprimentos, e modelos de previsão de demanda para horizontes 
de planejamentos de curto, médio e longo prazos, que servem como ponto de 
partida para decisões estratégicas e operacionais. Ainda, aspectos relevantes da 
gestão comercial e a correlação dela com a cadeia de suprimentos, com ênfase 
no planejamento agregado da produção e das necessidades de materiais e nos 
processos de precificação de produtos e serviços.
CAPÍTULO 1
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS 
E SERVIÇOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos iniciais do processo de gestão da produção de pro-
dutos e serviços. 
 Analisar uma abordagem inicial de produtividade e controle.
 Estudar as importâncias do planejamento de produção e da capacidade de pro-
dução nos ambientes industrial e de serviços. 
 Observar a função do controle de produção e a importância dele no processo 
de tomada de decisão no ambiente industrial. 
 Fazer cálculos associados com a produtividade e com a capacidade de produ-
ção, ao direcionar estratégias de planejamento e controle.
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
9
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão da produção de produtos e serviços é uma tarefa de todos os profi s-
sionais involucrados e que são responsáveis pela gestão dos recursos destinados 
à fabricação dos componentes/montagem dos produtos e pela entrega dos servi-
ços associados. Assim, gerenciar, planejar e controlar a produção de produtos e 
serviços são essenciais para qualquer empresa se manter ativa nos atuais cená-
rios industrial e de serviços de alta competitividade. Para sobreviver nesse am-
biente, as empresas investem em profi ssionais e sistemas de controle de produ-
ção que auxiliem o processo de tomada de decisões estratégicas e operacionais, 
como o que produzir e comprar, quanto, quando e recursos utilizados.
De modo geral, as organizações, como empresas, associações e outras en-
tidades, são formadas por um conjunto de pessoas que reúnem esforços para 
atingir um propósito em comum. Neste capítulo, serão apresentados os diferentes 
tipos de operações e organizações, atividades e modelos de transformação. A se-
guir, serão discutidos alguns conceitos básicos do estudo de tempos, movimentos 
e métodos, os quais servem, como base, para o planejamento de recursos huma-
nos e tecnológicos para um processo, com foco na produtividade. Este capítulo 
tratará, também, dos principais aspectos associados à compreensão da capaci-
dade de produção de produtos e serviços, e de como realizar, de modo geral, o 
planejamento e o controle dessas atividades. 
Entraremos em uma jornada desafi adora e de muito conhecimento. Bons estudos! 
2 OPERAÇÕES E PRODUTIVIDADE 
No contexto da gestão da produção de produtos e serviços, uma organização 
é um conjunto de pessoas que reúnem esforços e cooperam para alcançar um obje-
tivo em comum. Os tipos de organizações (empresas do setor privado, associações 
e órgãos do governo) podem ser agrupados, de acordo com diferentes sistemas de 
classifi cação. Segundo o tipo de atividade exercida, as organizações podem ser: 
mercadológicas, contábeis, de gestão de pessoas, logísticas ou de produção. 
2.1 PRINCIPAIS TIPOS DE 
ORGANIZAÇÃO E CICLO DA 
ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
As organizações podem pertencer a três setores principais: primário, secun-
dário e terciário. Esse sistema de classifi cação é baseado na atividadeeconômica 
e considera os tipos de produtos produzidos, os recursos e os estágios distintos 
do ciclo produtivo, percorridos por cada setor da economia.
O setor primário está relacionado a atividades de exploração de recursos naturais 
para a obtenção de matéria-prima para as indústrias. Fazem parte, desse segmento, a 
agricultura, a pecuária e o extrativismo, que pode ser animal, vegetal ou mineral. 
O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos pro-
cessos de transformação das matérias-primas para a obtenção de bens de con-
sumo. Alguns exemplos de segmentos da indústria de manufatura, defi nidos pelo 
sistema de Classifi cação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), são: indús-
tria metalúrgica (metalurgia básica), máquinas e equipamentos, fabricação e mon-
tagem de veículos automotores, fabricação de material eletrônico, de aparelhos e 
equipamentos de comunicações, de aparelhos e instrumentos para usos médico-
-hospitalares, de equipamentos para automação etc. A construção civil, também, 
é uma atividade que compõe esse setor.
O setor terciário é constituído por organizações envolvidas com a prestação 
de serviços para os consumidores e para os setores primário e secundário. Os 
serviços podem ser classifi cados, de acordo com os tipos de atividades empre-
sariais (bancos, escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), 
comerciais (lojas de atacado e varejo), de infraestrutura (transporte, comunicação, 
energia elétrica, água, saneamento), sociais (hospitais), pessoais (restaurantes, 
cinema) ou de administração pública (educação, saúde).
A administração de uma organização pode ser entendida como 
um ciclo que conecta, de forma interativa, as principais funções dela 
(planejar, controlar, organizar e liderar) com as metas e os objetivos.
De modo geral, todos esses setores são formados por organizações que de-
vem ser gerenciadas e administradas. 
Segue um ciclo das atividades administrativas das organizações:
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
FIGURA 1 – CICLO DAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adaptada de Peinado e Graeml (2007)
Planejar consiste em identifi car os propósitos da organização e estruturar as 
estratégias para que as métricas de desempenho sejam atingidas. O planejamen-
to estratégico é um processo gerencial contínuo, e de longo prazo, que desenvol-
ve e mantém a direção de uma organização.
Organizar defi ne as atividades e os recursos necessários para atingir os ob-
jetivos especifi cados na fase de planejamento.
Liderar infl uencia e motiva todos os envolvidos, com o objetivo de obter me-
lhores resultados. O líder deve coordenar o desenvolvimento e a capacitação dos 
colaboradores para que eles executem as próprias funções e contribuam para o 
aumento do desempenho da equipe. Além do acompanhamento das atividades, é 
papel, do líder, gerenciar crises e eventuais confl itos.
Controlar verifi ca, periodicamente, se o que é defi nido é executado, como pre-
visto. Caso haja qualquer desvio, o líder deve tomar ações para ajustar o processo.
Em termos gerais, as atividades executadas por uma organização podem ser 
divididas em cinco tipos principais: atividades mercadológicas, contábeis, de ges-
tão de pessoas, logísticas e de operação, ou produção. 
As atividades mercadológicas identifi cam oportunidades de mercado e uti-
lizam estratégias de marketing para promover a imagem do produto, ou serviço, 
oferecido pela organização. Essas ações buscam, essencialmente, o aumento da 
visibilidade, com o objetivo de aumentar as vendas por meio da captação e da 
fi delização de clientes.
As atividades contábeis geram dados que quantifi cam o desempenho de 
uma organização, e servem, como base, para as tomadas de decisões. São clas-
sifi cadas em contabilidades fi nanceira, de custos e gerencial. A contabilidade fi -
nanceira resume as transações fi nanceiras de um negócio para os stakeholders 
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
externos à organização. A posição fi nanceira da organização deve ser apresen-
tada, de acordo com as exigências legais (relacionadas com a fi scalização e a 
captação de impostos), e conter um balanço patrimonial, um demonstrativo de 
resultados de exercício e um de fl uxo de caixa. 
1 - O que é um stakeholder dentro das organizações? 
A contabilidade gerencial, por outro lado, é destinada a oferecer informa-
ções internas para os gestores, e, não necessariamente, segue as regras exigidas 
pelos demonstrativos fi nanceiros.
O controller profi ssional, responsável pela contabilidade geren-
cial, fornece dados fi nanceiros para os gestores, os quais auxiliam na 
tomada de decisão.
A contabilidade de custos diz respeito a todos os custos associados aos 
produtos ou aos serviços oferecidos pela organização.
A gestão de pessoas tem, como objetivo, o desenvolvimento do capital hu-
mano da organização. De uma forma geral, os gestores de recursos humanos 
têm, como propósitos, desenvolver, capacitar e utilizar práticas que promovam o 
engajamento e a motivação dos colaboradores. A gestão efi caz proporciona uma 
relação positiva e de alto desempenho com a organização.
As atividades logísticas englobam as operações necessárias para o forne-
cimento e a distribuição de itens, ou produtos. A gestão dessas atividades logís-
ticas faz parte da cadeia de suprimentos (supply chain), e envolve planejamento, 
implantação e controle do fl uxo de itens físicos, serviços ou informações, a partir 
de um ponto de origem e até um ponto de consumo. De acordo com a intensidade 
do fl uxo de itens físicos, as organizações podem ser classifi cadas como de alta, 
média ou baixa intensidade, conforme descrito a seguir: 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
QUADRO 1 – GRAUS DE INTENSIDADE DE FLUXO DE ITENS FÍSICOS
FONTE: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
As atividades de operação (ou produção) envolvem os processos produ-
tivos para a obtenção de bens, ou o fornecimento de serviços oferecidos pela or-
ganização. O gestor de operações tem, como objetivo, administrar o uso de recur-
sos destinados para esse fi m. Os principais componentes da gestão de produção, 
operações e serviços serão indicados a seguir. 
FIGURA 2 – PRINCIPAIS COMPONENTES DA GESTÃO 
DE PRODUÇÃO, OPERAÇÕES E SERVIÇOS
FONTE: O autor
O papel de cada item é defi nido, de forma resumida: a área de desenvolvimento 
de produtos é responsável por planejar e desenvolver produtos, de acordo com as 
necessidades do mercado; a engenharia industrial defi ne o arranjo físico e o processo 
produtivo; o planejamento e o controle de produção planeja e controla a produção, de 
acordo com a demanda; a produção (ou manufatura), propriamente, dita, operacio-
naliza a transformação da matéria-prima em produtos acabados (setor secundário); 
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
a gestão de materiais gerencia o fl uxo de materiais e matéria-prima para a produção; 
o controle de qualidade verifi ca se os produtos estão de acordo com a especifi cação; 
e a manutenção é responsável pela preservação de recursos físicos da organização.
Com base nas premissas anteriores, podemos defi nir que a gestão de operações 
e serviços compreende um conjunto de atividades que transformam insumos (recursos) 
em bens e serviços (produtos), demandados pelos consumidores. Tais atividades ocor-
rem em todas as organizações. Os seguintes aspectos são envolvidos: a) a defi nição 
dos objetivos estratégicos; b) as ferramentas técnicas, ou quantitativas, empregadas; e 
c) o gerenciamento dos recursos humanos. No ambiente atual, a gestão de operações 
e serviços interage com outras funções, como engenharia, marketing e fi nanças, a fi m 
de auxiliar a organização no atendimento dos objetivos estratégicos dela.
As organizações de serviços podem ser classifi cadas em cinco subgrupos:
• Serviços empresariais: consultorias, fi nanças, bancos, escritóriosde 
contabilidade, vigilância, limpeza etc.
• Serviços comerciais: lojas de atacado e varejo, serviços de manuten-
ção e reparos.
• Serviços de infraestrutura: comunicações, transporte, eletricidade, te-
lefonia, água, esgoto etc.
• Serviços sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, saúde, hospitais etc.
• Serviços de administração pública: educação, policiamento, saúde etc.
Existem três categorias relevantes para o desenvolvimento e a gestão de 
operações de serviços:
• Como diferencial competitivo: muitas atividades de serviços prestados 
ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência técnica), pe-
las empresas de manufatura, têm atuado no sentido de diferenciar o pa-
cote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, com a geração 
de um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
• Como suporte às atividades de manufatura: muitas funções, dentro 
das empresas de manufatura, são, na verdade, operações de serviços 
(como recursos humanos, manutenção, processamento de dados etc.), 
as quais são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa.
• Como geração de lucro: muitas atividades de serviços de empresas de manu-
fatura podem se desenvolver de uma maneira que ultrapassem a mera função 
de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das organizações.
A estrutura de decisão tem um formato bem semelhante ao da atribuição de res-
ponsabilidades gerenciais dentro de uma organização de operações. Uma estrutura 
teórica pode ser proposta com áreas de tomada de decisão, de acordo com a função, 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
ou o propósito. Na estrutura, as operações têm responsabilidade por cinco áreas de de-
cisão importantes: processo, capacidade, estoque, força de trabalho e qualidade. Essas 
áreas de decisão são encontradas na maioria de operações, muitas vezes, em todas.
As decisões, geralmente, mostram a ordem, no tempo, em que são fornecidas, e 
são consistentes com as diretrizes de negócios fornecidas nas políticas corporativas:
• Decisões de longo prazo: Devem ser decididos os novos produtos a 
serem desenvolvidos para a boa defi nição de esforços e recursos. De 
um excelente plano de penetração no mercado e dos planos da área 
de P&D, surgem decisões que defi nem o processo físico, ou a instala-
ção, que é utilizada para produzir um produto, ou serviço. As decisões se 
relacionam à defi nição do tipo de equipamento e à tecnologia, ao fl uxo 
do processo, ao layout da planta, e a todos os outros aspectos das ins-
talações físicas e de serviços internos. Por outro lado, as decisões de 
capacidade são direcionadas para fornecer a quantidade certa para a ca-
pacidade de um produto, produzido em um lugar e entregue no momento 
exato. A capacidade de longo prazo é determinada pelos tamanhos das 
instalações físicas que são construídas. As decisões que envolvem os 
estoques, nas operações, determinam o que, quanto e quando pedir. 
• Decisões de médio prazo: Devem, com relação à fabricação e à parte 
operacional, ser defi nidos os próprios planos de investimento em termos 
de capacidade produtiva e as diretrizes a serem seguidas com quantida-
de e qualidade, além da força de trabalho. Esses planos, incluindo aque-
les gerados para compras globais, necessitam atender às necessidades 
econômicas dadas pelas fi nanças da empresa.
• Decisões de curto prazo: Deve ser abarcado que, mais que atividades de 
planejamento, precisam ser assumidas como tarefas de programação, ou 
seja, de natureza mais específi ca e com níveis mais altos de conhecimen-
to e de certeza. Essas decisões são, geralmente, periódicas, e, frequente-
mente, apoiadas por sistemas de apoio. Para a produção e as operações, é 
importante escolher as atividades, além de ajustar os níveis de capacidade 
temporária, a fi m de atender às necessidades dos períodos produtivos. 
2.2 MODELO GERAL DE 
TRANSFORMAÇÃO
Os produtos fi nais (ou subprodutos), ou serviços, são considerados elemen-
tos de saída, e oferecidos por uma organização. São o resultado do processa-
mento de recursos transformadores e recursos a serem transformados (entradas), 
conforme indicado no modelo de transformação exibido a seguir. 
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 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
FIGURA 3 – MODELO GERAL DE TRANSFORMAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FONTE: Adaptada de Peinado e Graeml (2007)
Os recursos de input (entrada) podem ser classifi cados como recursos de 
transformação (instalações e funcionários), os quais agem em direção aos recur-
sos transformados (materiais, informações e clien tes), que são, de algum modo, 
transformados pelos processos produtivos. Nesse caso, o processo de transfor-
mação tem relação direta com o tipo de entrada utilizado. Pode ser, predominan-
temente, processador de:
• Materiais: operações de manufatura, armazéns, serviços logísticos, em-
presas de transporte rodoviário.
• Informações: contadores, bancos, empresas de pesquisa, analistas fi -
nanceiros, serviço de notícias etc.
• Clientes/Consumidores: cabeleireiros, hotéis, transporte de pessoas, teatro.
Geralmente, os outputs (saídas) são um composto de bens e serviços, em-
bora algumas operações sejam produtoras de bens ou serviços puros. Essas sa-
ídas, de modo geral, podem ser defi nidas, conforme as carac terísticas a seguir.
Exemplos de recursos transformadores são as máquinas, os equipamentos, 
o conhecimento e os recursos humanos. Os recursos a serem transformados são 
os materiais, ou matérias-primas; as informações; e os consumidores. 
O processo de transformação de materiais pode envolver a mudança das ca-
racterísticas físicas deles (tamanho, formato e propriedades), de localização (servi-
ços de entrega, por exemplo), de propriedade (venda de um bem) e de estocagem. 
De forma análoga, o processo de transformação de informações envolve formas, 
posse (venda de dados), localização (telecomunicações) e armazenamento (ban-
cos de dados e bibliotecas). A transformação de consumidores é qualquer atividade 
que pode mudar o estado físico (salões de beleza), providenciar uma acomodação 
(hotéis), alterar a localização (serviços de transporte) e modifi car os estados fi sioló-
gico (hospitais, restaurantes) e psicológico (serviços de entretenimento). 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
Nos sistemas de produção de produtos manufaturados, as entradas e as saí-
das são tangíveis, e, a transformação, física, ou seja, os processos de transforma-
ção são de fabricação e o cliente, ou consumidor fi nal, normalmente, não participa 
desse processo de transformação em si, pois recebe o produto depois de acabado.
Nos sistemas de operações de serviços, as entradas e as saídas podem ser 
intangíveis, e, as transformações, não físicas. O cliente, ou consumidor, faz parte 
do processo de transformação, posto que os serviços só ocorrem quando o clien-
te os solicita. Como exemplo, podemos citar os serviços bancários e hospitalares.
O hospital está, sempre, pronto para receber pacientes, mas o serviço, em si, só 
inicia quando o paciente chega. Independente mente do tipo de serviço (um atendimen-
to simples, uma cirurgia, exames etc.), um paciente, a todo momento, participa do pro-
cesso de transformação, e, em muitos aspectos, é transformado pelo serviço prestado.
• Processamento de materiais: pode transformar as próprias proprieda-
des físicas (composição, forma ou características), localização (entrega 
de encomendas), posse, ou propriedade (vendas no varejo), ou propor-
cionar acomodação, ou estocagem (armazém). O processamento de ma-
teriais ocorre em organizações do tipo manufatura, mineração e extra-
ção, varejo, armazém, serviço-postal, transportador de cargas etc.
• Processamento de informações: pode transformar as próprias pro-
priedades informativas (forma da informação), posse (venda dos resul-
tados de uma pesquisa de mercado), localização (telecomunicações), ou 
possibilitar a estocagem (em arquivos e bibliotecas).São exemplos, de 
processamento de informações, os trabalhos de contadores, advogados, 
bancos, empresas de pesquisa de marketing, analistas fi nanceiros, tele-
comunicações, bureau de armazenamento de dados etc.
• Processamento de consumidores: pode transformar as próprias proprie-
dades físicas (um spa, ou clínica de emagrecimento; um cabeleireiro), aco-
modá-las (hotéis e pensões), mudar a localização (serviços de transportes 
de passageiros) ou os estados fi siológico (hospitais ou restaurantes) e psi-
cológico (serviços de entretenimento, rádio, teatro, cinema, parque).
Tangibilidade: os bens físicos, em geral, são tangíveis, e, os 
serviços, intangíveis.
Estocabilidade: os bens são estocáveis, e, os serviços, não es-
tocáveis.
Transportabilidade: os bens físicos podem ser transportados, 
enquanto, os serviços, não.
18
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Simultaneidade: o timing de produção, como é conhecido. Os 
bens físicos são, quase sempre, produzidos antes de o cliente rece-
bê-los, ou, mesmo, vê-los. Os serviços, entretanto, são, frequente-
mente, feitos, e, simultaneamente, ao próprio consumo.
Contato com o cliente: os consumidores têm um baixo nível 
de contato com as operações que produzem os bens. No caso dos 
serviços, acontece o contrário.
Qualidade: a qualidade da operação é julgada com base nos 
próprios bens, em razão de os consumidores não verem, em geral, a 
produção dos bens físicos. Nos serviços, entretanto, ao cliente parti-
cipar da operação, ele não julga a qualidade, apenas, pelo resultado 
do serviço, mas, também, por aspectos de produção.
A partir dos tipos de operações de produção existentes, há quatro dimensões 
que devem ser consideradas, os chamados 4Vs da Produção, e que podem ser 
usados para distinguir diferentes operações: volume de saída, variedade de saí-
da, variação da demanda e grau de contato com o cliente envolvido na produção. 
A posição de uma organização, em cada uma dessas dimensões, determina 
muitas das características de produção, como: sistematização; padronização; repe-
tições; grau de tarefa de processamento, assumido, individualmente, pelos funcioná-
rios; fl exibilidade; e, acima de tudo, custo unitário da produção de bens e serviços.
A relação numérica, ou seja, a quantidade de produtos que sai, em um determina-
do tempo, dos processos de transformação, gera um conceito de produtividade. A pro-
dutividade é responsável por medir e calcular o total de bens e serviços produzidos por 
cada fator utilizado (trabalho, capital, tempo etc.), ou seja, a produtividade nos permite 
saber o que um trabalhador produz em uma hora, em um dia, ou, mesmo, em um mês.
Com relação à classifi cação dos sistemas produtivos, todos os critérios que 
servem, como base, para as classifi cações, relacionam-se com os elementos do 
modelo: input – transformação – output.
Embora Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) diferenciem a produção de 
uma indústria da operação de um serviço, o tipo de produção, em ambos os ca-
sos, é baseado no tipo de processo de transformação, e este é diferenciado, com 
base na relação volume x variedade.
Como segmentação dos mais variados tipos de atividades, há os sistemas de 
produção e operações de manufatura e os sistemas de produção e operações de 
serviço. Segue um detalhamento.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
Sistemas de produção e operações de manufatura
Destacam-se cinco tipos de produção em termos de manufatu-
ra, a fi m de se correlacionarem com o volume de produção e com a 
variedade de produtos a serem manufaturados. 
Processos de Projeto
Cada produto com recursos dedicados, exclusivamente, para ele. 
Muito customizados. 
Períodos longos de manufatura. 
Exemplos: Navios, túnel sobre o Canal da Mancha.
Processos de Jobbing
Variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produção.
Cada produto com compartilhamento de recursos de operação com 
diversos outros.
Produção de mais itens, pelos processos de jobbing, e, usual-
mente, menores, se comparados aos pro cessos de projeto.
Exemplos: Restauradores de móveis, alfaiates, gráfi ca com pro-
dução de ingressos.
Processos em Lotes ou Bateladas
Repetição de operações, pelo menos, durante a produção do lote. 
Sem o mesmo grau de variedade entregue pelos processos de jobbing.
Exemplos: Alimentos congelados, peças para automóveis, produ-
ção de roupas.
Processos de Produção em Massa
Em alguns casos, literalmente, ininterruptos. 
Grande volume e variedade estreita.
Cada produto com compartilhamento de recursos de operação com 
diversos outros.
Exemplos: Automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs.
Processos Contínuos
Grandes quantidades e poucas variedades se comparados aos 
processos de produção em massa.
Exemplos: Petroquímica, eletricidade, siderurgia.
20
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Segue uma ilustração da classifi cação exposta: 
FIGURA 4 – TIPOS DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS 
E CORRELAÇÃO ENTRE VOLUME E VARIEDADE
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
Sistemas de produção e operações de serviço
Os serviços se classifi cam em três tipos de produção, com a 
mesma correlação em termos de volume e variedade. 
Serviços Profi ssionais
Baseados nas pessoas, não em equipamentos. Orientados para 
o processo. 
Forte customização. 
Muito tempo de pessoal despendido no atendimento. 
Pessoal de contato com considerável autonomia.
Exemplos: Consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, en-
genheiros.
Lojas de Serviços
Serviço proporcionado por combinações de atividades de escri-
tórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e 
ênfase no produto/processo.
Exemplos: Bancos, shopping centers, lojas comerciais, aluguéis 
de carros, hotéis, escolas.
Serviços de Massa 
Muitas transações de clientes.
21
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
Fraca customização.
Tempo de pessoal limitado.
Baseados em equipamentos e orientados para o produto.
Pessoal, em geral, não profi ssional, provavelmente, com uma 
divisão de trabalho, precisamente, defi nida.
Exemplos: Supermercados, aeroportos, telecomunicações, li-
vrarias, emissoras de TVs, polícia.
Segue uma ilustração da classifi cação:
FIGURA 5 – TIPOS DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E 
CORRELAÇÃO ENTRE VOLUME E VARIEDADE
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
Destacam-se e se caracterizam quatro tipos de produção, a saber:
• Contínua
Uma indústria pode ser considerada do tipo contínua se o tempo de prepa-
ração dos equipa mentos é pequeno em relação ao tempo de operação. Como 
exemplos, podemos citar as indústrias de processo, como a química, a petroquí-
mica, de papel, cimento e alimentos.
• Intermitente
Uma indústria pode ser considerada do tipo intermitente quando uma dada 
preparação é feita por um período curto, e, logo em seguida, alterada, a fi m de 
produzir outra operação. Nesse caso, o tempo de preparação é, em geral, longo, 
em comparação ao de operação. Não existe, no entanto, uma relação defi nida 
entre os dois. Dependendo do programa de produção ou da quantidade a ser 
produzida, uma dada preparação pode ser utilizada durante minutos, ou horas. 
22
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Como exemplos, podemos citar os móveis, os eletrodomésticos, as máquinas, as 
autopeças, os motores elétricos etc.
• Intermitente Repetitiva ou em Série
Uma indústria pode ser considerada do tipo intermitente repetitiva ou em sé-
rie no caso da fabricação de artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais 
são colocados em lojas de revendedores, à disposição dos consumidores. Even-
tualmente, um mesmo mode lo de produto acabado é produzido ao longo de anos. 
Sofre, apenas, alterações na forma, e se assemelha, portanto, à produção contí-
nua. Como exemplos, podemos citar os móveis, os eletrodomésticos, as máqui-
nas, as autopeças, os motores elétricos etc.
• Intermitente sob Encomenda 
Uma indústria podeser considerada do tipo intermitente sob encomenda quan-
do há a fabricação de artigos especiais, especifi cados pelo consumidor (cliente), 
quando a produção, somente, inicia-se após o recebimento do pedido de compra, 
uma vez que, difi cilmente, o mesmo produto tem a produção repetida. Como exem-
plos, podemos citar os móveis sob encomenda, as edifi cações, os navios etc.
Seguem algumas diferenças entre os tipos básicos de produção.
QUADRO 2 – TIPOS DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FONTE: O autor
23
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
De modo geral, os gestores da produção possuem responsabilidades diretas 
por algumas atividades e indiretas por outras.
Dentre as responsabilidades diretas, estão:
• o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o 
que se tenta atingir;
• o desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver 
um conjunto de princípios que oriente as tomadas de decisão em direção 
aos objetivos da organização a longo prazo;
• a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de pro-
dução, ou seja, defi nir a forma física, o aspecto e a composição física 
desses produtos, serviços e processos;
• o planejamento e o controle da produção, ou seja, selecionar o melhor empre-
go dos recursos de produção, ao assegurar, assim, a execução do previsto;
• a melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre, estudar uma 
maneira de fazer melhor.
Dentre as responsabilidades indiretas, estão:
• informar, às demais áreas da organização, a respeito das oportunidades 
e das restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;
• colocar em discussão, com as demais áreas, os planos de produção, e os 
demais planos da organização podem ser modifi cados, para benefício geral;
• encorajar essas demais áreas a darem sugestões para que a função da 
produção possa prestar melhores serviços.
2.3 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO 
A capacidade de uma operação pode ser entendida como a quantidade de itens, 
com valor agregado, que sai de um sistema, sob condições normais, em um deter-
minado período. Nesse contexto, uma condição normal se refere à inexistência de 
fenômenos inesperados, que afetem, de maneira signifi cativa, o ritmo da produção. 
Existem diferentes tipos de capacidade, os quais podem englobar projeções 
futuras, com base no conhecimento prévio das capacidades dos recursos envol-
vidos, e o que é, efetivamente, realizado ao longo de um período. Assim, é impor-
tante notar que, em alguns casos, a capacidade corresponde a um valor potencial, 
associado ao nível máximo de saída, sob condições operacionais normais, não 
necessariamente, coincide com a quantidade de itens que é, de fato, entregue em 
um determinado período.
24
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Na indústria de manufatura, ou de serviços, os itens entregues (saídas) são 
os materiais produzidos em um determinado período de tempo (automóveis por 
mês, por exemplo). Em operações de serviço, a saída pode ser, por exemplo, o 
número de clientes atendidos em uma fase.
Conhecer a capacidade de um sistema produtivo é vital para uma organiza-
ção, pois, assim, é possível determinar a quantidade de clientes que uma opera-
ção de serviço consegue contemplar ou quantos produtos uma fábrica está apta a 
produzir, ao serem considerados os diferentes horizontes de planejamento. 
Planejar a capacidade é uma etapa importante de qualquer processo produ-
tivo, pois defi ne os níveis de saída da operação. Ainda, há diversos fatores que 
podem ser afetados pela maneira através da qual os recursos são utilizados para 
ser realizada uma operação, como custo e qualidade.
As empresas podem realizar a mensuração das próprias capacidades produ-
tivas de diferentes maneiras, usando, por exemplo, dados de entrada ou de saída, 
ou a combinação deles. Existem quatro tipos básicos de capacidade:
Capacidade instalada: refere-se à capacidade máxima de processamento 
que uma instalação é capaz de realizar. Por exemplo, o número de pedidos ex-
pedidos no setor de expedição de uma empresa, sem levar em conta o tempo de 
funcionamento da organização. A capacidade instalada é a máxima produção de 
uma determinada operação, caso seja trabalhado com todos os recursos, sem 
interrupções e perdas. Considere, por exemplo, uma fábrica de refrigeradores, ca-
paz de produzir 100 unidades por hora. A capacidade instalada dela é de 72.000 
unidades por mês se a fábrica produz 24 horas por dia e 30 dias por mês, confor-
me indicado a seguir:
100 unid/hora x 24 h/dia x 30 dias / mês = 72.000 unidades/mês
Capacidade disponível: refere-se à capacidade máxima de processamento 
que uma instalação é capaz de realizar, porém, levando-se em conta o horário de 
funcionamento da empresa. Utilizando o exemplo anterior, da fábrica de refrigera-
dores, a empresa trabalha 24 dias por mês e adota uma jornada de dois turnos de 
oito horas por dia, a capacidade disponível é de 38.400 unidades por mês:
100 unid/hora x 16 h/dia x 24 dias / mês = 38.400 unidades/mês
Existem duas formas principais de aumentar a capacidade disponível: elevar 
a capacidade instalada ou a quantidade de turnos trabalhados. A primeira consiste 
em adquirir mais recursos (máquinas, equipamentos) para a expansão da capaci-
dade, e, o segundo, diz respeito à elevação da quantidade de mão de obra para 
realizar uma operação. É possível, também, uma combinação das duas estratégias. 
25
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
É evidente que, se a unidade produtiva opera com valores muito próximos da capa-
cidade instalada, há um faturamento satisfatório, porém, os custos, para manter es-
ses níveis operacionais, são, em geral, excessivos, e o resultado pode não ser van-
tajoso. Isso ocorre porque, além dos custos com pessoal, adicional noturno e horas 
extras, há alguns, relativamente, altos, e associados com as perdas de efi ciência e 
produtividade. Esse é um fenômeno conhecido como deseconomia de escala.
O grau de disponibilidade é um indicador importante, o qual mede a por-
centagem da capacidade disponível em relação à capacidade instalada, isto é, a 
quanto uma unidade de operação está disponível para a produção:
Grau de disponibilidade = Capacidade instalada / Capacidade disponível
No exemplo da fábrica de refrigeradores, o grau de disponibilidade é:
Grau de disponibilidade = 38.400 unidades/mês / 72.000 unidades/mês
Grau de disponibilidade = 0,53 ou 53%
Capacidade efetiva: refere-se à capacidade de processamento que uma ins-
talação apresenta ao ser descontado o tempo de paradas planejadas. Por exem-
plo, o número de pedidos expedidos no setor de expedição de uma empresa, 
levando-se em conta o tempo de funcionamento da organização e as pausas para 
café, almoço e reuniões de equipe.
A capacidade efetiva é obtida ao serem subtraídas as perdas planejadas da 
capacidade disponível. As perdas planejadas são:
• Tempos de preparação para mudanças de produto (tempo de setup).
• Manutenção preventiva.
• Tempo para troca de turnos.
• Perdas associadas com retiradas de amostras para controle de qualidade.
Considerando o exemplo da indústria de refrigeradores apresentado anterior-
mente, supomos, agora, que os seguintes tempos são planejados (esses valores 
são escolhidos de forma arbitrária, para demonstrar o cálculo, e não correspon-
dem a tempos reais da indústria de manufatura):
• Tempo de troca de turnos: uma hora por dia.
• Tempo de setup para troca de produtos: 30 minutos por turno.
Portanto, duas horas (uma de troca de turnos e uma de tempo de setup; 30 
minutos em cada um dos dois turnos de produção), das 16 horas disponíveis, não 
são utilizadas para a produção de refrigeradores por dia (a quantidade de horas 
passa de 16 para 14). Assim, a capacidade efetiva é:
26
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
100 unid/hora x (16 – 2) h/dia x 24 dias / mês = 33.600 unidades/mês
Geralmente, em termos de planejamentos comercial,de vendas e organizacio-
nal, devemos considerar, como referência, os valores obtidos de capacidade efetiva. 
Capacidade realizada: refere-se à capacidade de processamento que uma 
instalação apresenta ao ser descontado todo o tempo perdido com paradas pro-
gramadas e não programadas. O exemplo do setor de expedição de uma empresa 
se direciona, realmente, ao tempo gasto para realizar as atividades de expedição. 
Além disso, a taxa de utilização da capacidade é expressa em porcentagem, e re-
quer que o numerador e o denominador sejam medidos com as mesmas unidades 
e períodos de tempo (como horas/dia da máquina, barris de petróleo/dia ou reais 
em produção/dia). A capacidade realizada é obtida ao serem subtraídas as perdas 
não planejadas da capacidade efetiva. Nos mais variados tipos de operações, as 
perdas não planejadas são:
• Falta de matéria-prima.
• Acidentes de trabalho.
• Ausência de funcionários.
• Manutenção corretiva.
• Investigação de falhas de qualidade.
O conceito de capacidade reúne questões relacionadas a fenômenos impre-
vistos, os quais devem ser reduzidos por meio de ações preventivas, a fi m de 
minimizar as perdas que afetam o desempenho da organização.
Considerando que o total de perdas correspondentes às horas não planejadas 
seja de uma hora por dia, a capacidade realizada, no exemplo dos refrigeradores, é:
100 unid/hora x (14 –1) h/dia x 24 dias / mês = 31.200 unidades/mês
A efi ciência é um indicador que mede, em termos percentuais, a capacidade 
realizada em relação à capacidade efetiva:
Efi ciência = Capacidade realizada / Capacidade efetiva 
Para o exemplo considerado, a efi ciência é:
Efi ciência = 31.200 unid/mês / 33.600 unid/mês - 0,93 ou 93% 
Para as condições especifi cadas, a fábrica produz 31.200 refrigeradores por 
mês, o que corresponde a cerca de 43% da capacidade instalada (72.000 itens 
mensais). Ao ser usada, como base, a capacidade disponível (38.400 refrigerado-
27
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
res por mês), em vez da instalada, esse valor equivale a cerca de 81%. A fi gura a 
seguir mostrará, de forma esquemática, como essas medidas estão relacionadas 
e podem ser comparadas. Note que a capacidade projetada, nem sempre, é ob-
servada na prática, pois há uma série de fatores operacionais e estratégicos que 
afetam a avaliação, como os efeitos da sazonalidade, os tipos e a variedade de 
produtos fabricados, as oscilações de demanda etc.
FIGURA 6 – COMPARATIVO ENTRE CAPACIDADES 
INSTALADA, DISPONÍVEL, EFETIVA E REALIZADA
FONTE: Adaptada de Peinado e Graeml (2007)
É importante notar que, embora o exemplo apresentado seja útil para compre-
ender os conceitos básicos e os diferentes tipos de capacidade, há muitas simplifi -
cações consideradas e que, na prática, refl etem, diretamente, no gerenciamento da 
capacidade de uma operação. Algumas aproximações que merecem destaque são:
• A produção é considerada constante (100 itens por hora) e idêntica para 
diferentes tipos de produtos, no entanto, na maioria dos casos, há per-
das de velocidade durante o processo e podem ocorrer tempos de ciclo 
variados entre os diferentes produtos produzidos. 
• Uma demanda constante é considerada durante o período utilizado como 
base, porém, podem ocorrer fl utuações de demanda, as quais requerem 
ajuste da programação. Com isso, é possível haver uma mudança na 
quantidade de setups, por exemplo.
Em geral, a maneira de se medir a capacidade difere de organiza-
ção para organização, já que há pouca padronização do modo através do 
qual ela deve ser determinada. De qualquer maneira, mesmo com algu-
mas diferenças, a medição da capacidade é importante para diagnosticar 
possíveis causas de inefi ciência pelo uso de recursos, determinar a pro-
dutividade, prever a demanda e planejar a estratégia de uma organização.
28
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Um indicador útil, muito utilizado na indústria de manufatura, para a análise 
da capacidade, é a efi cácia global de equipamento (OEE – Overall Equipment Ef-
fectiveness), obtido pela multiplicação de três componentes:
OEE = disponibilidade × desempenho × qualidade
O OEE leva em conta que há perdas de capacidade, devido à disponibilidade (pa-
radas para setup ou para manutenção), de desempenho (ociosidade, operação abaixo 
da produção ideal) e de qualidade (produtos produzidos fora da especifi cação). 
Com a expansão da manufatura enxuta (Lean Manufacturing), 
o OEE passou a ser, largamente, usado pelas empresas que adora-
ram esta fi losofi a de produção, e se tornou popular, sendo utilizado 
até por organizações que, ainda, não adotaram a produção enxuta.
Uma das razões que ajudaram o OEE a ser, largamente, utilizado, é por nos 
dizer, de forma simples e direta, o quanto, efetivamente, um equipamento é utili-
zado, ou seja, quantos itens bons ele produz, em comparação à quantidade de 
itens satisfatórios que esse equipamento tem a capacidade de produzir. 
O OEE demonstra em quanto tempo o equipamento produz em relação ao tem-
po disponível. Desse tempo que produz, o quão rápido ele entrega itens. Por fi m, dos 
itens produzidos, quantos contemplam as especifi cações. Com isso, o OEE não en-
trega, apenas, quanto há de perda, mas, também, onde estão essas perdas, o que fa-
cilita a vida de quem cuida da produção e precisa tomar ações para atingir as metas.
Gestores podem analisar todas as oportunidades de melhoria e escolher 
aquelas que proporcionam um retorno maior, ou aquela que, apesar de apresen-
tar um retorno pouco presente, consegue ser alcançada rapidamente, e a um cus-
to pequeno, como um treinamento para a equipe de produção.
Outro fator importante, para a adoção do OEE na gestão da performance 
fabril, deve-se ao fato de que o uso de indicadores de desempenho fi nanceiro não 
refl ete a realidade da manufatura, o que leva, muitas vezes, os gestores da pro-
dução, a tomarem decisões erradas. O fl uxograma a seguir elencará detalhes do 
que compõe cada elemento do OEE.
29
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
FIGURA 7 – OEE - EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Em um ambiente industrial, o termo produção se remete à transformação de 
matérias-primas de entrada em produtos fi nais, por meio de alocações de recur-
sos de um sistema produtivo. A produção, de modo geral, é a junção das ativi-
dades que transformam os insumos em produtos, ou serviços, destinados aos 
clientes. Para que tal transformação gere bons resultados, são necessárias com-
petências dos atores envolvidos no planejamento e no controle da produção.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), diferentes tipos de pro-
cessos de fabricação demandam formas distintas de organização das atividades 
em cada operação relacionada. Essas operações se caracterizam por uma varie-
dade de particularidades próprias de cada etapa de produção.
30
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
O planejamento e o controle de produção estão interligados e devem ser en-
tendidos como etapas de um ciclo contínuo. A fronteira, entre o planejamento e o 
controle de produção, é subjetiva, na teoria e na prática, porém, pode-se buscar o 
sentido conceitual de cada termo para compreender a diferença. 
Planejamento signifi ca relacionar situações que podem, ou não, 
acontecer, ou, ainda, que podem acontecer em partes, enquanto o 
controle ocorre sobre aquilo que, efetivamente, acontece, tornando-
-se, portanto, a verifi cação do planejamento. Assim, o planejamen-
to e o controle de produção devem se preocupar em organizar uma 
operação e programar os recursos necessários para contemplar os 
desejos dos consumidores externos e internos.
Entretanto, algumas atividades são, formalmente, classifi cadas como ativida-
des de planejamento, como previsões de demandas, programação de volumes de 
produção, planejamento de materiais, pedidos aos fornecedores,área para esto-
ques intermediários e fi nais, defi nição das taxas de ocupação das máquinas etc. 
Já outras, como levantamento de volumes produzidos, indicadores de qualidade e 
avaliação de métodos e tempos, são consideradas de controle de produção.
Como existem muitas variáveis que podem afastar a realização de um pla-
no da expectativa inicial, como mudanças no público consumidor, o que altera 
as demandas iniciais; alterações nos cenários econômicos e de governo; falhas 
de fornecimento; imprevistos em máquinas, equipamentos e utilidades industriais; 
acidentes de trabalho etc., os métodos e modelos de controle de produção são as 
ferramentas para ajustar esses eventos imponderáveis.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), o controle faz os ajustes, 
os quais permitem, à operação, atingir os objetivos que o plano estabelece, mes-
mo que as suposições, feitas por ele, não se confi rmem.
3.1 PLANEJAMENTO 
Quando tratamos da gestão de operações, produtos e serviços, o planeja-
mento dessas atividades trata dos direcionamentos que são necessários para que 
uma organização atenda às demandas dos clientes a curto, médio e longo prazos. 
31
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
O planejamento de longo prazo está, intimamente, relacionado com o plano es-
tratégico da organização e envolve decisões importantes para os anos seguintes 
(tipicamente, entre um a cinco anos): instalações, tecnologias para os processos 
de produção e contratos de fornecimento de longo prazo.
O planejamento de médio prazo, ou planejamento agregado, que possui um 
alcance de seis a 18 meses, especifi ca combinações adequadas de produção, 
nível de mão de obra e estoque para atender à demanda prevista. 
Os planejamentos de curto prazo, que cobrem períodos de algumas sema-
nas a alguns meses, defi nem os programas detalhados de produção. Seguem 
alguns detalhes a respeito. 
FIGURA 8 – VISÃO GERAL DOS PLANEJAMENTOS DAS 
PRODUÇÕES DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS
FONTE: Adaptada de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
32
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
O planejamento de longo prazo, que, geralmente, cobre um período de, pelo 
menos, um ano, corresponde ao planejamento do processo (instalações, tecnolo-
gias e procedimentos necessários para a produção de um produto, ou serviço) e 
ao estratégico, da capacidade de longo prazo.
O planejamento de médio prazo, que, em geral, cobre um período de seis a 
18 meses, utiliza as projeções de venda e a produção para defi nir o plano agre-
gado de produção e o plano agregado de vendas para os produtos, ou serviços. 
O termo “agregado”, nesse contexto, indica que há um agrupamento de produ-
tos similares, os quais representam famílias de produtos que são utilizadas como 
unidade de medida no planejamento. Por exemplo: o planejamento de longo pra-
zo de uma fábrica de automóveis considera, como unidade de planejamento, o 
número total de carros, independentemente do modelo. Um agregado, de médio 
prazo, leva em consideração séries de automóveis, por exemplo. A curto prazo 
(várias semanas a alguns meses), a unidade de medida adequada passa a ser 
um modelo específi co de automóvel.
2 Em uma papelaria do seu bairro, há cinco funcionários: três 
vendedores, que atendem clientes, fazem as vendas e entre-
gam as mercadorias; um contador, que apura o quanto é gasto 
no dia a dia e compara com o orçamento; e um gestor, que defi -
ne como devem ser os espaços para estocagem, a quantidade 
de caixas registradoras e o número de vendedores necessários 
para contemplar a clientela. Podemos dizer que tais atividades 
podem ser classifi cadas, respectivamente, como de:
a) ( ) Controle, execução e planejamento.
b) ( ) Execução, planejamento e controle.
c) ( ) Planejamento, controle e execução.
d) ( ) Execução, controle e planejamento.
e) ( ) Controle, planejamento e execução.
Após a defi nição do plano de médio prazo, ou agregado, iniciam-se os plane-
jamentos que geram programações de curto prazo. Cobrem um período de tempo 
que pode variar de semanas a alguns meses. Na manufatura, essa etapa consiste 
na elaboração da programação-mestre de produção (MPS, do inglês, Master Pro-
duction Schedule), que indica as quantidades de itens a serem produzidas em datas 
33
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
específi cas. Com essas informações, é elaborado o planejamento das necessida-
des de materiais (MRP, do inglês, Material Requirement Planning), que consiste em 
uma lista com a quantidade de todas as peças, componentes e itens pré-montados, 
necessários para que os produtos sejam feitos, conforme o especifi cado na MPS.
Se você quiser conhecer mais a respeito do MRP, segue um 
bom livro para o aprofundamento do assunto. 
CORRÊA, H.; GIANESI, I. Just in Time, MRP II e OPT: um en-
foque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
Por fi m, são defi nidas as programações dos pedidos, ou ordens de produção 
(diárias ou semanais), com detalhes a respeito das máquinas e dos equipamentos 
utilizados, da força de trabalho necessária (quantidade de mão de obra e horas 
de trabalho), dentre outros fatores. É essencial que o planejamento da capaci-
dade agregada verifi que, antecipadamente, se os recursos necessários para a 
produção (máquinas, equipamentos, mão de obra) estão disponíveis nas próprias 
instalações e nas dos fornecedores.
Nos serviços, o planejamento de curto prazo envolve a programação da mão 
de obra necessária para atender clientes. A programação varia, de acordo com o 
tipo de serviço, já que o tempo que a mão de obra deve estar disponível, para o 
cliente, pode variar, de acordo com as particularidades de cada negócio. 
Antes de apresentar os detalhes dos principais itens descritos, é importante 
esclarecer a diferença entre planejamento e controle da produção.
O planejamento da produção diz respeito ao que deve ser feito a 
longo prazo, e usa, como base, a expectativa de ocorrência de fenô-
menos no futuro. Estes, em geral, não ocorrem como planejado, pois 
há muitos fatores difíceis a serem previstos, com precisão, quando 
o horizonte de planejamento está muito distante (como o comporta-
mento do mercado consumidor, a situação econômica e outros fato-
res que causam fl utuações na demanda). Já o controle da produção é 
34
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
responsável por fazer os ajustes necessários no processo produtivo, 
para que o plano de produção seja cumprido. Nesse controle, fazem-
-se intervenções localizadas para corrigir o plano de produção. Note, 
portanto, que esses dois conceitos estão, intimamente, relacionados.
Em termos de gestão de operações, produtos e serviços, o planejamento da 
capacidade é baseado em um horizonte de planejamento de longo prazo, em ge-
ral, de um a cinco anos. É considerado uma das decisões estratégicas mais im-
portantes de uma organização, pois envolve os seguintes aspectos:
• Estimativa da capacidade dos sistemas de produção existentes.
• Previsão das necessidades de capacidade futura, de longo prazo.
• Localização das instalações.
• Projeção da demanda de longo prazo, com base em pesquisas de mer-
cado, atuação da concorrência, fl utuações econômicas etc.
• Análise econômica.
• Uso de novas tecnologias e sistemas de automação para o processo de 
produção.
Seguem as importâncias relativas do planejamento e do controle para dife-
rentes horizontes de tempo. Perceba que, a longo prazo, o planejamento predomi-
na, pois há uma grande incerteza em relação à demanda quando o horizonte de 
tempo aumenta. A curto prazo, o controle passa a ser predominante, pois o foco 
passa a ser a execução da operação, a fi m de contemplar o plano de produção.
FIGURA 9 – DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018)
35
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
A principal difi culdade do planejamento da produção a longo prazoé condicio-
nada pela incerteza da demanda futura, pois decisões importantes, relacionadas ao 
gerenciamento da capacidade, são tomadas com base nessas estimativas. Outra 
difi culdade relevante, com forte impacto a médio e curto prazos, é a difi culdade as-
sociada ao mix de produtos, isto é, à variedade deles. Mesmo quando uma empre-
sa produz, apenas, um tipo de item, ou de serviço, podem existir inúmeros modelos.
Previsões são utilizadas para estimar necessidades de capacidades de longo 
prazo, o que pode gerar dois tipos de mudança: redução ou expansão da capaci-
dade. Algumas maneiras de serem acomodadas as mudanças de capacidade, em 
cada uma dessas situações, serão indicadas a seguir. 
TABELA 1 – ALTERNATIVAS PARA ACOMODAR MUDANÇAS 
DE CAPACIDADE DE LONGO PRAZO
FONTE: Adaptada de Gaither e Frazier (2001)
Na manufatura, um mix de produtos difi culta a previsão de demanda de tipos, 
ou modelos específi cos, e aumenta a complexidade e a incerteza da programação 
de necessidades de materiais e planejamento de recursos. Isso ocorre porque 
há uma variedade de itens e subitens que compõem os diferentes produtos, ou 
modelos. Analogamente, um mix de serviços difi culta o planejamento de mão de 
obra, já que, em geral, pode haver a necessidade de disponibilidade de pessoal 
com diferentes especialidades, em locais ou períodos de tempo variados.
Quando tratamos do planejamento da produção, conforme mostrado a seguir, 
depende de uma série de fatores internos e externos à organização. Exemplos de 
fatores externos são: os comportamentos dos concorrentes, a disponibilidade de 
matéria-prima, a demanda do mercado, a capacidade externa (terceirizados) e as 
condições econômicas. Já alguns internos são: a capacidade física e a mão de 
obra momentâneas, os níveis de estoque e as atividades da empresa.
36
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
FIGURA 10 – FATORES QUE IMPACTAM O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptada de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
Como visto anteriormente, o planejamento da produção, para operações de 
manufatura e serviço, pode ser de curto, médio ou longo prazo. O fl uxograma a 
seguir exemplifi cará uma sequência de planejamentos na manufatura. O primeiro 
nível é o planejamento da capacidade de longo prazo (um ano ou mais), seguido 
pelo agregado de médio prazo (entre seis e 18 meses), e pelo programa-mestre 
de produção de curto prazo (semanas ou alguns meses). A partir desse ponto, 
iniciam-se o planejamento e o controle da produção.
FIGURA 11 – FLUXO DE PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO DE MANUFATURA
FONTE: Adaptada de Gaither e Frazier (2001)
No planejamento da capacidade de longo prazo, os executivos da organiza-
ção planejam as instalações (localização, arranjo físico, tamanho e capacidade) 
e elaboram planos gerais de abastecimento com os fornecedores e de processa-
mento (novos processos de produção e utilização de novas tecnologias).
No planejamento agregado, os responsáveis pelas operações planejam os 
recursos humanos e tecnológicos, e consideram um horizonte de planejamento 
de médio prazo. São decisões importantes, nesta etapa: aumento ou redução da 
37
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
força de trabalho (contratações, demissões, horas extras, contratos temporários), 
níveis de estoque, utilidades industriais, adaptações das instalações existentes e 
contratos de fornecimento de matéria-prima. 
Os programas-mestres de produção contêm os planos para a produção dos 
produtos (de médio a curto prazos), com detalhes do tempo necessário para o 
processamento. A seguir, os sistemas de Planejamento e Controle da Produção 
(PCP) defi nem os recursos essenciais para criar itens específi cos, como horas de 
trabalho, materiais, componentes, submontagens, máquinas e centros de traba-
lho. Nessa etapa, as quantidades de peças a serem produzidas são bem defi ni-
das, e é necessário que seja elaborado um cronograma detalhado de fornecimen-
to de materiais. É importante garantir que todas as atividades necessárias, para 
que os recursos estejam aptos a atender à demanda, possam ser realizadas no 
prazo estabelecido.
3.2 CONTROLE 
Em um ambiente industrial competitivo, o pensamento do controle de produ-
ção deve ser uma prática, pois todos os envolvidos no processo devem ter cons-
ciência da importância de controlar as variáveis nos mínimos detalhes, de forma 
a corrigir desvios inesperados e encontrar potências de melhorias para a redução 
de custos, por meio da eliminação de desperdícios de tempo, movimentações, 
materiais e mão de obra.
Não basta planejar, além de executar o planejamento de produção, é neces-
sário monitorar o desempenho e os indicadores dessa produção. Nesse sentido, 
os termos efi ciência e efi cácia devem estar, sempre, presentes nas análises dos 
engenheiros de produção. Só assim, os ajustes e as eventuais correções, no pla-
no de produção, podem ser executados em tempo hábil, para que não comprome-
tam os resultados esperados.
Em termos históricos, ainda, no início do século XX, Henry Ford aplicou a 
teoria da administração científi ca na indústria automotiva, a qual engatinhava na-
quela época. Dentre as principais características desse tipo de produção, estava a 
padronização das especifi cações de um produto a partir de desenhos-modelo, vi-
sando à produção em escala. Assim, ele conseguiu os primeiros resultados subs-
tanciais em termos de ganhos de custos de manufatura, através da mecanização 
das linhas de montagem, do treinamento da mão de obra e da utilização de peças 
intercambiáveis (DENNIS, 2011).
Vieram as grandes guerras, época na qual se desenvolveu o movimento das 
relações humanas nos Estados Unidos, além do behaviorismo. Tais movimentos 
38
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
defendiam a relevância da motivação dos funcionários e a criação de um ambien-
te de trabalho adequado e de um clima organizacional superior. Paralelamente, 
avanços científi cos e militares, proporcionados pelas guerras, causaram impactos 
na vida civil. Técnicas de pesquisa operacional que tinham sido integradas por 
corporações militares foram readotadas por pesquisadores, retornaram às univer-
sidades e foram aplicadas no mundo industrial. O sistema de suprimentos, tam-
bém, sofreu uma grande transformação, com o desenvolvimento dos transportes 
terrestre, naval e aéreo.
As transformações foram fundamentais para o aprimoramento da engenharia 
de produção em termos de agilidade, otimização de custos e qualidade, assim, 
conceitos, como os de produção enxuta e just in time, tiveram viabilidade e cola-
boraram com as atuais formas de inovação nos sistemas produtivos.
Notadamente, a globalização quebrou as fronteiras entre os países, fazendo 
com que a competitividade empresarial aumentasse consideravelmente. A busca 
por agilidade, redução de custos e aumento da qualidade notável se tornaram, as-
sim, quesitos básicos de sobrevivência das empresas no mercado atual. Desse 
modo, o uso da tecnologia, para o controle da produção industrial, impactou, de for-
ma positiva, nos resultados dos produtos e dos serviços. A melhoria constante nos 
processos internos e a análise detalhada dos fl uxogramas que compõem cada uma 
das atividades de uma empresa são, hoje, os potenciais de vantagens competitivas 
em um cenário no qual a satisfação dos clientes é, cada dia mais, difícil de se atin-
gir, devido às justas exigências comparativas feitas entre concorrentes.
Atualmente, quanto mais completos os modelos de controle de produção, 
mais fl exível e ágil pode ser a linha de montagem, e a busca por níveis elevados 
de qualidade e produtividade pode se tornar viável. 
No dia a dia, é comum as pessoas relacionarem o termo “controle” a proibi-
ções, fi scalizações, punições, impedimentos, ou a uma coisa que o valha. Entre-
tanto, em um ambiente corporativo industrial, o termo controle de produção deve 
ser entendido como a administração das atividades e dos processos para o melhor 
atendimentopossível do planejamento, visto que, como já comentado, nem sempre, 
as coisas saem, exatamente, como o planejado, e é, justamente, nesses momen-
tos, que o engenheiro deve atuar como controlador e agente de tomada de decisão.
É importante compreender o controle de produção como uma função do en-
genheiro, que mede, avalia, ajusta os desvios, previne falhas e busca potenciais 
melhorias no processo produtivo de uma organização.
Para que a administração da produção possa trabalhar os direcionamentos 
principais das atividades, é preciso haver uma relação com a previsão de vendas. 
39
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
É possível encontrar, basicamente, empresas que utilizam quatro tipos clássicos 
de previsão de demanda:
• Modelos qualitativos: são utilizados quando se tem pouca informação 
histórica do produto a ser levantado. Academicamente, pode ser subdivi-
do em predição, opiniões de executivos, opiniões de equipes de vendas, 
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
• Modelos de decomposição de séries temporais: têm, como base, a es-
tatística da demanda. Utiliza os dados obtidos no passado recente para a 
previsão de demandas futuras. As séries temporais são elaboradas pela 
decomposição da parte sistemática, níveis, sazonalidade, tendências etc., 
além de variáveis aleatórias que podem se modifi car, de acordo com o 
modelo de negócio da empresa em questão. Podem ser baseados nas 
médias móveis, ponderadas ou suavizadas exponencialmente.
• Modelos de ajuste sazonal: costumam ser aplicados para séries de tempos 
de demandas que apresentam tendência e sazonalidade em vários níveis.
• Modelos dinâmicos de previsão: são usados quando o efeito sazonal 
e a tendência não são constantes ao longo do tempo. Nesse caso, é 
necessário utilizar modelos dinâmicos de previsão, como o tradicional 
modelo de Winter, largamente, usado, devido à praticidade. Seja qual for 
o tipo de modelo de controle utilizado, as variáveis, sempre, analisadas 
são as quantidades produzidas, os estoques e as datas intermediárias e 
fi nais, em comparação ao plano de produção. Todavia, decisões relativas 
ao controle de produção têm diferentes inércias, e, portanto, os efeitos 
podem ser sentidos em horizontes de tempo diferentes.
3 Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), em um siste-
ma produtivo, o objetivo da produção é contribuir para atin-
gir a vantagem baseada nessa produção. Esse processo se 
torna possível por meio dos cincos objetivos de desempe-
nho da produção. Um sistema produtivo é mais efi ciente se 
consegue sincronizar as passagens de estratégias para tá-
ticas e de táticas para operações de produção e venda dos 
produtos solicitados. Pensando nesse sistema produtivo e 
nos objetivos dele, a fi m de atingir a vantagem baseada na 
produção, assinale a alternativa que apresenta a sequência 
correta, de acordo com as defi nições de:
1- Qualidade
2- Rapidez
40
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
3- Confi abilidade
4- Flexibilidade
5- Custos
( ) Signifi ca fazer todos os procedimentos no tempo correto, para que os 
consumidores recebam os bens, ou serviços, no prazo estabelecido.
( ) Está relacionado à capacidade de mudar a operação de alguma 
forma. Pode-se alterar o que a operação faz, como faz e quando 
faz. A fl exibilidade agiliza a resposta, maximiza o tempo e man-
tém a confi abilidade.
( ) É o principal objetivo da produção, o custo, para as empresas que 
concorrem, diretamente, em preço. Quanto menos custo de pro-
dução, mais baixo o preço para os consumidores.
( ) Determina fazer as coisas de forma certa, a fi m de obter um bom 
desempenho de qualidade na operação, redução de custos e au-
mento da confi abilidade.
( ) Tem direcionamento ao tempo que um consumidor precisa aguar-
dar para receber um produto, ou serviço.
a) ( ) 3-2-1-5-4.
b) ( ) 3-4-5-2-1.
c) ( ) 5-3-2-1-4.
d) ( ) 1-3-2-4-5.
e) ( ) 5-4-3-2-1.
3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE: 
GESTÃO MODERNA E INDÚSTRIA 4.0 
As gestões da produção e das operações podem ser entendidas como um 
sistema no qual os gerentes são responsáveis por todas as atividades do sistema 
produtivo, no qual os insumos se transformam em produtos, ou serviços (LOZA-
DA, 2016). Os efeitos das decisões aparecem a longo prazo, e se refl etem nos 
direcionamentos das missões das empresas. 
Para realizar um moderno e estratégico planejamento, além do controle das 
operações, o profi ssional que atua como gestor deve compreender os limites des-
sas operações e desenvolver habilidades inter-relacionais com os fornecedores 
internos e externos. Só assim é capaz de gerar vantagens competitivas em rela-
ção aos concorrentes.
41
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
As atividades de planejamento e de controle das operações são realizadas 
dentro dos três níveis de decisões de uma companhia: estratégico, tático e ope-
racional. No nível estratégico, auxiliam o gestor para a defi nição de um plano de 
produção, consolidado com o plano de negócios da empresa. No tático, detalham 
e controlam esse plano de produção para cada etapa do processo produtivo. No 
operacional, seguem as defi nições planejadas e acompanham e alimentam os in-
dicadores de controle de cada tarefa a ser realizada no ambiente de produção.
Conforme ilustrado a seguir, o gerente moderno deve ter, como horizontes, 
dois desdobramentos fundamentais para os processos de controle das opera-
ções: o primeiro são as atividades relacionadas à medição e à comparação com o 
planejado; o segundo é a correção dos erros identifi cados, assim como os poten-
ciais de melhoria do processo.
FIGURA 12 – VISÃO DO GERENTE MODERNO 
RELACIONADA AO CONTROLE DE OPERAÇÕES
FONTE: O autor
Segundo Correa e Correa (2005), os gestores são os agentes das operações e 
realizam as gestões dos sistemas de produção e de outros sistemas operacionais, 
cujo objetivo fundamental está focado no conhecimento detalhado dos processos de 
transformação, ou produção. Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2008), os ge-
rentes de operações são representantes das organizações e têm a responsabilidade 
elementar de administrar todos os recursos relacionados ao objetivo da organização. 
Em termos de tendências recentes, com a Indústria 4.0, a era digital alterou 
os formatos da linguagem e da comunicação na sociedade, em geral, e, mais 
fortemente, no ambiente industrial. Administrar a transferência de conhecimento 
se transformou em poder. A digitalização não se limitou, apenas, à comunicação 
interna das organizações, ou à simples substituição de livros impressos e docu-
mentos preenchidos a mão por arquivos organizados em um sistema digital. 
Nas empresas, a cada dia, mais fortemente, todas as áreas e processos da 
organização são administradas por documentos, assinaturas e aprovações digi-
tais, com novas ferramentas, as quais têm sido chamadas de 4.0, em alusão à 
Quarta Revolução Industrial.
42
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
Para elevar uma empresa ao patamar preconizado pela onda 4.0, é necessário 
defi nir uma trajetória para o desenvolvimento de sistemas de automação e controle que 
respondam às necessidades da nova indústria digital, e que tragam, realmente, retorno 
e equilíbrio aos três pilares da sustentabilidade: econômico, ambiental e social.
A nova Indústria 4.0 tem sido pensada em termos de automação, principal-
mente, pelas interconexões, em tempo real, de todas as informações presentes 
na cadeia de valor do modelo de negócio em questão.
Atualmente, pensando no controle de produção, o profi ssional precisa ima-
ginar sistemas inteligentes, baseados em conceitos clássicos, porém, lastreados 
por supervisões digitais que utilizam informações dos big datas, em camadas de 
dados, para a tomada de decisões que podem estar na nuvem. Assim, os siste-
mas tradicionais devem ser integrados e funcionar em um único ambiente virtual, 
no qual todas as ferramentas estejam interconectadas.De modo geral, em termos de gestão de operações, produtos e serviços, está 
ocorrendo uma verdadeira revolução nos tradicionais métodos de planejamento e 
controle, e os resultados estão sendo, extremamente, positivos. O principal movimen-
to que vem acontecendo é o desenvolvimento de sistemas de planejamento e contro-
le focados na produção puxada, sendo que, nesse método, o consumidor dita o ritmo 
do trabalho. Nesse caso, esse consumidor pode ser entendido como o cliente fi nal, ou 
como a estação de trabalho seguinte. Criam-se, então, os conceitos de fornecedores 
e clientes internos em um sistema produtivo, no qual o cliente interno é o consumidor 
que gera as demandas e funciona como gatilho para a atividade anterior.
Desenvolvida essa fi losofi a, o controle de produção monitora se as condi-
ções de processos, mão de obra, máquinas e ferramentas, matérias e consumí-
veis estão de acordo com as demandas de cada posto de trabalho, isto é, cada 
fornecedor e cliente interno. Só, então, os “gatilhos” de produção são disparados 
e os movimentos produtivos seguem a sincronização planejada. Esses controles 
devem garantir o monitoramento do funcionamento ou a verifi cação de eventuais 
desvios, com base nos indicadores planejados para cada período de tempo e em 
cada posto de trabalho, o que permite, assim, a classifi cação de uma atividade 
como sob condições adequadas ou de falha.
A previsão das demandas é a base para todas as decisões estratégicas de uma 
cadeia produtiva. Essas previsões ajudam os gestores a reduzirem, em parte, as in-
certezas durante o planejamento da produção. Assim, são vitais para todas as empre-
sas e a base para que um sistema de planejamento tenha consistência a longo prazo. 
Um planejamento efi caz, baseado nas previsões de vendas, é importante para a aná-
lise das capacidades das máquinas, para as verifi cações de eventuais necessidades 
de investimentos, e para a montagem de um plano de movimentação de materiais. 
Entretanto, são inevitáveis as fl utuações das demandas ao longo dos processos. 
43
GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
As variações podem ser de ordem governamental, econômica, social, ou, até 
mesmo, por movimentos da concorrência. Assim, o controle de produção deve 
estar preparado, com funções de ajustes e sinalizações, que absorvam e corri-
jam o plano original em caso de necessidade. Com isso, as principais funções do 
controle de produção são o monitoramento das entradas e das saídas de cada um 
dos processos internos, a adaptação dos controles e dos gatilhos, o ajustamento 
dos parâmetros de entrada do processo, a avaliação dos dados de aquisição para 
auxílio ao processo de tomada de decisão e a estruturação de indicadores de pro-
dutividade e de qualidade, além do controle de estoques intermediários e fi nais.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O planejamento das atividades de operações, produtos e serviços está asso-
ciado às atividades necessárias para que uma organização atenda às demandas 
dos clientes a curto, médio e longo prazos. O planejamento de longo prazo está, 
intimamente, relacionado com o plano estratégico da organização, e envolve de-
cisões importantes para os anos seguintes (tipicamente, entre um a cinco anos): 
instalações, tecnologias para os processos de produção e contratos de forneci-
mento de longo prazo. O planejamento de médio prazo, ou planejamento agre-
gado, que possui um alcance de seis a 18 meses, especifi ca combinações ade-
quadas de produção, nível de mão de obra e estoque para atender à demanda 
prevista. Por fi m, o planejamento de curto prazo, que cobre períodos de algumas 
semanas a meses, defi ne os programas detalhados de produção.
Existem diferentes níveis de planejamento, os quais cobrem períodos de 
tempo distintos. A longo prazo, o planejamento trata de questões estratégicas, 
como instalações, processos e novas tecnologias. À medida que o horizonte de 
planejamento diminui, as defi nições se tornam mais detalhadas e as projeções 
são transformadas em planos de execução. Analisamos, com mais detalhes, o 
planejamento de médio prazo, que busca a combinação ótima de três fatores prin-
cipais: produção, estoque e mão de obra. 
O planejamento é uma tarefa complexa, pois existem muitos fatores, internos 
e externos à organização, que afetam o sistema. A difi culdade de se planejar a pro-
dução, principalmente, a médio e longo prazos, deve-se à incerteza, associada a 
alguns fatores decisivos que defi nem a demanda, como: comportamento do cliente, 
comportamentos dos concorrentes etc. Há, também, outras questões importantes, 
relacionadas à capacidade, à disponibilidade de recursos e ao mix de produtos.
O controle de produção deve contemplar o monitoramento de vários tipos de 
atividades, no sentido de garantir a realização do planejamento das operações, em 
44
 Gestão de OperaçÕes, Produtos e Serviços
geral, ou, ainda, ajustar inevitáveis desvios, gerados pelas variáveis dos processos, 
além de localizar potenciais de melhoria. Nesse sentido, a procura por indicadores 
se torna a base para qualquer sistema de controle. Esses indicadores devem con-
templar, ao menos, a verifi cação do estágio no qual se encontram as atividades pro-
gramadas, a comparação entre o planejado e o realizado, a análise dos desvios, os 
planos de ações corretivas, o controle dessas ações corretivas, o levantamento de 
indicadores comparativos, a análise de desempenho de cada processo do sistema 
de produção e o relatório das operações para os demais departamentos da empre-
sa que dependem desses dados, como para as áreas de marketing e vendas.
O controle de produção existe há séculos, se considerarmos as formas primi-
tivas dele. Mais recentemente, surgiram demandas específi cas para uma medição 
de trabalho, criadas pela necessidade de aumento da produtividade. Praticamen-
te, tudo o que somos, fazemos e possuímos está relacionado a um critério, ao 
qual podem ser atribuídos indicadores.
Com dados históricos da operação, em combinação com a experiência em 
uma atividade específi ca, os padrões de tempo, consumo e movimentações po-
dem se tornar mais precisos. Esses padrões são chamados de indicadores. Tais 
indicadores, geralmente, são baseados em uma avaliação subjetiva, que, todavia, 
é suportada pelos dados disponíveis, os quais, por sua vez, são baseados em um 
padrão temporal. Para isso, um número considerável de sistemas e de técnicas 
é desenvolvido, a fi m de ajudar os responsáveis, pela produção, a controlarem 
todas as variáveis existentes em um determinado processo.
Diante do rápido avanço da Indústria 4.0, empresas de todos os tamanhos e 
segmentos industriais podem adotar e se benefi ciar da digitalização dos processos de 
planejamento e controle, sendo que está comprovado que organizações que atuam 
em mercados mais competitivos e com grandes variações na demanda, além daque-
las que têm restrições operacionais e tecnológicas, tendem a obter resultados mais 
expressivos, ou, pelo menos, resultados mais imediatos. Nesses processos, utilizar 
elementos da Indústria 4.0 pode proporcionar agilidade e assertividade para a tomada 
de decisões no que diz respeito a uma operação de manufatura, respostas mais rápi-
das e precisas frente a variações da demanda, ótima utilização da capacidade de pro-
dução, redução do desperdício de tempo, materiais e capacidade produtiva, aumento 
de produtividade, e, consequentemente, lucratividade e competitividade.
Os próximos anos serão vitais para os processos de aplicação da Indústria 
4.0 nas organizações, em geral, com signifi cativas mudanças na cadeia fabril. Por 
isso, os fabricantes devem aproveitar o máximo potencial existente, associado a 
essa temática de grande futuro. 
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Capítulo 1 
REFERÊNCIAS
CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção 
para